篇1：我在碧桂園的1000天讀后感

《我在碧桂園的1000天》，這本書是前碧桂園CFO、執(zhí)行董事吳建斌先生從財務(wù)視角近距離深度還原了碧桂園從2014年—2017年的發(fā)展歷程。從2014年4月到2017年1月，作者吳建斌做了1000天碧桂園首席財務(wù)官。在這1000天里，碧桂園在房企中的排名從第七升到了第二。他離開11個月后，碧桂園成了宇宙第一大房企。2018年12月31日，《2018年度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP200》排行榜發(fā)布，碧桂園2018全年銷售7286.9億元，位居榜首，領(lǐng)先第2名萬科1200億元。

據(jù)說，這本書出版后，碧桂園掌門人楊國強(qiáng)先生直接找到出版社，將此書全部買走，隨后甚至追到了作者——前碧桂園首席財務(wù)官吳建斌的新公司，要求作者收回送給朋友的樣書。倒也是一樁趣事，更激發(fā)了我閱讀的興趣。

一、關(guān)于碧桂園和它高速增長的秘訣

碧桂園，曾是廣東順德的一家區(qū)域房地產(chǎn)企業(yè)，名號遠(yuǎn)沒有招商、保利、萬科、恒大響亮，但就是這家企業(yè)從2011年至2018年，其合同銷售金額分別為432億元，476億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088億元，5508億元，7287億元，7年時間內(nèi)銷售金額增長了15.9倍，這樣體量下的增長速度在房企中甚至于在所有企業(yè)中都是不多見的。

每個人對企業(yè)成功或者說高速發(fā)展的解讀都不盡相同，更遑論我們是通過讀書來判斷企業(yè)，也就不可避免受到了作者的影響。粗略看來，堅持利益分享、堅持大人才觀、堅持大的格局和保持定力是其高速發(fā)展的重要因素。

堅持利益共享。碧桂園掌門人在企業(yè)銷售遇到困境、成本居高不下時，先后及時啟動了“成就共享”和“同心共享”計劃，一舉激發(fā)了全員的最大潛能，帶領(lǐng)企業(yè)走上了高歌猛進(jìn)的道路。簡單講，就是企業(yè)把一些特定項(xiàng)目的利潤按一定比例分享給項(xiàng)目員工。從項(xiàng)目經(jīng)理和員工角度，項(xiàng)目執(zhí)行過程中每節(jié)省的一元項(xiàng)目成本費(fèi)用或每擴(kuò)大的一元有效銷售和回款都直接折算0.2元(即利潤的20%)的獎金發(fā)放給項(xiàng)目員工，同時鼓勵甚至強(qiáng)制高管和員工入股項(xiàng)目，一方面緩解集團(tuán)資金壓力，同時獲取更高收益。基層項(xiàng)目經(jīng)理和員工的積極性被空前調(diào)動，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目屬于資金密集型且利差豐厚，動輒幾億元甚至幾十億元的投資，按照獎金規(guī)則折算到項(xiàng)目經(jīng)理一個人甚至能拿到幾千萬乃至上億元的獎金，集團(tuán)都按照規(guī)則完整兌現(xiàn)，最大程度激發(fā)了全員的無限潛能，并將大家的利益與企業(yè)的利益高度捆綁。

關(guān)于大人才觀。碧桂園從2014年起開啟“未來領(lǐng)袖”學(xué)員培養(yǎng)計劃，定位國內(nèi)外一流名校(包括斯坦福、麻省理工、倫敦帝國理工等)，招聘精英博士生，納入培養(yǎng)計劃，剛?cè)肼毤刺峁┏^40萬元的薪酬并輔以全套高端培養(yǎng)方案。堅持找到優(yōu)秀人才支持企業(yè)發(fā)展比守著一堆錢更重要，因此在人才選拔、聘用和資助方面不計代價。不計代價并非意味著楊國強(qiáng)先生真的不算成本，他是這么算賬的，100個博士一年開支不過4000-5000萬，雖然很大，但可以承受，如果兩年后100人中有1人成才，在房地產(chǎn)行業(yè)他給公司賺回的錢將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過投入的成本，更有甚者會覆蓋所有博士生的投入成本。

堅持大的格局、專注和戰(zhàn)略定力。過去幾年，房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)了多次過山車的周期性特點(diǎn)。在整個行業(yè)持續(xù)低迷的時候，是收縮還是擴(kuò)張，是聚焦一線，還是在二三線甚至四線儲備，能否抵御外在誘惑和雜音，這些都是考驗(yàn)一個企業(yè)舵手的重大挑戰(zhàn)。當(dāng)別人貪婪的時候，我謹(jǐn)慎;當(dāng)別人收縮的時候，我貪婪。楊先生成功地籍此實(shí)現(xiàn)了彎道超車。

二、關(guān)于財務(wù)人在企業(yè)中的角色

財務(wù)人員應(yīng)該怎么做，尤其是在民營企業(yè)的財務(wù)人員。作者從央企中海地產(chǎn)跳入家族企業(yè)碧桂園，從體制內(nèi)到體制外，從相對駕輕就熟的國企高管到面臨著巨大的環(huán)境挑戰(zhàn)和壓力的民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，作者勇敢地一躍并實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)的過渡和華麗的轉(zhuǎn)身。

作者把碧桂園掌門人楊國強(qiáng)的一番話寫在了扉頁，“在做生意方面，財務(wù)要記住，在不違法的前提下，永遠(yuǎn)不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠做，沒的做就耐心地等等”。

作者就職當(dāng)天，就為碧桂園劃了一道凈借貸比率70%“紅線”，并維持至今。到2016年年中，碧桂園的凈借貸比率僅為62.6%。自作者2014年加入碧桂園以來，碧桂園平均利率由2013年的7.34%降至2016年年中的5.76%。這些靚麗數(shù)據(jù)背后，在香港擁有眾多資源的作者功不可沒。的確，作者初入民企，放低身段，調(diào)查分析，從戰(zhàn)略、預(yù)算、現(xiàn)金流管理、融資發(fā)債、信用評級、激勵機(jī)制等，逐一入手，一點(diǎn)點(diǎn)規(guī)范并提升碧桂園的財務(wù)管理水平和競爭力，截至作者離開時，財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)基本到位，價值創(chuàng)造和共享平臺已日趨完善，境內(nèi)外融資渠道全面打開，融資成本持續(xù)下降，股價穩(wěn)步提升，市值也大幅改善。

