第一篇：工廠整改方案
工廠管理整改方案
前言
本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況。基本按照“發(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！
一、人的方面
1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。
追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對公司的歸屬感。
建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。
當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。
另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。
2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。
據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。
建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。
3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實際上很少執(zhí)行。
如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。
4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。
從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。
建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。
5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。
封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實踐 1
以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。
建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。
6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。
考慮到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。
建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。
7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。
二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面
1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。
究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。
建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項KPI指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。
2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。
這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。
建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向
這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。
4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？
確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。
建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。
5、存在分析問題時無頭緒的情況
這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。
建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象
根本原因在于時間管理能力差。
建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。
7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況
茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴(yán)格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。
建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實際工作中進(jìn)行貫徹。
三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題
量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。
建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。
以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。
主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：
1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。
每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計 / 班組當(dāng)周（月）上班工時總計×100%。
一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。
班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；
b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%?？赏ㄟ^定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。
2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。
月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當(dāng)周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。
班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。
班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%
月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。
周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。
車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100%
月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。
四、一線操作工計薪辦法方面
計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。
從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。
五、勞動生產(chǎn)率方面的問題
1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)
由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。
相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機(jī)動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動組和機(jī)修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。
2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高
建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。
六、生產(chǎn)過程控制方面
1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。
解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。
2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。
七、交貨期方面
1、生產(chǎn)計劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題
需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。
2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導(dǎo)部門不合適
直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性
和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。
3、組織設(shè)計方面
建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調(diào)（計劃、調(diào)度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項目需要，公司計調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。
八、降低生產(chǎn)成本方面
1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。
建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。
2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。
按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。
3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。
需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。
建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。
這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費(fèi)而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。
5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。
日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個S的要求。
九、其他方面
1、工廠產(chǎn)能核算問題
工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權(quán)系數(shù)上報。
2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題
生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。
建議設(shè)立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。
3、概念混淆問題
為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠生產(chǎn)管理”?！斑\(yùn)營”稱謂也是符合國際慣例的。
第二篇：工廠整改方案
整 改 方 向
2012-12-22
目
錄
前言…………………………………………………………… 1 第一章: 人………………………………………………….2 第一節(jié)：組織結(jié)構(gòu)……………………………………………….2 第二節(jié)：規(guī)章制度……………………………………………….2-3 第三節(jié)：人員了解及素質(zhì)提升…………………………… 3-4 第二章: 機(jī)…………………………………………………….4 第一節(jié)：生產(chǎn)設(shè)備………………………………………………..4 第二節(jié)：維修、保養(yǎng)設(shè)備……………………………………..4-5 第三章：料………………………………………………..5 第一節(jié)：原材料倉庫……………………………………………5-6 第二節(jié)：成品倉庫……………………………………………….7 第四章: 法…………………………………………………8 第一節(jié)：車間管理制度……………………………………….8 第二節(jié)：檔案………………………………………………………..8 第三節(jié)：學(xué)習(xí)………………………………………………………..8 第五章： 售…………………………………………………9 第一節(jié)：業(yè)務(wù)員…………………………………………………..9 第二節(jié)：渠道……………………………………………………….9-10
前言：
如果沒有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營就沒有一個明確的發(fā)展方向，投資重點，組織結(jié)構(gòu)、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導(dǎo)致投資分散，組織結(jié)構(gòu)和管理方法無法適應(yīng)經(jīng)營要求。
好的組織結(jié)構(gòu)會促進(jìn)工作的完成，每個人的責(zé)、權(quán)、利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。
小型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)既要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又盡量要以精簡的機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，以減少管理成本。
小企業(yè)只有將管理設(shè)計、管理教育、管理實施都依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實實地建立并落實下來，才可以使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營依照自己設(shè)定的目標(biāo)走下去，發(fā)展壯大。
所以針對工廠目前生產(chǎn)狀況進(jìn)行改善，規(guī)范完善系統(tǒng)化生產(chǎn)流程，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率，提升產(chǎn)品品質(zhì)，降低生產(chǎn)成本才是我們目的。
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第一章：人
第一節(jié)：組織架構(gòu)
目前有很多小型企業(yè)因為沒有完善的組織架構(gòu)而存在一些煩惱的問題，“我該歸誰管”“你怎么來管我” 當(dāng)你在這上班卻不知道你的上司你的主管是誰，那么我相信你在工作中必定不會有好的表現(xiàn)和積極向上的意向，所以人員組織架構(gòu)建立及完善有利于企業(yè)決策層的建設(shè)，明確決策層的職權(quán)范圍，及避免多頭管理的發(fā)生。
第二節(jié)：規(guī)章制度
新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住，這種事情都是小型企業(yè)所面臨的一個很困擾的難題，雖然這個難題很難解決，但如果我們有完善的人事制度，就可以有效控制人員的流動，人事制度應(yīng)該從：待遇/薪資、工作環(huán)境、工作時間、福利、伙食及住宿等方面著手進(jìn)行。制度的完善還要有管理的規(guī)章制度，在工作中我們常常會遇到有人違反了規(guī)章制度，但由于事情不大，或礙于面子?；蛱嵝鸦蚪逃?，卻不按照規(guī)章制度進(jìn)行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候，當(dāng)你明白過來,已于事無補(bǔ)，我們在制度管理中，提倡制度管理的火炭效應(yīng)，以達(dá)到防患于未然的作用。這種懲罰的特性在于：
1、即時性：當(dāng)你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預(yù)先提示，你馬上會有燙疼的感受。
2、警示性：火炭是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會
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被燒傷。
3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。
4、貫徹性：火炭燙人絕對說到做到?jīng)Q不含糊，不是嚇唬人的。當(dāng)企業(yè)在制度管理的時候，如果能將這幾條特性切實的融合到日常的管理行為當(dāng)中，企業(yè)的制度才不會受到任何的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。
