量價視角下軟件企業(yè)訂閱制轉(zhuǎn)型的效用與啟示

量價視角下的SaaS——一門“圈羊剪羊毛”的生意 1

量價視角的橫向應(yīng)用——跨行業(yè)對比 2

量價視角的縱向應(yīng)用——訂閱制企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程分析 4

訂閱制轉(zhuǎn)型案例一：Adobe Creative Cloud 51、產(chǎn)品概況 52、用量價關(guān)系框架審視轉(zhuǎn)型前后的變化 53、用戶保有量增加的原因及訂閱制在其中的作用 54、保有用戶客單價變化的原因以及訂閱制在其中的作用 65、訂閱制貢獻(xiàn)總結(jié)與展望 76、Adobe訂閱制轉(zhuǎn)型的手段——“胡蘿卜加大棒” 77、補(bǔ)充 8

訂閱制轉(zhuǎn)型案例二：Microsoft Office 91、產(chǎn)品概況 92、用量價關(guān)系框架審視轉(zhuǎn)型前后的變化 93、用戶保有量變化的原因 94、保有用戶客單價變化的原因 95、訂閱制貢獻(xiàn)總結(jié)與展望 106、微軟訂閱制轉(zhuǎn)型的手段——定價政策的角度 10

拋磚引玉：延伸性思考——軟件訂閱制對硬件企業(yè)的啟發(fā) 11

量價視角下的SaaS——一門“圈羊剪羊毛”的生意

進(jìn)入云計算時代以來，我們經(jīng)常聽到企業(yè)用”Saas”、”PaaS”等詞描述自己的商業(yè)模式?！盨aas”、”PaaS”的中文全稱分別為“軟件即服務(wù)”和“平臺即服務(wù)”，它指出了隨著技術(shù)的發(fā)展，如今的軟件以及操作系統(tǒng)等平臺，可以以“服務(wù)”的形態(tài)交付到客戶手中，而非以往常的“產(chǎn)品”的形態(tài)。類比雇傭洗衣工和購買洗衣機(jī)，服務(wù)區(qū)別于產(chǎn)品之處在于客戶使用服務(wù)的時候需要持續(xù)付費(fèi)換取服務(wù)，否則服務(wù)提供商可以隨時停止服務(wù)。因此其實(shí)無論是SaaS還是PaaS，其本質(zhì)都是為客戶提供持續(xù)的服務(wù)，同時要求客戶持續(xù)支付現(xiàn)金流。為了方便理解記憶，稱之為“訂閱制”是一個更好的選擇。

訂閱制的生意是如何運(yùn)行的？我們可以用“圈羊剪羊毛”進(jìn)行直觀的理解。設(shè)想一個羊毛商來到一片滿是野生羊的草原，他可以把羊圈起來然后剪羊毛來獲取收益?！叭ρ颉睂?yīng)的是獲客，而剪羊毛對應(yīng)的是變現(xiàn)，這就是訂閱制企業(yè)做的事情都離不開這兩個方面。

那么如何評估一門訂閱制生意的大小？從羊毛商的視角，他會關(guān)心以下幾個方面：

1、這片草原一共有多少只羊，這決定了生意的極限

2、羊圈里一共有多少只羊

3、羊圈里每年有多少羊可以被剪羊毛（小羊和正在長羊毛的羊目前還不能被剪毛）

4、每只羊能剪出多少毛

對應(yīng)地，回到訂閱制生意本身，羊的數(shù)量對應(yīng)的是終端用戶的數(shù)量，每只羊的羊毛量對應(yīng)的是客單價。可見評估訂閱制生意的大小，其實(shí)也逃不出量與價兩個指標(biāo)。

量價視角的橫向應(yīng)用——跨行業(yè)對比

當(dāng)然，具體的訂閱制業(yè)務(wù)中客戶的結(jié)構(gòu)和對應(yīng)的客單價往往較為復(fù)雜，下面給出一個通用性較強(qiáng)的量價分析框架及一些具體的例子。

我們以Microsoft Office為例，對上表的科目進(jìn)行詳細(xì)解釋

在建立了該框架之后，我們可以對同行業(yè)的公司進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，在上述的例子中?/p>

