第一篇：調(diào)動員工積極性的方法及措施

如何調(diào)動員工積極性

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。

2、制度

企業(yè)的運行需要各種制度

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。

競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。

崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。

目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。

3、情感激勵

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要尊重員工，調(diào)起員工工作的積極性。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。

培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。

企業(yè)在發(fā)展過程中，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

2012-4-23

第二篇：調(diào)動員工積極性的方法及措施

調(diào)動員工積極性的方法及措施

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。

崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。

3、情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛（Maslow）提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求安全感歸屬感地位與尊重自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

領(lǐng)導工作是一門藝術(shù)，激勵則是領(lǐng)導藝術(shù)的核心。沒有激勵的領(lǐng)導，其實就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術(shù)的管理。正確運用激勵藝術(shù)，已經(jīng)成為衡量領(lǐng)導水平高低的重要標志之一。因此，學習領(lǐng)導激勵方法，掌握領(lǐng)導激勵藝術(shù)，既是新形勢下提高領(lǐng)導水平的必然要求，又是現(xiàn)代領(lǐng)導者必須具備的基本技能。

5、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

6、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

7、引導員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

激勵應(yīng)注意的幾個原則

在領(lǐng)導激勵中，領(lǐng)導者應(yīng)注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食住行等條件的改善，對調(diào)動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質(zhì)的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。原北大方正總經(jīng)理王選曾說：“只對員工進行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合。”物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在現(xiàn)實工作中，領(lǐng)導者既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵，并把兩者有機地結(jié)合起來。

（二）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等多種因素。領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學歷的下屬一般比較注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，同時他們也更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領(lǐng)導者在制定激勵機制時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（三）正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領(lǐng)導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應(yīng)通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結(jié)向上、奮發(fā)有為、開拓進取的良好局面。

（四）激勵個體與群體相結(jié)合的原則

個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系有助于正確發(fā)揮個體與群體應(yīng)有的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數(shù)個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應(yīng)先激勵個體，然后再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然后再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然后再不斷滿足高層次的需要。

實施激勵過程中應(yīng)注意的問題

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

1、激勵就是獎勵

激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

2、同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。

4、激勵的公平性

研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。

第三篇：調(diào)動員工積極性的7大方法及措施

調(diào)動員工積極性的7大方法及措施

領(lǐng)導工作是一門藝術(shù)，激勵則是領(lǐng)導藝術(shù)的核心。沒有激勵的領(lǐng)導，其實就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術(shù)的管理。正確運用激勵藝術(shù)，已經(jīng)成為衡量領(lǐng)導水平高低的重要標志之一。

因此，學習領(lǐng)導激勵方法，掌握領(lǐng)導激勵藝術(shù)，既是新形勢下提高領(lǐng)導水平的必然要求，又是現(xiàn)代領(lǐng)導者必須具備的基本技能。調(diào)動員工積極性的方法及措施

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報 酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資 金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相輔相成，互為促進的關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管 理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司 更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。

崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。

3、情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛（Maslow），在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求、安全感、歸屬感、地位與尊重、自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們 的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力 量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求 管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能 夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才 智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

領(lǐng)導工作是一門藝術(shù)，激勵則是領(lǐng)導藝術(shù)的核心。沒有激勵的領(lǐng)導，其實就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術(shù)的管理。正確運用激勵藝 術(shù)，已經(jīng)成為衡量領(lǐng)導水平高低的重要標志之一。因此，學習領(lǐng)導激勵方法，掌握領(lǐng)導激勵藝術(shù)，既是新形勢下提高領(lǐng)導水平的必然要求，又是現(xiàn)代領(lǐng)導者必須具備的基本技能。

5、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

6、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

7、引導員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。激勵應(yīng)注意的幾個原則

在領(lǐng)導激勵中，領(lǐng)導者應(yīng)注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食住行等條件的改善，對調(diào)動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質(zhì)的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。原北大方正總經(jīng)理王選曾說：“只對員工進行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合?！蔽镔|(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在現(xiàn)實工作中，領(lǐng)導者既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵，并把兩者有機地結(jié)合起來。

（二）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等多種因素。領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學歷的下屬一般比較注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，同時他們也更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領(lǐng)導者在制定激勵機制時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（三）正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領(lǐng)導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應(yīng)通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結(jié)向上、奮發(fā)有為、開拓進取的良好局面。

（四）激勵個體與群體相結(jié)合的原則

個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系有助于正確發(fā)揮個體與群體應(yīng)有的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數(shù)個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應(yīng)先激勵個體，然后再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然后再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然后再不斷滿足高層次的需要。

實施激勵過程中應(yīng)注意的問題 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

1、激勵就是獎勵

激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

2、同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激 勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。