第三節(jié)：人員了解及素質(zhì)提升
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。
一、充分了解企業(yè)的員工
1.了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
2.當(dāng)手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認(rèn)識更進(jìn)一步。
3.知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。
二、聆聽員工的心聲
1.小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速
3/10 的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤
2.企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
第二章：機(jī)
第一節(jié)：生產(chǎn)設(shè)備
工廠每年的設(shè)備購買計劃應(yīng)編入工廠的預(yù)算中，確因預(yù)算外的生產(chǎn)擴(kuò)張或突發(fā)性的設(shè)備損壞等預(yù)算外情況發(fā)生需要購買設(shè)備時，必須經(jīng)過相關(guān)授權(quán)審批人的審批同意后方可辦理購買事宜。
統(tǒng)計現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備，知道這些設(shè)備的供應(yīng)商、生產(chǎn)日期、使用年限、操作方法等，生產(chǎn)設(shè)備可配置專人負(fù)責(zé)如遇問題可以及時向上反應(yīng)情況
第二節(jié)：維修、保養(yǎng)設(shè)備
定期檢查設(shè)備的保養(yǎng)狀態(tài)并檢測設(shè)備的運(yùn)行狀況，及時做好記錄使該設(shè)備在使用時更加順手，提高工作效率和設(shè)備的使用壽命 1． 根據(jù)設(shè)備特點制訂設(shè)備保養(yǎng)計劃。
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2． 監(jiān)督設(shè)備保養(yǎng)責(zé)任制的落實 3． 監(jiān)督指導(dǎo)設(shè)備的保養(yǎng)工作。4． 定期檢查設(shè)備的保養(yǎng)工作
設(shè)備的定期保養(yǎng)：設(shè)備的定期保養(yǎng)分為一級保養(yǎng)和二級保養(yǎng)。1．設(shè)備的一級保養(yǎng)。（1）設(shè)備的一級保養(yǎng)原則上以三個月為一個周期，干磨多塵的設(shè)備以一個月為一個周期。（3）設(shè)備一級保養(yǎng)的操作要點如下。① 拆卸指定部件、箱蓋及防塵罩等，進(jìn)行徹底清洗。② 更換潤滑油。③ 補(bǔ)齊螺釘、螺帽、油嘴等機(jī)件，保持設(shè)備的完整。④ 緊固設(shè)備的松動部位，調(diào)整設(shè)備的配合間隙，更換個別易損件及密封件。2．設(shè)備的二級保養(yǎng)。（1）設(shè)備的二級保養(yǎng)原則上每半年進(jìn)行一次，也可在生產(chǎn)淡季進(jìn)行。（3）生產(chǎn)設(shè)備二級保養(yǎng)的操作要點如下。① 對設(shè)備的部分裝置進(jìn)行分解并檢查維修，更換、修復(fù)其中的磨損零部件。② 更換設(shè)備中的機(jī)械油。③ 清掃、檢查、調(diào)整電氣線路及裝置。
遇有工廠的節(jié)假日，設(shè)備操作人員應(yīng)花費(fèi)一個半小時左右的時間徹底地清洗設(shè)備、清除油污進(jìn)行潤滑及環(huán)境清理
第三章：料
認(rèn)識到倉庫管理的重要性。倉庫作為一個公司的物料和成品積散地，擔(dān)負(fù)著非常大的作用。公司里幾乎所有的流動資產(chǎn)都集中在倉庫，倉庫的流動順暢與否，生產(chǎn)進(jìn)出頻繁，物料的收發(fā)是否正常有序，直接關(guān)系到公司的各種銷售業(yè)績是否達(dá)成有效目標(biāo)。倉庫對物料的數(shù)字準(zhǔn)確性也關(guān)乎到生產(chǎn)的進(jìn)度。如果物料沒有及時供給生產(chǎn)，造成收發(fā)料
5/10 的短缺，可能會影響到出貨的順利。倉庫的重要性由此可見一斑。
第一節(jié)：原材料倉庫
一：入庫
1.對入庫原材料的品種、規(guī)格、型號、質(zhì)量、數(shù)量、包裝等認(rèn)真核對
2.原料卸車完畢，由原材管理員開具入庫單。
3.入庫原材料登記入賬應(yīng)及時準(zhǔn)確，不能拖拉。如有問題及時提出，向主管采購人員反映，以便得到解決。
4.在貨物（原材料）到達(dá)倉庫時，根據(jù)《送貨單》的信息（訂單號、品名、規(guī)格、數(shù)量、生產(chǎn)批號）與采購計劃進(jìn)行核實無誤后方可進(jìn)行點收簽字 二：出庫
1.材料出庫應(yīng)本著先進(jìn)先出的原則，及時檢查庫存原材料的存放情況
2.按照原材料保存期限，對于快要過期失效或變質(zhì)的原材料應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)發(fā)放，剩余原材料及時回收利用，非正常手續(xù)不得出庫。3.車間領(lǐng)用原材料，應(yīng)填寫領(lǐng)料單，由本單位主管簽字后，找倉庫管理人員，領(lǐng)取原材料，原材管理員開具出庫單，如領(lǐng)料人不簽字，又接受出庫單的，視為認(rèn)同出庫單據(jù)上的一切出庫物料。4.所有出入庫單均一式三份，一份本單位留存，一份交予接收單位，一份交生產(chǎn)部 第二節(jié)：成品倉庫
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一：入庫
1.生產(chǎn)車間包裝完成的產(chǎn)成品,作好《產(chǎn)品標(biāo)識卡》,在主管檢驗蓋章后,方可到成品倉庫入庫
2.成品保管員應(yīng)認(rèn)真核對<產(chǎn)品標(biāo)識卡>上的客戶產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品名稱、定單號、箱數(shù)/每托盤、制造單號和車間印章等是否齊完；是否與《產(chǎn)品入庫單》上的名稱、數(shù)量相符。保管員簽字確認(rèn)后，交倉庫記賬員進(jìn)行審核
3.成品倉庫內(nèi)在成品保存期間，按不同客戶、不同品種分區(qū)域分類保管。二：出庫
1.在接到業(yè)務(wù)員的發(fā)貨通知單時，上面應(yīng)有業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理的簽字方可接受，保管員按發(fā)貨通知單要求，將產(chǎn)品存放到待發(fā)區(qū)準(zhǔn)備發(fā)貨。在準(zhǔn)備過程中應(yīng)認(rèn)真核對產(chǎn)品名稱、數(shù)量、規(guī)格和客戶等發(fā)貨信息的正確性，并應(yīng)認(rèn)真核對總發(fā)貨件數(shù)。同一規(guī)格產(chǎn)品放在一起。
2.在出貨、裝車過程中，現(xiàn)場應(yīng)有訂單業(yè)務(wù)員、生產(chǎn)經(jīng)理，方可進(jìn)行發(fā)貨。在成品發(fā)貨裝車時，由保管員和業(yè)務(wù)員最終確認(rèn)出貨的品種、規(guī)格、數(shù)量、批次和發(fā)貨地點等內(nèi)容，在搬運(yùn)中用叉車和手鏟車把箱子堆碼整齊，并小心搬運(yùn)，使包裝箱上的標(biāo)簽等不受損
3.貨物發(fā)出后做好發(fā)貨記錄，當(dāng)天上交給上級主管
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第四章：法
第一節(jié)：車間管理制度
1.上崗培訓(xùn)制度
上崗前的培訓(xùn)有利于更好的融入新的工作，提高工作效率，減少生產(chǎn)中的次品、盲目生產(chǎn)、錯誤生產(chǎn)等問題 2.早會制度
“一天之計在于晨” 利用早會，可以進(jìn)行新產(chǎn)品、新方法、新工藝的說明，提高員工的技術(shù)水平，同時可以進(jìn)行品質(zhì)觀念的灌輸及公司各項政策的宣傳。早會可以培養(yǎng)主管的權(quán)威與形象、風(fēng)范與氣質(zhì)，給主管提供良好的鍛煉環(huán)境，帶動部門氣氛及提供良好的溝通圈地 3.請假制度
員工填寫請假單，注明請假種類、假期、時間、事由等，經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)審批，并報辦公室備案。較長假期須交接手頭工作，確保工作連續(xù)性。超假期應(yīng)及時通告請示有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。
4.車間生產(chǎn)秩序管理
要嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度，不得徇私舞弊，弄虛作假。
第二節(jié)：檔案 1.公司系統(tǒng)檔案