通過對比MS Office和WPS Office，我們看到金山2.8億保有用戶中只有1400萬為付費(fèi)用戶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于微軟的4.7億，體現(xiàn)了其通過免費(fèi)的辦公軟件吸納用戶、對高級功能進(jìn)行收費(fèi)變現(xiàn)的策略。在金山1400萬付費(fèi)用戶中，1200萬為買斷制用戶，區(qū)別于微軟以訂閱制為主的情況。從客單價看，雖然金山302美元的買斷制軟件價格高于微軟的215美元，但由于金山1200萬買斷制保有用戶中，每年只有18萬會升級付費(fèi)，所以拖累金山買斷制保有用戶的客單價，其僅為4美元/年/人，是微軟的十分之一?？梢?，未來金山在轉(zhuǎn)化免費(fèi)用戶和增加買斷制保有用戶換新頻率上仍需要較大的努力。

通過對比Adobe和福昕軟件的PDF閱讀器和編輯器業(yè)務(wù)，我們看到兩者保有用戶中付費(fèi)用戶的比例是接近的，這是因為兩者都采取了“閱讀器免費(fèi)、編輯器付費(fèi)”的策略，有編輯器需求的用戶是比較罕見的，付費(fèi)率更多取決于用戶的特點(diǎn)而非公司的運(yùn)營。進(jìn)一步分析，可看到福昕保留了買斷制產(chǎn)品，而且買斷的價格比Adobe一年的訂閱費(fèi)低，以價格優(yōu)勢與Adobe競爭。

我們還可以運(yùn)用此框架對一些知名的具有訂閱制性質(zhì)的企業(yè)的收入進(jìn)行量價拆分，可以發(fā)現(xiàn)最大的訂閱制企業(yè)面向全球提供受眾廣的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)膬r值（如微軟的軟件與奈飛的流媒體內(nèi)容）；第二梯隊的訂閱制企業(yè)普遍面向?qū)I(yè)用戶，提供高價專業(yè)軟件，最具特點(diǎn)的是面向金融從業(yè)者的彭博，僅僅憑借32萬的用戶量實(shí)現(xiàn)了Adobe Creative Cloud 2300萬用戶量才能實(shí)現(xiàn)的收入規(guī)模。

LibreOffice/7.0.5.2$Linux_X86_64 LibreOffice_project/64390860c6cd0aca4beafafcfd84613dd9dfb63a()-

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

;

量價氣泡圖（面積為營收，百萬美元）

付費(fèi)用戶保有量（百萬）

付費(fèi)用戶客單價（美元/年/人）

量價視角的縱向應(yīng)用——訂閱制企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程分析

上述的分析都只涉及了一項業(yè)務(wù)的某個時點(diǎn)的情況，實(shí)際上我們把時間尺度拉長之后，可以仔細(xì)地觀察一個企業(yè)的用戶保有量、用戶結(jié)構(gòu)、每類用戶的客單價的變化及其對收入的影響。SaaS轉(zhuǎn)型是過去近十年來軟件企業(yè)經(jīng)營的熱點(diǎn)，我們挑選了SaaS轉(zhuǎn)型較為成功的Adobe Creative Cloud以及大家熟知的微軟Office，運(yùn)用量價框架進(jìn)行分析了它們轉(zhuǎn)型過程中的變化以及訂閱制在推動收入增長中扮演的角色。

訂閱制轉(zhuǎn)型案例一：Adobe Creative Cloud1、產(chǎn)品概況

Adobe Creative Cloud是Adobe系列創(chuàng)意設(shè)計軟件的套餐，內(nèi)含圖像編輯軟件Photoshop, 矢量圖繪制軟件illustrator和視頻編輯軟件Premiere Pro等，主要面向攝影師、圖像設(shè)計師、視頻制作人等創(chuàng)意設(shè)計從業(yè)者，如今在全球擁有2300萬付費(fèi)用戶。Creative Cloud前身為2003年推出的Creative Suite，它是一套買斷制的軟件。2013年Adobe開始進(jìn)行訂閱制轉(zhuǎn)型，推出訂閱制的Creative Cloud，與Creative Suite同步銷售，后者于2017年正式退出歷史舞臺，如今消費(fèi)者只能購買訂閱制的軟件。

2、用量價關(guān)系框架審視轉(zhuǎn)型前后的變化

用戶保有量一直以來穩(wěn)步增長；

客單價在轉(zhuǎn)型后從2012年的186美元下降到2014年的146美元，致使收入經(jīng)歷了兩年低谷期。從2015年起，客單價開始穩(wěn)步提升至337美元，推動收入增長至77億美元。

