第一篇：讀書《阿米巴經(jīng)營》第四章心得體會

讀阿米巴經(jīng)營心得之第四章

第四章的題目是“現(xiàn)場是核算管理的主角----單位時間核算制”，總體上是講解阿米巴在具體操作中的一些關(guān)鍵問題，這是全書講的最具體、最深入的一章節(jié)。書中甚至還舉例了一些具體的報表來講解問題，非常值得進(jìn)行研究。雖然我個人覺得阿米巴經(jīng)營并不適合我們中國這樣的制造型企業(yè)，但其中的許多管理方法和經(jīng)營思想非常值得學(xué)習(xí)和推廣。

書中所說，經(jīng)營賺錢其實可以簡單的歸納為“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”。這是京資公司實行單位時間核算制的基礎(chǔ)原則。我們經(jīng)營公司的最直接目的就是提高銷售額，減少經(jīng)費(fèi)，就能產(chǎn)生利潤。其中并不是說銷售額增加了，經(jīng)費(fèi)就一定會增加，只要想方設(shè)法、付出努力，即使銷售額提高，還是有可能使經(jīng)費(fèi)開支維持現(xiàn)狀，甚至降低。通過各種方法鉆研創(chuàng)新，增加銷售額，同時徹底壓縮經(jīng)費(fèi)開支，這就是經(jīng)營的原則。

京資公司實行現(xiàn)場可行的管理會計方法，各個阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù)，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開支，進(jìn)行核算管理。就這一點(diǎn)，我個人覺得我們中國許多企業(yè)都做不來。為什么？阿米巴是一個最基層的組織，有的是幾個人，有的是幾十個人，許多基層組織都只是幾個工人，要想在這許多基層阿米巴中建立起相當(dāng)于財務(wù)核算部門一樣的小單位，是非常困難的，因為沒有多少工人能夠懂得財務(wù)知識。這其中關(guān)鍵一點(diǎn)就是，沒有人才！中國的國民教育水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本。但我們中國的企業(yè)，可以不必把阿米巴太過于細(xì)化到每個班組，采取適當(dāng)大小的劃分，能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立核算的劃分，還是可以達(dá)到一定效果的。

阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動。京資公司當(dāng)年與其它企業(yè)都不一樣，就是能夠非常主動的接受市場價格。以市場價格為基礎(chǔ)，再實行生產(chǎn)，而不是像其它企業(yè)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再去觀察市場價格后再將產(chǎn)品進(jìn)行定價銷售。這是面對市場一個主動一個被動的區(qū)別。京資公司是以市場價格為基礎(chǔ)，向下進(jìn)行分任務(wù)式的進(jìn)行分配，每個部門都在接受價格的同時想辦法實現(xiàn)利潤和減少開支。在京資公司內(nèi)部不是單純地以“買了幾個”、“生產(chǎn)了幾個”的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以“什么價格購買的”、“產(chǎn)值是多少”的金額作為標(biāo)準(zhǔn)，并且每個阿米巴在月末后的一周內(nèi)就統(tǒng)計出該月的損益情況，這是非常驚人的效率。從基層員工到企業(yè)老總，每個人隨時都非常清楚單位的損益情況，每個員工都有經(jīng)營意識。員工提倡不放過任何細(xì)小的浪費(fèi)，把它們都看作是自己東西，單位時間核算表中的金額精確到1日元，以此來支撐細(xì)致的核算管理?！拔颐看窝惨暚F(xiàn)場時都會告誡員工看到掉在地上的原材料必須有心如刀絞般的感受”。

通過阿米巴使員工非常清楚各單位的效益，培養(yǎng)了經(jīng)營意識，也自然的養(yǎng)成了節(jié)約的習(xí)慣。

第二篇：《阿米巴經(jīng)營》讀書心得

《阿米巴經(jīng)營》讀書心得

姓名：沈莉

一級部門：總裝

二級部門：運(yùn)管部

崗位：成本控制

花了一中午的時間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，感概頗深。以前很不理解公司的經(jīng)營管理模式，如今發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理模式就是一門哲學(xué)，處處透露著阿米巴的精神?！栋⒚装徒?jīng)營》的優(yōu)勢和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營中慢慢凸顯出來。