工廠全面系統(tǒng)文件建立，歸檔，發(fā)行。2.各部門各車間檔案
各車間所需文件資料的建立，機(jī)器的操作流程，生產(chǎn)流程。
第三節(jié)：學(xué)習(xí)
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對在生產(chǎn)過程中有好的提議或在生產(chǎn)中有好方法的員工進(jìn)行學(xué)習(xí)采納，對其在工作上的突出變現(xiàn)給予實際的獎勵或提升，給其它員工一種心理上的暗示
第五章： 售
第一節(jié)：業(yè)務(wù)員
認(rèn)真貫徹執(zhí)行公司銷售管理規(guī)定和實施細(xì)則，努力提高自身業(yè)務(wù)水平。積極完成規(guī)定或承諾的銷售量指標(biāo)，收集一線營銷信息和用戶意見，對公司營銷策略、廣告、售后服務(wù)、產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)等提出參考意見，填寫有關(guān)銷售表格，提交銷售分析和總結(jié)報告。
第二節(jié)：渠道。
銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)值之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進(jìn)行增值，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，絕大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。
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今天的事，今天辦 能辦的事，馬上辦 困難的事，想法辦 重要的事，優(yōu)先辦 限時的事，計時辦 瑣碎的事，抽空辦 說過的事，記得辦 答應(yīng)的事，堅決辦 所有的事，認(rèn)真辦
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第三篇：工廠整改方案
工廠管理整改方案
前言
本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況?；景凑铡鞍l(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！
一、人的方面
1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。
追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對公司的歸屬感。
建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。
當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。
另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。
2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。
據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。
建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。
3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實際上很少執(zhí)行。
如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。
4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。
從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。
建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。
5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。
封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。
建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。
6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。
考慮到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。
建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。
7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。
二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面
1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。
究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。
建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項KPI指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。
2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。
這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。
建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向
這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。
4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？
確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。
建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。
5、存在分析問題時無頭緒的情況
這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象
根本原因在于時間管理能力差。
建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。
7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況 茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴(yán)格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。
建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實際工作中進(jìn)行貫徹。
三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題
量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。
建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。
以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。
主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：
1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計 / 班組當(dāng)周（月）上班工時總計×100%。
一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。
班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；
b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%。可通過定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。
2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當(dāng)周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。
班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。
班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50% 月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。
四、一線操作工計薪辦法方面
計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。
