第一篇：《阿米巴模式》讀書報告大全

《阿米巴模式》讀書報告

阿米巴——具有哲學(xué)思維的經(jīng)營管理模式，起源于日本京瓷的成功和日航的重建，被稱為企業(yè)管理的革命，由日本稻盛和夫創(chuàng)建。阿米巴推行賦權(quán)式管理，將企業(yè)發(fā)展方向傳遞給每位員工，激發(fā)所有員工的熱情，以促使企業(yè)高效運(yùn)行，順利達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)?，F(xiàn)將本人閱讀此書的一些體會總結(jié)如下：

一、阿米巴的企業(yè)哲學(xué)：“作為人，何謂正確”，把作為人應(yīng)該做的正確的事情以正確的方式貫徹到底。阿米巴模式成功的關(guān)鍵即是其正確的企業(yè)哲學(xué)和經(jīng)營理念：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！卑讶祟悓?shí)際需求作為企業(yè)經(jīng)營理念是一場意識的革命，道理簡單但并非所有企業(yè)都能做到?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)以“利潤最大化”、“每股收益最大化”作為現(xiàn)實(shí)的利益追求，社會精神文明的發(fā)展往往是博弈論的“公共地”。我們越來越意識到“不看做得有多好，應(yīng)看走得有多遠(yuǎn)”，現(xiàn)代企業(yè)著眼長遠(yuǎn)目標(biāo)，重視社會長遠(yuǎn)發(fā)展，能夠更多的引入阿米巴經(jīng)營理念，相信其發(fā)展的步伐將更為穩(wěn)健。

二、凝聚智慧，全員參與經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營是一種全員參與、凝聚全體員工智慧的經(jīng)營模式。每個員工都是公司經(jīng)營的參與者，每個阿米巴由幾個員工組成，每位阿米巴成員必需充分發(fā)揮各自的特長、相互配合、取長補(bǔ)短，以形成一個個精銳小隊伍。阿米巴這種組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，使每個阿米巴成為了員工智慧的集合，調(diào)動所有人的工作積極性，為每個員工提供施展才能的舞臺。我國現(xiàn)行越來越多企業(yè)實(shí)行員工持股，也是一種激發(fā)全體 員工激情的經(jīng)營策略，然而組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新也需壯士斷腕，方可成就其持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。

三、組織核算、培養(yǎng)目標(biāo)意識。阿米巴經(jīng)營被稱為小集體部門核算制度，每個阿米巴的盈利情況都一目了然。“單位時間核算”每人每小時創(chuàng)造的附加值，是阿米巴經(jīng)營目標(biāo)，是激發(fā)基層員工活力的秘密武器。員工達(dá)成目標(biāo)的成就感以及促使阿米巴之間進(jìn)行競爭。單位時間指標(biāo)有利于公司內(nèi)部產(chǎn)生一種積極向上的競爭意識，這種競爭機(jī)制不斷改善經(jīng)營體制?！皢挝粫r間核算”可以說是阿米巴經(jīng)營的偉大創(chuàng)新，將管理會計的應(yīng)用發(fā)揮得淋漓盡致。也讓我不禁聯(lián)想起《經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維》，將一種思維方式運(yùn)用得無邊無界。

組織核算量化管理效果，運(yùn)用到其他行業(yè)個體組織中如何？我司作為項(xiàng)目投資建設(shè)企業(yè)，不同職能部門的業(yè)績成果總讓管理層無法同等而視。部分職能部門的工作成果總是能顯而易見，而有些綜合性、后勤保障性部門的工作業(yè)績無法言表，無法得到公正的評價。將阿米巴小組織的核算思維應(yīng)用到職能部門業(yè)績評價中，以合理的方式量化其工作效率和效果，提供科學(xué)、合理的考評依據(jù)，必定是企業(yè)管理上的一大提升。

