第一篇：讀阿米巴經(jīng)營(yíng)第三章心得體會(huì)

讀阿米巴經(jīng)營(yíng)第三章心得

在京瓷這樣的制造型企業(yè)中，如何設(shè)立組織是一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，就像書中所說“組織的構(gòu)建是經(jīng)營(yíng)之本”。特別是京瓷這樣的制造型企業(yè)，不能照搬常識(shí)或別的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來設(shè)立組織，應(yīng)按企業(yè)自身的實(shí)際需求來設(shè)立。如果按常識(shí)設(shè)立組織，那么一個(gè)就要設(shè)置“制造、研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、總務(wù)、資材”等業(yè)務(wù)部門每個(gè)部門內(nèi)再設(shè)置課和系，組織就會(huì)臃腫。企業(yè)成立初期，特別是中小企業(yè)，并沒有設(shè)置財(cái)務(wù)、人事、總務(wù)、資材等獨(dú)立部門，而是將多項(xiàng)工作內(nèi)容歸到一個(gè)管理部門，就像許多中小企業(yè)設(shè)立的企業(yè)辦公室，只需要幾個(gè)人來完成必要的工作內(nèi)容，這樣就能夠人盡其用的精練組織。阿米巴經(jīng)營(yíng)中組織構(gòu)建的根本，就是基于“根據(jù)職能設(shè)立組織”的原則，根據(jù)最基本的必要職能，構(gòu)建人盡其用的組織。說得通俗一點(diǎn)，就是按企業(yè)實(shí)際需要設(shè)立組織。

京瓷企業(yè)非常注重提拔、培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。京瓷企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立了許多個(gè)阿米巴的小組織，每個(gè)組織都有小領(lǐng)導(dǎo)，這樣一方面細(xì)化了企業(yè)的管理，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)中也培養(yǎng)著這些小領(lǐng)導(dǎo)的才能。值得一提的是，京瓷企業(yè)在任命阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的形式也相當(dāng)?shù)撵`活，“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重緊缺時(shí)，可以在現(xiàn)有人才的范圍內(nèi)劃分組織”“把組織劃分完畢后，暫讓其上級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)或其他阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來兼任”。阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，并且挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才。

“人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)”“有了合適的人才才能涉足新事業(yè)”這是稻盛和夫堅(jiān)定的原則。因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)已將組織細(xì)分，所以即使起用有前途的新領(lǐng)導(dǎo)而使個(gè)別阿米巴經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，也不至危及整個(gè)公司的根基。在阿米 巴經(jīng)營(yíng)中，整個(gè)企業(yè)有眾多的后備人才，這正是京瓷企業(yè)的真正動(dòng)力之源。所以，京瓷在任用人才時(shí)，即便是經(jīng)驗(yàn)不足或讓人略感不放心的人才，也能大膽地起用，讓他們不斷地積累經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

第三章另一個(gè)重要的內(nèi)容就是“支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門”。經(jīng)營(yíng)管理部門在維護(hù)與管理，以衣進(jìn)化與發(fā)展該體系基礎(chǔ)的思想、方法和柜架方面，肩負(fù)責(zé)任并發(fā)揮重要作用。經(jīng)營(yíng)管理部門處理公司整體的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，在決定經(jīng)營(yíng)方向方面，起到肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營(yíng)信息的作用和責(zé)任，是從根本上支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的部門。

京瓷經(jīng)營(yíng)管理部門另一個(gè)重要工作內(nèi)容就是起草、修訂并貫徹經(jīng)營(yíng)管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。在制定規(guī)章時(shí)有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值得學(xué)習(xí)

1、符合公司的基本思想和價(jià)值觀；

2、從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)；

3、反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況；

4、具有一貫性；

5、對(duì)于整個(gè)公司都做到公平。

在制定公司規(guī)章時(shí)，以上五方面內(nèi)容我們可以學(xué)習(xí)和注意，但每個(gè)企業(yè)的環(huán)境不同，規(guī)章和制度應(yīng)按實(shí)際需求和環(huán)境來制定。

第二篇：讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》心得體會(huì)

讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》第一章心得體會(huì)