從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。
五、勞動生產(chǎn)率方面的問題
1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)
由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。
相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機(jī)動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動組和機(jī)修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。
2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高
建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。
六、生產(chǎn)過程控制方面
1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。
解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。
2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。
七、交貨期方面
1、生產(chǎn)計劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題
需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。
2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導(dǎo)部門不合適
直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免 導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。
3、組織設(shè)計方面
建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調(diào)（計劃、調(diào)度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項目需要，公司計調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。
八、降低生產(chǎn)成本方面
1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。
建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。
2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。
按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。
3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。
需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。
這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費(fèi)而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。
5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。
日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個S的要求。
九、其他方面
1、工廠產(chǎn)能核算問題
工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權(quán)系數(shù)上報。
2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題
生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。
建議設(shè)立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。
3、概念混淆問題
為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠 生產(chǎn)管理”。“運(yùn)營”稱謂也是符合國際慣例的。
筆者在軟件公司工作有幾年了，實施的企業(yè)有十多家，在實施過程中碰到了訂單型企業(yè)（OEM企業(yè)），發(fā)現(xiàn)對于訂單型企業(yè)圖紙管理和公司自主研發(fā)圖紙管理上存在一些差別,由于這些差別的存在，在圖紙管理上也存在不同，那么在實施的時候也不同，具體的差別如下：
第一圖紙的來源上存在不同：訂單型企業(yè)圖紙的來源主要來自客戶，然后在客戶來源圖紙上進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計，而自己研發(fā)的圖紙很少，對于公司自主研發(fā)企業(yè)的圖紙主要來自公司工程師的研發(fā)。
第二管理上存在不同的特點：訂單型企業(yè)以項目來管理所有的圖紙和客戶的圖紙以及其他的資料，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)主要對歷史圖紙和開發(fā)中的圖紙進(jìn)行管理。
第三圖紙的更改上存在不同：訂單型企業(yè)由于圖紙的來源有不確定性和變動性大的特點，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)圖紙文件的穩(wěn)定性相對很好。
第四圖紙圖號上存在不同：訂單型企業(yè)一般也有自己的圖號規(guī)則，但是圖號規(guī)則有必須與客戶來源圖紙有一定聯(lián)系，既圖號的規(guī)則一般既有本企業(yè)的標(biāo)志又有客戶的標(biāo)志，而對于公司自主研發(fā)企業(yè)一般圖號只反應(yīng)本企業(yè)的一些信息。
第五資料保存上不同：訂單型企業(yè)必須把客戶的資料作為原始的歸檔資料來保存，其目的一是為了作為設(shè)計的最基本的資料參考，二是在以后的設(shè)計過程中，如果出現(xiàn)與客戶的扯皮，那么可以把客戶的原始資料作為依據(jù)，而對于公司自主研發(fā)圖紙，那么就沒有原始圖紙，沒有這塊圖紙的管理。
下面以一家訂單型企業(yè)為例來講解訂單型企業(yè)圖紙管理方案。具體的業(yè)務(wù)如下：
這家企業(yè)要求：以項目為主要的管理方式來管理所有的文檔和圖紙以及項目的過程，但是軟件管理模式是：圖紙管理模塊與項目管理模塊是用兩個不同得模塊來進(jìn)行管理，而客戶的要求是要實現(xiàn)以項目來管理所有的資料。以下是軟件現(xiàn)有的管理模式。基于訂單型企業(yè)的特點和該企業(yè)的具體要求，按照以下的模式進(jìn)行管理。以下是管理模式的示意圖：
具體說明如下：
1、客戶原始資料的管理
將客戶的原始資料作為項目管理中的一部分進(jìn)行管理，該部分的文件只做歸檔處理，不做任何修改處理。具體操作是營業(yè)部收到客戶的原始資料，然后上傳到項目管理模塊下所建項目中的客戶圖紙資料管理文件夾下。在操作過程有以下的幾種情況：
A． 客戶來的DWG文件有的需要翻譯，那么對于翻譯過的圖紙則存放在該項目中新建另一個文件夾，并且規(guī)定所有經(jīng)過翻譯過的文件必須在文件明的后面增加一位，該位指定一個字母，該字母表示與客戶的原始資料區(qū)分（客戶有非漢語的國家）。
B． 同一個客戶有不同的項目，對于不同項目存在相同圖紙的處理方式是當(dāng)錄入存在相同文件圖號的圖紙在項目管理模塊中時，系統(tǒng)自動以快捷方式保存在當(dāng)前項目的文件夾里（保證所有的圖紙在系統(tǒng)中只存在一份文件）。
C． 客戶來的圖紙，在項目管理模塊中，只做一般的文檔管理，營業(yè)部人員經(jīng)過流程流轉(zhuǎn)到達(dá)技術(shù)部門，自動歸檔在項目下。
D.客戶提出更改的圖紙，由營業(yè)部人員啟動更改流程，在流程中替換客戶舊資料，舊資料以歷史版本保存，并通知技術(shù)部門。
以上幾點保證了客戶資料的完整性、可追溯性、及時性。
2、客戶原始資料修改后的圖紙管理。
第一點說到了客戶原始資料管理，那么如何把圖紙轉(zhuǎn)入到圖紙管理模塊中來管理呢？細(xì)心的讀者會發(fā)現(xiàn)，上面提到客戶的原始資料是通過流程流轉(zhuǎn)到技術(shù)部門，正是通過流程，技術(shù)部門接受到圖紙以后，把圖紙下載到本地硬盤，經(jīng)過內(nèi)容的修改以及在原來圖紙后面增加了本企業(yè)的圖紙命名規(guī)則后，然后技術(shù)部門的工程師再把圖紙上傳到圖紙管理模塊。由此，圖紙的管理由項目管理模塊轉(zhuǎn)移到圖紙管理模塊來管理，技術(shù)部門的工程師在圖紙管理模塊中取文件來走圖紙審批流程，在審批流程中通知營業(yè)部門人員去讓客戶確認(rèn)，并把圖紙的快捷方式保存到所對應(yīng)的項目中去。這樣客戶原始圖紙保存在項目管理模塊中，技術(shù)部門修改的圖紙保存到圖紙管理模塊中，對于技術(shù)部門的工程師，在以后的設(shè)計中只需要到圖紙管理模塊中進(jìn)行修改和更改，到項目管理模塊中去查找客戶原始資料作為設(shè)計的依據(jù)，在項目管理中不要進(jìn)行圖紙的維護(hù)和管理。這樣在圖紙管理模塊中的圖紙，可以與公司自主研發(fā)企業(yè)的管理一致了。另外經(jīng)過技術(shù)部門修改的圖紙文件，在流程中把快捷 方式存在項目管理中，其作用是方便在一個項目中找到項目中所有的資料，通過該捷方式，可以直接打開文件，做到了項目中保存了全部資料的要求。