四、透明經(jīng)營，高效決策。

扁平化組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)透明經(jīng)營的手段，加強(qiáng)組織成員間的信息交流，使管理層及時把握公司現(xiàn)狀，能夠迅度做出有利決策，搶先抓住機(jī)遇。傳統(tǒng)企業(yè)通常存在管理鏈條冗長，信息流通不暢，決策不夠及時有效等問題。而過度的追求扁平化，橫向管理幅度過度擴(kuò)張也有可能超出管理者的能力，部門之間橫向調(diào)整困難、信息流通不暢，導(dǎo) 致問題懸而不決。故阿米巴管理不是追求片面的扁平化、縮短管理鏈條，而是將業(yè)務(wù)細(xì)分，把整合性業(yè)務(wù)劃分成阿米巴，精確核算每個阿米巴，一級級匯總成整個公司，以達(dá)到準(zhǔn)確的信息反饋、透明化的經(jīng)營管理。而這種透明化不僅是有利于經(jīng)營管理決策，同樣有利于每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人以及阿米巴成員。

五、管理會計作為賦權(quán)工具。

近年來實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化受到企業(yè)廣泛重視，中層管理者作為企業(yè)的中堅力量必須要擔(dān)當(dāng)改革創(chuàng)新的領(lǐng)頭人，故關(guān)于中層管理賦權(quán)的呼聲越來越高。然而阿米巴經(jīng)營則是從最基層開始，源源不斷的地培養(yǎng)下一代改革創(chuàng)新的領(lǐng)頭人，是一套針對所有員工的賦權(quán)體系。阿米巴經(jīng)營也被稱作是一套管理會計體系，參與經(jīng)營的阿米巴員工能夠親自及時地計算出核算數(shù)值、清楚地找到改善措施。創(chuàng)造單位時間核算模式，計算單位時間員工創(chuàng)造的附加價值，衡量員工為公司所作貢獻(xiàn)。使每個阿米巴為公司整體利益而努力奮斗，充分挖掘阿米巴經(jīng)營的實(shí)力。

阿米巴[アメーバ]，在日語中又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。通過閱讀《阿米巴模式》一書，深受其經(jīng)營哲學(xué)所啟示，其操作模式不可能被所有行業(yè)復(fù)制，但其管理思維可以被廣泛運(yùn)用。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，經(jīng)營模式的不斷變幻，企業(yè)如何增強(qiáng)生命力、探索可持續(xù)化的發(fā)展道路，絕非易事。阿米巴是全球企業(yè)經(jīng)營管理的一大貢獻(xiàn)。

第二篇：阿米巴模式讀后感

阿米巴的經(jīng)營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。以下是小編讀后為您整理的阿米巴模式讀后感，歡迎閱讀！阿米巴模式讀后感【一】

阿米巴的經(jīng)營思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我認(rèn)為部門眾多；非多元化；生產(chǎn)鏈條長的企業(yè)可以嘗試使用阿米巴的模式。而且阿米巴模式必然是伴隨的企業(yè)的成長而貫徹下去的。

我們的企業(yè)如果生搬硬套阿米巴肯定會出現(xiàn)一系列的問題。比如，各部門之間的配合問題，成本核算單位時間的標(biāo)準(zhǔn)問題，人員在一定時間內(nèi)不能具備經(jīng)營思維所以很難具備成本單元化意識，還有就是阿米巴模式對于一般企業(yè)的人力資源系統(tǒng)有一定的破壞性。

阿米巴帶給我們的是一整套結(jié)合企業(yè)發(fā)展的歷程的經(jīng)營理念及思路貫徹的方法，對于我們來講作為一面鏡子的意義遠(yuǎn)比效仿的意義更大。

近期通過業(yè)余時間對《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》以及《阿米巴經(jīng)營》兩本書籍進(jìn)行了學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)了解到阿米巴經(jīng)營管理與公司日常運(yùn)作管理之間的緊密聯(lián)系，狹義上講，阿米巴經(jīng)營管理即現(xiàn)階段各制造企業(yè)推行的“獨(dú)立核算”的管理模式。