我讀書總是帶著疑問，對(duì)書中的許多觀點(diǎn)并不是一開始就全盤吸納或認(rèn)同，我認(rèn)為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營(yíng)養(yǎng)。

公司經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)發(fā)展一貫堅(jiān)持的一種核心思想，是公司員工堅(jiān)守的基本信條，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)術(shù)的前提條件和基本依據(jù)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營(yíng)理念，這樣能讓京資公司形成團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境。對(duì)于此，我認(rèn)為確定公司經(jīng)營(yíng)理念是必要的，但不是所有企業(yè)都能輕易定下此完美的目標(biāo)。如果我們中國(guó)企業(yè)脫離了本土環(huán)境和自身?xiàng)l件，完全照搬京資公司的偉大經(jīng)營(yíng)理念，很可能會(huì)起到相反的效果。相比之下，日本國(guó)民的文化素質(zhì)和團(tuán)結(jié)精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)人，如果中國(guó)企業(yè)不顧自身?xiàng)l件把經(jīng)營(yíng)理念定的過于理想和崇高，好比立志實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義那樣遙遠(yuǎn)而觸摸不到的目標(biāo)，很可能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生“資本家或是經(jīng)營(yíng)者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯(cuò)誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時(shí)每刻都應(yīng)關(guān)注自身的環(huán)境。

另外，我認(rèn)為許多中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，最常見的就是圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)或利潤(rùn)來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經(jīng)營(yíng)理念相比，完全不在同一個(gè)檔次。

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的核心觀點(diǎn)就是：把龐大的組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)小集體?！爸行∑髽I(yè)像膿包一樣，大了之后就會(huì)破”是一個(gè)非常形象的比喻。對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)，類似的問題同樣存在，例如“中國(guó)企業(yè)的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，在公司發(fā)展到5年的時(shí)候，他自己就支撐不住了，我想大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期都會(huì)碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個(gè)個(gè)小集體，并下放權(quán)利獨(dú)立核算每個(gè)小集體，這樣不僅將企業(yè)成本和壓力細(xì)分到每個(gè)小集體，更將每個(gè)小集體的動(dòng)力調(diào)動(dòng)到最大化，企業(yè)當(dāng)然充滿了活力。我認(rèn)為每個(gè)小集體才是企業(yè)的真正動(dòng)能。如果說稻盛和夫之前只是一個(gè)事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國(guó)的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊(duì)時(shí)，大小事必親過問審批，經(jīng)常忙到深夜，結(jié)果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權(quán)利和鍛練機(jī)會(huì)，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國(guó)家也快速滅亡。我認(rèn)為，企業(yè)管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權(quán)利，培養(yǎng)人才。

第三篇：我讀阿米巴經(jīng)營(yíng)

我讀阿米巴經(jīng)營(yíng)

阿米巴經(jīng)營(yíng)的誕生，它的影響力顯而易見。它是由稻盛和夫先生創(chuàng)建并不斷實(shí)踐總結(jié)得出的成效顯著的一種經(jīng)營(yíng)模式。

在稻盛和夫的嚴(yán)重?zé)o論是做生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)亦或是施行阿米巴經(jīng)營(yíng)的前提是要站在哲學(xué)的高度上，既他所說的“如何正確做人”，他的企業(yè)就是在他主張的為全社會(huì)造福的初衷下而成功的?！鞍⒚装汀敖?jīng)營(yíng)模式也是在所有阿米巴拋棄利己主義為整個(gè)企業(yè)著想的立場(chǎng)下順利進(jìn)行的。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是：

一、確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度；

二、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才；

三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。它需要所有阿米巴個(gè)體相互尊重、相互信任、相互支持、相互幫助以發(fā)揮公司整體的力量。

阿米巴的構(gòu)成要滿足：

1、有明確的收入，同時(shí)支出可計(jì)算的獨(dú)立核算個(gè)體；

2、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，并有通過鉆研創(chuàng)新而改進(jìn)業(yè)務(wù)狀況的條件；

3、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)與方針。滿足以上條件的單位才能成為一個(gè)阿米巴。當(dāng)然隨著企業(yè)生產(chǎn)單位的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多，銷售區(qū)域的拓寬，阿米巴需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