3、權(quán)限管理
由于項目牽系到不同部門，那么對于項目管理中的權(quán)限的分配問題，由項目經(jīng)理來分配項目中不同人員不同的權(quán)限。項目立項后，項目經(jīng)理建立具體項目，再分配項目中的不同權(quán)限。小結(jié)：
整個項目中的圖紙文件在空間上被分成了兩部分，一部分是客戶原始資料保存在項目管理中，由營業(yè)部門人員進(jìn)行維護(hù)，這樣在客戶圖紙發(fā)生變化的時候，原始資料的變化首先得到維護(hù)，保證了原始資料的準(zhǔn)確性，同時也減輕了技術(shù)部門的工作量；另一部分保存在圖紙管理模塊中，同時快捷方式保存在項目管理模塊中，由技術(shù)部門進(jìn)行維護(hù)，通過流程來進(jìn)行連接，這樣保證了修改圖紙的準(zhǔn)確性和好管理性，也使得客戶原始資料與現(xiàn)有資料不混淆，同時也滿足了企業(yè)管理的需求。
說明：本文適合于項目管理與圖紙管理有不同模塊軟件的實施。
第四篇：工廠整改方案
工廠管理整改方案
前言
本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前X成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況?；景凑铡鞍l(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！
一、人的方面
1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。
追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對公司的歸屬感。
建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。
當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。
另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。
2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。
建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。
3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實際上很少執(zhí)行。
如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。
4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。
從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。
建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。
5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。
封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。
建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。
6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。
考慮到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。
建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊》，跟《員工手冊》一樣，人手一冊。
7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。
二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面
1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。
究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項KPI指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。
2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。
這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。
建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向
這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。
4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？
確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。
建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。
5、存在分析問題時無頭緒的情況
這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。
建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象
根本原因在于時間管理能力差。建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。
7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況
茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴(yán)格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。
建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊和程序文件的學(xué)習(xí)并在實際工作中進(jìn)行貫徹。
三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題
量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。
建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。
以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。
主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下（本條提到“班組”的實際上一律指“班組或車間”）：
1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計 / 班組當(dāng)周（月）上班工時總計×100%。
一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。
班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；
b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%?？赏ㄟ^定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。
2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當(dāng)周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。
班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。
班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50% 月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。
周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核車間和直轄于廠長的班組長。
四、一線操作工計薪辦法方面
計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。
五、勞動生產(chǎn)率方面的問題
1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)
由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。