3、用戶保有量增加的原因及訂閱制在其中的作用

2013年之前，每年吸納的全新用戶數(shù)在60萬左右，推動有支付的用戶保有量以每年5%左右的速度增長；此后，2017年當(dāng)年吸納的全新用戶達(dá)到160萬，是2013年的兩倍。（2014-2016年間的用戶量數(shù)據(jù)為估算得到，存在一定的偏差，參考價值低），在此基礎(chǔ)上，有支付的用戶保有量以每年8%左右的速度增長。背后的原因如下：

首先是行業(yè)極值的變化，數(shù)據(jù)顯示創(chuàng)意設(shè)計從業(yè)者數(shù)量從2013年的2000萬增長到2020年的4000萬，CAGR為10%，背后的推動力包括移動互聯(lián)網(wǎng)時代APP數(shù)量的激增、長視頻經(jīng)濟(jì)下視頻博主群體的壯大、“顏值即正義”下企業(yè)對于產(chǎn)品外觀和廣告視覺效果的重視程度提升，都聯(lián)合催生了大量的創(chuàng)意設(shè)計從業(yè)者。

其次是訂閱制產(chǎn)品的定價相比買斷制能夠減輕用戶一次性現(xiàn)金流支出的壓力，同時價格也更加優(yōu)惠，一些在買斷制時代因Adobe產(chǎn)品價格高昂望而卻步的用戶，很有可能在訂閱制推出后加入Adobe陣營。為了說明這一點(diǎn)，我們需要對比Adobe買斷制產(chǎn)品和訂閱制產(chǎn)品的定價。

對于新用戶，如果購買買斷制產(chǎn)品，需要首年支付1899美元，隨后按照當(dāng)初購買的軟件版本的新舊收取不等的升級費(fèi)。版本越舊的軟件，升級費(fèi)越貴，也就是說用戶越在升級上拖延，以后升級時需要支付的費(fèi)用越高，以2011年推出的Creative Suite 5.5的價目表為例：

不同升級頻率的客戶的現(xiàn)金流支出如下：

接下來計算用戶每年實(shí)際在軟件上的花費(fèi)。我們假設(shè)首年“預(yù)裝費(fèi)”的攤銷年限為10年，每一年、兩年、四年及以上升級一次的升級費(fèi)的攤銷年限分別為1、2、6，可以估算出不同升級頻率的客戶在購買買斷制產(chǎn)品時每年實(shí)際在軟件上支付的費(fèi)用（而非現(xiàn)金流支出）。下表將買斷制和訂閱制兩種選擇的現(xiàn)金流與實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行了對比，可以發(fā)現(xiàn)，訂閱制無論是在現(xiàn)金流上，還是在實(shí)際費(fèi)用上，對于不同更換頻率的客戶都是一個更劃算的選擇。

從結(jié)果看，訂閱制推出的2013年，當(dāng)年吸納的新用戶數(shù)從70萬增加到80萬，逐漸走出每年60萬新增用戶這一瓶頸區(qū)。當(dāng)然這其中也有行業(yè)極值提高的因素。

4、保有用戶客單價變化的原因以及訂閱制在其中的作用

保有用戶中不同類型的用戶給公司貢獻(xiàn)的收入不盡相同，整體的平均客單價會隨著這些用戶的比例的變化而變化。以2012年為例，1280萬保有用戶中包括220萬當(dāng)年有支付的客戶和1060萬當(dāng)年無支付的客戶；220萬當(dāng)年有支付的用戶分為70萬首次購買買斷制軟件的用戶和150萬升級買斷制軟件的用戶。首次購買買斷制軟件的客單價為1899美元，升級買斷制軟件的客單價為729美元，若以對應(yīng)的用戶量為權(quán)重，可計算出當(dāng)年有支付的220萬用戶的平均客單價為1080美元。另外1060萬當(dāng)年無支付的客戶的客單價為0，再通過加權(quán)平均計算可得到1280萬保有用戶的平均客單價為186美元。

