第一篇：正略鈞策—石家莊制藥集團—調研報告

X XX 項目 調研報告

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日期：6 2006 年 年 8 8 月

版本：V V3 3..0 0

批準人：

目錄

1.文檔說明 .................................................................................................................................................3 1.1.文檔類別.....................................................................................................................................3 1.2.文檔依據.....................................................................................................................................3 1.3.簡稱與術語定義.........................................................................................................................3 1.4.編制工具.....................................................................................................................................3 1.5.使用對象.....................................................................................................................................3 1.6.調研范圍.....................................................................................................................................4 1.7.調研結果分析.............................................................................................................................4 1.8.版本信息.....................................................................................................................................4 1.9.聲明.............................................................................................................................................4 2.項目背景.................................................................................................................................................5 2.1.企業(yè)概況.....................................................................................................................................5 2.2.組織機構.....................................................................................................................................5 2.3.建設目標.....................................................................................................................................5 3.業(yè)務需求.................................................................................................................................................5 3.1.流程圖示例.................................................................................................................................5 3.2.倉儲處業(yè)務.................................................................................................................................5 3.2.1.崗位職責.........................................................................................................................6 3.2.2.計算機應用狀況.............................................................................................................6 3.2.3.業(yè)務流程現(xiàn)狀描述.........................................................................................................6 3.2.4.其他需求.......................................................................................................................10 3.2.5.主要表單列表...............................................................................................................10

1.文檔說明

此文檔說明適用于 X XX 公司 信息化管理項目需求調研報告。

1.1.文檔類別 本報告是在 雙方項目組 通過對 XX 公司各業(yè)務部門交流、調研的基礎上，結合浪潮集團通軟有限公司在 XX 行業(yè) ERP 項目設計、開發(fā)和實施中的成功經驗編寫而成的，屬于用戶需求調研文檔。該報告是編制系統(tǒng)實現(xiàn)方案、確認業(yè)務需求、指導項目實施的基本依據。

1.2.文檔依據 各部門調研問卷和相關崗位管理制度 調研記錄 1.3.簡稱與術語定義 1.4.編制工具 Microsoft Word 2003 Microsoft Visio 2003 Microsoft Excel 2003 1.5.使用對象 該文檔使用人員包括：

XX 公司高層領導； XX 公司負責本報告評審的相關人員； XX 公司參與本項目的相關人員； 浪潮集團通軟公司參與本項目的相關人員。

1.6.調研范圍 1.7.調研結果分析 本次調研工作，在 XX 公司領導以及信息中心的大力配合下，基本達到了調研的目的，在此向XX 公司各部門和信息中心表示感謝。在調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)各部門對于企業(yè)信息化建設有強烈的需求，這為項目的成功提供了必要的保證。由于調研水平有限加上時間比較緊，對于調研報告中描述不恰當或遺漏的部分，請各部門領導給予指正，我們將根據反饋意見進行完善，并作為下一步編制需求分析報告的重要依據。

1.8.版本信息 版本/修訂版 修改確認日期 修改內容概述 編制人 批準人 備注 V1.0

初始稿 崔峰

1.9.聲明 未經項目需求管理者書面許可，該文檔不得提供給上述規(guī)定對象以外的人員閱讀或使用。

< 版權所有 LangChao Group ? >

單位 部門 調研對象

2.

項目 背景 2.1.企業(yè)概況 描述 XX 公司的概況，資料來源于

XX 公司網站介紹等資料。

2.2.

組織機構 圖示 XX 公司的組織結構，包含各分子公司、各生產廠及其下屬部門的名稱，隸屬關系。是否是獨立核算公司，要有文字描述。

2.3.建設目標 描述該項目的建設目標。

3.業(yè)務需求 ：舉例 3.1.流程圖示例 開 開 /開 開開 開 /開 開開 開 開開 開開 開

3.2.XX 部門 業(yè)務 對該部門情況的總體描述。

3.2.1.

崗位職責 部門名稱：

崗位名稱

主要職責

現(xiàn)有人數

3.2.2.計算機應用狀況 是否已經使用了計算機，并采用了什么公司的軟件，應用情況如何。

3.2.3.業(yè)務流程現(xiàn)狀描述 流程編號 關鍵業(yè)務流程 1

3.2.3.1.

正常收貨流程 指原輔材料、標簽、包材、化工試劑等通過供銷部采購的物資收貨流程。

? 業(yè)務流程圖 供銷部 相關部門 質量部開始比質比價流程圖2：正常采購流程結束倉庫物資需求計劃編制采購計劃采購訂單采購到貨是否檢驗是合格否填寫請驗單根據發(fā)票填寫入庫單采購物料檢驗流程取樣登記材料臺帳不合格不合格物料處理流程登記財務帳

? 流程描述 序號 流程環(huán)節(jié) 責任崗位 工作描述 涉及單據 1 編制物資采購計劃 保管員 保管員根據各部門上報的物料需求計劃，查看庫存，如果庫存物料如果不能滿足生產用，則要編制物資采購計劃，并上報給供銷部。供銷部根據采購計劃經比質比價后，確定供應商簽訂合同。

物料需求計劃 物資采購計劃 2 到貨處理 保管員 供貨商送貨，附送貨憑證或保管員開收條，保管員驗收物資，如果不需要檢驗，則驗收數量入庫； 如需要化驗，要向辦公室索取廠內批號，填寫一式兩聯(lián)請驗單，一聯(lián)自存，一聯(lián)轉質監(jiān)處，填寫總庫卡和《材料進貨及抽檢記錄》。