三、關(guān)于作者提煉的12條經(jīng)營軍規(guī)

一是堅持大局觀，不贅述。二是堅持勇敢，這個勇敢既要膽子大，看準(zhǔn)機(jī)會不遺余力、不留后路地像餓狼一樣沖上去搏殺，也要在面臨壓力時，比如資金周轉(zhuǎn)問題或者輿情危機(jī)例如今年連續(xù)的工地事故，能夠勇敢地喊停，一夜之間全面停工。三是夢想天馬行空，但要腳踏實(shí)地。用心做事，杜絕假大空。四是做人做事顧全大局。碧桂園內(nèi)部高度統(tǒng)一明確的共識、最大的政治就是“銷售就是大局”，沒有銷售一切為零。五是堅持特立獨(dú)行，并不斷糾錯。一次戰(zhàn)略方向選擇的成功盡管可能是運(yùn)氣，但已足夠給團(tuán)隊帶來敢于勝利的自信，如何能從一個偶然的勝利走向持續(xù)必然的勝利，那就要有不斷的糾錯機(jī)制，不斷反思、檢討、復(fù)盤，雖痛苦直穿心扉，但若成習(xí)慣，不責(zé)怪、不抱怨，向前看，則必有所成。六是兩害相權(quán)取其輕。知易行難。七是尋找優(yōu)秀人才，敢花錢但物有所值，前已述及。八是透析人性弱點(diǎn)，既迎合又要掌控。人性是貪婪的，“打土豪分田地”是愿景，但要從家族企業(yè)拿出大量真金白銀與外人分享非一般企業(yè)家能夠做到。九是勤奮用心。十是鞠躬盡瘁。十一是不遺余力回報社會。十二是當(dāng)初一無所有，豈怕財盡人散重來。隨時設(shè)想最壞結(jié)果并能夠坦然接受歸零心態(tài)，則必然擁有一顆無比強(qiáng)大的心臟，自信且豪邁，也很大可能達(dá)成速度和膽識的完美結(jié)合，成就一番偉業(yè)。用人拒絕平庸之輩，做事突破常規(guī)思維。

時間回到2017年1月4日晚，碧桂園突發(fā)公告“吳建斌先生辭任公司首席財務(wù)官、執(zhí)董等職位，計劃投放更多時間于個人興趣(攝影及寫作)方面”。一時間，這則任性的感性的公告讓作者吳建斌突然變成了業(yè)內(nèi)焦點(diǎn)。隨著作者加盟下一家公司，這本書稿出爐，引發(fā)了很多遐想(瞎想)。是為推薦。

篇2：我在碧桂園的1000天讀后感

為什么要寫這篇文章

大概兩個多月前，和一位在地產(chǎn)公司任高管的老友約午飯。

短暫而愉快的餐敘后，我開車送她回公司，下車時她讓我在路邊等等，說要上樓取一本很有意思的書送我，還特別強(qiáng)調(diào)這本書在市面上已經(jīng)買不到了，他們還是想辦法搞到一本后影印給高管們?nèi)耸忠粌缘摹?/p>

最終她神神秘秘拿下來的就是這本書，碧桂園前CFO吳建斌(現(xiàn)陽光城副總)寫的《我在碧桂園的1000天--以財務(wù)之眼看楊國強(qiáng)和他的地產(chǎn)王國》。

當(dāng)時我還挺高興，想著回家抓緊看，結(jié)果擱在書架上一放就是兩個多月，懶真是一種病呀。

周末認(rèn)認(rèn)真真看完這本書后，除了讀后感之外，我還想聊聊碧桂園模式的利與弊，原因主要有三個方面:

1. 從心理上有天然的理解與親近感

作者吳建斌，在到碧桂園任公司財務(wù)總監(jiān)之前，任國企高管多年，離開中海地產(chǎn)去碧桂園任職可以說是他職業(yè)生涯的一次冒險。

我個人經(jīng)歷與作者類似，在國企任高管多年，分管過銷售、市場、并購多項(xiàng)業(yè)務(wù)，離職后加入一創(chuàng)業(yè)公司任總裁，也經(jīng)歷了從國企相對安逸舒適環(huán)境到民企混亂與激情并存、增長與危機(jī)共生的巨大轉(zhuǎn)換。

從心理上對作者有天然的理解與親近感，從經(jīng)歷上也有助于自己形成對民企的觀察與思考角度。

2. 對國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)家和企業(yè)都不陌生

作為有多年管理經(jīng)驗(yàn)和接受過商學(xué)院相對系統(tǒng)教育的中年油膩大叔，我個人對優(yōu)秀企業(yè)家和優(yōu)秀企業(yè)始終充滿好奇，也閱讀過不少相關(guān)書籍、傳記、包括商學(xué)院案例。

作者書中提到的國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)家和企業(yè)大都不算陌生，依此去理解碧桂園楊主席的戰(zhàn)略思考與堅持，可能也算有跡可循。

3. 這是一個股票投資研究過程

作為股票投資的新人，研究大量優(yōu)秀公司是投資進(jìn)階的必然之路。

不僅是看它們的年報財報，也需要找到這些公司真正的優(yōu)勢，它們的護(hù)城河到底是什么，它們不能簡單被復(fù)制或超越的原因什么，它們的快速成長還能不能延續(xù)......

解答這些問題本身就是研究企業(yè)的目的，即便我這粗淺的分析最終被證明錯漏百出，甚至完全判斷錯了方向，但研究-證偽-糾錯這個過程本就是學(xué)習(xí)提升的最佳路徑......

本文分兩個部分:第一部分是透過這本書管中窺豹，對碧桂園模式以及楊國強(qiáng)主席特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)的一些認(rèn)識;第二部分是由此展開對碧桂園模式可能的弊端和危機(jī)的個人思考。

碧桂園靠什么打的天下?