2013年保有用戶的平均客單價下降到150美元，原因是首次購買買斷制軟件的用戶數(shù)從2012年的70萬下跌到30萬，這部分客單價1899美元的用戶的權(quán)重下降，低客單價的訂閱制用戶權(quán)重上升。2014年首次購買買斷制軟件的用戶數(shù)和升級買斷制軟件的用戶數(shù)均減少，高客單價的買斷制用戶的權(quán)重進(jìn)一步下降，致使客單價進(jìn)一步降低。2015年雖然延續(xù)了此前高客單價的買斷制用戶的權(quán)重下降的趨勢，但與此同時，當(dāng)年無支付的用戶數(shù)已從2012年的1060萬減少至780萬，0客單價的用戶的權(quán)重也在快速降低，綜合的結(jié)果是客單價反彈至170美元。在此之后，當(dāng)年無支付用戶數(shù)量從1060萬減少到2020年的260萬，訂閱制用戶客單價從269美元提高到2020年的371美元，共同推動保有用戶客單價的穩(wěn)步提高，到2020年達(dá)337美元，為2012年的1.8倍。

訂閱制轉(zhuǎn)型對于客單價提高的正面作用，關(guān)鍵并非在于訂閱制定價逐年提高，而在于訂閱制用戶每年都需要交費(fèi)的特性，能實(shí)現(xiàn)保有用戶中絕大部分用戶每年都能給公司貢獻(xiàn)收入，客單價為0的用戶的比重的下降對于客單價的提高具有重大影響。在Adobe的例子中，保有用戶中每年有支付的用戶比例從2012年的17%提高到2020年的89%。

5、訂閱制貢獻(xiàn)總結(jié)與展望

總的來看，對比2020年和2012年，保有用戶量變?yōu)樵瓉淼?.8倍，客單價也變?yōu)樵瓉淼?.8倍，收入則為原來的3.3倍。其中訂閱制通過比買斷制更優(yōu)惠的價格一定程度上促進(jìn)保有用戶量的增長，貢獻(xiàn)了保有用戶量1.8倍數(shù)的一部分；又通過提高保有用戶中當(dāng)年有支付的用戶的比例實(shí)現(xiàn)客單價的拉升，貢獻(xiàn)了客單價1.8倍數(shù)的全部。因此我們可以說，2012-2020年間收入的增長，訂閱制轉(zhuǎn)型在其中至少有一半的貢獻(xiàn)。

展望未來收入的增長，需要關(guān)注用戶保有量和客單價的變化情況。用戶保有量方面，目前行業(yè)4000萬創(chuàng)意設(shè)計從業(yè)者，3100萬使用Adobe的產(chǎn)品，其中分為770萬盜版用戶和2300萬正版用戶；未來用戶保有量的增長需關(guān)注行業(yè)從業(yè)者規(guī)模的增長、Adobe產(chǎn)品滲透率的變化以及解決盜版問題的成效三個方面?？蛦蝺r方面，目前保有用戶中每年有支付的用戶比例已經(jīng)達(dá)到了89%，對此沿用訂閱制提高客單價的作用空間已經(jīng)不大，關(guān)鍵在于在保證用戶粘性的前提下提高產(chǎn)品定價。

6、Adobe訂閱制轉(zhuǎn)型的手段——“胡蘿卜加大棒”

“胡蘿卜”主要是指更加優(yōu)惠的產(chǎn)品價格，上文已經(jīng)在新用戶的角度比較了訂閱制和買斷制的價格，現(xiàn)補(bǔ)充老用戶視角下兩者的對比。

對于老用戶而言，若每年或者兩年升級一次，當(dāng)他們需要升級的時候，訂閱制是更優(yōu)惠的選擇；而四年或以上升級一次的客戶更有可能會繼續(xù)選擇買斷制。

我們以2012年末的1280萬保有用戶作為接下來分析的“老用戶”。從下表可看出2013年，240萬老用戶進(jìn)行了軟件升級，其中90萬選擇訂閱制，160萬繼續(xù)選擇買斷制，后者數(shù)量與2012年選擇買斷制的150萬人相比有所提高，原因是Adobe當(dāng)年宣布CS6將是最后一代買斷制產(chǎn)品，部分升級頻率最低的用戶出于對以后可能買不到買斷制產(chǎn)品的擔(dān)憂而提早升級。

從2014年起，Adobe的“大棒”陸續(xù)出擊，當(dāng)年在官網(wǎng)以外的渠道下架買斷制產(chǎn)品，2015年買斷制產(chǎn)品從官網(wǎng)下架，2017年全面停止買斷制產(chǎn)品的銷售。在強(qiáng)硬的措施之下，每年升級時仍選擇買斷制的用戶數(shù)斷崖式下跌，其余用戶或自愿或被迫在升級時選擇訂閱制。到2016年1280萬老用戶中已經(jīng)有650萬在使用訂閱制軟件，首次超過買斷制用戶保有量。到2020年，1280萬老用戶的訂閱制轉(zhuǎn)型基本完成。