在個人從業(yè)經(jīng)歷中，2008年的金融危機(jī)后，公司高層在一定程度上意識到粗放式的管理已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在公司經(jīng)營管理的需求，尤其是利潤較低的制造業(yè)，粗放式的管理意味著巨大的成本浪費(fèi)，于是公司逐步導(dǎo)入了“獨(dú)立核算”的機(jī)制，當(dāng)然，獨(dú)立核算管理與阿米巴經(jīng)營相比較而言，仍然是比較粗放的管理，但是已經(jīng)初具阿米巴經(jīng)營的雛形。

阿米巴這本書讀完后，相當(dāng)于看了一部關(guān)于京瓷的經(jīng)營史。阿米巴經(jīng)營的核心思路有3點(diǎn)：結(jié)合市場確立部門成本核算制度；將部門負(fù)責(zé)人甚至員工培養(yǎng)成有經(jīng)營意識的人才；通過一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營中。

成本核算是每個公司必須進(jìn)行的工作，通常來看，很多公司有專門的成本核算部門，專業(yè)人才干專業(yè)事情，這樣一來成本核算人員會在整個生產(chǎn)和制作環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行把控，通過成本控制達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督。阿米巴的模式恰恰是不需要一個專門的成本核算部門或者說成本核算本門是滲透到每個部門的。這2種成本核算機(jī)制都有利有弊。

第三篇：阿米巴模式讀后感

《阿米巴模式-稻盛和夫的實(shí)學(xué)》讀后感

—阿米巴模式本土化實(shí)施

拿到這本書后，我很好奇的翻開了目錄，這也許是我的一個閱讀習(xí)慣，以便于了解整本書的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)書之前，校長提出了改革的想法，并召開員工大會對改革思路進(jìn)行了講解，于是我?guī)е鴨栴}來理解這本書。問題是：“阿米巴模式能帶給我們什么樣的啟示？”和“我們是不是一定需要采用阿米巴模式？”

懷著我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相關(guān)資料，日本四大經(jīng)營之神之一，其他三位分別是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的詳細(xì)介紹之后，讓我對這本書的興趣就更加大了。

對于一本經(jīng)營哲學(xué)理念的書，看一遍肯定是不能盡解其意，在反復(fù)閱讀后，我將書中的內(nèi)容分成了三個部分(簡稱WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是為什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解讀阿米巴模式？其中為什么需要阿米巴模式是我最感興趣的內(nèi)容，而阿米巴的解讀是在反復(fù)說明阿米巴的實(shí)際操作和論證阿米巴的五個目的。

目的一：實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營

目的二：以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識 目的三：實(shí)行高度透明的經(jīng)營

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

理解此五目的后，再度簡化為：參與、核算、透明、整合和培養(yǎng)。我就在思考，如果我們的企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)這五個單詞的背后的意義，意味著我們是不是也能夠成功呢？其實(shí)我給出的答案是不盡然。如果在沒有內(nèi)外在因素的干擾下，企業(yè)處于一個平穩(wěn)狀態(tài)下，能夠正確理解并實(shí)現(xiàn)這五個單詞其實(shí)是可以相當(dāng)成功的，因?yàn)榫┐珊鸵氚⒚装湍Ｊ降墓舅麄兌甲龅搅恕Ｍ瑯游业钠渲幸粋€問題有了答案，那就是我們不一定硬要采用阿米巴模式來對公司進(jìn)行改革。我們可以借鑒模式中提到的一些理念和做法，將這些理念和做法稍作變化后融入到公司的運(yùn)營之中。

既然阿米巴模式這么成功，為什么我們不直接套用阿米巴模式呢？

書中最后的結(jié)束語其實(shí)給了我們一些答案，那就是阿米巴模式的基本條件。條件一：企業(yè)內(nèi)部需建立高度的信任關(guān)系。條件二：數(shù)字的嚴(yán)謹(jǐn)。那數(shù)字體現(xiàn)在各項(xiàng)計劃(年計劃、季度計劃、月計劃、周計劃等)；單位時間核算表、自上而下和自下而上的數(shù)據(jù)反饋。