從三四線起家的黑馬到全球行業(yè)銷售冠軍，碧桂園靠什么打的天下?

這部分我不會太展開論述，一是優(yōu)點(diǎn)容易總結(jié)，二是書中以及很多投資者朋友已經(jīng)寫得非常全面具體。

僅從我的角度簡單歸納如下:

1. 模式獨(dú)創(chuàng)領(lǐng)先，打法高效且不易復(fù)制

楊主席個人通過對沃爾瑪“天天平價”模式的深度學(xué)習(xí)思考，在地產(chǎn)行業(yè)獨(dú)創(chuàng)了“扎根三四線、低成本拿地薄利多銷快速周轉(zhuǎn)”的碧桂園模式，并通過身體力行、反復(fù)強(qiáng)化、獎懲保障、培訓(xùn)洗腦和制度支持等一系列辦法，將圍這一模式內(nèi)化到每一個區(qū)域、每一個項(xiàng)目公司、乃至于每一個碧桂園人的血液中，可以說是碧桂園的核心信仰。

這個模式這么多年也不是沒有遇到過質(zhì)疑，甚至大環(huán)境惡化時(08年)也曾遭遇危機(jī)。但老楊對這套打法的自信與堅持，讓碧桂園把“地產(chǎn)行業(yè)的沃爾瑪”做到極致。

比如拿下地塊當(dāng)晚出圖、4個月買樓、5個月回款、6個月現(xiàn)金為正等等匪夷所思的高速。而這樣的極致，也正是其他地產(chǎn)公司，無論如何學(xué)習(xí)也無法趕超碧桂園的原因--因?yàn)槟銢]有老楊的自信，也沒有老楊近乎偏執(zhí)的堅持。

最難得的是，這20幾年里，碧桂園一直聚焦三四線城市開發(fā)地產(chǎn)，幾乎沒有搖擺過。即便15年安排聯(lián)席總裁朱榮斌牽頭一線事業(yè)部，仿佛吹響了向一線城市進(jìn)軍的號角，但實(shí)質(zhì)動作寥寥。

背后原因，還是老楊更信賴這套在三四線城市快速拿地快速開發(fā)銷售的看家本領(lǐng)。

所謂“一招鮮吃遍天”，20多年的專注產(chǎn)生了巨大的優(yōu)勢，實(shí)為碧桂園模式成功的第一要訣。

2. 洞悉人性，樂于分享

如同當(dāng)年紅極一時的蒙牛創(chuàng)始人牛根生，碧桂園主席楊國強(qiáng)也是看透人性的商場高人。

牛根生當(dāng)年一句“財聚人散，財散人聚”，道出了蒙牛作為一個初創(chuàng)民企如何快速成長為中國乳制品行業(yè)巨擘的制度核心(我以為考核與激勵制度是企業(yè)所有制度之本)。

老楊雖常常自謙“我是一個農(nóng)民，書讀得少，很多事情不懂”，但實(shí)則洞察人性的高手，深知將個人利益與企業(yè)目標(biāo)捆綁一致后能夠煥發(fā)出的巨大能量。

從自創(chuàng)的“成就共享”，到職業(yè)經(jīng)理人設(shè)計的“同心共享”，老楊敢于拿出20%項(xiàng)目利潤獎勵員工的做法，在地產(chǎn)業(yè)是開先河之舉，讓公司人人都關(guān)心銷售、成本、利潤、周轉(zhuǎn)，讓人人都能伴隨項(xiàng)目成功也獲得個人收益上的巨大回報。

3. 廣納賢才，立意長遠(yuǎn)

無論是高薪招攬業(yè)內(nèi)頂尖職業(yè)經(jīng)理人予以重任，還是招聘博士數(shù)量達(dá)千人之巨的“未來領(lǐng)袖”計劃，老楊都表現(xiàn)出業(yè)內(nèi)少見的格局氣度，以及富有前瞻性的思路眼光。

他還親自規(guī)劃創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”和未來領(lǐng)袖導(dǎo)師制度，幫助年輕人才快速成長。而這些頂尖人才也確實(shí)在眾多關(guān)鍵崗位上做出了突出成績，取得了讓老楊滿意的“投入產(chǎn)出比”。

同時這些做法對推行職業(yè)經(jīng)理人管理，規(guī)避了家族企業(yè)常見的裙帶關(guān)系和缺乏能人給企業(yè)發(fā)展造成的瓶頸。

4. 企業(yè)風(fēng)格簡單務(wù)實(shí)、快速靈活;做事高標(biāo)準(zhǔn)重執(zhí)行、賞罰分明

我在廣東工作生活20年，深知粵籍企業(yè)家低調(diào)務(wù)實(shí)、精明細(xì)致的作風(fēng)。

碧桂園楊主席就是其中翹楚，做事高標(biāo)準(zhǔn)重實(shí)效，以率先垂范、賞罰分明、殺伐果斷來確保務(wù)實(shí)高效、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)貫穿企業(yè)各級(遇到發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題或未能完成既定任務(wù)時，老楊開人從不含糊，甚至可以整個部門直接端掉)。

同時老楊也能做到既強(qiáng)調(diào)未達(dá)目標(biāo)絕不放棄，又會在大的環(huán)境變化時快速掉頭，甚至割肉止損(08年金融危機(jī)導(dǎo)致資金鏈緊張，碧桂園緊急暫停所有工程，為此付出賠償金就有十幾個億)。

老楊始終以“我們是一艘小舢板”自居，就是要強(qiáng)調(diào)保持企業(yè)經(jīng)營靈活性的重要。

不展開論述了，小結(jié)一下:如果從方便記憶與傳播的角度總結(jié)碧桂園模式的優(yōu)勢，我想用15個字概括:低成本、高周轉(zhuǎn)、重人才、擅激勵、強(qiáng)執(zhí)行。

碧桂園模式的可能弊端，以及在“白銀時代”面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)

這部分是我想重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

不是妄論碧桂園模式弊端，因?yàn)榱私鈱?shí)在有限;而是更想從一個投資者的角度，去分析當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“白銀時代”后，曾經(jīng)為碧桂園帶來輝煌的模式與打法，將會面對怎樣的危機(jī)與挑戰(zhàn)。

它是否還能繼續(xù)幫助老楊實(shí)現(xiàn)夢想，還是已經(jīng)成為這艘巨艦繼續(xù)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的掣肘?