如果檢驗合格，保管員在物料外包裝上貼合格證，并并登記《材料明細臺帳》，如果檢驗不合格，按不合格品處理流程，對物料換貨、退貨、銷毀處理。

送貨憑證、請驗單、總庫卡、材料進貨及抽檢記錄、材料明細臺帳 3 辦理入庫手續(xù) 供 銷 部 業(yè)務員 收到采購發(fā)票后，供應處填寫入庫單（一式四聯(lián)，供銷部、倉庫、車間各一聯(lián)，財務兩聯(lián)）。辦理正式入庫手續(xù)。

發(fā)票、入庫單 4 登記財務帳 保管員 保管員在現(xiàn)有系統(tǒng)中錄入入庫單信息，登記財務帳（材料核算明細帳）。

I:入庫單 O:財務帳

? 主要業(yè)務規(guī)則。

：對流程描述的補充說明，對流程中的業(yè)務規(guī)則進行描述。

1、倉庫根據各部門的物料需求計劃，查詢庫存，看庫存是否滿足物料需求，需要考慮本月計劃未到貨、本月生產未領用情況。不滿足的物料需要編制物料采購計劃，并把采購計劃傳給供銷部。

2、供應商到貨，倉庫保管員看是否要進行化驗，不需要化驗則直接辦理正式入庫手續(xù)，如需要化

驗，則要向辦公室索取批號，填寫請驗單給 QC。

3、只有發(fā)票來時，才辦理正式入庫，這樣會造成財務帳因為物料已經出庫，出現(xiàn)賬面紅數。容易造成賬實不符。

4、物料到后倉庫寫請驗單，轉QC取樣，若取樣量超過該批到貨物料的1‰時，由質檢處開領料單，但不記金額，車間領用時，承擔金額。

5、對計量器具，由供銷部填寫請驗單，轉計量室檢驗，發(fā)放報告單后，將器具轉倉庫。6、、研究所、質檢處使用的某些科研、檢驗用料，由于質檢處不具備檢驗條件，不再檢驗；百貨庫、五金鋼材庫、建材、油料、辦公用品、配件等不需要質檢處檢驗，由倉庫確認規(guī)格、外觀等就可入庫。

? 發(fā)生頻度和時間 每天發(fā)生，每月外購材料入庫業(yè)務單據約 1500 張，其中帶批號的約 800 批。

? 業(yè)務難點和需求 ：該業(yè)務流程難點、存在問題，針對該流程的需求。

1、原料、原輔料、包裝、化工試劑（生產用）實行狀態(tài)管理。庫區(qū)劃分為待檢區(qū)、合格區(qū)、不合格區(qū)、退貨區(qū)。部分物料還要分存放地點。

2、對入廠批號希望能設定批號生成規(guī)則，由系統(tǒng)自動生成。

3、對于超采購計劃到貨情況能設定超額比率，系統(tǒng)給予提示。

4、物料入庫時，在系統(tǒng)中能判斷該供應商是否是合格供應商。

5、部分物料，到貨后由于沒有來發(fā)票，倉庫不做正式入庫，造成倉庫財務明細帳出現(xiàn)紅數（倉庫財務帳沒有做暫估處理）。

? 相關業(yè)務流程 ：與該流程的關聯(lián)流程 物料檢驗流程、不合格物料處理流程

3.2.3.2.

生產領料流程 ? 業(yè)務流程圖 ? 流程描述 ? 主要業(yè)務規(guī)則 ? 發(fā)生頻度和時間 ? 業(yè)務難點和需求 ? 相關業(yè)務流程 3.2.4.其他需求 1.自制原料有需要進行計量單位轉換的品種，（如硫酸阿米卡星、肝素鈉），待檢品到貨時按照Kg入庫，檢驗后，需要根據報告單的檢測數據，經過公式計算得出成品的入庫的十億數。

2.物資倉庫嚴格執(zhí)行先進先出。若不執(zhí)行先進先出，由生產、QA審批，倉庫方可放貨。

3.2.5.主要表單列表

該部門涉及的單據、統(tǒng)計報表清單。建議對于具體表單可以單獨用 execl 畫出，并標注取數來源。

序號 表單名稱 1 材料請驗單（二聯(lián)）領料單（四聯(lián)）材料入庫單（四聯(lián)）

第二篇：正略鈞策薪酬報告

正略鈞策薪酬報告

正略鈞策行業(yè)報告，正略鈞策咨詢報告

正略鈞策細分行業(yè)薪酬福利調研報告（包括不限于）

高科技

?《IT行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《IT互聯(lián)網行業(yè)薪酬福利調研報告》?《IT硬件制造行業(yè)薪酬福利調研報告》?《IT咨詢與服務行業(yè)薪酬福利調研報告》?《IT軟件/系統(tǒng)集成行業(yè)薪酬福利調研報告》

房地產

?《房地產開發(fā)行業(yè)薪酬福利調研報告》?《商業(yè)地產行業(yè)薪酬福利調研報告》?《物業(yè)管理行業(yè)薪酬福利調研報告》?《房地產經紀/顧問行業(yè)薪酬福利調研報告》?《工程設計行業(yè)薪酬福利調研報告》

汽車

?《汽車整車制造行業(yè)薪酬福利調研報告》?《汽車零部件行業(yè)薪酬福利調研報告》?《汽車4S行業(yè)薪酬福利調研報告》?《汽車金融行業(yè)薪酬福利調研報告》?《汽車租賃行業(yè)薪酬福利調研報告》?《汽車貿易行業(yè)薪酬福利調研報告》

機械

?《機械制造行業(yè)薪酬福利調研報告》?《工程機械行業(yè)薪酬福利調研報告》?《變壓器行業(yè)薪酬福利調研報告》

消費品

?《耐用消費品行業(yè)薪酬福利調研報告》?《快速消費品行業(yè)薪酬福利調研報告》?《奢侈品行業(yè)薪酬福利調研報告》?《體育用品行業(yè)薪酬福利調研報告》?《家電制造行業(yè)薪酬福利調研報告》

