第一篇：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)學(xué)習(xí)心得

《準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)與實(shí)踐》學(xué)習(xí)心得體會(huì)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的核心

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。其基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。因此，準(zhǔn)時(shí)化的基本思路就是用最準(zhǔn)時(shí)、最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)資料采購(gòu)、配送，以滿足制造需求。為此，開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，因此，JIT 控制方式是拉動(dòng)式的。

二、準(zhǔn)時(shí)化的目標(biāo)

JIT 生產(chǎn)方式將“獲取最大利潤(rùn)”作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，將“降低成本”作為實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的基本目標(biāo)。在福特時(shí)代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT 生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來達(dá)到這一目標(biāo)。所謂浪費(fèi)，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費(fèi)。重復(fù)的動(dòng)作﹑機(jī)器設(shè)備的等待、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費(fèi)；同時(shí)，在 JIT 的生產(chǎn)方式下，浪費(fèi)的產(chǎn)生通常被認(rèn)為是由不良的管理所造成的。比如，大量原材料的存在可能便是由于供應(yīng)商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費(fèi)，就相應(yīng)地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣三個(gè)子目標(biāo)。

要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要，也不會(huì)有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需求數(shù)量與種類兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是“準(zhǔn)時(shí)化”?？梢哉f，“準(zhǔn)時(shí)化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。

JIT 的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1.質(zhì)量目標(biāo)

廢品量最低：JIT 要求消除各種產(chǎn)生不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。2.生產(chǎn)目標(biāo)

庫存量最低：JIT 認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明；批量盡量小。3.時(shí)間目標(biāo)

準(zhǔn)備時(shí)間最短。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； 生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

在 JIT 生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。自動(dòng)化是指在生產(chǎn)組織中融入兩種機(jī)制：

(1)使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備或生產(chǎn)線運(yùn)行的機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；(2)生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT 方式，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能擴(kuò)大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；

（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。

JIT 強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT 中還包含許多有處于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。

三、準(zhǔn)時(shí)化看板

JIT 生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板，看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)排程工具，是 JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業(yè)而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵?hào)碼、產(chǎn)品名稱、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、看板編號(hào)、移送地點(diǎn)和零件外觀等。

JIT 生產(chǎn)方式中，看板的功能如下： 1.生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令

看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“JIT 生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實(shí)現(xiàn)的。

2.防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送

看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)以及適量運(yùn)送。

3.進(jìn)行“目視管理”的工具

看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。

通過看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。4.改善的工具

在 JIT 生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲(chǔ)存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動(dòng)不僅使問題得到了解決。也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT 生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。

四、看板與 JIT 的聯(lián)系

看板管理可以說是 JIT 生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心，因此也有人將 JIT 生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念是不正確的，因?yàn)?JIT不僅僅是看板管理。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)?！?因?yàn)槿缜八?，JIT 生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。決不能把 JIT 生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為 JIT 生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn) JIT 生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。

第二篇：生產(chǎn)運(yùn)作管理【準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT】學(xué)習(xí)心得

生產(chǎn)運(yùn)作管理【準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT】培訓(xùn)心得

有緣聆聽賈老師的智慧制造課程，雖然只有短短3天時(shí)間，但是老師深入淺出的講解，詳實(shí)的案例研討，以學(xué)員為中心、與學(xué)員相互交流的上課理念，使得我收益頗多。讓我了解精益生產(chǎn)的起源和本質(zhì)，浪費(fèi)的7+X模式，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)的關(guān)系，看板控制、拉式系統(tǒng)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的邏輯，還有豐田生產(chǎn)方式的精髓

1.精益生產(chǎn)的起源和本質(zhì)

精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）是二戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到“資源短缺”和面臨“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，因日本豐田汽車公司從一個(gè)不起眼的小公司發(fā)展成為世界最大的汽車制造商，而引起人們關(guān)注，豐田汽車公司創(chuàng)立的“豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）”是精細(xì)生產(chǎn)的核心。

精益生產(chǎn)是強(qiáng)調(diào)精打細(xì)算，使資源消耗最少的一種生產(chǎn)哲理和生產(chǎn)方式，它包括一系列通過消除浪費(fèi)的簡(jiǎn)化過程來降低成本的原理和實(shí)踐。

2.浪費(fèi)的7+X模式

精益生產(chǎn)的本質(zhì)告訴我們消除浪費(fèi)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的必不可少的環(huán)節(jié)，因?yàn)榫嫔a(chǎn)認(rèn)為庫存就想惡魔，不僅直接造成浪費(fèi)，還將許多問題掩蓋起來，使問題得不到及時(shí)解決，就如下圖水掩蓋了水中的石頭一樣

其實(shí)豐田汽車公司的大野耐一將制造企業(yè)的浪費(fèi)進(jìn)行歸類，得出具有一般性的7種浪費(fèi)，包括：過量生產(chǎn)的浪費(fèi)、等待浪費(fèi)、移動(dòng)浪費(fèi)、庫存浪費(fèi)、加工浪費(fèi)、動(dòng)作浪費(fèi)和缺陷浪費(fèi)。后來的研究者在這7種浪費(fèi)的基礎(chǔ)上，增加了其它類型的浪費(fèi)，如設(shè)計(jì)浪費(fèi)、領(lǐng)導(dǎo)不善造成的浪費(fèi)等 3.準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)的關(guān)系

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是精益生產(chǎn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一種體現(xiàn)，它是圍繞減少成品庫存、在制品庫存和原材料庫存而形成的一套原則和方法。

4.看板管理、拉式系統(tǒng)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的邏輯

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的本質(zhì)是消除浪費(fèi)，拉式系統(tǒng)是消除浪費(fèi)的最佳方式，即拉式系統(tǒng)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的方式，采用拉式拉式系統(tǒng)可以真正實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，如果每道工序都按其緊前工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，按需要的品種與數(shù)理生產(chǎn)，就不會(huì)發(fā)生不需要的零部件被生產(chǎn)出來的情況，也就解決了過來生產(chǎn)的問題，“消除了”成品庫存、在制品庫存和原材料庫存。

另外拉式系統(tǒng)時(shí)通過看板控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。看板是一種傳遞信號(hào)的工具，它可以是一張實(shí)物卡片，也可以是一種有形信號(hào)。

5.豐田生產(chǎn)方式的精髓

說起精益生產(chǎn)，肯定會(huì)提起豐田生產(chǎn)方式，那么它到底有何成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)?。就兩點(diǎn)：實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和尊重員工、讓員工參與管理。

尊重員工是員工參與的前提，不尊重員工就不可能真正實(shí)行員工參與，員工參與是尊重員工的表現(xiàn)。學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，不但要學(xué)習(xí)具體工具（如看板控制），更要學(xué)習(xí)其精髓——尊重員工和員工參與。你必須認(rèn)識(shí)工人是現(xiàn)場(chǎng)的主人，他們可以在發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問題的時(shí)候，立刻停止生產(chǎn)線，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、找出原因，避免大量浪費(fèi)。

賈老師不但是智慧制造專家，同時(shí)也是一位艾灸公益大使，希望更多的人可以從老師那里學(xué)到專業(yè)能力和健康知識(shí)。期待再次聆聽老師授課。

第三篇：bcb_-準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)(JIT)

目錄：

1.2.3.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系 集成JIT和MRP 流程分析與優(yōu)化重組技術(shù)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)支撐體系

魏大鵬

摘要：文章以系統(tǒng)科學(xué)理論為指導(dǎo)，全面系統(tǒng)地分析研究了豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）”技術(shù)支撐體系，特別著重分析了構(gòu)成這一技術(shù)支撐體系的每一個(gè)技法的特殊作用，以及各個(gè)技法間的相互關(guān)系，以便使我們更好地理解豐田生產(chǎn)體系，并為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)奠定理論基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)體系、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 1．引言

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產(chǎn)。事實(shí)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式作為一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對(duì)我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價(jià)值。

實(shí)際上，早在80年代初，豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國(guó)。遺憾的是，當(dāng)時(shí)我們誤認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是“看板管理（Kanban）”。我們的一些企業(yè)曾簡(jiǎn)單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否定了。實(shí)踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識(shí)的徹底更新，沒有對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式進(jìn)行系統(tǒng)性研究，而僅僅是模仿某個(gè)單項(xiàng)技法，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，在借鑒豐田生產(chǎn)方式時(shí)，我們首先對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)性的研究是極為重要和必要的。2．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締