1. 銷售導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向的弊端

讀完《1000天》，一個很強(qiáng)烈的感受，就是從老楊到整個公司對各項(xiàng)目銷售、去化、周轉(zhuǎn)的重視。

從全員營銷、到產(chǎn)品設(shè)計(常常是老楊親自主刀戶型設(shè)計以適應(yīng)市場需求)、獎懲方案、財務(wù)支持、甚至氛圍的營造，常常是以把員工逼到絕路上的極致要求，換回最終一個個耀眼的銷售業(yè)績。

而這種極致要求與高壓氣氛，并不是某一年某一月，它貫穿在員工每一天每一刻的工作乃至生活中。

關(guān)于這一點(diǎn)，我在創(chuàng)業(yè)公司有過類似經(jīng)歷，同樣也是以快速拓展和戰(zhàn)斗力強(qiáng)著稱的公司，每到一地就能迅速碾壓當(dāng)?shù)赝?，其對銷售工作的重視到了全員講營銷，月月有大戰(zhàn)，天天在火線的地步。

那種過程中的高壓和結(jié)果實(shí)現(xiàn)后的極度情緒釋放，不親身經(jīng)歷是難以體會的。

當(dāng)然，我個人十分認(rèn)可這種極致要求的有效性和合理性;碧桂園業(yè)績的超高速增長，從結(jié)果角度也反映了其銷售工作的務(wù)實(shí)高效。

但問題是，硬幣的另一面是什么?我認(rèn)為可能有幾方面的不利影響:

過于注重銷售、周轉(zhuǎn)，可能造成對產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的忽視。

雖然公司和老楊不斷強(qiáng)調(diào)過程精品、完美交樓，員工主觀上也不愿意項(xiàng)目出質(zhì)量問題;

但只要員工考核、獎懲、晉升、包括“成就共享”和“同心共享”的絕對重點(diǎn)還是利潤與周轉(zhuǎn)，那必然導(dǎo)致員工與項(xiàng)目公司在高壓下對非核心指標(biāo)(質(zhì)量、口碑等)不夠重視，甚至出現(xiàn)問題。

最近網(wǎng)上冒出一些碧桂園樓盤業(yè)主投訴質(zhì)量問題的事件即是例證。

重銷售輕品牌可能傷害企業(yè)以及客戶價值。

《1000天》一書中提到2015年碧桂園委托新浪、搜狐、鳳凰、騰訊四家網(wǎng)絡(luò)媒體對其企業(yè)形象做了一次調(diào)研，其調(diào)研結(jié)果與內(nèi)部認(rèn)知相差很大。

包括合作方反饋的信息，對碧桂園的形象認(rèn)知也是比較低的，甚至認(rèn)為碧桂園的產(chǎn)品定位是“社會主義新農(nóng)村”式的。

而這些品牌形象的形成不是一日之功，更不可能是某部門某些員工的疏忽失職就能造成的，問題的根源可能首先要從老板身上去找。

品牌形象低的負(fù)面影響相信大家都不會陌生，主要包括影響銷售成交率、產(chǎn)品溢價、客戶滿意度，以及非常重要的，客戶口碑和客戶復(fù)購率。

而最后兩點(diǎn)對于中國房地產(chǎn)行業(yè)從增量市場轉(zhuǎn)為存量市場后，如何搶占更大市場份額是至關(guān)重要的。

容易讓員工重短期業(yè)績實(shí)現(xiàn)，輕長期品牌建設(shè);重個人回報兌現(xiàn)，輕客戶價值創(chuàng)造;重領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可滿意，輕客戶批評建議;重銷售手段翻新，輕品質(zhì)服務(wù)提升......

2. 戰(zhàn)略聚焦與適度分散的悖論--三四線之王，成也蕭何，敗也蕭何?

對于購房客戶以及股票投資者，碧桂園專注三四線城市、低成本拿地、快速開發(fā)的形象已經(jīng)深入人心。

但在地產(chǎn)蛋糕總量日趨見頂、17年三四線地產(chǎn)市場充分爆發(fā)，銷售面積與單價飛升、老百姓蜂擁購房加杠桿、而人口又在不斷流向一二線城市的今天，碧桂園是繼續(xù)扎根“低垂的果實(shí)”所剩不多的三四線城市，還是調(diào)動資源與信心，殺入競爭雖然激烈但未來銷售與盈利保障可能更大的一二線城市?

而碧桂園一旦決心重兵殺入一二線市場，其優(yōu)勢明顯和固化的經(jīng)營模式與品牌形象將面對多重挑戰(zhàn):

碧桂園品牌及產(chǎn)品形象定位中低端和三四線城市，在一二線城市缺乏市場號召力與品牌溢價能力。

同樣的價格，消費(fèi)者大概率更傾向于中海、萬科、融創(chuàng)、恒大，甚至規(guī)模遠(yuǎn)小于碧桂園的地方型地產(chǎn)品牌，比龍光、奧園等等。

碧桂園也可以勵精圖治，奮力提升品牌及產(chǎn)品形象。但一個不爭的事實(shí)是，從營銷角度講，高端品牌往下走容易，中低端品牌往上走困難。

當(dāng)然，碧桂園也可以通過建立高端子品牌甚至全新品牌來爭奪一二線市場，但品牌的建立非一日之功，不僅費(fèi)錢而且耗時，在初期也不可能產(chǎn)生與對手相當(dāng)?shù)钠放埔鐑r。

現(xiàn)在進(jìn)入一二線市場，土地成本高昂同時面對更嚴(yán)格的限購限價政策，會嚴(yán)重削弱碧桂園的盈利能力與競爭優(yōu)勢。

因?yàn)槎嗄陮Ｐ母湃木€城市，碧桂園在一二線城市的土地儲備和自身體量相比占比極小;