7、補(bǔ)充

1）黎明前的黑暗：轉(zhuǎn)型過程中的收入低谷期

Adobe推出訂閱制后第二年收入從24億下滑到20億，在此水平維持了兩年后才回到轉(zhuǎn)型前的水平。主要的原因是原本選擇買斷制的用戶改用訂閱制以后，客單價會大幅降低，特別是買斷制下首次購買支付高達(dá)1899美元“預(yù)裝費(fèi)”的新用戶。但是隨著轉(zhuǎn)型的不斷推進(jìn)，越來越多的用戶轉(zhuǎn)到訂閱制后，當(dāng)年有支付的用戶數(shù)量會大幅提高，足以彌補(bǔ)客單價的下降并推動收入快速增長。所以訂閱制轉(zhuǎn)型過程中的收入低谷期往往是暫時的。

2）訂閱制的弊端；降低用戶的切換成本

雖然訂閱制實(shí)現(xiàn)了對保有用戶變現(xiàn)能力的提高，但同時也降低了用戶在軟件上的單次投入，用戶流失的可能性提高。買斷制下大部分用戶一次性支付大筆現(xiàn)金購買或升級軟件然后使用若干年，直到支付的現(xiàn)金攤銷完畢才會考慮是否繼續(xù)使用Adobe產(chǎn)品；而訂閱制下用戶每年甚至每月支付一次，相當(dāng)于每年每月都有考慮是否更換其他產(chǎn)品的機(jī)會。訂閱制無疑增加了用戶流失的風(fēng)險，需要公司采取更多的措施提高用戶粘性才能保證訂閱制對業(yè)務(wù)的積極作用。

Adobe的確采取了一些了的措施。包括：

?Creative Cloud包含比Creative Suite種類更豐富的軟件

?個人用戶有20GB的云存儲空間

?訂閱制用戶免費(fèi)獲得高級培訓(xùn)課程

?每年約2000項功能升級

?上線素材管理系統(tǒng)，幫助設(shè)計師管理其作品

?增加團(tuán)隊協(xié)作設(shè)計功能，通過社交深度綁定用戶

?整合Adobe Marketing Cloud，打通Adobe業(yè)務(wù)生態(tài)

訂閱制轉(zhuǎn)型案例二：Microsoft Office1、產(chǎn)品概況

Microsoft Office是家喻戶曉的辦公軟件，toB和toC都有銷售，兩者的價格和產(chǎn)品的功能存在一定差異。Office的訂閱制版本Office 365（現(xiàn)更名為Microsoft 365）于2013正式與大眾見面，個人用戶在訂閱軟件的同時能獲得1T的Onedrive云存儲空間，企業(yè)用戶則能同時獲得存儲空間、團(tuán)隊協(xié)作軟件等額外的服務(wù)。與Adobe不同，Office的買斷制版本至今仍然有售。

2、用量價關(guān)系框架審視轉(zhuǎn)型前后的變化

正版軟件保有用戶量增長至2012年的4.8億后開始下滑，2019年之前穩(wěn)定在4.5億左右，2020年反彈至4.7億；

正版軟件保有用戶客單價從2008-2012年持續(xù)走低，2012-2016年提高至50美元附近，從2017年起繼續(xù)向上突破，2020年達(dá)到71美元。

3、用戶保有量變化的原因

行業(yè)極值的變化：進(jìn)入2012年后，智能手機(jī)的普及使得部分消費(fèi)者在電腦報廢后不再購置新電腦，使得電腦保有量才17億臺減少至13億臺，導(dǎo)致依附于電腦的Office的保有量也從2012年開始下跌。

4、保有用戶客單價變化的原因

2008-2012年保有用戶客單價從56美元下跌到45美元附近，原因在于每年有支付的用戶數(shù)從5600萬減少到5100萬，導(dǎo)致每年無支付的用戶的占比上升，后者的客單價為0，拖累了整體的客單價。2011和2012年，Office軟件的交付方式從光盤轉(zhuǎn)變?yōu)榧せ畲a，節(jié)約了材料成本，售價有所下降，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年有支付的用戶數(shù)量激增，但價降量升并沒有帶來客單價的提高。