日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而者板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)?！?/p>

豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式通過看板管理，成功地制止了過量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi)，以及由之衍生出來的種種間接浪費(fèi)。因此，每當(dāng)人們說起豐田生產(chǎn)方式，往往容易只會(huì)想到看極管理和減少在制品庫存。事實(shí)上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產(chǎn)，減少在制品，從而使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些

問題的改善活動(dòng)，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真諦。

3．準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系

豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。為了準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)和理解準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，我們有必要從理論上考察和描述這個(gè)綜合技術(shù)體系及其構(gòu)造，搞清楚該體系中的各種技術(shù)、手段和方法對(duì)于實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的特定功能和支撐作用，明確這些技術(shù)、手段和方法在整個(gè)生產(chǎn)體系中的位置及其相互間的內(nèi)在聯(lián)系，只有將這些技術(shù)、方法與手段置于該體系的總體格局中去認(rèn)識(shí)和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

附圖明確而簡(jiǎn)潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。下面我們將對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系作一個(gè)簡(jiǎn)要的說明。

3．1體系的核心

要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，即“市場(chǎng)需要什么型號(hào)的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號(hào)的產(chǎn)品；能銷售出去多少，就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要，也不會(huì)有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌?chǎng)需求數(shù)量與種類兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是“準(zhǔn)時(shí)化”?？梢哉f，“準(zhǔn)時(shí)化”這種手段是豐田生產(chǎn)方式的核心。

所謂“準(zhǔn)時(shí)化”，就是我們?cè)谇懊娼榻B過的，在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品或零部件“準(zhǔn)時(shí)化”的本質(zhì)就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個(gè)方面來保證公司整體性利潤(rùn)的不斷提高。此外，這種生產(chǎn)系統(tǒng)具有一種內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化”的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲(chǔ)備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。3．2看板管理

很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段。

看板管理，簡(jiǎn)而言之，是對(duì)生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后退工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后退工序從前進(jìn)工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。

實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

3．3均衡化生產(chǎn)

用看板管理控制生產(chǎn)過程，生產(chǎn)的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。

如前所述，后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后工序取料時(shí)，在時(shí)間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動(dòng)，就會(huì)使得前工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動(dòng)的峰值，顯然這會(huì)造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費(fèi)。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后工序取料數(shù)量的變動(dòng)程度將隨著向前工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。

為了避免這樣的變動(dòng)發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動(dòng)最小化，即實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。應(yīng)該說明的是，豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)。要防止在某一段時(shí)間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。

為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。其結(jié)果，總裝線也會(huì)以最小批量從前工序領(lǐng)取必要的零部件。簡(jiǎn)言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時(shí)間間隔領(lǐng)取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板管理的首要條件。事實(shí)上，在最終裝配線沒有實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情況下，看板管理也就沒有存在的價(jià)值了。

除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場(chǎng)的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。

這種以多品種、小批量混流生產(chǎn)為特性的均衡化生產(chǎn)還具有另一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，這就是各工序無須改變其生產(chǎn)批量?jī)H需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。

為了實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。于是，為了縮短生產(chǎn)前置期，則必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。

3．4設(shè)備的快速裝換調(diào)整

實(shí)現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點(diǎn)就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題。

以沖壓工序?yàn)槔?，裝換沖床的模具并對(duì)其進(jìn)行精度調(diào)整，往往需要花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。這種降低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這就使得“連續(xù)地、大批量地生產(chǎn)單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進(jìn)行快速而且頻繁的裝換調(diào)整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時(shí)間內(nèi)沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領(lǐng)取各種零件制品的要求。這樣，從制造過程的經(jīng)濟(jì)性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鑲。

為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過了長(zhǎng)期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。

豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。這里，最重要的一點(diǎn)就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。

豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。

3．5設(shè)備的合理布置

設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行?？梢姡a(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長(zhǎng)、流動(dòng)速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運(yùn)輸。豐田公司改變了這種傳統(tǒng)的設(shè)備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。這種設(shè)備布置方式可以簡(jiǎn)化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲(chǔ)量，減少運(yùn)輸成本。

顯然，合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。

3．6多技能作業(yè)員

多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。

在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3．7標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括2個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。

標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間可由下列公式計(jì)算出來：

標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間＝每日的工作時(shí)間/每日的必要產(chǎn)量

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，及再傳給另一臺(tái)機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。

標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無法同步作業(yè)。但是，我們應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對(duì)工序進(jìn)行改善。

4．全面質(zhì)量管理

以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要的技術(shù)支撐。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識(shí)。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長(zhǎng)盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國(guó)的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應(yīng)有的作用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須有一些強(qiáng)制機(jī)制。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對(duì)產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強(qiáng)制性約束機(jī)制，即強(qiáng)迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點(diǎn)對(duì)質(zhì)量提供可靠的保證。仔細(xì)分析研究之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種事實(shí)，即全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關(guān)系。

4．1全面質(zhì)量管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物

豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。同時(shí)，由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會(huì)破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺睦硐胗^點(diǎn)或者從理論上講，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲(chǔ)備。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來，就會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要。

4。2全面質(zhì)量管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的支撐物

豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲(chǔ)備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場(chǎng)改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。然而，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不是檢查出來的，而是生產(chǎn)制造出來的”。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲(chǔ)備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個(gè)制品的質(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。

豐田公司從1961年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識(shí)開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動(dòng)。從而，極其有效地保證了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對(duì)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”。因?yàn)?，如果質(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以免除了。所以說，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。

當(dāng)然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動(dòng)中（及生活中）的經(jīng)濟(jì)性，再加上經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，這就使得“杜絕浪費(fèi)、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢(shì)和客觀進(jìn)程。這并不僅僅是對(duì)豐田一家公司的客觀約束。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨(dú)到之處就在于他們把這種客觀趨勢(shì)和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。

在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲(chǔ)備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲(chǔ)備量進(jìn)一步下降。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場(chǎng)、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一塊重要基石。

5．自動(dòng)化

“自動(dòng)化”是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測(cè)和控制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。

豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”是建立于生產(chǎn)過程中的“自動(dòng)化”，即自動(dòng)化缺陷控制在基礎(chǔ)之上。

日語中的Jidoka（自動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。其一就是普通的“自動(dòng)化”的意思，表示用機(jī)器來代替人工。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動(dòng)工作機(jī)器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力，也不會(huì)在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)鍺誤時(shí)，自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿意的。

豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即“自動(dòng)化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化”，或“具有人類判斷力的自動(dòng)化”。

豐田公司的自動(dòng)化自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。

豐田公司的自動(dòng)化與質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系。因?yàn)樯a(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機(jī)器就會(huì)立刻自動(dòng)地停下來，這就迫使現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。

豐田公司的自動(dòng)化與制止過量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，而且所生產(chǎn)出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場(chǎng)變化的柔性。

由于采用了自動(dòng)停機(jī)裝置，每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺(tái)機(jī)器。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。實(shí)際上，豐田公司的自動(dòng)化在促使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的細(xì)化過程中，也扮演著重要的角色。

豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過三個(gè)主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。

（1）異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)

異常情況的自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)和手段是豐田公司自動(dòng)化的首要環(huán)節(jié)。因?yàn)闄z測(cè)裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動(dòng)作指令。

例如，豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛使用了限位開關(guān)和電眼等接觸式檢測(cè)裝置和手段，它們被用來測(cè)知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動(dòng)檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時(shí)會(huì)特意將基本相同的零部件設(shè)計(jì)成不同尺寸和形狀，以便于檢測(cè)裝置自動(dòng)識(shí)別和區(qū)分。

識(shí)別顏色的檢測(cè)裝置也屬于接觸式檢測(cè)裝置一類，但它對(duì)被檢測(cè)物體的“接觸”并不是靠限位開關(guān)或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。

這些自動(dòng)化檢測(cè)技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。因?yàn)樗粌H能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。

（2）異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)

當(dāng)上述檢測(cè)裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，生產(chǎn)線或機(jī)器自動(dòng)停止運(yùn)行后，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修技術(shù)人員就會(huì)馬上到達(dá)出事地點(diǎn)，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。

應(yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。這樣，只要有不合格制品或異常現(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會(huì)立刻顯露出來。而當(dāng)問題顯露出來時(shí)，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動(dòng)就會(huì)自動(dòng)地開展起來。