企業(yè)之所以要?jiǎng)澐譃橐粋€(gè)個(gè)單位個(gè)體進(jìn)行獨(dú)立核算，就是因?yàn)榭紤]到當(dāng)企業(yè)大到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)人無力顧及到企業(yè)的各個(gè)角落去控制成本，監(jiān)督運(yùn)作中的漏洞，所以將其劃分為一個(gè)個(gè)個(gè)體，并指派得力的管理人員對(duì)各自的阿米巴進(jìn)行管控。為了讓管控更直觀更有效，讓所有阿米巴成員都能夠熟悉了解獨(dú)立核算制度，稻盛和夫先生將目標(biāo)描述為“銷售額最大化，成本最小化“，以此得到利潤(rùn)最大化的結(jié)果。他制定的單位時(shí)間核算表也從這個(gè)角度出發(fā)。在單位時(shí)間核算制度執(zhí)行中，要遵循京瓷會(huì)計(jì)七大原則：一一對(duì)應(yīng)原則、雙重確認(rèn)原則、完美主義原則、肌肉型經(jīng)營(yíng)原則、提高核算原則、現(xiàn)金本位原則、玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則。這些原則無不體現(xiàn)出稻盛和夫先生”以心為本“”為員工提供福利“的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，和他對(duì)于公正、公平、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛這些價(jià)值觀的重視。

第四篇：讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》有感

讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》有感

2011年下半，黨支部繼續(xù)向每位黨員推薦了一本好書——《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，《阿米巴經(jīng)營(yíng)》作者日本經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)精髓，包括被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”的阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念及管理手法。阿米巴經(jīng)營(yíng)基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂計(jì)劃，持續(xù)自主成長(zhǎng)，獨(dú)立核算，讓每一位員工成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

稻盛和夫擁有過人的毅力，竟然成功推行了阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念，并在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了不少經(jīng)驗(yàn)。

第一，目標(biāo)管理。公司的幾年計(jì)劃、年計(jì)劃、月計(jì)劃等計(jì)劃形成體系，不斷溝通并每月總結(jié)。注意他的總結(jié)與其他公司不同，相當(dāng)于每月進(jìn)行一次預(yù)算和結(jié)算工作，而且精確到每個(gè)阿米巴組織，包括成本分?jǐn)?。做過預(yù)算和結(jié)算工作的企業(yè)人員可能會(huì)理解其中的難度。通過這樣的一套計(jì)劃制定及考核兌現(xiàn)方式，公司能夠牢牢控制總體的發(fā)展方向，通過目標(biāo)體系把公司的整體目標(biāo)分解到每個(gè)阿米巴，通過溝通對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人及員工不斷灌輸，協(xié)同各個(gè)阿米巴的行為，避免各自為政。而每月的考核總結(jié)，是對(duì)企業(yè)整體的一次體檢，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而保證企業(yè)總體在正確的道路上前進(jìn)。

第二，公平透明。內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，以及成本分?jǐn)側(cè)菀自斐刹还健＿@需要對(duì)成本進(jìn)行透明的分解，并且在各個(gè)阿米巴組織間形成一種認(rèn)為公平的內(nèi)部交易價(jià)格，當(dāng)然，不會(huì)有絕對(duì)的公平，但會(huì)有一個(gè)大家都能接受的價(jià)格。公平、透明是解決這一問題的唯一途徑，否則內(nèi)部定價(jià)權(quán)一定會(huì)成為腐敗的滋生地。阿米巴經(jīng)營(yíng)既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。京瓷成功地把阿米巴架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全局把握。

整車物流部

第五篇：讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》有感

讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》有感

近年來，XXX為應(yīng)對(duì)XXX市場(chǎng)放開危機(jī)，大力實(shí)施XXX發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)XXX體系建設(shè)。短短幾年內(nèi)，XXX創(chuàng)新求變，開啟了一條從XXX企業(yè)向現(xiàn)代商貿(mào)流通連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。XXX公司更是從改革機(jī)構(gòu)組織和進(jìn)行“三項(xiàng)制度”改革入手，對(duì)原有市縣公司進(jìn)行連鎖化改造，將縣級(jí)分公司打造成縣區(qū)中心店，實(shí)行扁平化管理，不斷劃小經(jīng)營(yíng)單元，按照“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，逐步將各個(gè)XX建設(shè)成為能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新營(yíng)銷、獨(dú)立核算的市場(chǎng)主體。