醫(yī)藥/醫(yī)療

?《醫(yī)藥行業(yè)薪酬福利調研報告》?《醫(yī)藥銷售行業(yè)薪酬福利調研報告》?《醫(yī)藥制造行業(yè)薪酬福利調研報告》?《醫(yī)藥研發(fā)行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《生物制藥行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《醫(yī)療器械行業(yè)薪酬福利調研報告》

傳媒

?《公關行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《4A廣告行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《廣告代理行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《戶外傳媒行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《平面媒體行業(yè)薪酬福利調研報告》

能源化工

?《化工行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《能源行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《精細化工行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《涂料行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《電力行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《燃氣行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《礦業(yè)行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《新能源行業(yè)薪酬福利調研報告》

綜合服務

?《酒店行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《教育培訓行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《高端餐飲行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《環(huán)保水務行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《軌道交通行/港口業(yè)薪酬福利調研報告》

其他

?《商業(yè)銀行行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《鋼鐵行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《團購行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《融資租賃行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《第三方支付行業(yè)薪酬福利調研報告》

?《大宗商品貿易行業(yè)薪酬福利調研報告》

?……

2．定制報告

?根據客戶關注內容（如畢業(yè)生起薪點）定制報告

?根據指定參考職能序列或崗位定制報告

?根據客戶指定名錄定制報告

?根據指定參考地區(qū)定制報告

?根據客戶指定參考細分行業(yè)定制報告

?……

3．區(qū)域/城市報告：

區(qū)域

?長江三角洲區(qū)域報告

?珠江三角洲區(qū)域報告

?京津唐地區(qū)區(qū)域報告

?華東地區(qū)報告

?華北地區(qū)報告

?華南地區(qū)報告

一類城市

?北京城市報告

?上海城市報告

?廣州城市報告

?深圳城市報告

二類城市

天津、杭州、蘇州、無錫、南京、長春、沈陽、大連、青島、重

慶、成都、西安等省會城市以及沿海發(fā)達城市報告

4．全行業(yè)分職位序列薪酬調研報告

?全行業(yè)高管人員報告?全行業(yè)管理序列報告 ?全行業(yè)銷售序列報告?全行業(yè)生產序列報告 ?全行業(yè)研發(fā)序列報告?全行業(yè)采購序列報告 ?……

5．熱點分析報告

?各行業(yè)分職位薪酬數據報告

?畢業(yè)生起薪點調研報告

?員工流動率調研報告

?全行業(yè)福利政策調研報告

?全行業(yè)薪酬調研報告

?人力資本調研報告

?……

（如需要報告完整版，請致電北京：010-59082731、上海：021-23130886、廣州：020-28855528)

第三篇：正略鈞策有感

正略鈞策培訓有感

本人有幸參加了公司為我們組織的“中層管理技能提升及執(zhí)行力提升”的培訓，8月中旬王一恒講師于南戴河給我們上了精彩的一期課程。從早晨的晨練、早操，到拓展訓練的信任背摔、盲人方陣，再到管理提升的講課，無不精彩絕倫，使人警悟，我們受益匪淺。管理能夠改變人、改變事。管理的科學性及藝術性就是改變人的態(tài)度和能力，改變事物的流程和不合理的做法，進而提升自己的效能并發(fā)揮優(yōu)勢。一個全面、細致、合理的管理體系，應該涵括人才規(guī)劃、薪酬體系、激勵體制和績效體系。有些領導說話時間多，聆聽時間少；指示多，啟發(fā)少；控制多，授權少；補救多，預防少；想得多，發(fā)掘少；距離管理多，關系管理少；行動要求多，結果要求少。我們的員工需要的是指點，并不是指指點點，領導應該走進他的心里，員工不希望你在他的心里走來走去，經常給員工有效地啟發(fā)，平時多對員工關心。中層干部是個多層的管理者，必須要擺正自己的位置，高層決策是戰(zhàn)略方向，中層是決策戰(zhàn)略方案，基層才是真正戰(zhàn)斗的人。因此，中層干部是下屬的責任和成為卓有成效的管理者的關鍵，改變自己和下屬，創(chuàng)造管理者與員工的和諧局面。

授權如放風箏，需邊放邊收。通過他人來實現(xiàn)自己想要的目標，讓別人去做原來屬于自己的事情為授權。有效的授權必須關注是否選對人、成果的導向、責權利一致、檢查評估、解決困難、不重復與倒授權、用于承擔責任，這樣才能不斷自我實踐，將組織推向更高的發(fā)展層次。溝通關鍵在于你說了多少，對方理解了多少，因此要抽查，1

但千萬不要越權。要給員工提供所需的各種支持、給予一定的培訓與學習機會，激勵并給予充分的信任，為實現(xiàn)目標創(chuàng)造良好的條件。任務失敗看看員工是不是認識到錯誤，是不是可以原諒他的錯誤，批評要用電話，表揚要用書信，撤回授權是你最后的選擇。授權的收放有度，方式得當，方可順利完成任務。

下情上曉、上情下達，創(chuàng)造良好的溝通氛圍。為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議。有的個別領導不愿意溝通，用猜測、甚至猜疑來取代溝通，愿說而不愿聽或愿聽不愿說，為了溝通而溝通，沒有目的的溝通。上級要創(chuàng)造下級向上溝通的氛圍，多放開、多鼓勵、要公平。溝通時放下一副領導的態(tài)度，員工愿意溝通，放下身段去和下屬分享信息并主動接觸下屬；員工有好的構想、建議、報告，就給予獎勵；處事要公正。和上司溝通要尊重上司的面子和立場，聽清上司的話確認后記在筆記本上；有功一定要記在上司頭上；不能越級匯報；提出問題時也提出解決方案，供上司選擇；提供重大的消息，最好有書面的材料；雙方意見相左先認同上司，而后在溝通等等。同事間、跨部門的溝通要多注意禮節(jié)和人際關系；就事論事，盡量協(xié)商出對彼此有利的結果；有爭議時，盡量避免爭吵，可請上司出面協(xié)調；平時要建立起互助、團隊的良好默契。因此，三個方向的溝通，必須有方式、有方法，創(chuàng)造良好的溝通氛圍。