4、激勵的公平性

研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。

第四篇：餐飲業(yè)調(diào)動員工積極性的方法及措施

餐飲業(yè)調(diào)動員工積極性的方法及措施

領(lǐng)導工作是一門藝術(shù)，激勵則是領(lǐng)導藝術(shù)的核心。沒有激勵的領(lǐng)導，其實就是沒有藝術(shù)的領(lǐng)導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術(shù)的管理。正確運用激勵藝術(shù)，已經(jīng)成為衡量領(lǐng)導水平高低的重要標志之一。因此，學習領(lǐng)導激勵方法，掌握領(lǐng)導激勵藝術(shù)，既是新形勢下提高領(lǐng)導水平的必然要求，又是現(xiàn)代領(lǐng)導者必須具備的基本技能。

調(diào)動員工積極性的方法及措施

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計、實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。

崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。

3、情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛（Maslow），在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求安全感歸屬感地位與尊重自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人

們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

5、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

6、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回抱著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多指責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

7、引導員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

激勵應(yīng)注意的幾個原則

在領(lǐng)導激勵中，領(lǐng)導者應(yīng)注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食住行等條件的改善，對調(diào)動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質(zhì)的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。原北大方正總經(jīng)理王選曾說：“只對員工進行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵

和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合?！蔽镔|(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在現(xiàn)實工作中，領(lǐng)導者既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵，并把兩者有機地結(jié)合起來。

（二）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等多種因素。領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學歷的下屬一般比較注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，同時他們也更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領(lǐng)導者在制定激勵機制時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（三）正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領(lǐng)導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應(yīng)通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結(jié)向上、奮發(fā)有為、開拓進取的良好局面。

（四）激勵個體與群體相結(jié)合的原則

個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系有助于正確發(fā)揮個體與群體應(yīng)有的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數(shù)個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應(yīng)先激勵個體，然后再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然后再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然后再不斷滿足高層次的需要。

實施激勵過程中應(yīng)注意的問題

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

1、激勵就是獎勵

激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考

慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

2、同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。

4、激勵的公平性

研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。

第五篇：論調(diào)動企業(yè)員工積極性的方法及措施

論調(diào)動企業(yè)員工積極性的方法及措施

對于公司員工來說，一方面大部分員工的工作主動性都是很高的，也有一部分員工看似工作不主動不積極，實際上不是不想把工作做好，可能正是想把工作做得更好，才患得患失，不敢輕易去做，或是缺乏一定的工作方法，如沒有及時和領(lǐng)導溝通或工作需要別人的配合而又缺乏協(xié)調(diào)能力，才致使整個工作顯得有點拖拉，跟不上領(lǐng)導的要求。另一方面公司缺乏活力，限制員工的發(fā)展等等?，F(xiàn)在，企業(yè)之間的競爭更加激烈，這就要求我們每一位管理者要危機感，要掌握一定的工作方法，積極行動起來，迅速開創(chuàng)工作的新局面。筆者就此發(fā)表一點看法。

一、員工在企業(yè)中的地位、調(diào)動員工積極性的意義

（一）員工在企業(yè)中的地位

1、員工是企業(yè)的基礎(chǔ)

由于人是生產(chǎn)力三要素中最活躍的、員工是企業(yè)人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此，只有將人力資本與企業(yè)的物質(zhì)資源有機結(jié)合起來，企業(yè)才會有效地創(chuàng)造財富，才會有經(jīng)濟效益和社會效益。

2、員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵

現(xiàn)在我國已逐步進入知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，人力資源，尤其是優(yōu)秀人才空前地被放在了一個最重要的位置，越來越多的國家和企業(yè)相信人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，并不遺余力地改進和實施更有效的人才政策。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)迫切需要大量的知識型員工，滿足越來越激烈的市場競爭的需要。誰擁有知識型、復合型員工，誰就會在市場

競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得成功。

3、員工是企業(yè)發(fā)展的需要

員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。

二、調(diào)動員工積極性具有重要意義

(一)發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)不斷發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調(diào)動人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。

(二)調(diào)動員工的積極性，主動性，才能提高員工的執(zhí)行力，從而提高企

業(yè)的經(jīng)濟效益

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標應(yīng)始終圍繞“顧客”這一中心做文章。也就是說，企業(yè)應(yīng)使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿意。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。與顧客直接接觸的是企業(yè)的員工，因而企業(yè)員工的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意程度，從而影響

企業(yè)經(jīng)營狀況。

(三)企業(yè)的成功，取決于把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標結(jié)合起來。

提高企業(yè)員工的積極性，需要對企業(yè)員工進行分類，以便對各類員工分別采取各種不同措施。按員工工作性質(zhì)可以分為：基層工作人員（包括車間生產(chǎn)工人和基層管理人員）；中層管理人員；高級領(lǐng)導人員。

三、調(diào)動員工積極性的方法及措施

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。因此，建立有效的激勵機制是提高員工積極性，主動性的重要途徑之一。

一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾

個方面：

（一）薪酬

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與

個人共同發(fā)展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

（二）制度

企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地

促進企業(yè)成長。

崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。

（三）情感激勵

人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員

工積極性的重要方法。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

（四）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。

五、實施激勵過程中應(yīng)注意的問題

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。

（一）激勵就是獎勵

激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)難以達到預

期目的。

（二）同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

（三）只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。

（四）激勵的公平性

事實表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。