第一篇：分之合經(jīng)營模式(阿米巴經(jīng)營建議書)

如果一個老板連自己每年、每月、甚至每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都不知道，那么這個老板就是個糊涂的老板；如果一個企業(yè)連一套完整的經(jīng)營管理模式都沒有，在金融危機下的今天，必定被這個市場所淘汰。

稻盛和夫為什么一生能夠創(chuàng)造三個世界500強，為什么能夠?qū)⒁粋€瀕臨破產(chǎn)的日航，在10個月內(nèi)由赤字20000億日元立即盈利1880億日元；中國的華為為什么能夠成為中國最賺錢的民營企業(yè)，是什么讓他們逐步從弱小走向強大？2006年前被稱為是絕密，而如今被世界各國企業(yè)家廣為學習的一套經(jīng)營與管理模式——分之合經(jīng)營模式即阿米巴經(jīng)營或者說是內(nèi)部市場經(jīng)濟將改變眾多企業(yè)的命運！

凝聚利分之合經(jīng)營模式

——金融危機下民營企業(yè)的救命稻草

分之合經(jīng)營模式就是把鮮活的市場經(jīng)濟模式引入到企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)內(nèi)部部門之間、工序之間實現(xiàn)內(nèi)部市場經(jīng)濟，就是將公司分為多個獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，按照市場價格倒推的方式進行各部門的交易定價，讓各部門間形成買賣關(guān)系（內(nèi)部市場價值鏈），每個部門都是獨立利潤中心。每個部門（班組）每天的利潤是多少、收入是多少、費用是多少都一清二楚，老板每天的收入是多少、費用是多少，利潤是多少也能夠一清二楚，一日一結(jié)算，一天一改進，同時每個部門創(chuàng)造利潤的多少直接與該部門的員工工資掛鉤，讓部門內(nèi)的所有人都能夠參與經(jīng)營與管理，它改變了以往只有老板關(guān)心企業(yè)的利潤、費用、成本、交期等狀況，真正實現(xiàn)了做大企業(yè)，做小經(jīng)營單位的經(jīng)營管理模式！

因為整個經(jīng)營管理模式采用的市場價格倒推的方式，也就是一旦外部市場上有任何風吹草動，企業(yè)內(nèi)部各部門工序都會立刻做出反應(yīng)，全員通過降低費用、改革創(chuàng)新等方式進行挖潛增效，共同應(yīng)對外部市場可能發(fā)生的各種變化，從而讓企業(yè)快速在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)競爭力！

要想做強做大外部市場，必須將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營與管理模式市場化，也就是實行企業(yè)內(nèi)部的市場經(jīng)濟，各部門之間價值交換，市場買賣，具體來講，分之合經(jīng)營模式主要解決企業(yè)以下問題：

一．如何實現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化，費用最小化的問題。

許多經(jīng)營者認為，要增加銷售額和產(chǎn)量勢必增加費用，這就是所謂的常識。但這一常識已被打破，皇明太陽能通過推行《分之合經(jīng)營模式》銷售額增加1倍，利潤增加了17倍的佳話就是很好的例證。因為他把“銷售額最大化、費用最小化”作為經(jīng)營的原點，他以每個小部門甚至每個人作為了統(tǒng)計銷售額與費用的單位，并考核每個小部門或每個人的所有項目，從而每個人為增加本部門的銷售、降低費用千方百計、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷售的事，變成了企業(yè)每個部門每個人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng)造了利潤翻倍的奇跡？

二．實現(xiàn)企業(yè)各部門獨立經(jīng)營，獨立核算，哪里賺了，哪里賠了，一目了然。

企業(yè)的利潤不是來源于銷售部門，而是來源于生產(chǎn)經(jīng)營的各個部門、各個環(huán)節(jié)。各部門獨立經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)營管理模式，就像土地改革將集體生產(chǎn)與管理模式變成了承包到戶生產(chǎn)管理模式，產(chǎn)量、質(zhì)量、積極性會大幅度提高；而成本、費用、浪費會大幅度降低。讓每個員工找到了當老板的感覺，實現(xiàn)企業(yè)每個人為自己干、為自己經(jīng)營與管理。同時以每個部門甚至每個人為單位進行利潤、銷售、費用核算時，使核算的數(shù)據(jù)更準確、更及時，每個人、每個部門、整個企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚讓企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)更加及時、準確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統(tǒng)計與核算的模式。