通過閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書，發(fā)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是：一是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度；二是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才；三是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。

對(duì)照此三條經(jīng)營(yíng)目的，我發(fā)現(xiàn)非常契合我們鹽業(yè)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)。扁平化管理的連鎖門店體系構(gòu)成了單個(gè)核算單元；通過覆蓋全省的XX陣地可培養(yǎng)大批經(jīng)營(yíng)人才；通過市場(chǎng)化運(yùn)作，使得傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)僵化機(jī)制得以改變，形成全員共同參與經(jīng)營(yíng)，共享改革發(fā)展成果。

大家都知道蜥蜴可根據(jù)外界環(huán)境顏色的不同，變換自身皮膚的顏色，從而起到生存和獵食的需要。而阿米巴就是一種變形蟲，可以根據(jù)需要改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。從這里可以看出，改變方能適應(yīng)、生存才是王道。從管理的角度來體會(huì)這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會(huì)遇到這樣的問題。隨著鹽業(yè)體制改革的日趨逼近，我們傳統(tǒng)食鹽批發(fā)企業(yè)要想得到生存和發(fā)展，必須有所突破，有所改變。改變方能適應(yīng)，運(yùn)用管理手段提高工作效率。所以，有必要學(xué)習(xí)阿米巴的生存精神，改變?cè)俑淖?，努力再努力，成功總?huì)向我們招手。

通過我們的實(shí)踐以及外出考察學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我們推行“阿米巴”經(jīng)營(yíng)一是可進(jìn)一步推動(dòng)思想解放，助推機(jī)制改革。思想指導(dǎo)行動(dòng)，精神決定干勁。通過劃小經(jīng)營(yíng)主體，實(shí)行獨(dú)立核算，可有效打破傳統(tǒng)大鍋飯，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化分配機(jī)制，變行政調(diào)節(jié)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)。二是“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步劃小了經(jīng)營(yíng)單元，確定了單個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的核算制度。通過確立單位時(shí)間、單位指標(biāo)任務(wù)等KPI考核指標(biāo)，進(jìn)一步明確了職責(zé)，實(shí)實(shí)在在的落實(shí)了店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，使XX可以在一定程度上隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，成為能適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織，從而徹底檢驗(yàn)工作效率，將“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)原則在企業(yè)內(nèi)部得到徹底貫徹。三是“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步為我們XXX企業(yè)培養(yǎng)出具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放后，各個(gè)門店店長(zhǎng)都樹立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感。這樣一來，大家就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)。這種立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的開端，于是這些 負(fù)責(zé)人中開始不斷涌現(xiàn)出與公司領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)伙伴。從我們XX公司干部人才培養(yǎng)的實(shí)踐來看，“要進(jìn)班子先做XX”很好的詮釋了這一要義。四是“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式有效實(shí)現(xiàn)了全員參與的經(jīng)營(yíng)。國(guó)有企業(yè)大鍋飯，干與不干一個(gè)樣。這是國(guó)有企業(yè)的通病。而通過“阿米巴”模式的改造，員工將同樣成為該 的一個(gè)“阿米巴”，通過“伙伴式經(jīng)營(yíng)”，每個(gè)員工都能真正落實(shí)“全員營(yíng)銷”的方針，發(fā)揮出每個(gè)人的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把 XX經(jīng)營(yíng)的有聲有色。

有人會(huì)說國(guó)有企業(yè)改革難，我們XX企業(yè)改革缺乏有效人才，現(xiàn)有干部職工隊(duì)伍能力不足。從阿米巴經(jīng)營(yíng)中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，至于能力這個(gè)因素老先生的觀點(diǎn)是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時(shí)強(qiáng)調(diào)：1.一流大學(xué)的人才跟一般性大學(xué)的人才一視對(duì)待；2.高學(xué)歷的人才跟一般學(xué)歷的人才一視對(duì)待；3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。