2013-2016年保有用戶客單價重新回到50美元的水平，其背后是訂閱制的軟件價格逐年走低，吸引更多用戶選擇訂閱制，使得當(dāng)年有支付的用戶數(shù)量從8500萬增長到1.6億，當(dāng)年無支付的用戶的比重不斷降低，推動客單價提高。

2017年起，客單價繼續(xù)向上突破，2020年達(dá)到了71美元，原因也在于當(dāng)年有支付的用戶數(shù)量從2016年1.6億增長到3.3億，當(dāng)年無支付的用戶的比重從64%下降到30%，推動客單價提高。

5、訂閱制貢獻(xiàn)總結(jié)與展望

可見，訂閱制在微軟的案例中發(fā)揮的作用與Adobe的案例是相同的，均是憑借訂閱制用戶每年都需要繳費(fèi)的特點(diǎn)，降低保有用戶中當(dāng)年無支付的用戶比例，從而實(shí)現(xiàn)客單價的提高。對于微軟此類用戶保有量停滯的情況，客單價的提高是尤為重要的。

從定量的角度，保有用戶客單價從2012年的44美元提高到2020年的71美元，為原來的1.6倍。其中當(dāng)然有買斷制單價提高的推動（B端從349增至440美元，C端從119增至150美元），但當(dāng)年升級或初次購買買斷制軟件的用戶數(shù)占保有用戶量的比例僅為7%，影響較小。客單價增長的主要貢獻(xiàn)仍來源于訂閱制提高了當(dāng)年有支付的用戶的比重。

再看用戶保有量，其從2012年的4.8億下跌到2020年的4.7億，拖累收入增長。

因此我們可以說微軟Office業(yè)務(wù)2012年以后的收入增長，背后的主要驅(qū)動力為訂閱制轉(zhuǎn)型。

展望未來，如果Office的用戶保有量能維持現(xiàn)有水平，那么收入的增長關(guān)鍵看客單價的提高。目前保有用戶中無支付的用戶數(shù)占比為30%，對此訂閱制轉(zhuǎn)型仍能有小部分發(fā)揮作用的空間；另外軟件定價在轉(zhuǎn)型過程中一直都在下降，未來或許能結(jié)合其他措施（如增加新的功能和服務(wù)）提高定價實(shí)現(xiàn)客單價的提升。

6、微軟訂閱制轉(zhuǎn)型的手段——定價政策的角度

Office對C端和B端用戶采用了不同的定價，我們分別進(jìn)行分析。

假設(shè)用戶購買軟件后只在更換電腦的時候更換新軟件，那么軟件的使用年限與電腦的使用年限相同，約為5年，以此作為攤銷年限計算出每年的軟件花費(fèi)?？梢钥吹接嗛喼铺峁┝酥辽倨哒鄣恼劭郏覂?yōu)惠力度逐年提高。

轉(zhuǎn)型的結(jié)果是每年升級或初次購買買斷制軟件的C端用戶數(shù)量，從2012年的4100萬減少到2020年的2600萬，使用訂閱制的C端用戶量從0增長至2020年的4000萬。

與C端不同的是，面向B端的訂閱制軟件價格有所提高，轉(zhuǎn)型初期價格漲幅甚至高達(dá)88%，隨后才逐步降價，但是仍然高于買斷制。但從上表轉(zhuǎn)型的實(shí)際表現(xiàn)看，每年升級或初次購買買斷制軟件的B端用戶數(shù)量從2012年的4600萬減少至2020年的800萬，使用訂閱制的B端用戶量從零激增至2.6億，轉(zhuǎn)型效果良好。

鑒于微軟沒有采用Adobe激進(jìn)的轉(zhuǎn)型措施，保留了買斷制這一選項，轉(zhuǎn)型的良好效果說明“加價”的同時也進(jìn)行了“加量”，而且性價比也在提升?？梢钥吹剑珺端用戶訂閱Microsoft 365，不僅可使用Office全套軟件，還能使用Outlook、Exchange、SharePoint、Lync communications server等企業(yè)團(tuán)隊協(xié)作服務(wù)以及云儲存服務(wù)。國外企業(yè)沒有個人微信、企業(yè)微信、釘釘?shù)葐T工溝通的工具軟件，微軟的Outlook等服務(wù)提供了企業(yè)員工間溝通協(xié)作的基礎(chǔ)設(shè)施，為企業(yè)帶來較大的價值，是B端用戶愿意為訂閱制支付溢價的原因之一。