三．實現(xiàn)其企業(yè)內(nèi)部人人都是市場，人人面對市場的經(jīng)營模式。

分之合經(jīng)營管理模式正是企業(yè)“內(nèi)部市場經(jīng)濟”的具體體現(xiàn)，它改變了以往只有銷售部門面對外部市場的局面，從采購到銷售各部門各崗位都是獨立經(jīng)營與核算的經(jīng)營單位，通過采取市場價格倒推的方式進行定價、定費，各部門工序之間商品移動都是買賣關(guān)系，共同應(yīng)對外部市場可能發(fā)生的各種變化，從而讓企業(yè)快速在市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟，提高企業(yè)競爭力！

四、解決了“從給老板干變成了給自己干”難題。

以前從管理者到員工嘴上都說在“為自己工作”。但骨髓里都是在給老板干。因為他們天天在和老板玩“貓和老鼠游戲”，老板在現(xiàn)場就做做樣子，；老板一走就偷懶耍滑。而通過推行分之合經(jīng)營，使老板在與不在一個樣，各級管理者在與不在一個樣，大家都在認真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老板們一直期望的理想管理模式真正變成了現(xiàn)實?，F(xiàn)在如果工作達不到日清日畢，大家會主動愉快的偷著加班（我們的規(guī)則不鼓勵員工加班）。所以說分之合經(jīng)營模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。

五、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用發(fā)生了天翻地覆的變化。

提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費用是企業(yè)家的天職，就是最大限度提高利潤。是企業(yè)經(jīng)營核心目的之一，是我們當老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營管理者和員工骨子里的需求。他們無視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。然而分之合經(jīng)營模式讓管理者與員工從思想上有了360度改變，各級管理者和員工發(fā)自內(nèi)心、自動自發(fā)、長久、長效的每天都在主動改進產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用，因此只要運用和落實分之合經(jīng)營模式，金融危機下利潤翻番不在是神話。

六、分之合經(jīng)營模式，是企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。

企業(yè)建立之初十幾個人時，老板一個人就能管的過來，而現(xiàn)在成百上千人了，企業(yè)就像得了腦供血不足，管理越來越混亂。許多企業(yè)試圖通過請咨詢公司進行企業(yè)管理升級改造，可咨詢公司到期撤場，企業(yè)一下子回到了解放前，分之合經(jīng)營模式在企業(yè)落實后它完全改變了企業(yè)“土壤”和“大環(huán)境”，它是一種經(jīng)營機制，一旦落實“完畢”將不可逆轉(zhuǎn)，沒有回旋余地，讓企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式與外部市場經(jīng)濟接軌，真正解決了“摁倒葫蘆起來瓢了”，的現(xiàn)狀，完全了企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”。

分之合經(jīng)營模式讓企業(yè)的老板不在是“掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”，企業(yè)獲得高利潤不在是夢想?！胺质蔷蹖毰?，合是搖錢樹”，分之合經(jīng)營模式是未來十年中國中小民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，是企業(yè)做強、做大、做長的基礎(chǔ)，只要你運用并落實了分之合，您的企業(yè)就距離世界500強又進了一步。

總而言之，分之合經(jīng)營模式是中國民營企業(yè)面對金融危機時的必然選擇，他解決了企業(yè)只知道《阿米巴經(jīng)營》好，卻不知道怎么在企業(yè)落實的難題。它是盧萬通老師曾數(shù)次東渡日本，深入研究稻盛和夫的京瓷經(jīng)營模式與其勾兌的結(jié)果，是在國內(nèi)企業(yè)臨床實踐的產(chǎn)物，是企業(yè)戰(zhàn)勝金融危機，打造百年老店的必經(jīng)之路。

【主訓(xùn)導(dǎo)師盧萬通博士】

盧萬通香港時代光華商學院執(zhí)行院長、企管博士、著名管理學教授。中國績效考核第一人；第一屆至第八屆《中國優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)年會》首席主講嘉賓；中國企業(yè)《規(guī)范化管理體系》首席操作嘉賓。曾在沃爾瑪和杜邦等跨國公司擔任過重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。已有近萬名企業(yè)家聆聽過他的現(xiàn)場課，并為中國大陸上百家企事業(yè)單位進行過系統(tǒng)的咨詢和內(nèi)訓(xùn)。盧教授每年有300多天在咨詢的企業(yè)現(xiàn)場摸爬滾打，并多次東渡日本與稻盛和夫及其高管進行勾兌，創(chuàng)造了中國式的阿米巴經(jīng)營——分之合經(jīng)營模式。他授課風趣、幽默，使用普通話，寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中，所講內(nèi)容操作性極強，勿經(jīng)“消化”就可直接應(yīng)用于自己的企業(yè)管理和經(jīng)營過程中。