所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。以不斷提高單位時間的附加值，進(jìn)而實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。

阿米巴經(jīng)營整個公司比擬成為一個大市場，采用內(nèi)部購銷原理，將各事業(yè)單位市場化。就如遠(yuǎn)大內(nèi)部架構(gòu)一樣，各事業(yè)部門就相當(dāng)與各阿米巴，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，但是通過內(nèi)部購銷聯(lián)系在一體，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠。總裝工廠通過內(nèi)部購銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購得生產(chǎn)所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。

內(nèi)部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質(zhì)量關(guān)。但是也存在很多問題有待解決。最主要的就是定價問題。因為各阿米巴之間獨(dú)

評選業(yè)績。各阿米巴可能會為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會過分追求自己的利益，而故意抬高價格。生產(chǎn)部門為了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間為定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益為重。同時要求定價的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，并且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。

即使這樣，現(xiàn)實生活中也難以避免因為價格公允問題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取10%的傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。

在遠(yuǎn)大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個項目整體劃分為GC、TC、RC、MC、AC等。通讀了阿米巴經(jīng)營后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費(fèi)，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個項目為一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細(xì)分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司

使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準(zhǔn)市場時機(jī)，依據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r及市場行情，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)各時期的發(fā)展。

在了解了阿米巴經(jīng)營以后，前期工作中碰到的關(guān)于項目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強(qiáng)調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺得技術(shù)也是一個企業(yè)的核心。如果一個企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話，命運(yùn)便掌握在別人手里，無法長期生存和發(fā)展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學(xué)會制造技術(shù)。而作為一個企業(yè)，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新，提升附加價值才是長久發(fā)展的關(guān)鍵。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價值的生產(chǎn)流水線，如我們的AC、MC等。

阿米巴經(jīng)營是一門科學(xué)，值得我們每個人學(xué)習(xí)，我們每個人都應(yīng)是公司的經(jīng)營者，要有完成公司使命的責(zé)任感和緊迫感。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。就像我們公司內(nèi)墻上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，職工要三部的努力，負(fù)責(zé)人就要十倍的努力?！?/p>

第三篇：讀《阿米巴經(jīng)營》心得體會

讀《阿米巴經(jīng)營》第一章心得體會

我讀書總是帶著疑問，對書中的許多觀點(diǎn)并不是一開始就全盤吸納或認(rèn)同，我認(rèn)為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養(yǎng)。

公司經(jīng)營理念是企業(yè)發(fā)展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)及實施戰(zhàn)術(shù)的前提條件和基本依據(jù)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營理念，這樣能讓京資公司形成團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境。對于此，我認(rèn)為確定公司經(jīng)營理念是必要的，但不是所有企業(yè)都能輕易定下此完美的目標(biāo)。如果我們中國企業(yè)脫離了本土環(huán)境和自身條件，完全照搬京資公司的偉大經(jīng)營理念，很可能會起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質(zhì)和團(tuán)結(jié)精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國人，如果中國企業(yè)不顧自身條件把經(jīng)營理念定的過于理想和崇高，好比立志實現(xiàn)共產(chǎn)主義那樣遙遠(yuǎn)而觸摸不到的目標(biāo)，很可能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時每刻都應(yīng)關(guān)注自身的環(huán)境。

另外，我認(rèn)為許多中國企業(yè)的經(jīng)營理念，最常見的就是圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經(jīng)營理念相比，完全不在同一個檔次。