（3）異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警

豐田公司的自動(dòng)化不僅要求自動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常和自動(dòng)停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報(bào)警”的方式顯示出來。

豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。這種方法既簡(jiǎn)便實(shí)用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)狀況。

例如，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時(shí)，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場(chǎng)管理人員和維修技術(shù)人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。前面說過，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，作業(yè)人員就可以按動(dòng)開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運(yùn)行。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。指示燈的另一個(gè)作用是，當(dāng)呼叫燈點(diǎn)亮?xí)r，指示燈也被點(diǎn)亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運(yùn)行，或有求助呼叫時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員和維修人員就會(huì)在信號(hào)的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。

通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。這樣的燈光顯示牌會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況一目了然，使現(xiàn)場(chǎng)的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況心中有數(shù)。

6．全員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)

豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過豐田生產(chǎn)體系的最為基本的支撐--全員參加的改善活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動(dòng)才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。

公司全體人員參加的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場(chǎng)改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。

一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運(yùn)行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。

6．1準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制

豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段就是看板管理。

豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時(shí)正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。

當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員就針對(duì)問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)然，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始。

看板管理不僅僅是強(qiáng)制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對(duì)改善的過程具有良好的控制功能。因?yàn)椋每窗宓奈⒄{(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個(gè)小的范圍（適當(dāng)范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到解決。所以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過程的控制手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進(jìn)度。

豐田公司的管理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個(gè)關(guān)鍵問題，不是消除隱患。

一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計(jì)和設(shè)備布置不合理、在制品儲(chǔ)備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等。

豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對(duì)這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。這對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長(zhǎng)久可靠的運(yùn)行是極為有益的。

6．2質(zhì)量管理小組

質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場(chǎng)改善問題的小集體。

質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)場(chǎng)改善的最活躍的因素。豐田公司質(zhì)量管理小組活動(dòng)的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)；③尊重人性，創(chuàng)造一個(gè)充滿生機(jī)和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境。

豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長(zhǎng)期存在的一個(gè)直接動(dòng)因，就是在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者說是在強(qiáng)制減少工序之間零部件在制品儲(chǔ)備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。由于在制品儲(chǔ)備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險(xiǎn)。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問題也增多了。在業(yè)余時(shí)間里，他們也會(huì)把諸如不合格品、浪費(fèi)、故庫、不均衡、低效率等許多共同關(guān)心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場(chǎng)所中去討論。

在這種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場(chǎng)改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過程中，每一個(gè)人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)人成長(zhǎng)的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個(gè)心情舒暢、充滿生機(jī)活力和充滿希望的工作環(huán)境。

豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)。

6。3合理化建議制度

合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。

豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)。

“好主意，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。

從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識(shí)。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠(chéng)感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)。

概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點(diǎn)： ①?gòu)V泛性

豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮。

②規(guī)律性

豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。

③相關(guān)性

在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。

④激勵(lì)性

豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)合理化建議活動(dòng)，對(duì)那些在合理化建議和改善活動(dòng)中取得成績(jī)和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。

⑤持續(xù)性 豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天看來是合理的東西，也許過一段時(shí)間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動(dòng)無休止。沒有“最好”，只有“更好”！

6．4改善，再改善

“改善”不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。改善無止境?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。

曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場(chǎng)改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：

①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。

不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進(jìn)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。

盡管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同但是上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺貫徹上級(jí)的改善意圖。

總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善。

②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)。

有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。事實(shí)上，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心，這是非常重要的。

例如，當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動(dòng)，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時(shí)，如果上司對(duì)部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會(huì)使“改善，再改善”活動(dòng)停滯不前。相反，如果上司對(duì)部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來。

又例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來。

③不要輕視微不足道的改善活動(dòng)。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，總會(huì)存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來微不足道的改善活動(dòng)，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。

④要容忍改善活動(dòng)的失敗。

領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。

實(shí)際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個(gè)失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會(huì)和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò)，這樣就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。

領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，人非圣賢，誰都會(huì)有失敗的時(shí)候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。

假如，領(lǐng)導(dǎo)者一聽到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。

一般來說，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善下去。

因此，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對(duì)于“改善，再改善”來說是極為重要的。

⑤越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)。

用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)”這句話，也許是再恰當(dāng)不過的了。

經(jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會(huì)產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會(huì)產(chǎn)生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。因?yàn)椤懊Σ贿^來，人手不夠”，人們才會(huì)去開動(dòng)腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的

狀況。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。

⑤改善無止境。

對(duì)待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。

人的能力在不斷地提高，新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。因此，人們不會(huì)也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也不能只保持原有的狀況?？偠灾纳剖遣粫?huì)到頂?shù)?，而是無限的。改善，再改善。

上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。正因?yàn)槿绱耍S田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對(duì)人性的尊重，重視對(duì)人的教育和培養(yǎng)。

改善活動(dòng)本身就包括對(duì)人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。

7．尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性

美國(guó)的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍?！焙茱@然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營(yíng)管理哲理。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才?！睂?shí)質(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。可見，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。

豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。通過有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。他們?cè)?jīng)對(duì)此做過如下表述：

－－事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；

－－員工不單純是提供勞動(dòng)的人，員工是我們資本的一部分；

－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長(zhǎng)遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；

－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。

可見，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田集團(tuán)各成員企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的。

特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠(chéng)于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這就是說，一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，是保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)。

企業(yè)的一切活動(dòng)都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性、增強(qiáng)員工的自主精神和責(zé)任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。

8．良好的外部協(xié)作關(guān)系

在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用。

豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。

豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的徹底的合理化。

豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。首先，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。根據(jù)美國(guó)MIT國(guó)際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時(shí)間只有2～3小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時(shí)間為19小時(shí)，而美國(guó)廠家需要27小時(shí)，西歐廠家平均需要36小時(shí)。

但是，應(yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時(shí)也增加了豐田公司對(duì)其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。因?yàn)?，生產(chǎn)體系中無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。換言之，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場(chǎng)需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場(chǎng)需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，豐田公司長(zhǎng)期以來始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢(shì)的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理提供了一個(gè)無法替代的天然基礎(chǔ)。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運(yùn)送帶來了方便，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，那么必然會(huì)造成零部件運(yùn)輸上的麻煩。這種麻煩不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠(yuǎn)、運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，運(yùn)輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會(huì)大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運(yùn)輸可以不經(jīng)過中間倉(cāng)庫儲(chǔ)存而直接送達(dá)生產(chǎn)工序，從而大大簡(jiǎn)化了運(yùn)輸作業(yè)。同時(shí)，由于零部件直接送到生產(chǎn)工位，這對(duì)于確保零部件的質(zhì)量，對(duì)于實(shí)行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是非常有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。這種批量小、變換快的生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)柔性，能夠快速適應(yīng)不斷變化著的市場(chǎng)需求。但是，批量小、變化快必然增加單位時(shí)間內(nèi)零部件的運(yùn)送次數(shù)，從而增加運(yùn)輸成本。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運(yùn)輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。這為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)消除了障礙。

總之，地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)，它所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”對(duì)于準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式來說，可謂是神奇絕妙的、缺之不得的?！皽?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是一個(gè)整體的概念。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個(gè)體上來理解并組織實(shí)施，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

豐田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。例如，早在70年代，愛新精機(jī)公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關(guān)東汽車工業(yè)公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區(qū)的所有分包協(xié)作廠都已采用了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。在推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會(huì)立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那里從頭到尾地進(jìn)行幫助指導(dǎo)，而且往往是一去就在那個(gè)企業(yè)蹲上一兩個(gè)月，直到解決完問題為止，這有力地促進(jìn)了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。此外，豐田公司把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對(duì)某一個(gè)分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的方向邁進(jìn)。

9．導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一般步驟和順序

根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)人準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式應(yīng)進(jìn)循附囹所示的步驟和傾序。

圖中表示的是一般工廠導(dǎo)人準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)所應(yīng)遵循的步驟和順序，每個(gè)工廠可以根據(jù)自身的特性，確定在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式過程中的具體步驟和階段。應(yīng)該注意的是，各步驟之間的先后順序是非常重要的，我們必須理解這里的邏輯關(guān)系。