如果要調(diào)整戰(zhàn)略殺入一二線市場，不僅需要調(diào)動大筆資金購置土地，在金融去杠桿融資越來越困難的今天承擔(dān)繼續(xù)提升杠桿的代價與風(fēng)險( 其實(shí)對于眾多開發(fā)商來說，今年關(guān)注重點(diǎn)資金是第一位)，還要面臨一二線城市業(yè)已攀升的土地價格，因而影響未來項(xiàng)目的盈利水平。

同在一二線城市已經(jīng)有豐厚且相對便宜土儲的對手相比，這是巨大劣勢。

品牌中低端形象固化，收樓客戶對產(chǎn)品滿意度低(調(diào)研報告結(jié)論，非我本人臆斷)，是碧桂園滿足改善型置業(yè)需求的重大缺陷。

任大炮前一陣演講在論證“ 房子遠(yuǎn)不夠住”時說“ 全國大概90%以上的樓沒有熱水，70%以上沒有衛(wèi)生間(帶洗漱功能)。所以改善性需求所占的比例是越來越大的?！?/p>

面對占比持續(xù)加重的改善型置業(yè)需求，碧桂園如何有效提升品牌形象與產(chǎn)品品質(zhì)，以搶奪更大市場仍有巨大挑戰(zhàn)。

既然進(jìn)入一二線城市不容易，那碧桂園可不可以就守住三四線城市繼續(xù)擴(kuò)張加深耕?我認(rèn)為老楊做這個決定會很難，會很糾結(jié)。

原因一是，如果中國地產(chǎn)市場在未來幾年出現(xiàn)停滯甚至下滑，恐怕萎縮更快的是三四線城市，這一點(diǎn)雖然很難達(dá)成共識，但也絕不是危言聳聽。

二是經(jīng)過這兩年推動居民部門加杠桿、地產(chǎn)商完成了對三四線城市的一輪瘋狂收割后，三四線市場低垂的果實(shí)恐怕已經(jīng)不再隨處可見了。

新的增長方向在哪里，大規(guī)模進(jìn)軍海外復(fù)制馬來西亞“森林城市”，這個目標(biāo)雖然振奮，但難度和收益未必強(qiáng)過進(jìn)軍一二線市場吧?

進(jìn)不進(jìn)一二線城市，以我一個外行的簡單分析，好像得出一個左右為難的結(jié)論。具體怎么解決，相信老楊一定會有辦法。

3. 獎勵的懲罰

我看《1000天》一書之前，早已知道碧桂園的“同心共享”方案以激勵力度之大、設(shè)計之系統(tǒng)創(chuàng)新領(lǐng)先行業(yè)。

送我書的朋友，去年他們公司就曾專門組織去碧桂園學(xué)習(xí)取經(jīng)，重點(diǎn)就是這個同心共享。

而看了這本書后，我更加感觸楊老板的胸懷氣度、對人性的熟稔、以及整個管理層對員工金錢激勵的應(yīng)用達(dá)到了無以復(fù)加的地步。

除了“同心共享”、“成就共享”之外，碧桂園還有各種單項(xiàng)考核獎勵，多的時候員工會同時面對五六項(xiàng)獎勵，特別是當(dāng)任務(wù)完成欠佳或沖任務(wù)時各種臨時設(shè)定的單項(xiàng)獎勵更是層出不窮。

以結(jié)果看，碧桂園高激勵高壓的銷售模式確實(shí)取得了驚人的業(yè)績，也證明了獎勵制度的有效性。

那還有什么問題呢?我想借用一本前幾年看的管理類書籍《獎勵的懲罰》談?wù)勎业恼J(rèn)識。

獎勵和懲罰源于相同的心理模式，都把動機(jī)視作操縱行為的手段。獎勵控制的是行為。如果你的目的是讓別人服從命令，獎勵是有效的。但如果你的目的是提高員工長期的工作質(zhì)量，獎勵和懲罰完全沒用。

所以，對于碧桂園超強(qiáng)的執(zhí)行力和銷售水平，到底是獎勵的原因大，還是持續(xù)的培訓(xùn)提升員工技能水平以及一貫的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的內(nèi)部氛圍作用大，結(jié)論并不容易下。

但可以肯定的一點(diǎn)是，過多的倚重金錢刺激，會降低員工學(xué)習(xí)成長的興趣、創(chuàng)造更好產(chǎn)品與服務(wù)的內(nèi)在動力以及對企業(yè)使命愿景的認(rèn)可。

原因在于“ 我們曾出于樂趣或理想做事，但自從我們因?yàn)閺氖逻@個活動得到獎勵之后，我們就無法接受沒有獎勵而免費(fèi)做此事了?！?/p>

獎勵效果通常是短期的。

要使行為上的變化持久，通常需保持獎勵源源不斷。這需要對獎勵不斷升級，因而產(chǎn)生明顯的獎勵效果邊際遞減效應(yīng)。

通俗點(diǎn)講，就是“錢越發(fā)越不好使了”，特別是同一項(xiàng)目疊加多項(xiàng)獎勵時。

獎勵的邊際效應(yīng)遞減類似與藥越開越猛的效果。不加量就減效(想想我們的孩子被無良醫(yī)生因?yàn)橐稽c(diǎn)小毛病就開頭孢的惡果吧)。

而當(dāng)市場環(huán)境變化或競爭加劇時，如果不能保持相應(yīng)的激勵水平，員工的投入與績效可能快速下滑，導(dǎo)致進(jìn)入“市場環(huán)境惡化-原有激勵失效-員工投入降低-業(yè)績持續(xù)下滑”的負(fù)向循環(huán)。

反思“成就共享”與“同心共享”的實(shí)施效果時，很容易看到對于那些一開始就完成無望的項(xiàng)目，這兩個方案是完全沒有激勵效果的，員工也容易過早失去激情與斗志。那對于這些項(xiàng)目，“成就共享”與“同心共享”的存在是否反而起了反作用?