以人為本，不吝激勵?！凹睢枨蟆獎訖C—行為—激勵”不斷循環(huán)原理和馬斯洛需求理論告訴我們，企業(yè)的資源都應該向優(yōu)秀的員

工傾斜，優(yōu)秀的員工提升企業(yè)的競爭力。激勵是鼓勵，并不是獎勵，上司對下屬的激勵不能把同樣的激勵手段用于所有的員工，更不能絕對的平均主義，要因人而異，因事不同。以人為本，尊重人性，激發(fā)潛能，讓員工獲得信任與尊重。激勵下屬應堅持動態(tài)激勵、激勵目標清晰性、激勵的層次性和時間原則、堅持物質激勵和精神激勵相結合、獎罰適度、保持上下溝通、把握員工心態(tài)、激勵實事求是的原則。避免一些只圖眼前利益、回避風險、盲從行為、光說不練、以為苦干等行為。也可以選擇一些非正式不花錢的獎勵，這是最受員工歡迎的，因為，人們對于鼓勵與贊美的渴求，有時遠超過金錢。

高績效團隊需要“狼性管理”。狼性管理既是生存、規(guī)則、團隊、忠誠第一，永遠保持危機與斗爭、服從與執(zhí)行、合作與大局、犧牲與感恩的意識。在培訓中，拓展師帶領我們進行信任背摔、穿越電網、盲人方陣、信任盲行等游戲，游戲中我們充分的體驗到了團隊協(xié)作的重要性，隊員彼此之間必須相互信任、有責任心、互助協(xié)作方能順利完成游戲任務。實際工作中也一樣，沒有任何一個任務是一個人就能完成的，這需要數名甚至更多的人一起才能完成，同時也需要對別人信任，每個人都要有責任心，這也是我經常對員工要求的。構建團隊狼性執(zhí)行文化，必須要親自做好表率，創(chuàng)造危機，以淘汰的方式提升行動能力，習慣于解決問題。團隊精神的核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，進而保證組織的高效率運轉。揮灑個性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產生了真正的內心動

力。團隊精神的培養(yǎng)，使每個員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對單個員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。

在這次活動中，我們積極參與、全情投入，順利的完成了培訓工作。既然公司把我們放在中層，就是讓我們全身心的投入，全力以赴的為公司做出貢獻。我們應該用于承擔責任，不斷為我們的知識、經驗和額外付出而努力，帶好我們的團隊，共同為九江的發(fā)展貢獻出磚瓦之力。

第四篇：央企背景PE如何建立薪酬體系-正略鈞策

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央企背景PE如何建立薪酬體系-正略咨詢

本文來自正略咨詢，更多精彩案例請關注正略公眾號（zlzxwx）

為了有力支撐央企“十二五”戰(zhàn)略的實施，很多央企在下屬公司成立了投資管理有限公司，這些PE公司依托產業(yè)背景，發(fā)揮資本優(yōu)勢，成為國內PE中堅力量，未來這些PE公司將逐步發(fā)展壯大做行業(yè)領軍者，打造具有國際競爭力的企業(yè)，充分利用市場助推央企集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

在公司發(fā)展戰(zhàn)略指引下，結合PE行業(yè)特點，需要建立一套能夠有效“引得進，用得好，留得住”高層次和具有國際背景投資人才為重點的人力資源管理體系。并在優(yōu)秀的企業(yè)文化理念引導下，打造積極快樂的投資管理團隊氛圍，聚集國際投資人才，打造一流投資管理團隊。

而從國內PE行業(yè)人才市場來看，由于行業(yè)起步較晚，同時整個行業(yè)高速發(fā)展，造成PE行業(yè)具有國際競爭力的高端人才供需嚴重失衡。

在此背景下，央企背景PE將建立規(guī)范有效的薪酬福利體系作為人力資源管理的重點，力求做到“外部結合市場、內部公平有序、體現(xiàn)崗位差異、制度公開透明、約束監(jiān)督并重、做到有效激勵”，最終對達成公司戰(zhàn)略目標形成有力支撐。為此，央企背景PE公司借助正略鈞策咨詢公司專業(yè)的外部行業(yè)薪酬調研數據庫，參照業(yè)界先進的薪酬激勵管理方式，對公司薪酬激勵體系進行審計梳理并進行了整體方案的設計，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高員工工作效率，實現(xiàn)公平性、有效性和合法性的有機統(tǒng)一。

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第一章 央企背景PE薪酬福利體系背景

一 央企背景PE公司承擔未來央企戰(zhàn)略轉型重任

央企背景PE是央企產業(yè)基金的運營管理平臺。自這種模式建立以來，這些公司依托央企雄厚的實力背景和豐富的產業(yè)與金融資源,發(fā)展迅速。目前，已有多家央企設立了相應的PE公司，這種模式也得到了國資委的鼓勵。

央企“十二五”期間戰(zhàn)略的制定，對集團未來的發(fā)展提出了更高的要求。央企背景PE作為集團產融結合的前哨站，承擔著未來央企戰(zhàn)略轉型的重任。特別是在產業(yè)結構重組、企業(yè)并購、募資、投融資等相關領域將發(fā)揮重要作用。