10．結(jié)束語

事實(shí)上，本文僅就豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式中最本質(zhì)、最樸素部分進(jìn)行了剖析。旨在表明，利用現(xiàn)有的和一般的設(shè)備，通過對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的合理化改造和不斷的完善，就能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)方式和管理方法從傳統(tǒng)向現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)證明，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的更新，要用“準(zhǔn)時(shí)化”的理念指導(dǎo)企業(yè)物流和信息流的改造，要根據(jù)“準(zhǔn)時(shí)化”的要求重組企業(yè)的造物系統(tǒng)，最終從傳統(tǒng)生產(chǎn)模式平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代生產(chǎn)摸式。

豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一個(gè)重要特性就是實(shí)踐性高于理論性。它是邊干、邊思考、邊實(shí)踐、邊完善的產(chǎn)物。因此，我國(guó)企業(yè)在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，也應(yīng)該注意在實(shí)踐中不斷探索和創(chuàng)新，以便確立適合我國(guó)國(guó)情的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)摸式。

應(yīng)該明確，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是從經(jīng)營(yíng)意識(shí)到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)這樣的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。否則，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)將不可能實(shí)現(xiàn)。

讀完本文，也許讀者會(huì)發(fā)覺文中的一些內(nèi)容似曾相識(shí)，如合理化建議，質(zhì)量管理小組，員工參與管理，現(xiàn)場(chǎng)改善、杜絕浪費(fèi)，降低成本，等等。這些東西在我國(guó)的企業(yè)中也存在著，或者曾經(jīng)存在過。但問題是，為什么同樣的東西在日本的企業(yè)中生機(jī)勃勃，而在我們的企業(yè)中失去活力，這是很值得我們深思的。

本文選自《工業(yè)工程與管理》

集成JIT和MRP 這篇文章是超越了它那個(gè)時(shí)代的。在1987年國(guó)際APICS會(huì)議上，當(dāng)它被接受并提出時(shí)，只得到了一般性的關(guān)注。我想這與那時(shí)的環(huán)境有很大關(guān)系，那時(shí)大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營(yíng)一方或MRP陣營(yíng)一方。相反，這篇文章提出每個(gè)人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀點(diǎn)與那時(shí)的流行觀點(diǎn)是相違背的。然而，十年以后，人們對(duì)JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強(qiáng)烈的興趣。

介紹

制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，?shí)踐人員必須理解兩者的原理。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來證明這一點(diǎn)，但這只有經(jīng)過大量的測(cè)試和錯(cuò)誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計(jì)劃（MRP）與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實(shí)際解決方法。

本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實(shí)際集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個(gè)制造企業(yè)的所有各個(gè)方面。

雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計(jì)劃重點(diǎn)討論的方面包括： 混合模型計(jì)劃 沒有車間定單的MRP 倒沖原料的發(fā)送 車間存貨倉(cāng)位 需求拉動(dòng)（看板）簡(jiǎn)化物料清單和工序 規(guī)劃單元

提前期和定單數(shù)量的減少 軟件修改

與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)

超過二十多家的A級(jí)制造資源計(jì)劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實(shí)踐提供了本討論的基礎(chǔ)。

本文對(duì)于MRP的實(shí)踐人員來說是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。另外，它對(duì)那些在對(duì)這兩個(gè)概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。如對(duì)MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部?jī)r(jià)值。

制造資源計(jì)劃（MRP）

MRP是對(duì)制造企業(yè)所有資源作有效計(jì)劃的一種方法。它能理想的提出部件的運(yùn)行計(jì)劃，資金的財(cái)政計(jì)劃，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營(yíng)業(yè)計(jì)劃，做銷售和交易計(jì)劃，做需求計(jì)劃，做主生產(chǎn)計(jì)劃，做粗能力計(jì)劃，做原材料計(jì)劃，做生產(chǎn)能力計(jì)劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，采購(gòu)報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫存估計(jì)，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。

每一個(gè)MRP系統(tǒng)的核心是物料需求計(jì)劃（MRP）棗與時(shí)間段相關(guān)的需求計(jì)劃，不管是MRP還是MRP最終都不會(huì)專門來討論，它們都是制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書和文章中，對(duì)此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。

可是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一般會(huì)使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對(duì)的還是錯(cuò)的，在某些變化的情況下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運(yùn)做的情況，必須理解并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。這七種前提假設(shè)是：

有主生產(chǎn)計(jì)劃，并能在物料清單中體現(xiàn)。在計(jì)劃時(shí)就有物料清單了。文件數(shù)據(jù)的集成。

單個(gè)（制造）項(xiàng)目的提前期已知。每個(gè)庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。

裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。

在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時(shí)，將被提出討論。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）

JIT是通過浪費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，浪費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。

JIT計(jì)劃的啟動(dòng)和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會(huì)詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。

MRP和JIT的共同目標(biāo)

成為并保持為世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。Oliver Wight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競(jìng)爭(zhēng)。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但如果競(jìng)爭(zhēng)者更弱的話，則可能會(huì)很成功。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競(jìng)爭(zhēng)者更強(qiáng)的話，則可能破產(chǎn)。在今天的世界市場(chǎng)中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競(jìng)爭(zhēng)者弱的保證而保存。保持并增加市場(chǎng)份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競(jìng)爭(zhēng)者（和未來的競(jìng)爭(zhēng)者）。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。

1．高水平的成功運(yùn)行MRP的公司已獲得了顯著的效果。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。用個(gè)簡(jiǎn)單的詞來說，就是團(tuán)隊(duì)意識(shí)。大量熱心于JIT的人批評(píng)MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。另外，他們說MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒有減少浪費(fèi)，等等。

這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，如果一個(gè)企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，這個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯(cuò)。而是說明了這些公司的人員不能或不會(huì)提出一起工作的問題。

MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計(jì)劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計(jì)的很“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP都是適用的。如果產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時(shí)生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測(cè)或不可預(yù)測(cè)，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個(gè)有效的計(jì)劃工具。MRP是給各種制造類型做計(jì)劃的普遍適用方法，因?yàn)樗钠者m性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)。舉例來說，MRP能被用于計(jì)劃和調(diào)節(jié)減少?gòu)U料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計(jì)劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的計(jì)劃工具。

在這方面，它是如此強(qiáng)大，對(duì)于那些粗糙的生產(chǎn)活動(dòng)，它都能進(jìn)行計(jì)劃，計(jì)劃的不適用，不應(yīng)看作是計(jì)劃系統(tǒng)本身的缺點(diǎn)，而是要考慮那些使用人員。MRP的批評(píng)者不應(yīng)將計(jì)劃方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。

2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費(fèi)，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級(jí)、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預(yù)測(cè)，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡(jiǎn)單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡(jiǎn)單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測(cè)，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成化了?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計(jì)劃更為簡(jiǎn)單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。

3．最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT計(jì)劃的自定級(jí)A級(jí)的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。原因很簡(jiǎn)單，A級(jí)企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)間嘗試其它的改進(jìn)。

4．前面已提到，MRP的A和B級(jí)用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。事實(shí)上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運(yùn)作是最好的。

5．相當(dāng)一部分世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者是那些綜合MRP和JIT的美國(guó)企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，很少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營(yíng)方式很簡(jiǎn)單，但要它們說出經(jīng)營(yíng)中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營(yíng)上。

傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突

在用物料需求計(jì)劃和車間控制（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進(jìn)去。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身這個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有很多事務(wù)。MRP/SFC的目的就是提供一種真實(shí)的模擬，在購(gòu)買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報(bào)告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需要許多的事務(wù)了。

當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個(gè)工作中心前，第一個(gè)工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心?？扇绻ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購(gòu)數(shù)量都不會(huì)是實(shí)際數(shù)量。

然而，當(dāng)制造過程是穩(wěn)定和嚴(yán)格確定時(shí)，象許多需求拉動(dòng)的過程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷已經(jīng)發(fā)生了。也就是說，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動(dòng)扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動(dòng)方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送控制，那達(dá)到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。

關(guān)于需求拉動(dòng)和MRP的另一個(gè)問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。事實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)際問題，而不是理論問題。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項(xiàng)目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。一個(gè)車間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，這個(gè)生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號(hào)、零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計(jì)劃滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持這個(gè)假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。如果完成了訂單的一部分?jǐn)?shù)量，并由這個(gè)訂單作出報(bào)告（由一個(gè)部分收到事務(wù)來完成）。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，并且現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。接下來的MRP運(yùn)行將把這個(gè)制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會(huì)要求對(duì)記錄重新進(jìn)行計(jì)劃。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級(jí)項(xiàng)目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報(bào)告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件又被另一個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決這個(gè)問題。