其實(shí)這一條恐怕是眾多地產(chǎn)公司的通病，但碧桂園作為地產(chǎn)行業(yè)利潤分享類獎勵制度設(shè)計實(shí)施的先行者和最大受益人，更應(yīng)富有責(zé)任開辟出一條適合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵新路。

4. 高壓高強(qiáng)度下的留人與用人困境

雖然朱榮斌吳建斌“二斌”去了陽光城，也是正常的人才流動，不能輕易得出碧桂園留不住人才的結(jié)論，況且還有說法二斌本就不是核心管理層。

我只是推測，在楊老板和公司數(shù)十年如一日的高壓高強(qiáng)度高標(biāo)準(zhǔn)要求下，眾多骨干高管包括各級員工只怕是事業(yè)生活難以兩全，雖有高薪刺激，但也難抵生理心理日漸疲憊的自然規(guī)律。

若要把碧桂園打造成“世界級的優(yōu)秀房企”，除了高薪重獎之外，老楊和管理層在用人和留人方面還要做的事情很多。

比如不斷對員工強(qiáng)化碧桂園服務(wù)大眾、創(chuàng)造美好生活的愿景與使命，讓員工相信、認(rèn)同、甚至自豪(類似美國人愛講的“Something bigger than yourself”);創(chuàng)造更加授權(quán)、更加有趣、更加多元和鼓勵創(chuàng)新的氛圍等等。

這條不展開說了，就此打住。

管中窺豹，難見全貌。這一條純屬我個人推測，不算事實(shí)判斷。

總結(jié)一下

寫到這里也該收尾了。只是通過這本書和網(wǎng)絡(luò)上的一些信息，我已經(jīng)不知深淺的做了太多分析與判斷了。

結(jié)尾處我小結(jié)三點(diǎn):

1. 我個人認(rèn)為，雖然脫離不了大時代背景的助力，但碧桂園仍然可稱為國內(nèi)最優(yōu)秀的地產(chǎn)公司之一，甚至是最優(yōu)秀的民營企業(yè)之一。

具備了我所了解的優(yōu)秀民企大多數(shù)共有的優(yōu)點(diǎn)，而它的當(dāng)家人楊國強(qiáng)主席也堪稱他那一代民營企業(yè)家的杰出代表。

更值得敬佩的是，老楊還在奮力拼搏與不斷進(jìn)化，大大的贊!

2. 進(jìn)入地產(chǎn)白銀時代后(當(dāng)然，也許仍然還是龍頭企業(yè)的黃金時代)，碧桂園要保持良好發(fā)展勢頭會面對更多挑戰(zhàn)，期待老楊和碧桂園的華麗轉(zhuǎn)身。

3. 碧桂園的所謂問題與挑戰(zhàn)，只是我個人管中窺豹的粗淺判斷，不一定是客觀存在。如果有這些問題，相信老楊和眾高管一定可以“在奔跑中調(diào)整姿勢”，不斷迭代進(jìn)化、終將問題消于無形。

最后要說的是，這篇陋文只是個人投資進(jìn)階路上的練習(xí)之一，寫出來更多是為了磨煉思維，提升認(rèn)知。因資料及水平所限，錯漏難免，有請各位朋友批評指正。

篇3：我在碧桂園的1000天讀后感

<我在碧桂園1000天>是碧桂園CFO吳建斌從他在碧桂園1000天的時間內(nèi)，從財務(wù)角度來分析和總結(jié)碧桂園快速發(fā)展并取得成功的一本書。文中主要講了碧桂園成功的秘密，以及碧桂園未來發(fā)展的方向。下面我來總結(jié)下我閱讀本書后的個人感受。

企業(yè)成功的需要人才，碧桂園在人才培養(yǎng)上，建立了很好的人才培養(yǎng)機(jī)制，并且相信優(yōu)秀的人會給企業(yè)帶來遠(yuǎn)大于公司培養(yǎng)人才成本的利益。招1000個博士是碧桂園培養(yǎng)未來人才的一個機(jī)制。并且已經(jīng)成功得到驗(yàn)證。用重金聘用博士生加入到公司，并建立培養(yǎng)計劃，由一線領(lǐng)導(dǎo)人直接帶。有了優(yōu)秀的人才，就需要留住人才，使個人利益與集體利益綁定在一起的，成就共享機(jī)制。把20%的利潤分給員工。這是一個很好也很實(shí)在的激勵機(jī)制。

企業(yè)的成功需要很好的現(xiàn)金流。尤其是地產(chǎn)公司。快速拿地，快速銷售;蓋一棟，賣一棟，不積壓資金。在早些年，碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略是建老百姓買得起的房。大量在34線城市拿地，低成本的拿地，閃電式的銷售團(tuán)隊，使得碧桂園能夠快速成長起來。后來衍生出很多副業(yè)，酒店和教育也成為了除地產(chǎn)以外可以支撐企業(yè)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。在后期運(yùn)用資本運(yùn)作的方式，獨(dú)立分拆上市，使得碧桂園有了充足的資金。資本運(yùn)作中，碧桂園錯失了一次機(jī)會，收購保險公司，如果能夠成功收購，將會帶給碧桂園持續(xù)不斷的現(xiàn)金流。但是很可惜錯失了。后來又引進(jìn)平安集團(tuán)戰(zhàn)略投資，一方面獲得大量的資金，一方面漂紅成功沖入房地產(chǎn)行業(yè)前幾名。增強(qiáng)了市場對碧桂園的信心。企業(yè)發(fā)展到后期，上市，資本運(yùn)作，引進(jìn)投資人，這些都是大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到后期的必要措施。

企業(yè)的成功離不開制度的建立以及不斷地自我迭代。碧桂園最早的制度是同心共享，到最后不斷地完善成現(xiàn)在的成就共享。過去的制度在早期極大地刺激了員工拿地，符合企業(yè)早期發(fā)展的需要。當(dāng)然也造成了一些不是很有價值的地被拿在手里。造成積壓。因此，將員工的利益與公司利益綁定在一起，與企業(yè)共同成長的成就共享機(jī)制出臺。使得企業(yè)重新煥發(fā)了生機(jī)。制度的建立，不是一成不變的，新的時期遇到新的問題，就需要建立新的制度。