一方面，央企未來要成為具有國際競爭力的央企，央企背景PE擔當著央企海外發(fā)展的先鋒角色，不但要立足本土，還要用國際化視角，積極拓展海外業(yè)務，走國際化道路。另一方面，央企戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還需要引入優(yōu)良的外部資源，央企背景PE通過市場手段把外部的優(yōu)良資源拿進來，圍繞央企主業(yè)尋找優(yōu)質標的，推動提升集團產業(yè)鏈發(fā)展。

無論是引入外部資源，還是進入海外市場，央企背景PE未來都需要聚集一批經驗豐富、有海外背景的高端人才。再者，央企背景PE率先引入市場化人力資源管理體系，為集團未來引入市場化的人力資源管理體系鋪平道路。

二 PE公司未來發(fā)展關鍵是人才

有別于其他行業(yè)，PE產業(yè)是巨額資金資本和精英人力資本聚合的產業(yè)，004km.cnw

PE公司最核心的資源是人才。

PE是典型的“輕資產”行業(yè)——其核心競爭力，不是錢也不是產品，而是那些滿世界飛的“空客”（空中投資客）們。一個流行的比喻是：一個核心“空客”，能拉起一個“波音777”(比喻快速獲得回報的基金)。知名“空客”的動向和變動，牽動著PE界的主神經。

PE公司通過對行業(yè)和企業(yè)的篩選重組，促進了社會資源的優(yōu)化配置和產業(yè)的轉型，給社會帶來了巨大的正面效益。PE打通了優(yōu)勢資源向有發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)輸送的途徑，而這一切都是通過基金投資經理對產業(yè)、對人的判斷、對項目的推動、對資源的整合。央企背景PE從無到有，從起步到現(xiàn)在，大量項目都是靠經理人的智慧，從思想、設想開始，一步步分析落實，最終完成項目，這需要基金投資經理具有很強的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

隨著PE行業(yè)的發(fā)展，今后擁有什么樣的人才隊伍將決定一個公司的命運。

三 基金投資經理要求較強綜合能力

PE基金投資經理與巨額資金打交道，需要具備很強的綜合能力，即有宏觀又能微觀，既有創(chuàng)造力也有執(zhí)行力，同時還要有高EQ、高IQ。

基金投資經理不但是業(yè)務專家，還要熟悉金融財務和法律等諸多方面。從投前來說，需要對國際國內政治經濟政策很有研究，要對產業(yè)有預見力、對企業(yè)和企業(yè)經理人有洞察力；從投中來說要處理好政府關系，與企業(yè)老總們溝通談判的能力，有專業(yè)投資方案設計能力；投后要有資源整合能力和投資企業(yè)管理提升能力。

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而這只是冰山顯現(xiàn)出來的一角，是基金投資經理內在價值觀、自我形象、個性、社會動機上外表行為體現(xiàn)。從內在修煉上來說基金投資經理要積極進取、不斷學習、富有信譽、堅忍不拔，要富于團隊精神，要求自我驅動。基金投資經理往往會經過很多項目失敗，但一旦成功就會給公司帶來巨大的價值，要不斷進行內心的修煉，要耐得住寂寞。

優(yōu)秀基金投資經理的產生是大浪淘沙的過程，沒有優(yōu)秀的業(yè)績，沒有能夠證明自己是德才兼?zhèn)?，沒有高超投資能力，沒有建立信譽的人是很難在行業(yè)內生存，很難融資。高能力要求和過程的痛苦，決定了成為優(yōu)秀基金投資經理的艱巨性和困難性。四 PE行業(yè)高速發(fā)展，高端人才供給稀缺

從外部市場來看，由于國內PE行業(yè)起步較晚，同時整個行業(yè)高速發(fā)展，造成具備這種國際競爭力的高端人才供需嚴重失衡。美國雖然PE公司數量眾多，但是70%的融資額集中在前10名PE里面，優(yōu)秀基金投資是很稀缺的資源，而充裕的社會資金永遠追逐著他們。

有行業(yè)經驗的高端人才嚴重短缺。ANTAL國際金融組資深顧問魯冠昀表示“2011年與去年相比，人員需求量增長率達到30%-40%，處于供不應求的狀態(tài)?！?/p>

目前，PE行業(yè)從業(yè)人員中，從事PE行業(yè)兩年及以下的占比約為40.0%，從事該行業(yè)兩年以上但在五年以下的，占比為35.0%，在該行業(yè)工作經驗介于5至10年間的，占比為20.0%，另外僅有5.0%的受訪者從業(yè)年限超過10年，高端有經驗的基金投資經理供給極其稀缺。（附圖1）

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圖1 在國內，伴隨著更多PE基金的成功募集，中國PE人才市場開始呈現(xiàn)明顯的短缺狀態(tài)，而PE從投行、咨詢公司、企業(yè)界、券商界吸納精英的力度也遠超從前。隨著保險公司、券商、以及一些國有企業(yè)等紛紛加入PE大軍，PE行業(yè)的發(fā)展速度遠遠超過人才的培養(yǎng)速度，更加劇了行業(yè)高端人員的匱乏。PE公司之間除了項目的競爭，人才競爭——互相挖角成為常態(tài)。五 吸引、激勵人才最關鍵是建立薪酬激勵機制

PE公司人才的流動會帶來更大的問題，募資、投資都會受到影響，造成公司形象受損、投資者利益受損等。如何留住人才成為各PE公司急需解決的問題，而薪酬激勵機制是吸引、激勵人才最關鍵的方面。目前，各個PE公司薪酬激勵的差別主要是在薪酬政策上面，包括考核機制、獎勵機制、約束機制、退出收益提成跟短期、中期、長期是怎么掛鉤的等。