【訓(xùn)練對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、企業(yè)文化負責人、各部門負責人等。

相 關(guān) 事 宜

主辦單位：香港時代光華商學院

協(xié)辦單位：凝聚利企業(yè)管理訓(xùn)練學院中國優(yōu)秀企業(yè)文化組委會時代光華管理咨詢有限公司

訓(xùn)練地點：河北秦皇島

訓(xùn)練時間：2012年10月25、26、27、28日

訓(xùn)練學費：39800元/企業(yè)（注明：每個企業(yè)限5-10人參加，單人參加9800元

/次）。

鄭重承諾：四天課程學完二天不滿意或回去應(yīng)用沒有任何效果，無條件退您

全額學費。

公司帳戶：秦皇島市海港區(qū)凝聚利企業(yè)管理培訓(xùn)學校

開 戶 行：秦皇島市海港區(qū)中行海陽路支行

帳號：1001 4787 5761

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第二篇：分之合經(jīng)營模式學習感想

分之合經(jīng)營模式學習感想

3月14日到3月16日，我有幸參加了集團公司組織的分之合經(jīng)營模式的學習培訓(xùn)，受益良多，分之合經(jīng)營模式是一種非?？茖W的管理方式，接下來我想談?wù)勎覀€人的一些想法。

隨著中國企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)管理變革成為新的課題，這種管理變革不是原有經(jīng)營模式的簡單疊加，而是一種員工活力的持續(xù)創(chuàng)造。那么如何創(chuàng)造這種活力呢？分之合模式的本質(zhì)是將企業(yè)分割成眾多小的組織體，各個組織體獨立核算、獨立經(jīng)營，并培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與到企業(yè)經(jīng)營中，實行類似家庭賬本式管理，是一種團結(jié)的經(jīng)營模式，全體員工共同經(jīng)營。

首先，劃分分之合經(jīng)營單元規(guī)模大小的原則主要是每個組織體必須能獨立完成任務(wù)，有獨立的核算組織，同時，又不能因為組織的拆分影響公司的整體目標和經(jīng)營計劃。劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為組織體的條件就可以進行劃分。把原本屬于企業(yè)的事，變成每個部門每個人的事情，大大激發(fā)全員的潛能。

其次，企業(yè)的利潤是來源于生產(chǎn)經(jīng)營的各個部門、各個環(huán)節(jié)。各部門獨立經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)營管理模式，就像土地改革將集體生產(chǎn)與管理模式變成了承包到戶生產(chǎn)管理模式，產(chǎn)量、質(zhì)量、積極性會大幅度提高；而成本、費用、浪費會大幅度降低。讓每個員工找到了當老板的感覺，實現(xiàn)企業(yè)每個人為自己干、為自己經(jīng)營與管理。

最后，通過推行分之合經(jīng)營，能夠使老板在與不在一個樣，各級管理者在與不在一個樣，大家都在認真、埋頭自己的工作，忙而不亂，老板們一直期望的理想管理模式真正變成了現(xiàn)實?，F(xiàn)在如果工作達不到日清日畢，大家會主動愉快的偷著加班。所以說分之合經(jīng)營模式是從骨髓里給管理者和員工注入了瘋狂為自己工作的基因。經(jīng)營企業(yè)最終是經(jīng)營人才，經(jīng)營人才的核心是經(jīng)營人心，當企業(yè)規(guī)模擴大，員工人數(shù)增加，員工的思想統(tǒng)一是企業(yè)能夠產(chǎn)生合力的基礎(chǔ)。分之合經(jīng)營模式雖然是將企業(yè)劃分成很多小經(jīng)營單元，但是這些小單元不是各自為政，而是有著統(tǒng)一思想的同心力。它可以充分發(fā)揮企業(yè)管理的兩種力量：無形力量——企業(yè)文化；有形力量——自主經(jīng)營，實現(xiàn)員工群策群力，上下同欲，并發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性。

要真正認知和實現(xiàn)分之合管理還需要很多工作去做，畢竟現(xiàn)在的管理模式較分之合還存在較大的差距。必須要讓全體的員工認識這種管理模式的好處，讓全體自動自發(fā)的進行改革和探索，逐漸排除職工的抵觸情緒。為此我部門計劃完成以下相關(guān)的工作：