碧桂園的未來，碧桂園給你一個五星級的家。碧桂園一直在打造一個能夠讓老百姓買的起，住的好的房子。這一直都是這個企業(yè)的目標(biāo)。集團(tuán)老總楊國強(qiáng)，一直將碧桂園定位成地產(chǎn)業(yè)的沃爾瑪。他希望可以想沃爾瑪一樣將好的產(chǎn)品用便宜的價格，賣給老百姓。另一方面他希望他能像沃爾瑪一樣將碧桂園的房子賣到全世界去。碧桂園森林城市就是一個很好的例子。

總的來說，這本書讓我有了很多收獲，除了企業(yè)經(jīng)營，也有人性上的認(rèn)識。雖然本書在某種程度上帶有宣傳碧桂園以及創(chuàng)始人楊國強(qiáng)的意思，但是不失為一本通俗易懂的好書。

篇4：我在碧桂園的1000天讀后感

我在36kr的一篇文章里看到了有本書，叫《我在碧桂園的1000天》。網(wǎng)上搜索了一下，提到了楊老板非常的推崇沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓寫的《富甲美國》，碧桂園也在學(xué)習(xí)沃爾瑪。而沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念以及《富甲美國》這本書，我也非常的推崇。因此，對于這本書，我非常的好奇，并第一時間在當(dāng)當(dāng)、京東上找。后來，我發(fā)現(xiàn)這本書出版沒幾天就被全部收回了，這更加激發(fā)我的好奇心，最快速度在淘寶上買了一本盜版。如果將來有機(jī)會可以給作者錢，我愿意給百倍。

對這本書的體會，我羅列如下：

一、金融圈是一個講人脈的圈子。一個有名望的財務(wù)主管，可以為一家上市公司背書。公司發(fā)展到一定階段，需要在這個圈子物色重量級人物加入。

二、【亂】是任何公司的常態(tài)。在作者筆下，碧桂園在某些方面也是亂成一團(tuán)糟。公司在快速發(fā)展階段，一定是【亂】的，不要因此停下腳步，控制好節(jié)奏就好。

三、老板要多講理想。楊老板似乎不斷地把自己的夢想掛在口邊。而這方面，我尤其需要改進(jìn)，雖然我也有心底的夢想，但我極少和人講起，更不愿意在公司講起。

四、人性是至道。成就共享。對于兄弟，談理想是一方面，利益一定要給足。而且，要學(xué)會如何給。長期利益與短期利益要有平衡，在想不清楚的情況下，先多給短期利益。這方面，我也需要學(xué)習(xí)，與其發(fā)多的年終獎，不如每個月多發(fā)一些。

五、“傾銷”是王道。這里的“傾銷”要打引號。商品的屬性很多，但便宜一定是最重要之一。

六、簡單粗暴的管理目標(biāo)。碧桂園喜歡把一些管理目標(biāo)提煉成數(shù)字，不斷重復(fù)，讓每個人都惦記著這些數(shù)字。

七、染紅。

八、公司經(jīng)營抓住兩點(diǎn)：一是大;二是多。大，就是要規(guī)模發(fā)展大，這樣就意味著可以服務(wù)更多的客戶，有了服務(wù)客戶的機(jī)會，就自然有了收益的機(jī)會。二是凈資產(chǎn)收益要多，資金雖然有成本，但只要凈資產(chǎn)收益多，就應(yīng)該去做。

九、大航道上做生意。房地產(chǎn)是中國過去以及將來N年的大航道，而我們所處的航道就很窄。如何從窄航道換到寬航道呢?是未來1-2年我需要花心思考慮的。我想，不斷的將現(xiàn)在的生意抽象到大的背景下，再在這個大背景下發(fā)展新業(yè)務(wù)，是一種方法。

十、要胸懷天下。賺錢雖然是公司目標(biāo)之一，也不可避免會出現(xiàn)一些齷齪的事情，但一定要時刻記得社會責(zé)任。讓家人、員工、顧客以及整個社會變得更好，有自己一份責(zé)任。

篇5：我在碧桂園的1000天讀后感

企業(yè)究竟是應(yīng)該先做大?還是應(yīng)該先做強(qiáng)?換句話說：到底企業(yè)是先追求品質(zhì)哪?還是先追求進(jìn)度哪?不要跟我說又要品質(zhì)，又要進(jìn)度，品質(zhì)和進(jìn)度本身就是個矛盾體，就好比品質(zhì)是陽，進(jìn)度是陰，陰陽共同組成一個圓，陰退陽進(jìn)，陽退陰進(jìn)，如何才能達(dá)到陰陽平衡誰知道答案，在房地產(chǎn)形勢最差的時候，到底是體量大的容易生存?還是體量小品質(zhì)好的能生存那?顧客到底買誰的賬?請高人賜教，求解惑。

其中1000天中也有許多可取之處，其中的部分感悟如下：

第一：被楊國強(qiáng)稱為“當(dāng)世策”，同心共享和跟投機(jī)制，都在一定程度上契合了人的心理需求、積極進(jìn)取的人性需求，從馬斯洛的需求五層次(生存、安全、情感、尊重、自我實(shí)現(xiàn))來說，同心共享最少達(dá)到了第二個層次———生存和安全級別，而跟投機(jī)制在一定程度上不僅滿足了生存和安全需求，更是跳躍式的達(dá)到了第五個自我實(shí)現(xiàn)的層次追求(孫子兵法也有云：道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危)，在房地產(chǎn)形勢一片大好的情況下可以成為當(dāng)世策，如果進(jìn)入房地產(chǎn)的冬天還能保持旺盛的生命力，那很明顯就會是經(jīng)過驗(yàn)證的萬事策，但在一味追求開發(fā)快節(jié)奏的情況下，從品質(zhì)和進(jìn)度這個矛盾體的陰陽論的角度來看這個當(dāng)世策———跟投機(jī)制還能不能起作用，我對此表示懷疑，畢竟最終在惡劣條件下決定企業(yè)生存的是客戶和運(yùn)氣(企業(yè)的唯一正確的目的和定義———創(chuàng)造客戶，決定企業(yè)和行業(yè)生存的決定因素80%為自然規(guī)律(俗稱運(yùn)氣))