從另一方面來說，央企也對人力資源管理體系提出了要求：以戰(zhàn)略為

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牽引，以“引得進，用得好，留得住”為原則，以海外高層次人才為重點，以大幅度提升自主創(chuàng)新能力為目標引才與引智，領軍人才隊伍建設取得突破性進展。

央企背景PE為了貫徹執(zhí)行這一要求，除了拓寬引才渠道外，最關鍵的就是建立行之有效的薪酬激勵制度，“引人、留人”要從激勵制度開始，培育留才文化，營造“尊重個性、鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的軟環(huán)境，構建全方位、個性化“保姆式”服務保障體系，是保障人才隊伍建設的基礎。

第二章 央企背景PE薪酬體系探索

央企背景PE的薪酬福利方案的設計將遵循戰(zhàn)略導向、公平公正公開、團隊導向、多樣激勵、風險共擔等五項原則。一 戰(zhàn)略導向原則

以公司未來發(fā)展平臺、事業(yè)理念為主要引才、留才和激勵的手段，構建基于戰(zhàn)略導向的薪酬福利體系。

央企背景PE未來目標是成為國際一流的PE公司，必須要聚集一批有共同理念、共同價值觀的行業(yè)精英，要以理念引人、以事業(yè)留人。同時，在公司順利完成目標，能為集團發(fā)展提供有力支持前提下，實現(xiàn)個人發(fā)展和公司發(fā)展的有機結合，實現(xiàn)個人價值。

要尋找、培養(yǎng)適合公司文化和理念的人才，就要把平臺建設作為首要的吸引人才激勵手段。為員工提供廣闊的發(fā)展空間，鍛煉機會。在推動集

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團發(fā)展的同時，公司用產業(yè)平臺助推員工個人發(fā)展，用事業(yè)用理想用追求留人，同時也防范過度追求個人利益的思想腐蝕專業(yè)隊伍，帶來從業(yè)風險。

另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未來發(fā)展戰(zhàn)略：

1.差異化薪酬策略，向核心層級傾斜 2.薪酬福利向投資序列傾斜

3.薪酬福利向符合國際化發(fā)展戰(zhàn)略人才傾斜

同時，戰(zhàn)略導向要求對央企背景PE薪酬福利體系進行設計必須要符合 公平公正公開、團隊導向、多樣激勵、風險共擔等原則。二 公平公正公開原則

央企背景PE公司薪酬福利體系必須符合公平公正公開原則。堅持用三個公平（外部公平、內部公平、自我公平）來衡量制度體系的科學性、實效性，保證公司與員工共同發(fā)展。

(一)內部公平。通過崗位價值評估（從職位要求、工作過程及職位貢獻方面）反映出不同崗位對公司的相對價值差異，體現(xiàn)內部公平。(二)外部公平。采集外部薪酬數據，對標外部人才市場環(huán)境，以保證公司所提供待遇在行業(yè)中的競爭力，能吸引來公司發(fā)展所需要的人才。

(三)自我公平。通過績效考核、能力態(tài)度評價等方式，對員工在崗位上的付出和努力進行評估，并相應和薪酬掛鉤，讓員工感受所付出的努力與收益之間的公平。

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從政策制定和執(zhí)行上保證公正性。激勵政策制定以人為本，充分考慮到崗位性質和員工素質要求，公正開展考核評價，以業(yè)績?yōu)橹鲗?，杜絕任人唯親、拉幫結派、走上層路線。

公司制度、薪酬公開化，保證開放透明。使員工在透明的環(huán)境中多從自身找差距、彌補不足，進而得到提升。既是一種自我監(jiān)督和約束機制，也是一種激勵機制，督促員工不斷提高自己。三 團隊導向原則

優(yōu)秀的企業(yè)文化會使員工的有很強的凝聚力。央企背景PE需要堅持團隊導向，提升員工歸屬感，體現(xiàn)團隊協(xié)作精神，使央企背景PE能夠聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同發(fā)展。

高績效團隊是凝聚力、向心力、執(zhí)行力的綜合，用大家庭的理念經營業(yè)務團隊，也是感情留人的重要途徑。在團隊中鼓勵分享互助，每個人都能獨立處理問題，不依賴不推脫，信息不隔絕，有效的促進合作意識，增加團隊成員的彼此信任，分擔壓力共享成果。

在對薪酬福利方案時設計上也要體現(xiàn)團隊導向原則，以基金管理團隊為分配單元，根據各個崗位在團隊中的貢獻價值來進行分配，但同時在團隊內部盡量體現(xiàn)價值分享，促進互幫互助。四 多樣激勵原則

薪酬福利體系的構建從多方位多角度考慮員工的需求。

廣義薪酬福利概念，包括經濟性薪酬與非經濟性薪酬；經濟性薪酬是

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可以用物質形式體現(xiàn)的報酬。根據馬斯洛需求理論，設計薪酬福利方案以基本工資、績效工資、年終獎、特別貢獻獎等滿足不同層次需求。

采用固定、浮動、補貼、福利、長期激勵多種薪酬福利政策，保證體系的完整性與全面性，滿足個性化定制需求。固定薪酬體現(xiàn)員工所承擔崗位的使用價值；浮動薪酬是對員工實際產出的業(yè)績價值的回報，體現(xiàn)能力價值；補貼顯示企業(yè)對員工各個方面的關懷；福利針對的是員工的共性化的需求，也可根據需要按貢獻制定個性化補充福利；長期激勵則針對核心人才，提高對未來回報的預期，從正面提高離職成本，從而更長時間地留住員工。

短期、中期、長期多期激勵滿足不同時期的需求，心理因素影響行為，在不同時間節(jié)點上都有心理期盼。同時形成倒金字塔的激勵模式，底層基礎低，但隨著在公司服務年限增長，激勵加速度高，實現(xiàn)長期的跨越增長