一、組織本部門員工對分之合經(jīng)營模式進行系統(tǒng)的學習，加深對分之合經(jīng)營模式的了解；

根據(jù)集團公司要求，在3月31日前完成全員學習分之合管理模式文字版本和視頻內(nèi)容的學習，全員貫徹分之合的管理理念，利用部門例會時間對學習的效果進行隨機的抽查提問。

二、根據(jù)分之合管理模式對本部門人員及崗位設(shè)置情況進行重新劃分，現(xiàn)場巡檢及資料管理區(qū)分，明確個人工作職責，后續(xù)制定相應(yīng)的考核。

三、對辦公室進行整理、整頓，對現(xiàn)場3s落實情況進行監(jiān)督； 更換辦公室后，對辦公室物品擺放進行定位，有用的物品分類放到指定位置，閑置的退回倉庫，根據(jù)實際情況將辦公室布置用圖表的形式表達出來，為實現(xiàn)目視化管理奠定基礎(chǔ)，日常巡檢中對現(xiàn)場區(qū)域衛(wèi)生、設(shè)備等清掃情況進行監(jiān)督檢查。

分之合管理模式對多數(shù)人來說是一個全新的管理模式，改變需要有一個過程，并且現(xiàn)階段對于分之合流程內(nèi)的好多概念還很模糊，真正實現(xiàn)起來還有一定的難度。但我們有信心在集團公司的指導(dǎo)下，在化工各部門的配合下，通過部門協(xié)作和配合將分之合經(jīng)營管理落實到實處，為集團公司實現(xiàn)分之合管理做好基礎(chǔ)和鋪墊。

第三篇：阿米巴經(jīng)營模式讀后感

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是《阿米巴經(jīng)營實踐指南》,另一本更是讓世界很多公司管理者為之動容的管理學著作——《阿米巴經(jīng)營》。

阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛締造三家世界五百強企業(yè)——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學和阿米巴組織。

一、阿米巴經(jīng)營的目的

稻盛和夫指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是將企業(yè)劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，每個阿米巴就像一個小商店、小企業(yè)獨立經(jīng)營，他們之間是買賣關(guān)系?！本唧w來說，阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”

稻盛將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計劃，并提出相應(yīng)的目標。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。

第三，“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

為了調(diào)動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調(diào)自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠?qū)崟r掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

二、阿米巴經(jīng)營單元的構(gòu)建

劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營的開始。

稻盛和夫強調(diào)，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分?！币话愣?，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個原則。

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務(wù)。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。

阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級管理者，只要管理者認為有必要且該團體滿足成為阿米巴的條件就可以進行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進行劃分的，有些則根據(jù)團隊成員的協(xié)作和配合進行劃分；有些阿米巴只有幾個人，是被管理者根據(jù)條件細化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會被管理者作為一個阿米巴。

阿米巴經(jīng)營的過程中，還需要根據(jù)市場動態(tài)和運行情況對阿米巴進行調(diào)整，可能將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成為一個阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時間核算表的結(jié)果做出的，得到現(xiàn)場肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實施。

三、阿米巴經(jīng)營模式核心——管理會計核算(一)實效數(shù)據(jù)是管理會計基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進行更加具體地溝通，及時采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將計劃、月度計劃分解,得到日計劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產(chǎn)、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會等會議上的反復(fù)傳達，使全體員工對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。

（二）單位時間核算是管理會計核心

阿米巴經(jīng)營的目標只有一個，那就是“單位時間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。單位時間核算制度是京瓷公司獨創(chuàng)的一種會計體系，讓不懂財務(wù)的員工也能輕松的核算。單位時間核算制度見圖-1：

圖1 單位時間核算制度

1、部門獨立核算

阿米巴經(jīng)營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。部門核算表體現(xiàn)了一個“細”字。僅僅涉及到一個部門的經(jīng)營，一張單位時間核算表就有五十個項目左右。包括收入管理，經(jīng)費管理和時間管理的內(nèi)容，每一項都清晰地用金額來表示，劃分詳細，例如，經(jīng)費管理中的水電費被劃分成了水費和電費兩項以進行區(qū)分。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

單位時間核算表是經(jīng)營的晴雨表。每一個阿米巴將每天經(jīng)營的數(shù)據(jù)填寫到表格中，由部門進行匯總，計算出本阿米巴的單位時間附加價值。通過縱向和橫向的比較，得出當天經(jīng)營優(yōu)劣的結(jié)論。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結(jié)果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結(jié)果只有管理者知道。員工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營成績時才能產(chǎn)生主人翁的意識，才能緊密團結(jié)工作，將實現(xiàn)經(jīng)營目標視為己任。