條件三：及時把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場。

條件四：時常檢查阿米巴的編成是否符合做工特性。條件五：員工教育。

書中給出的前兩條是基本條件，后三條是創(chuàng)意。要推行阿米巴滿足這五個條件是前提，書中并沒有說滿足這五個條件一定能夠成功。既然推行阿米巴也是有條件的，那我們可以分析下目前企業(yè)中是不是能夠滿足這五個條件呢？

條件一企業(yè)內(nèi)部需高度信任。公司目前的信任度是明顯不夠的，大家相互之間并不能順暢的溝通一些問題。

條件二數(shù)字的嚴(yán)謹(jǐn)。而對于將任務(wù)量化的思維，公司內(nèi)部還需要反復(fù)培訓(xùn)和積累，因?yàn)橐贫ǔ龅臄?shù)字緊緊根據(jù)以往市場的反饋明顯不夠，還需要公司的數(shù)據(jù)積累、公司信息化的建設(shè)和人員的精準(zhǔn)判斷作為依據(jù)。

后續(xù)條件說明及時溝通、檢查和培訓(xùn)，而這一些都是目前企業(yè)所必須要改善的問題。即便上述五個條件我們都滿足，我也會說不完全適用呢？

第一：京瓷和我們的行業(yè)差距，一個是制造業(yè)，一個是教育服務(wù)業(yè)，而我們需要針對教育服務(wù)行業(yè)制定出專屬的阿米巴經(jīng)驗(yàn)制度

第二：阿米巴是定量思維下的產(chǎn)物，和中國普遍定性思維存在著一定的出入，那么需要培養(yǎng)員工用定量思維來分析和思考問題

第三：阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)內(nèi)部會不會存在沖突和矛盾，可能涉及的幾個方面都需要預(yù)先整理，需要不斷完善企業(yè)制度來輔佐阿米巴經(jīng)驗(yàn)

第四：一旦確定這種經(jīng)營理念后，就不可動搖。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要有超出常人的判斷力、決策能力和大心臟。

不管怎么說，SYSTEC和DISCO給我們在實(shí)施阿米巴模式中提供了希望。包括中國很多企業(yè)，華為、中國電信、索芙特、中興等引入阿米巴運(yùn)營都很成功。

改善一個問題從自身做起，首先我們要明確企業(yè)的問題在哪，找準(zhǔn)問題對癥下藥。阿米巴并不是個萬能制度，不能幫助我們解決所有問題，說的更加明白一點(diǎn)這只是一個模式，但是并不影響這個模式在實(shí)際操作中給我們的啟示。例如企業(yè)定價策略、通過單位時間核算來增加員工對工作的積極性、通過PDCA制度改善工作體制等等。

其實(shí)通篇閱讀下來發(fā)現(xiàn)阿米巴模式理解起來相當(dāng)容易，可實(shí)際操作起來卻需要一番功夫。書中出現(xiàn)比較多的字眼有：意識、透明、經(jīng)營、競爭、計劃、核算等，重點(diǎn)想說的就是意識。文中出現(xiàn)過的意識包括核算意識、經(jīng)營意識、團(tuán)隊意識等，這是需要不斷強(qiáng)調(diào)，反復(fù)傳遞的內(nèi)容。

需解決十大難題 1.貫徹經(jīng)營理念

2.如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運(yùn)共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

3.看清經(jīng)營實(shí)際狀況：如何劃分復(fù)雜的公司組織、掌握經(jīng)營實(shí)際狀況，貫徹經(jīng)營者意志？

4.量化授權(quán)：推行阿米巴必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險？

5.獨(dú)立核算：生產(chǎn)、營銷等部門實(shí)施獨(dú)立核算比較容易，財務(wù)、行政人事、信息等如何開展？

6.內(nèi)部定價：企業(yè)內(nèi)各部門之間的定價非常關(guān)鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？

7.推到“部門墻”：經(jīng)營組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

8.應(yīng)對市場變化的靈活組織：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求能夠靈活應(yīng)對市場變化，如何實(shí)現(xiàn)？