同級多檔保證薪酬便于調整，體現(xiàn)能上能下的制度理念，激勵員工積極上進，對當期努力程度進行認可。

PE公司不僅需要具有市場競爭力的經濟性薪酬水平，更為重要的是提升非經濟性薪酬的滿足能力，而非經濟性薪酬的滿足成本更低，邊際效用卻很高。五 風險共擔原則

薪酬激勵方案在發(fā)揮激勵作用的同時也要兼顧約束監(jiān)督與風險控制功能，達到激勵、監(jiān)督與約束的動態(tài)統(tǒng)一。

由于對基金投資經理能力要求較高，而對業(yè)績的評價是相對長期的過

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程，為了規(guī)避公司選人用人的風險，所以需要建立健全績效考核機制，同時建立關鍵人才能力素質模型，用于人力資源管理的各個過程。

(一)為招聘引入人才建立標準(二)為現(xiàn)有基金投資經理行為設定標桿(三)為有針對性的培訓提供依據

另外，由于基金投資經理代理資金管理規(guī)模較大，為了規(guī)避道德風險，引入跟投機制對基金投資經理進行約束。

第五篇：正略鈞策：淺析光伏行業(yè)企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀、問題及對策

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正略鈞策：淺析光伏行業(yè)企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀、問題及對策

1.LJ內控建設的背景

正略鈞策：光伏行業(yè)這個曾經被冠以新能源，各地政府趨之若鶩，競相引進的行業(yè)，各地紛紛建立光伏產業(yè)園，萬眾矚目，被期寄扛起可再生清潔能源的大旗,如今隨著歐盟各國補貼取消，雙反調查，以及各地政府的推波助瀾，行業(yè)產能快速膨脹，嚴重過剩，隨之而來的是尚德，賽維等光伏行業(yè)巨頭，資金鏈斷裂、債主逼上門、倒閉等傳聞不絕入耳，各主要廠商的日子也好不到哪里，銷售積壓，應收賬款高企，產能閑置，裁員減薪。短短數年，光伏行業(yè)仿佛從炎炎夏日，跌入數九寒天，光伏的冬天很漫長，行業(yè)大部分企業(yè)將要死去觀點的無人質疑。

當前，在國內產能膨脹和國外雙反制約的雙重壓力下，行業(yè)也從投資過熱開始理性回歸。在這風云突變的大環(huán)境下，LJ也未能幸免，庫存積壓，應收賬款迅猛增長，營銷模式也面臨從賣方市場向買方市場轉型的壓力。LJ需要冷靜地思考過去飛速發(fā)展中所掩蓋的管理不足。尤其是2012年上半年LJ登錄上交所，對外需要滿足監(jiān)管機構對公司內控體系合規(guī)性的要求，對內需要彌補過去高速發(fā)展遺留的管理漏洞。建立符合企業(yè)長遠發(fā)展內控體系刻不容緩。

2.內控體系的建立的思路

前期正略咨詢內控項目組在充分研讀LJ發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、流程與制度等相關資料以及與LJ相關人員多次的溝通和交流的基礎上，對企業(yè)業(yè)務流程進行了梳理，對每個業(yè)務流程編寫流程定義文件以及流程圖，對重要流程編寫風險控制文檔。從以下三個層面以及內控規(guī)范十八個指引對LJ公司級及業(yè)務流程級、IT內控存在的風險進行評估：

○1根據證監(jiān)會等六部委發(fā)布的內部控制應用指引中相應的風險比照LJ制度與流程有沒有相應的覆蓋；

○2仔細核對企業(yè)業(yè)務流程是否符合采取了內部控制活動對風險進行控制：a.不相容職位相分離；b.授權審批；c.會計系統(tǒng)控制d.財產保全控制e.預算控制f.經營分析控制g.業(yè)績考核控制。

○3.通過風險控制文檔評估流程環(huán)節(jié)的各個風險是否得到充分控制、控制活動是否滿足控制目標、控制是否能夠及時預防和發(fā)現(xiàn)風險、控制是否存在實施證據、控制活動是否存在相應的制度規(guī)范。

3.LJ內控體系的現(xiàn)狀及對策

通過以上評估發(fā)現(xiàn)LJ企業(yè)內部控制的如下現(xiàn)狀以及制定相應對策：

3.1內部環(huán)境存在的問題：

3.1.1.組織架構評估問題：治理結構不完善，專業(yè)委員會未充分發(fā)揮作用；部門職能存在模糊、交叉、缺失等現(xiàn)象。004km.cn

組織架構整改方向：完善治理結構；合理設置內部職能機構，明確各機構的職責權限及各崗位的權限和相互關系，并著力關注內部機構設置的合理性和運行的高效性。

3.1.2發(fā)展戰(zhàn)略評估問題：戰(zhàn)略委員會職責發(fā)揮不充分；職能戰(zhàn)略分解流于形式；戰(zhàn)略-計劃-預算體系不成系統(tǒng)。

發(fā)展戰(zhàn)略整改方向：強化職能戰(zhàn)略的落地，著力保障戰(zhàn)略有效實施，著力將戰(zhàn)略分解落實到經營計劃和全面預算中，著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓工作。

3.1.3.人力資源評估問題：薪酬水平未能充分體現(xiàn)崗位價值差異；績效培訓體系不完善。

人力資源整改方向：依崗位價值定薪；設計科學的業(yè)績考核指標體系，績效考核要與薪酬相掛鉤，做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調；完善培訓體系，提高針對性和有效性。

3.1.4.社會責任檢查問題：主要集中在安全生產、勞動合同及設備管理等方面制度的缺失。

社會責任整改方向：依據內控指引要求，完善相關制度。

3.1.5.企業(yè)文化評估問題：企業(yè)文化規(guī)范不成系統(tǒng)，沒有開展文化評估工作。企業(yè)文化整改方案：建立基于價值鏈的理念體系，完成企業(yè)文化理念體系的提煉，在核心理念提煉的基礎上，形成《LJ企業(yè)文化手冊》。