第二點(diǎn)可取之處：管理代碼——456、123、789等等，大大節(jié)省了溝通時間和會議時長，大大提升了管理效率。

第三點(diǎn)可取之處：資本運(yùn)作和資本管理的重要性，在生死攸關(guān)的緊要關(guān)頭，融資成本5%的企業(yè)和融資成本15%的企業(yè)在資金使用上就多了10個點(diǎn)的利潤，換句話說在行情不好的情況下融資成本低的企業(yè)房子打九折賣的情況下仍有利可圖，但融資成本高的企業(yè)也只有死翹翹了，或者無地可買、無房可賣。此原理適用于所有企業(yè)。

第四點(diǎn)可取之處：做學(xué)習(xí)型和積極進(jìn)取型企業(yè)，人和企業(yè)只有不斷的更新自己的知識體系和不斷創(chuàng)新，這是亙古不變的真理，縱觀中外從優(yōu)秀到卓越、到基業(yè)長青的百年企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)百年傳承的只有企業(yè)文化傳承，制度傳承的企業(yè)早就銷聲匿跡了，唯有保持不斷更新和積極進(jìn)取心的企業(yè)才能成為最后的贏家，并且不斷的贏下去。

第五點(diǎn)可取之處：做一個有夢想的人和企業(yè)，夢想是戰(zhàn)略層面的東西，戰(zhàn)略——生死之道、存亡之道，夢想是戰(zhàn)術(shù)的方向和每天工作的巨大動力，唯有做好夢，做膽大的正確的夢，才能活出人的意義和企業(yè)的生命。借用周星馳的一句電影臺詞———人無夢想和咸魚又又什么區(qū)別。

篇6：《我在碧桂園的1000天》讀后感

《我在碧桂園的1000天》讀后感

在一個微信學(xué)習(xí)群里面看到的這本書，關(guān)于講企業(yè)的書一般很少有寫的很好的，但這本書也貌似沒有立志寫那種最好的書，反而像日記體，工作匯報總結(jié)一樣，娓娓道來，也有一點(diǎn)意思。

里面主要講的是以財務(wù)的角度來看一家企業(yè)，我以前涉及到的財務(wù)大部分工作內(nèi)容就是稅務(wù)、成本兩個方面，這本書可以是拓展了我的眼界，順帶著對于財務(wù)的工作有了更深的理解。

總結(jié)這本書給我最大的十點(diǎn)感觸

1、自己沒有錢，去市場上找錢，找便宜的錢，來做自己的事情。

2、現(xiàn)金流是一個企業(yè)的生存之本，只有企業(yè)有現(xiàn)金流才能保證自己能夠抗風(fēng)險。

3、在企業(yè)面臨危機(jī)的時候，股權(quán)質(zhì)押、出售固定資產(chǎn)都是不明智的，因?yàn)槌鍪鄣馁Y產(chǎn)會被嚴(yán)重低估。最明確的舉動是，停止不能掙錢的項(xiàng)目，快速開發(fā)能掙錢的項(xiàng)目。

4、做事成功取決于能力與態(tài)度。這并不是分開的兩面，而是相互成就的。

5、一家企業(yè)，其實(shí)什么都沒有，錢其實(shí)并不是自己的，人才才是決定一家企業(yè)生死。好的企業(yè)是利他性的，員工與公司是相互成就的。

6、人性中最大的一個特點(diǎn)是自私與貪婪。一般的'企業(yè)通過利用這點(diǎn)來驅(qū)動員工，但是很多制度在初期會取得很大效果并能帶來巨大成效，但后面制度會滿滿失效并會帶來新的問題。（短期）

長期卻只能建立企業(yè)文化認(rèn)同。

7、財務(wù)（找到更便宜的錢）――工程（對用錢買的地進(jìn)行附加值）――銷售（將公司對于這一塊的附加值變現(xiàn)）

銷售是最終的實(shí)現(xiàn)，沒有銷售都不是。但是銷售因?yàn)樵谀┒瞬荒軈⑴c到價值鏈之前的工作，其實(shí)也是最被動的。

一般企業(yè)后面價值鏈之后還有一塊運(yùn)營（通過運(yùn)營使固定資產(chǎn)增值）

8、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層。（老板與職業(yè)經(jīng)理人）；老板不能放棄對于一家公司戰(zhàn)略層面的指導(dǎo)，并對變化的市場環(huán)境保持清晰的頭腦，溝通是能夠?qū)⒗习逑敕ㄗ優(yōu)榭蓤?zhí)行的操作。這中間存在溝通漏斗。

9、不存在完美的制度，只存在合適的`制度。市場環(huán)境在變，內(nèi)部環(huán)境也在變，而企業(yè)的變是適應(yīng)競爭環(huán)境，而內(nèi)部制度是為了我們在外部競爭的時候保持優(yōu)勢。

10、近代的職業(yè)崗位分工制度是近代的產(chǎn)物，專業(yè)化、職業(yè)化的工程中會失去對于整體的把握，各個部門各個環(huán)節(jié)，各掃門前雪，溝通成本上升。但也是大公司不得不面臨的問題，很多企業(yè)的選擇是規(guī)范化流程化以期望降低風(fēng)險，但犧牲了效率增加成本。

其實(shí)是個選擇題，是風(fēng)險還是效率，對于小企業(yè)來說的一味學(xué)大企業(yè)就會死的很快，成本是難以承受，而效率是小企業(yè)面對市場最有利的武器。

所以很多真正的老板在活的好一點(diǎn)但有一定不確定與活的稍微不那么好但是確定之中，選擇了后者。

但是在一個茍活還是體面的死去，無一例外選擇的都是前者。

不同情況下，貌似同樣的兩種選擇，但后果卻發(fā)生了改變。

讀后感很亂，只是作為自己梳理知識所用，望各位不吝賜教。