3、內(nèi)部購銷制度。

物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。也就是一個阿米巴和另一個阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間進行購銷的半成品的定價一般是根據(jù)工序的單位時間以及銷售給客戶的最低價進行倒推。具體情況見表-1：

表1 京瓷內(nèi)部購銷實際案例

阿米巴經(jīng)營是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實現(xiàn)物資和資金的流動，通過層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品100元，阿米巴A用了3個單位時間，阿米巴B用了4個單位時間，阿米巴C用了3個單位時間，總生產(chǎn)總值100元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會將內(nèi)部購銷價格設(shè)定為：阿米巴B用30元從阿米巴A處購得物資，阿米巴C用70元從Ｂ處購得物資，阿米巴C市場賣價為100元。其中，阿米巴A的工序生產(chǎn)總值就是30元，阿米巴Ｂ的生產(chǎn)總值是70元減去對Ａ公司的內(nèi)部采購30元，剩余40元就是其生產(chǎn)

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

阿米巴經(jīng)營咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者

總值，阿米巴C的100元對外發(fā)貨價減去對阿米巴B的70元公司內(nèi)部采購，生產(chǎn)總值為30元。

4、每日核算。

單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的審計報表。阿米巴核算能夠進行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。

3、利潤體系是管理會計的目標

阿米巴經(jīng)營的目標是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分，如圖-2；

圖2 利潤管理體系

傳統(tǒng)責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介。

阿米巴經(jīng)營咨詢 理念加算盤

第四篇：關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式學習體會

關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式學習體會：

2017年6月8日，有幸參與了公司組織的道成咨詢集團在長沙舉辦的第94期《阿米巴經(jīng)營原理與推行實踐》方案班，請到了行內(nèi)的權(quán)威老師田和喜田老師為我們講解，田老師簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，精華班中許多阿米巴知識都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實際去有地機結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。

田和喜田老師說，長期以來，我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨作為一切革命工作的行動準則。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在。

課程上，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導(dǎo)。《阿米巴經(jīng)營》程序的設(shè)立、目標的數(shù)字、管理理念我們可以去學習、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。

一個具有活力的、好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?首先，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀;要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點滴做起，關(guān)愛員工，相融與共。

田和喜田老師說了一個我十分贊同的觀點就是：在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預(yù)期的目標。

田和喜田老師提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關(guān)注落實到工作的每一個環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。

田和喜田老師在課程上面向我們提問：公司經(jīng)營管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來，是我們共同關(guān)注的問題;合理的經(jīng)營模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。

田和喜田老師精辟地提出了：區(qū)域自治、門店自主、員工自強。區(qū)域自治就是以區(qū)域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，只有做大做強區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場優(yōu)勢，才能促進企業(yè)的發(fā)展;門店自主就是門店在經(jīng)營管理上要自主運營，依據(jù)不同的市場屬性，確實市場定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績;員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。

主人翁精神就是要求我們以各個區(qū)域為一個小的團隊，去轉(zhuǎn)變觀念，把每一個區(qū)域當做一個個小的公司來經(jīng)營。這就要求各區(qū)域的負責人要有獨立核算的意識，要有長遠的經(jīng)營意識。這就是阿米巴經(jīng)營模式的具體表現(xiàn)形式。

阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實際情況加以總結(jié)、運用。

因此，我們認真學習和思考阿米巴經(jīng)營，一定要結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該學習阿米巴經(jīng)營模式，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏。也是落實企業(yè)關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。

感謝田和喜田老師的課程分享，相信阿米巴模式會帶領(lǐng)我們走出一條新的道路

第五篇：阿米巴經(jīng)營模式培訓(xùn)心得體會

阿米巴經(jīng)營模式培訓(xùn)心得體會

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在廣州組織為期2天2夜的阿米巴模式研習營。此次培訓(xùn)是由國內(nèi)權(quán)威老師田和喜田老師培訓(xùn)過后大家在此次培訓(xùn)中都受益良多，在參訓(xùn)人員中掀起一股學習的熱潮?，F(xiàn)將我個人在培訓(xùn)中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。

（二）、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費用最小化的經(jīng)營組織。

（三）、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績，承擔經(jīng)營責任。

（四）、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”.研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。華為老總?cè)握窃f過“技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”.四、要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營意識和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經(jīng)營意識滲透于工作的每一個細節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結(jié)、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。