3.2．流程級內控體系存在問題。

3.2.1.資金活動評估問題：籌資及對外投資相關制度缺失，全面預算體系尚未搭建。

資金活動整改方向：完善資金活動相關制度，逐步搭建全面預算體系。

3.2.2 采購業(yè)務評估問題：采購職能分散，對采購過程的把控及供應商管理較弱。

采購業(yè)務整改方向：明確各部門采購職能，根據指引要求完善相關制度。

3.2.3資產管理評估問題：未有效關注存貨減值及關聯(lián)交易；無形資產制度缺失。

資產管理整改方向：按照指引要求，補充無形資產制度，完善存貨等相關流程。

3.2.4.銷售業(yè)務評估問題：客戶信用管理及應收賬款管理制度缺失。

銷售業(yè)務整改方向：建立客戶信用管理制度，建立和不斷更新維護客戶信用動態(tài)檔案；完善應收款項管理制度，落實責任、嚴格考核、實行獎懲。

3.2.5.研究開發(fā)評估問題：合作研發(fā)、核心研發(fā)人員管理制度缺失；項目評 004km.cn

審機制不健全。

研究開發(fā)整改方向：建立嚴格的核心研究人員管理制度，完善項目評估及合作開發(fā)管理相關制度。

3.2.6.工程項目評估問題：集體決策效用未充分發(fā)揮，竣工結算及項目后評估制度缺失。

工程項目整改方向：組建工程項目評審組進行評審，并健全竣工驗收各項管理制度。

3.2.7.財務報告評估問題：報告編制及分析制度缺失，報告編制披露審核環(huán)節(jié)未形成有效記錄。

財務報告整改方向：完善財務報告及分析等相關制度，完善報告對外提供流程。

3.2.8.全面預算評估問題：現(xiàn)階段聚焦在資金預算，其他預算尚未開展。全面預算整改方向：從全面預算組織、全面預算管理流程和全面預算管理制度三個方面進行完善。

3.2.9.合同管理評估問題：合同審批與招議標銜接不緊密；合同統(tǒng)計、分類和歸檔制度缺失；未進行合同履行的評估。

合同管理整改方向：進一步完善合同審批流程，明確職責，完善合同管理制度。

3.2．10.內部信息評估問題：內部報告指標體系設計未與全面預算管理相結合；尚未建立經營分析會議召開、月度工作計劃管理制度和反舞弊管理制度。

內部信息整改方向：建立集團及各子公司經營分析會議召開管理制度；建立公司經營計劃編制、調整管理制度；建立反舞弊管理制度。

3.3．IT級內控體系存在的問題

3.3.1．信息系統(tǒng)開發(fā)評估問題：客戶化設計文檔不明確；報表和技術開發(fā)文檔未經有效審核發(fā)布。

信息系統(tǒng)開發(fā)整改方向：加強對系統(tǒng)變更需求的論證；客戶化設計文檔不明確；報表和技術開發(fā)文檔經有效審核驗收后發(fā)布。

3.3.2.安全管理評估問題：ERP只有在線備份，沒有進行離線備份和異地備份，數據安全沒有保障；未建立數據保密和責任追究機制。

安全管理整改方向： ERP嚴格進行在線備份、離線備份和異地備份管理； 建立數據保密和責任追究機制。

3.2.3.權限與變更管理評估問題：系統(tǒng)權限分配未按內控要求設計，無法判斷權限分配的合理性；信息系統(tǒng)變更需求不明確，導致設計不合理；系統(tǒng)賬戶變更管理目前沒有使用申請表，且離職人員信息沒有及時傳遞至信息技術處，導致 004km.cn

賬戶變更滯后。

權限與變更管理整改方向：嚴格按照不相容職務分離和授權審批原則分配系統(tǒng)權限；加強對系統(tǒng)變更需求的論證；使用系統(tǒng)賬戶變更申請單并及時提交申請。

3.2.4.運行維護評估問題：ERP運行維護管理職責分工不明確；非工作日內，針對核心設備或突發(fā)事件影響無法正常工作的，沒有明確的預防措施。

運行維護整改方向：明確ERP運行維護管理職責分工；制定非工作日系統(tǒng)突發(fā)故障預防措施。

4.LJ內控體系的初步建立

根據以上的風險評估和對策制定制度和流程整改清單，正略鈞策內控項目組與LJ相應的部門按照整改清單對發(fā)現(xiàn)的風險進行整改。整改完畢，對跨部門協(xié)助的相關制度和流程進行聯(lián)合評審。整改成果包括：流程定義文件、風險控制文檔、風險數據庫、制度文件、表單文件、權限指引表、內控測試底稿。然后把這些整改成果進行整合統(tǒng)一的內控管理手冊。至此內控體系算是初步建立。

5.LJ內控體系的自我評價。

內控體系建立之后需要運行一段時間，根據運行的證據按照內控測試底稿對內控體系進行測試，測試的發(fā)現(xiàn)的內控缺陷進行再次的整改。并依據內控測試結果編制內控自我評價報告以及接受外部審計機構的的內控審計，最后為滿足外部監(jiān)管機構的信息披露要求對內控自我評價報告和審計機構內控審計結果對外披露。

6.LJ內控體系運行和維護

內部控制體系建立后不是從此一勞永逸。因為隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，以及企業(yè)經營范圍的轉變以及企業(yè)內部組織架構的改變，內控體系需要不斷的維護與更新，以及對內控體系的運行逐年進行測試與評估，以適應企業(yè)風險管理的需要。（正略咨詢微信zlzxwx）