在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與控制活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯就是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運(yùn)行。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。

另外，當(dāng)制造過程開始時(shí)，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級(jí)項(xiàng)目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。這個(gè)過程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。

實(shí)際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動(dòng)的調(diào)節(jié)措施了。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟(jì)的和良好的控制。

需求拉動(dòng)（看板）

在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。需求拉動(dòng)以最簡(jiǎn)單的形式，使用一個(gè)看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個(gè)工作中心移動(dòng)到下一個(gè)工作中心，每個(gè)看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲(chǔ)在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級(jí)別有關(guān)系的，而授權(quán)級(jí)別影響它上游和下游工作中心的運(yùn)作。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)應(yīng)于其實(shí)踐有兩個(gè)原則：

1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。

圖1圖示了兩個(gè)工作中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)工作中心，方塊代表看板。在這個(gè)圖里面，每個(gè)看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲(chǔ)水平，圓圈是一個(gè)工作部件，工作部件可以是一件或一個(gè)容器等，工作流向從左到右。

在圖1中，每個(gè)工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個(gè)工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個(gè)工作中心完成了其任務(wù)時(shí)，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。

圖2 這時(shí)，如果從看板3不拉出物料，那兩個(gè)工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。

一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，工作中心B馬上被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個(gè)工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個(gè)工作部件。如圖

3、圖4所示。

圖3

圖4 注意在圖4中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開始隨之移動(dòng)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡(jiǎn)單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時(shí)的時(shí)間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個(gè)全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動(dòng)，不像標(biāo)準(zhǔn)的車間訂單那樣?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它們以有色號(hào)碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進(jìn)，當(dāng)它們到達(dá)下游工作中心時(shí)就拿走或掛起。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計(jì)劃部門。

這就是需求拉動(dòng)，很機(jī)械，并不難操作。然而，它對(duì)其它因素的影響是很明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。

使用確定的計(jì)劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）

使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動(dòng)制造過程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識(shí)到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計(jì)劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號(hào)來分配和控制FPO時(shí)，尤其可行。

在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計(jì)劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個(gè)工作中心的能力需求和最后一個(gè)工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動(dòng)方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個(gè)工作中心輸出產(chǎn)品，一個(gè)收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個(gè)特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時(shí)，這個(gè)事務(wù)反沖（back-flush）或減少最終制造項(xiàng)目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會(huì)做這些工作的。首先，反沖時(shí)就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動(dòng)方法是用于物料運(yùn)送控制和車間隊(duì)列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。

前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP和需求拉動(dòng)聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來增強(qiáng)功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器其實(shí)就是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。

倒沖物料

MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，都是按照制造訂單嚴(yán)格計(jì)劃和發(fā)送的。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。存儲(chǔ)零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費(fèi)，并盡可能要減少這種浪費(fèi)。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對(duì)零件的控制。

在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計(jì)劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產(chǎn)活動(dòng)中，確定每個(gè)庫存項(xiàng)目通過存儲(chǔ)室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情況下，對(duì)MRP系統(tǒng)很重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有： 來自儲(chǔ)存室的報(bào)告初始化。來自收到方的報(bào)告初始化。由車間事件的觸發(fā)。來自其它事務(wù)的期望。

簡(jiǎn)單來說，這意味著每一個(gè)事務(wù)對(duì)MRP來說都是一個(gè)信號(hào)，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的計(jì)劃系統(tǒng)。第二個(gè)挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費(fèi)，并將維護(hù)這個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最普通的方法是： 1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。

3．同步減少（同步?jīng)_算法）。

在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報(bào)告（而不是發(fā)送事件本身）自動(dòng)發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時(shí)自動(dòng)按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)行的開始或最后運(yùn)行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會(huì)把組件庫存減少。

前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點(diǎn)就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個(gè)前提： 物料清單（BOM）必須是100%精確。所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。

三種自動(dòng)減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯(cuò)誤。另外，由于組件庫存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室很少被使用。從而也沒有了即時(shí)的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯(cuò)誤(多余或少于從存儲(chǔ)室發(fā)送的數(shù)量。如果裝配需要號(hào)碼為1234的制造項(xiàng)目，而清單上錯(cuò)標(biāo)為項(xiàng)目號(hào)1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項(xiàng)目1234，MRP系統(tǒng)將減少項(xiàng)目1243。在很短的時(shí)間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余?？梢姡b配線上仍使用所需的項(xiàng)目，而MRP卻按訂單上的物料來減。

使用檢查減少了，當(dāng)存儲(chǔ)室沒有后，將不再能確認(rèn)出替代品或組件廢料。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?bào)告，幾乎所有的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)生報(bào)廢過的零件，不可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這種（制造）項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。這些項(xiàng)目可以自動(dòng)減，而不用怎么擔(dān)心會(huì)出問題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確控制和保存的。

不管企業(yè)選擇減哪個(gè)項(xiàng)目，如果它們的MRP要保持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必須滿足。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百個(gè)不必要的事務(wù)。所有計(jì)劃使用這些自動(dòng)庫存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是JIT/MRP實(shí)踐人員的實(shí)踐真知。

車間存貨倉(cāng)位

在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時(shí)把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個(gè)問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。實(shí)踐表明，在被用于自動(dòng)減少或用了一個(gè)發(fā)送事務(wù)來減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲(chǔ)室，這種精確要求將變成一個(gè)很實(shí)際的問題。

限制出入是保存記錄精確的絕對(duì)前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實(shí)際界線，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，影響著營(yíng)業(yè)的規(guī)范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運(yùn)、處理并將它看作是在存儲(chǔ)室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個(gè)限制出入?yún)^(qū)域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)什么是可以接受的行為，什么不是。

為保持車間存貨的庫存精確度，另一個(gè)被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉(cāng)位來保存庫存余額，這就是說，每個(gè)在需要被使用時(shí)而臨時(shí)存儲(chǔ)的零件都有一個(gè)庫存余額。如果零件是被存儲(chǔ)在幾個(gè)倉(cāng)位中，那每個(gè)倉(cāng)位都有存儲(chǔ)該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉(cāng)位的余額，用倉(cāng)位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。

這樣每個(gè)倉(cāng)位有自己的庫存余額，循環(huán)計(jì)算庫存是很容易的。另外，物料清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物很容易查出來。然而，每次物料進(jìn)出特定倉(cāng)位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉(cāng)位是很簡(jiǎn)單的。但對(duì)軟件來說是個(gè)挑戰(zhàn)，自動(dòng)減少倉(cāng)位，零件實(shí)際就從這些倉(cāng)位提取，所有的檢查和需循環(huán)計(jì)算余額都沒有做到。

循環(huán)計(jì)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計(jì)算?？墒?，一些企業(yè)是運(yùn)送物料人員來負(fù)責(zé)這些庫存，重復(fù)計(jì)算工作是它們工作的一部分，不管誰來進(jìn)行這個(gè)工作，實(shí)踐再次表明，計(jì)算頻率越高，效果越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計(jì)算每個(gè)倉(cāng)位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫存保持在很低的水平時(shí)，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。

提前期的減少

MRP使用提前期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計(jì)劃提前期也應(yīng)做出改變。

用JIT系統(tǒng)中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價(jià)值的。

1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP計(jì)劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運(yùn)到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。對(duì)于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來說都是明顯的浪費(fèi)。一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是將MRP中計(jì)劃的提前期減少。舉例來說，如果提前期由4減為3。MRP的計(jì)劃將使得制造項(xiàng)目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時(shí)，針對(duì)這種方法要提出警告。因?yàn)榈谝恢軟]有原料提供給第一個(gè)工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲(chǔ)備，那就只有停工了。但是即使第一個(gè)工作中心沒有物料儲(chǔ)備。這種方法還是可以使用的。（因?yàn)檫@只是提前期減少后第一周才會(huì)出現(xiàn)的問題）。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過程中參與進(jìn)去。使他們能相應(yīng)采取計(jì)劃和行動(dòng)。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時(shí)間內(nèi)將提前期減少一周。2．如果后面的計(jì)劃邏輯決定了分配和能力需求計(jì)劃運(yùn)行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。在填制MRP制造提前期時(shí)，后面的計(jì)劃邏輯和計(jì)劃參數(shù)也是夸張的填寫，那它們相應(yīng)于MRP計(jì)劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計(jì)劃系統(tǒng)將過期的計(jì)劃初始運(yùn)行。當(dāng)訂單以更短的MRP提前期交付時(shí)，情況并不總是這樣。實(shí)踐者需要調(diào)查這種計(jì)劃邏輯，這在使用中是不一樣的。