拋磚引玉：延伸性思考——軟件訂閱制對硬件企業(yè)的啟發(fā)

通過上述兩個訂閱制轉(zhuǎn)型的案例，我們發(fā)現(xiàn)訂閱制給企業(yè)帶來收入貢獻(xiàn)的機(jī)制，本質(zhì)上是通過更低的產(chǎn)品價格換取保有用戶中更多用戶每年給公司貢獻(xiàn)收入。Adobe和微軟Office的例子證明了，降低保有用戶中客單價為0的用戶的數(shù)量，對客單價的提高作用是巨大的，這是從買斷制走向訂閱制過程中收入增長的重要來源。

不難發(fā)現(xiàn)，軟件行業(yè)以外，不少耐用產(chǎn)品與買斷制軟件是高度相似的：如消費(fèi)電子設(shè)備、家電、汽車，都是用戶購買產(chǎn)品使用若干年后進(jìn)行產(chǎn)品更換；在企業(yè)的視角下，它們擁有大量的保有用戶，但是每年只有一小部分會進(jìn)行產(chǎn)品換新而給公司帶來收入。因此，客戶產(chǎn)品換新的頻率對于企業(yè)的營收是至關(guān)重要的，耐用產(chǎn)品企業(yè)都為促進(jìn)客戶換新殫精竭慮。這就是為什么蘋果公司會在iPhone新功能推出上采取“擠牙膏”的策略，將有限的新功能逐年慢慢釋放，才能給用戶一個更換新一代iPhone的理由。

在觀察到訂閱制對于提高收入的作用之后，我們不禁想，這樣的模式是否能夠應(yīng)用在硬件企業(yè)上呢？可能有兩個關(guān)鍵的問題是需要硬件企業(yè)解決的：一是如何實(shí)現(xiàn)按年按月給用戶交付服務(wù)化的產(chǎn)品，確保用戶到期必需續(xù)費(fèi)；二是如何每年為產(chǎn)品添加新的價值，從而提高用戶粘性。

在目前的硬件行業(yè)中，有一些商業(yè)模式給出了可能的答案——就是依靠銷售耗材配件和售后服務(wù)作為主要收入來源。經(jīng)典的例子就是打印機(jī)和電梯。某個牌子的打印機(jī)和電梯的保有量就是該公司的“羊圈里的羊”的數(shù)量。兩種硬件都具有一定的使用壽命，尤其是電梯，用戶在產(chǎn)品使用壽命內(nèi)一般不會更換其他牌子的產(chǎn)品，這就解決了上面提到的用戶粘性問題。接下來，打印機(jī)油墨和電梯零件作為耗材、電梯維保作為服務(wù)，都是客戶每年需要購買的；再加上客戶只能購買原裝的配件、耗材以及服務(wù)，這使得每年“羊圈”里幾乎所有的羊都可以被剪羊毛，這就體現(xiàn)出訂閱制的特點(diǎn)——每年保有用戶中幾乎所有用戶都貢獻(xiàn)營收。最近一個比較新的例子是T.Rowe Price持股，Baillie Gifford看好的直覺外科公司（NasdaqGS:ISRG）的達(dá)芬奇微創(chuàng)手術(shù)機(jī)器人。機(jī)器人本身對應(yīng)打印機(jī)，機(jī)器人上的微創(chuàng)手術(shù)刀對應(yīng)打印機(jī)油墨，其在使用一定次數(shù)后被強(qiáng)制報廢，是人為制造的耗材。從財務(wù)指標(biāo)看，直覺外科公司目前的手術(shù)機(jī)器人保有量約為4202臺，每臺機(jī)器人每年給公司貢獻(xiàn)的耗材收入約為76萬美元，僅耗材一項就給公司貢獻(xiàn)了24.6億美元營收，占比為56%。

那么對于不以耗材和售后服務(wù)為主要收入來源的企業(yè)，該如何踐行訂閱制的思想呢？以iPhone為例，第一個問題或許可以通過將iCloud賬號變成iPhone的“鑰匙”，用戶必需訂閱iCloud才能使用iPhone；第二個問題可以通過類似“以舊換新”的方式，公司回收老的手機(jī)后給訂閱用戶交付新的手機(jī)。

由于本文篇幅與筆者能力的限制，該問題尚有很多需要回答的細(xì)節(jié)，也具有比較大的想象空間，留待有興趣的讀者思考或者付諸實(shí)踐。