9.經(jīng)營原則貫徹：“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”的經(jīng)營原則遵守起來比較容易。10.培養(yǎng)經(jīng)營人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？

第四篇：阿米巴讀書心得

阿米巴讀書心得

管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學(xué)開始，試圖讓員工們先從認(rèn)識上提升，達(dá)到“哲學(xué)共有”。一時間，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時，安排成“經(jīng)營哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分享時間。

每天晨會，成了經(jīng)營哲學(xué)的“考試”時間，對前一天大家的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核。

稻盛哲學(xué)的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。

起初，員工的積極性很高，每次學(xué)習(xí)過后，還會做交流與分享，進(jìn)行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點(diǎn)理論倒背如流。半年過去了，每天的學(xué)習(xí)活動還在繼續(xù)進(jìn)行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學(xué)里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”

似乎不是一碼事，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學(xué)這些東西有什么用！”

道成智聚專注阿米巴經(jīng)營咨詢

公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢？

這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實(shí)效益不佳，但結(jié)果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動，理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬。哲學(xué)，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學(xué)共有，是將抽象的理念讓人們理解、認(rèn)同，進(jìn)而運(yùn)用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。

一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢？當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時，物質(zhì)與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的；沒有物質(zhì)的支持，精神生活也沒有存在基礎(chǔ)。

所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的。

現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 A 公司的“哲學(xué)共有”過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效。

無法指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。只談理論不去實(shí)踐，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動力。

只有理念在經(jīng)營活動中得到運(yùn)用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學(xué)真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實(shí)踐運(yùn)用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進(jìn)。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

A 公司在組織學(xué)習(xí)的過程中，空談理論，每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué)、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理。公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，其員工學(xué)習(xí)M“稻盛哲學(xué)”

半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實(shí)質(zhì)性的好處。倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。當(dāng)員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡，“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。

二、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。其實(shí)物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因?yàn)槭冀K懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。循環(huán)往復(fù)，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸?！?。

哲學(xué)不是“談”出來的。我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實(shí)際意義。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博

愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執(zhí)行任務(wù)，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理，當(dāng)員工通過貫徹經(jīng)營哲學(xué)后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有；只有將經(jīng)營哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷?shí)際舉措，才能使員工從被動到主動。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W(xué)必定不能長久！

第五篇：阿米巴經(jīng)營模式讀后感

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動容的管理學(xué)著作——《阿米巴經(jīng)營》。

阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強(qiáng)企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴組織。

一、阿米巴經(jīng)營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是將企業(yè)劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，每個阿米巴就像一個小商店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，他們之間是買賣關(guān)系?！本唧w來說，阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學(xué)會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

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阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。

第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。

稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理?！敖M織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。

阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn)行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動態(tài)和運(yùn)行情況對阿米巴進(jìn)行調(diào)整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。

三、阿米巴經(jīng)營模式核心——管理會計核算(一)實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會計基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)

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措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時間核算、良品率等實(shí)績，同時指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復(fù)傳達(dá)，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)只有一個，那就是“單位時間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會計體系，讓不懂財務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

圖1 單位時間核算制度

1、部門獨(dú)立核算

阿米巴經(jīng)營要求各部門獨(dú)立核算，這個獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個“細(xì)”字。僅僅涉及到一個部門的經(jīng)營，一張單位時間核算表就有五十個項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時間管理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi)被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。

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單位時間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進(jìn)行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當(dāng)天經(jīng)營優(yōu)劣的結(jié)論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時才能產(chǎn)生主人翁的意識，才能緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)視為己任。

3、內(nèi)部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間進(jìn)行購銷的半成品的定價一般是根據(jù)工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進(jìn)行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內(nèi)部購銷實(shí)際案例

阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會將內(nèi)部購銷價格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)

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總值，阿米巴C的100元對外發(fā)貨價減去對阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。

4、每日核算。

單位時間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計的審計報表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標(biāo)

阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

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