3．車間訂單和發(fā)送物料是工廠實(shí)際要碰到的。前兩種情況要多加注意。如果需求拉動(dòng)用于在整個(gè)制造過程中物料的運(yùn)送。那結(jié)果多余的庫存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。減少M(fèi)RP計(jì)劃的提前期也要做到，負(fù)責(zé)庫存的人員和采購(gòu)都應(yīng)包括在決策制定過程中，因?yàn)樗鼈兪鞘苡绊懽畲蟮摹?/p>

4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。因?yàn)樗鼈冞€沒減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的準(zhǔn)備、交付、收到活動(dòng)將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。這樣的話，每個(gè)零件都應(yīng)復(fù)查一下并決定是否應(yīng)在物料清單上將它作為一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目標(biāo)示出來。如果一個(gè)子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時(shí)造出這種配件就可以從物料清單中提出。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時(shí)，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實(shí)際地提出（制造）項(xiàng)目來達(dá)到物料清單的簡(jiǎn)化。通常做法是簡(jiǎn)單地給子配件作個(gè)映像（典型的，如在項(xiàng)目主文件中的項(xiàng)目類型），這是簡(jiǎn)化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個(gè)映像來看待組件，仿佛組件是這個(gè)映像的父親。

訂單的數(shù)量

相信MRP需要訂單的數(shù)量超過一的實(shí)踐者是很普遍的。但這并不是實(shí)情。作者所看到的每個(gè)MRP系統(tǒng)都適用于訂單數(shù)量為一的情況。使用數(shù)量為一的訂單將導(dǎo)致分散的計(jì)劃。這就是說，如果一個(gè)項(xiàng)目需要14個(gè)，MRP將計(jì)劃14次。如果需要一個(gè)，計(jì)劃1次，等等。MRP訂單數(shù)量的功能應(yīng)對(duì)任何JIT環(huán)境作有效的模擬。

規(guī)劃單元

分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機(jī)器或工作中心組成的單獨(dú)的工作中心，以執(zhí)行一些相似的制造類似零件的過程。單元的設(shè)置是為了減少運(yùn)送時(shí)間和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯(lián)系和減少處理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。

一個(gè)單元理想化的看作是能執(zhí)行制造一個(gè)項(xiàng)目所需的所有操作。從而原材料搬進(jìn)去，將產(chǎn)出完工零件，情況并不總是這樣。單元作為整個(gè)制造過程的部分。必須要規(guī)劃好，這是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的過程。單元的生成將導(dǎo)致以前分開的操作聯(lián)合在一起，在制造工序中將被看成是一個(gè)單獨(dú)的操作。

即使在一個(gè)單元中，一個(gè)操作執(zhí)行的開始和完成可以由發(fā)送（零件）來控制執(zhí)行。但在單元內(nèi)零件的移動(dòng)應(yīng)通過需求拉動(dòng)方法來實(shí)現(xiàn)，在一個(gè)單元內(nèi)都要發(fā)送是沒有邏輯理由的。

事實(shí)上，給出一個(gè)零件流，而且在進(jìn)入下一個(gè)操作前，它不需作為整個(gè)訂單形式經(jīng)過某個(gè)操作步驟，那就可以將這兩個(gè)操作合并成一個(gè)操作。這是一個(gè)普遍的做法。有點(diǎn)類似于生成一個(gè)單元，這將使工序簡(jiǎn)化（合并操作）并減少了一級(jí)不必要的控制。

分格式進(jìn)行生產(chǎn)通常要花時(shí)間來生成主要的工作中心。這是標(biāo)準(zhǔn)化工廠活動(dòng)應(yīng)考慮的。分格式進(jìn)行生產(chǎn)是主生產(chǎn)計(jì)劃的功能。在粗能力計(jì)劃制定中應(yīng)把單元包括進(jìn)去。

質(zhì)量

MRP假定除非因?yàn)槭聞?wù)、廢料或產(chǎn)量因素的變化，所有零件和原材料都是可用的。在有一個(gè)廢料事務(wù)或因?yàn)橘|(zhì)量收回某訂單時(shí)，MRP將重新結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目存貨記錄和做出相應(yīng)計(jì)劃。這就是說，它對(duì)當(dāng)前的信息會(huì)做出反應(yīng)。在計(jì)劃影響廢料和產(chǎn)量的參數(shù)時(shí)，MRP將計(jì)劃額外的組件以備制造上級(jí)項(xiàng)目所用。如果計(jì)劃使用量變化了，MRP將以一個(gè)事務(wù)通知再次結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進(jìn)行計(jì)劃。但MRP并不是用來提高質(zhì)量的。這就是說，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問題。另一方面，MRP也不降低質(zhì)量。在這個(gè)問題上它是“中立”的，它只是接受計(jì)劃員輸入的參數(shù)并做出相應(yīng)的反應(yīng)。

JIT能提高并促進(jìn)質(zhì)量。針對(duì)浪費(fèi)，首先要保證質(zhì)量，使優(yōu)良的庫存增值卻變?yōu)榈土拥漠a(chǎn)品，這是最大的浪費(fèi)。

JIT通過質(zhì)量的提高，使MRP的工作更易于進(jìn)行，而且，除非被告知有質(zhì)量問題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格。

混合模型計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃和最終裝配計(jì)劃的實(shí)踐源自許多的JIT實(shí)踐棗混合模型計(jì)劃。混合模型計(jì)劃每日或每周構(gòu)造MPS和FAS,影響生成的不同模型的使用。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型計(jì)劃主要的不同在于模型所構(gòu)造的時(shí)間期。傳統(tǒng)的情況下，三種模型的生產(chǎn)數(shù)量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產(chǎn)效率是1000。產(chǎn)品將按如下順序生產(chǎn)（每月設(shè)為4周）。生產(chǎn)500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A??.。盡可能地高質(zhì)量生產(chǎn)每種產(chǎn)品，可以獲得一些規(guī)模效益。

傳統(tǒng)的模型計(jì)劃方法有一些固有的問題。首先，也是最主要的，沒有運(yùn)送走大量的完工產(chǎn)品存貨，說明未對(duì)市場(chǎng)做出靈敏反應(yīng)。其次，這種方法要求所有的生產(chǎn)能力在一段時(shí)間內(nèi)都用于某項(xiàng)模型，如果模型與生產(chǎn)能力要求不符，將引起過載的問題。

如果上述產(chǎn)品是按混合模型計(jì)劃生產(chǎn)，那每種模型每天都能進(jìn)行生產(chǎn)。如果每月生產(chǎn)率為1000，轉(zhuǎn)為每天生產(chǎn)50件，那模型生產(chǎn)順序?yàn)椋篈,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個(gè)模型都在混合模型中生產(chǎn)，同時(shí)可以銷售A,B,C。這就是混合模型計(jì)劃是需求率和生產(chǎn)率相等的目的棗以更少的庫存使顧客服務(wù)更佳。

混合模型計(jì)劃有兩個(gè)挑戰(zhàn)：第一，合計(jì)的需求與合計(jì)的產(chǎn)量必須很接近，其次，混合模型必須代表顧客的需求方式。盡管大多數(shù)實(shí)踐人員關(guān)心他們自己的混合模型，但是最關(guān)鍵還是“合計(jì)”這一步。如果合計(jì)出錯(cuò)，混合生產(chǎn)的數(shù)量將使訂貨不能交付，完工產(chǎn)品存貨過少，合計(jì)計(jì)劃是MRPII銷售和運(yùn)行功能的集成部分，而混合計(jì)劃關(guān)系到需求管理和主生產(chǎn)計(jì)劃。

與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)接

聯(lián)接指的是在顧客和供應(yīng)商間建立相關(guān)的需求關(guān)系，實(shí)踐中可由看板或通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)連接。