相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機(jī)動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動組和機(jī)修組都不參與勞動生產(chǎn)率核算。
2、中長期來看，目前的機(jī)械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高
建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2010年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。
六、生產(chǎn)過程控制方面
1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。
解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。
2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。
七、交貨期方面
1、生產(chǎn)計劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題
需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。
2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導(dǎo)部門不合適
直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。
3、組織設(shè)計方面
建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調(diào)（計劃、調(diào)度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項目需要，公司計調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨立出來。如此則形成“公司－工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。
八、降低生產(chǎn)成本方面
1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。
建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。
2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。
按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。
3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。
需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。
這種情況既影響交貨期，又造成工時浪費(fèi)而影響勞動生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報廢、返工或積壓待用等，都會增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收圖紙，隨時保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。
5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。
日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個S的要求。
九、其他方面
1、工廠產(chǎn)能核算問題
工廠實際產(chǎn)能是計劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動態(tài)發(fā)展趨勢。
建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來核算工廠的實際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號（對應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實際產(chǎn)能以銷量最大型號的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號的加權(quán)系數(shù)上報。
2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問題
生產(chǎn)所需文檔來自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。
建議設(shè)立跨部門的二級部門－文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門只需對接文控中心，文控中心只需對接工廠各部門，無需直接對接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。
3、概念混淆問題
為避免概念混淆，建議將工廠一級的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠生產(chǎn)管理”?！斑\(yùn)營”稱謂也是符合國際慣例的。
1、向大家展示自我才能（在你的崗位上，做出一定的設(shè)想和計劃，但是需要保持政策的連續(xù)性，不能為表示自己的能力而走到既有政策截然相反的面去展示自己）；
2、搞好與周圍部門的關(guān)系（承認(rèn)并尊重周圍兄弟部門的工作成績和重要性，增加他們對你的支持）；
3、管理好員工，與大家多溝通（集思廣益，關(guān)注大家的利益，要求員工能夠支持自己及其他部門的工作）；
4、對公司既有的大政方針不要做過大、過多調(diào)整，以免造成否定前任工作的嫌疑，最好在局部細(xì)節(jié)上進(jìn)行改進(jìn)和提高，漸變式地推行自己的思路。
總而言之，注意“穩(wěn)字當(dāng)頭，逐步展開”。要知道領(lǐng)導(dǎo)要你做什么，知道員工關(guān)注什么，然后領(lǐng)到你的部屬干出成績來，逐步證明自己。
第五篇：工廠整改方案
整改方案以“發(fā)現(xiàn)問題－分析問題－提出解決方案/思路”的順序
一、人的方面
1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。
生產(chǎn)車間管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對公司的歸屬感。
建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前班組長在一線操作工的工作分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工保底工資額度問題。計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的義烏當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)或義南工業(yè)區(qū)的工廠中線工資水準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。
2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。
據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制與本地其它工廠相比沒有優(yōu)勢。另外，扣吃飯與水電費(fèi)等費(fèi)用也對新員工缺乏吸引力。每月工人實發(fā)工資低于預(yù)期.3、對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，雖說有開機(jī)率折扣，但有時這個方面損失的時間較多超過了正常的開機(jī)率，同沒有合理分流當(dāng)班人員，引起員工的負(fù)面情緒。建議適當(dāng)給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。
4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行，但沒有獎罰則管理更難開展。從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適宜事務(wù)。
5、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生?？紤]到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，可否印制《員工安全手冊》與《員工手冊》人手一冊。
二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面
1、車間班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨部門的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠內(nèi)部，同時將“客