如果是用看板，供應(yīng)商得與顧客相當(dāng)近，以使看板卡或容器用于聯(lián)系。從顧客移到供應(yīng)商，再隨物料返回。移動(dòng)看板到供應(yīng)商的時(shí)間越長(zhǎng)，單個(gè)信息的風(fēng)險(xiǎn)越高。當(dāng)使用看板或容器時(shí)，用它們聯(lián)系好顧客希望什么時(shí)候能夠?qū)①?gòu)買項(xiàng)送到顧客方。在某些應(yīng)用中，卡上要表明購(gòu)買項(xiàng)目是什么，不管如何，供應(yīng)商必須在收到看板前準(zhǔn)備好能滿足這些需求項(xiàng)目，這就要求顧客通過模型或一些特定項(xiàng)目提供給供應(yīng)商一個(gè)計(jì)劃或生產(chǎn)率的情況。

計(jì)算機(jī)聯(lián)接顧客到供應(yīng)商，同看板卡或容器基本上有著相同的要求。然而，這種聯(lián)接明顯能提高聯(lián)接的速度，并減少現(xiàn)行計(jì)劃運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。有了計(jì)算機(jī)的聯(lián)接，顧客的購(gòu)買計(jì)劃直接就導(dǎo)入了供應(yīng)商的主生產(chǎn)計(jì)劃和最終裝配計(jì)劃，有些時(shí)候這種信息是以每小時(shí)或更快的頻率進(jìn)行更新的。

當(dāng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行聯(lián)接時(shí)供應(yīng)商便能經(jīng)常存取提供給顧客方計(jì)算機(jī)的物料計(jì)劃。很明顯，供應(yīng)商將顧客考慮進(jìn)去，從而對(duì)市場(chǎng)有了很好的認(rèn)識(shí)。

許多供應(yīng)商都開始并加大了與它們顧客的聯(lián)接。更佳的顧客服務(wù)，更短的交貨時(shí)間以及減少的費(fèi)用都成為了聯(lián)接的動(dòng)力。

需要警告的是：供應(yīng)商與顧客相聯(lián)接以得到更佳的信息，這要特別注意它們想得到信息的質(zhì)量，它如何生成和維護(hù)。如果顧客未生成有效計(jì)劃，生成的信息并不值得集成到這種聯(lián)接之中去棗它或許會(huì)使得聯(lián)系更糟。

MRPII軟件的修改

1985年九月，七家JIT用得不錯(cuò)的A級(jí)MRPII企業(yè)與Oliver Wight公司開了一個(gè)工作會(huì)議，以明確MRPII和JIT的許多共同方面，其中一個(gè)主題就是在MRPII中應(yīng)包括支持實(shí)踐人員在JIT環(huán)境中操作的軟件特點(diǎn)。下面就是提到的一些功能： 每日或更短的時(shí)間期

由產(chǎn)率訂計(jì)劃（使用一個(gè)產(chǎn)率生成器以避免分散的保存訂單）在線更替 組件的自動(dòng)發(fā)送 多個(gè)倉(cāng)位的庫存余額 不需車間訂單的能力

每日或更頻繁的重訂計(jì)劃能力 每日或每周的銷售計(jì)劃 通過模擬能力，改變能力計(jì)劃

10．不用訂單號(hào)，以事務(wù)接受確定的計(jì)劃訂單（FPO）11．適應(yīng)JIT計(jì)算、質(zhì)量體系和減少庫存的功能 12．與供應(yīng)商的聯(lián)接 13．生成看板卡的能力

結(jié)論

制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)在今天的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，已是強(qiáng)有力的伙伴了。不應(yīng)該說做出選擇，某種方法就優(yōu)于另一種方法，而應(yīng)該使它們協(xié)同工作以達(dá)到最優(yōu)效果。

過去的許多MRPII的實(shí)踐人員，認(rèn)定了就MRP這種方法。在很多情況下，這是不正確的，與JIT的理念也是相違背的。如果MRPII系統(tǒng)的輸入、維護(hù)等實(shí)踐易于導(dǎo)致浪費(fèi)，那對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改。然而MRPII系統(tǒng)的邏輯并不是導(dǎo)致浪費(fèi)，它并沒有錯(cuò)。相反，它只當(dāng)在需要的時(shí)候才計(jì)劃生產(chǎn)什么，MRPII完全可與JIT協(xié)同工作。實(shí)踐人員的責(zé)任就在于演奏好這個(gè)和諧樂章。

流程分析與優(yōu)化重組技術(shù)

流程分析與優(yōu)化重組是將TQM理論應(yīng)用到實(shí)際的一種重要工作，它是在TQM思想的指導(dǎo)下，對(duì)工作流程進(jìn)行徹底的分析，找出已經(jīng)覺察到的問題和潛在的問題，對(duì)這些問題進(jìn)行分析討論，找出解決或優(yōu)化的方法并切實(shí)地實(shí)施，不斷收集反饋，進(jìn)行總結(jié)，提出新方案，這樣循環(huán)向前，從而減少問題，優(yōu)化流程，提高效率，完善質(zhì)量。

流程分析與優(yōu)化重組的要求：

1.所有相關(guān)人員的積極參與； 2.始終抱著“客戶滿意”的理念； 3.團(tuán)隊(duì)精神，緊密合作； 4.有科學(xué)的步驟和方法； 5.有良好的組織。

流程分析與優(yōu)化重組的步驟與方法：

1．組織小組討論，找出開發(fā)流程每個(gè)階段存在的問題。

·需要一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的組織者，引導(dǎo)大家積極發(fā)言，而又不偏離主題； ·組織者在會(huì)前做好準(zhǔn)備：

1)決定將要討論的對(duì)象。最好將每次會(huì)議的議題限制在一個(gè)較小的范圍內(nèi)，比如只討論開發(fā)流程的一個(gè)階段，而不是整個(gè)流程。這樣可以集中大家的思想來深入思考。

2)會(huì)議前要把將要討論的議題通知大家，讓大家有足夠的時(shí)間來準(zhǔn)備或做預(yù)先的思考；

3)需要確定一個(gè)人，負(fù)責(zé)將會(huì)議上大家的提出的問題記錄下來。文檔工作對(duì)整個(gè)流程分析與優(yōu)化重組過程都是非常重要的，一是可以做好記錄，為后面的工作準(zhǔn)備材料；二是可以整理思想；三是讓大家看到討論的結(jié)果?！ぴ谟懻摃?huì)上：

1)引導(dǎo)大家只提自己認(rèn)為存在的問題，不用討論其合理性，不用討論原因和解決方法； 2)互相尊重，不攻擊別人，對(duì)事不對(duì)人； 3)不打斷別人的話；

4)做好記錄，將每個(gè)人所提的問題都記錄下來。

2．整理問題。

會(huì)后，將記錄下來的問題進(jìn)行整理，去除重復(fù)，形成一個(gè)清晰的問題列表。

3．將問題分類。

第二次會(huì)議，將整理好的問題列表發(fā)給大家，共同討論，按照矩陣法將問題按重要性、解決難易程度分類。

矩陣法如下圖所示：

經(jīng)過討論，將所有問題按上圖所示的四個(gè)象限分類。并決定首先解決哪個(gè)象限的哪個(gè)問題?！ぷ龊糜涗?。

4．尋找解決問題的方法。

在這個(gè)步驟里，小組成員集思廣益，提出解決問題的盡可能多的方案。可以采用的方法有： ·魚骨圖法

是借助圖形，從六個(gè)方面來尋找問題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。1)定義問題特性 2)畫出下列圖形：

3)畫出大原因之下的小原因

4)找出主要原因，以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，解決方案就可以很容易地形成。

·5W2H法

5W分別是：

1)Why：為什么要做這件工作？ 2)What：內(nèi)容是什么？ 3)Where：在哪兒做？ 4)When：什么時(shí)候來做？ 5)Who：由誰來做？ 2H分別是： 1)How：怎么做？

2)Howmuch：要花多少時(shí)間或其他資源？

·做好記錄

5．選擇最好的解決方案，指定某一個(gè)人負(fù)責(zé)實(shí)施。可以參照5W2H制定實(shí)施細(xì)則。

6．評(píng)估實(shí)施結(jié)果，修正解決方案，重新實(shí)施.7．進(jìn)行下一問題的解決。

8．進(jìn)行新一輪的流程分析。

·每一步都要做好記錄。文檔齊全是成功實(shí)施流程分析與優(yōu)化重組的重要保證。

第四篇：推行精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)總結(jié)