戶”概念引入工廠內(nèi)部。具體做法是：在部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項KPI指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。
2、過多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需碰硬。
3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向
這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。
4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？
確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定工廠，這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。
5、存在分析問題時無頭緒的情況
這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。建議：全工廠范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象 根本原因在于時間管理能力差。建議推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。
三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題
量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機(jī)制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：
勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；
一線員工流失率（簡稱“流失率”）。
以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下:
1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計 / 上周六～本周五的上班工時合計×100%。每4
或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。
班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計 / 班組當(dāng)周（月）上班工時總計×100%。
一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：
其一是車間主任派工按以上公式核算到人頭；
其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。
相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；
其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。
班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間
主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
注：
a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含
經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；
b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%?？赏ㄟ^定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期 達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。
2、周合格率＝周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計 / 周交驗的成品數(shù)量合計×100％。月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計 / 班組當(dāng)周（月）交驗的成品數(shù)量總計×100％。班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：
其一是車間主任錄入工票幫按以上公式核算到人頭；
其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；
其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 周入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 周準(zhǔn)時入完 下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。
車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計×50%。周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。
4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100% 月流失率只考核班組長。
四、勞動生產(chǎn)率方面的問題
無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)由于計件制成為一線操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間等等。
五、生產(chǎn)過程控制方面
1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。
解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。
2、生產(chǎn)區(qū)域定置和5S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。
當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織光電車間和包裝車間設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行5S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。
六、交貨期方面
1、生產(chǎn)計劃意識不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題需對全員加強(qiáng)生產(chǎn)計劃意識。相信隨著ERP項目的啟動和運(yùn)行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由跟單員小胡一個崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。
2、生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃是車間按業(yè)務(wù)周計劃來排程。由于物料準(zhǔn)確到料日期變數(shù)大，物料時有延期到料問題影響訂單交期，日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守,不能及時調(diào)整；對計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都有打折扣。
七、降低生產(chǎn)成本方面
1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)。建議兩條腿走路：與現(xiàn)有物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會上介紹公司的發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其B級以上客戶。
2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機(jī)會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。
3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。套標(biāo)與包裝車間因為沒有鐵底與商標(biāo)不良等待返工的電池經(jīng)常放置好幾天沒有處理，誰生產(chǎn)誰負(fù)責(zé)，不應(yīng)找不到責(zé)任人。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。
4、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺的習(xí)慣，這也是5S中的要求,機(jī)修的開機(jī)率考核并沒有落實。
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