推行精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)總結(jié)

一、實(shí)施背景

改善老舊的、傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，達(dá)到及時(shí)交貨，提高質(zhì)量，降低成本，從而建立企業(yè)良好的信譽(yù)，必然推行精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。

二、精益生產(chǎn)的推進(jìn)過程

（一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變

精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無止境的追求。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合部門的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存；質(zhì)量管理追求無缺陷；設(shè)備管理追求無停臺(tái)；成本管理追求無浪費(fèi)；優(yōu)化生產(chǎn)；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方式，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織管理水平。

質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理水平。質(zhì)量管理要從“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)備管理追求無停臺(tái)，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢，現(xiàn)場(chǎng)維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供可靠的必要條件。

成本管理追求無浪費(fèi)，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。要整頓庫房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲(chǔ)備限額，做到用最低的儲(chǔ)備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費(fèi)，活化資金，降低成本。

優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng)“三為”管理機(jī)制。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線，后方為前方服務(wù)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，充分發(fā)揮指導(dǎo)服務(wù)的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務(wù)人員服務(wù)到第一線的機(jī)制，保證生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業(yè)增加效益。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點(diǎn)是堅(jiān)持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。要改變分工過細(xì)的傳統(tǒng)辦法，加強(qiáng)職工多技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批一專多能型人才，實(shí)行多機(jī)操作，多工序管理，維修工人應(yīng)具備機(jī)電一體化知識(shí)，提高人工作業(yè)負(fù)荷率和作業(yè)班多能化率。

在制定推行精益生產(chǎn)方式總體目標(biāo)的同時(shí)，還制定了主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分三步走的戰(zhàn)略：第一步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平；第三步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要接近或達(dá)到國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平。

由于精益生產(chǎn)方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風(fēng)險(xiǎn)思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個(gè)思維方法跟企業(yè)原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵(lì)工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場(chǎng)需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。過去常把在制品說成是組織均衡生產(chǎn)的根本保證，現(xiàn)在卻把在制品說成是萬惡之源，提出要向零進(jìn)軍。這種思維就是風(fēng)險(xiǎn)思維，就是要把自己逼到背水一戰(zhàn)的程度，逼

到?jīng)]有退路的程度。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競(jìng)爭(zhēng)，立足于生產(chǎn)，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產(chǎn)方式，就必須同幾十年形成的傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法徹底決裂，來一個(gè)思想觀念上的大轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是很艱難、很痛苦的。

（二）由生產(chǎn)管理入手，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化

過去，豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過程。精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。

１、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

（１）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的前提和保證。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機(jī)床備件的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場(chǎng)暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。（２）搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

例如鑄造廠，全廠有十條造型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲(chǔ)備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長(zhǎng)達(dá)十幾天?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標(biāo)準(zhǔn)。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時(shí)間由過去的四個(gè)多小時(shí)壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。目前，成品儲(chǔ)備已由７天降到３天，為實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)。

（３）組織看板生產(chǎn)。

（４）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。

２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。在任何情況下都堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作的首位。

３、實(shí)行“三為”機(jī)制。建立以現(xiàn)場(chǎng)為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首的“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)。“三為”機(jī)制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實(shí)行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務(wù)。

４、開展“５Ｓ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場(chǎng)整頓入手的。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。但這項(xiàng)工作涉及到改變現(xiàn)場(chǎng)人員的***慣、老作風(fēng)，搞起來容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。

（三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制

１、全面推行三項(xiàng)制度改革。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮定員編制、實(shí)行全員合同化管理和實(shí)行崗位工資制度等各項(xiàng)工作。

２、堅(jiān)持“精干主體，剝離輔助”的原則。

（四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新

１、實(shí)行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。

２、實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。

３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對(duì)發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；把新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)。

４、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。

５、堅(jiān)持開展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提高協(xié)作配套管理水平。協(xié)互會(huì)的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。對(duì)經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。

６、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。其主要做法有如下幾個(gè)方面：

（１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。

（２）開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。在上條例班組加上了自控班組和信得過班組?！皠?chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。

（３）開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。

７、開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。

制定了制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)職工一崗多能。在激勵(lì)政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的，車間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行補(bǔ)償；多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；無工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在制約機(jī)制上該車間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。

激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開展，職工們學(xué)得快，用得活。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。

三、經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)

通過推行精益生產(chǎn)方式，有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)：

（一）推行精益生產(chǎn)方式是振興企業(yè)的必由之路

（二）推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須親自帶頭

（三）推行精益生產(chǎn)方式與企業(yè)的改造、改制、改組密切結(jié)合（四）推行精益生產(chǎn)方式必須調(diào)動(dòng)全體職工的積極性

第五篇：怎么用準(zhǔn)時(shí)造句

1.午飯吃什么?是個(gè)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)出現(xiàn)又頗讓人匪夷所思的話題。

2.午夜十二點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下線，否則公主就會(huì)變回灰姑娘。

3.雖然不能陪你度過這特別的日子，但我的祝福依舊準(zhǔn)時(shí)送上：在你繽紛的人生之旅中，心想事成!生日快樂!

4.自從教練宣布遲到要處罰以后，效果隨即立竿見影，每次訓(xùn)練大家都準(zhǔn)時(shí)集合。

5.零時(shí)的鐘聲響徹天崖，新年的列車準(zhǔn)時(shí)出發(fā)。它駝去了一個(gè)難忘的歲日，迎來了又一輪火紅的年華，把握機(jī)珍貴的會(huì)。祝你新年快樂心想事成，好運(yùn)齊來!

6.暑假聚會(huì)，沒你不行，發(fā)條短信，邀你參加，帶上快樂，領(lǐng)上幸福，拿上如意，裝好祝福，準(zhǔn)時(shí)參加，恭候大駕，不見不散。

7.姚文智無奈，連外交部也說錢都準(zhǔn)時(shí)給新聞局，新聞局成了眾矢之的，捐款委員會(huì)慢吞吞，民眾愛心一點(diǎn)一滴被行政效率給消磨殆盡。

8.以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，準(zhǔn)時(shí)交貨，高質(zhì)守信，竭誠(chéng)以各貿(mào)易界人士友好合作，共求繁榮和發(fā)展。

9.看著他，我就想起了自己搗弄那臺(tái)有著笨重飛輪的老式單缸機(jī)的情形……那年月，汽艇上沒有離合器，靠岸時(shí)，你得瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)關(guān)閉發(fā)動(dòng)機(jī)油門，光憑著舵蕩向岸邊。

10.采用iap標(biāo)準(zhǔn)時(shí)所有年齡估計(jì)體重不足流行率比世衛(wèi)組織新標(biāo)準(zhǔn)高1.4倍。

11.我將會(huì)給你的草稿一個(gè)記號(hào)，而不是分?jǐn)?shù)，但如果修正稿沒準(zhǔn)時(shí)交就是f，不及格。

12.7點(diǎn)45分，開往吉隆坡的特快列車準(zhǔn)時(shí)駛離新加坡火車站。

13.結(jié)論：在制定百蕊草質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)以總黃酮、山柰酚、甘露醇、多糖和浸出物等含量為主要成分指標(biāo)。

14.不是站在他的立場(chǎng)，而是我一直主觀地認(rèn)為他應(yīng)該是喜歡打棒球的，所以每當(dāng)他符合不了我期望的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我一度對(duì)他充滿怒意。

15.古往今來，人們總認(rèn)為，達(dá)到了外在的某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，便會(huì)獲得幸福。但事實(shí)上，當(dāng)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也不一定真的幸福。

16.價(jià)格主管部門制定國(guó)家行政機(jī)關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照本辦法實(shí)施成本監(jiān)審。

17.宅急送除了快速的特點(diǎn)外，更以便捷及高效而聞名：即便不在家，你也可以準(zhǔn)時(shí)收到貨品。

18.固定頻率源可以在在通訊系統(tǒng)和雷達(dá)系統(tǒng)中作為本機(jī)振蕩器，也可以作為數(shù)字電路的基準(zhǔn)時(shí)鐘信號(hào)，因此得到了廣泛的應(yīng)用。

19.謝天謝地,船開晚了!要是準(zhǔn)時(shí)開,我們就搭不上了.20.偉大的賠款保證，最高和準(zhǔn)時(shí)支票，貝寶，或電匯每周派彩。