《阿米巴經(jīng)營》的核心觀點(diǎn)就是：把龐大的組織細(xì)分成一個個小集體。“中小企業(yè)像膿包一樣，大了之后就會破”是一個非常形象的比喻。對于我們中國企業(yè)，類似的問題同樣存在，例如“中國企業(yè)的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，在公司發(fā)展到5年的時候，他自己就支撐不住了，我想大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期都會碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個個小集體，并下放權(quán)利獨(dú)立核算每個小集體，這樣不僅將企業(yè)成本和壓力細(xì)分到每個小集體，更將每個小集體的動力調(diào)動到最大化，企業(yè)當(dāng)然充滿了活力。我認(rèn)為每個小集體才是企業(yè)的真正動能。如果說稻盛和夫之前只是一個事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊時，大小事必親過問審批，經(jīng)常忙到深夜，結(jié)果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權(quán)利和鍛練機(jī)會，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認(rèn)為，企業(yè)管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權(quán)利，培養(yǎng)人才。

第四篇：阿米巴經(jīng)營第三章心得體會

阿米巴經(jīng)營第三章心得2 我認(rèn)為第三章最為重要的內(nèi)容是對“經(jīng)營管理部門”的講述，也就是第三章最后一節(jié)的內(nèi)容。阿米巴是稻盛和夫在經(jīng)營企業(yè)過程中，為實現(xiàn)京瓷的經(jīng)營理念而創(chuàng)建的“經(jīng)營管理體系”。經(jīng)營管理部門主要在維護(hù)與管理，以及進(jìn)化與發(fā)展該體系基礎(chǔ)的思想、方法和柜架發(fā)揮重要作用。它是處理公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門，在決定經(jīng)營方向方面，起到并肩負(fù)著準(zhǔn)確收集重要經(jīng)營住息的作用和責(zé)任。用通俗的說法，經(jīng)營管理部門像飛機(jī)駕駛艙內(nèi)各種儀表盤，能夠反映飛機(jī)各種狀態(tài)，并能控制飛機(jī)。它是飛機(jī)的控制系統(tǒng)，企業(yè)正是通過經(jīng)營管理部門來了解企業(yè)的整體和細(xì)節(jié)情況，并通過經(jīng)營管理部門下達(dá)指令和策略。

經(jīng)營管理部門的具體職責(zé)包括構(gòu)筑“定單生產(chǎn)體系”、“庫存銷售體系”等公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)體系并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，起草、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。制定內(nèi)部規(guī)章要注意的內(nèi)容：

1、符合公司的基本思想和價值觀。這是制定公司規(guī)章的前提?！爸挥杏谜_的判斷基準(zhǔn)，才能指引公司經(jīng)營來斷走向成功，只有通過把全公司共同擁有的經(jīng)營哲學(xué)以及經(jīng)營高層的方針反映在公司內(nèi)部規(guī)章上，才能使事業(yè)不斷取得發(fā)展。

2、從經(jīng)營角度出發(fā)。規(guī)章的制定必須從公司經(jīng)營的角度出發(fā)制定。也就是根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)和組織形態(tài)來制定。

3、反映經(jīng)營的實際狀況。規(guī)章必須使經(jīng)營數(shù)據(jù)能夠如實地反映經(jīng)營的實際狀況。規(guī)章必須透析事物的本質(zhì)，使復(fù)雜的現(xiàn)象簡單化，任何人都能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營的實際狀況。讀到這一點(diǎn)，與我們通常的觀點(diǎn)不同，大多數(shù)企業(yè)只有少數(shù)高管才真正了解企業(yè)的實際情況，但京瓷的觀點(diǎn)“任何人都能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營的實際狀況”。

4、具有一貫性。企業(yè)某方面具有特殊情況，制定這種特殊情況的規(guī)章時要注意與多數(shù)情況保持一致性，不能出現(xiàn)矛盾。

5、對于整個公司都做到公平。規(guī)章一旦建立，就適用于全公司，它不針對個別的單位，是基于公司整體的統(tǒng)一想法和標(biāo)準(zhǔn)。它對內(nèi)部所有部門都公平、公正。

經(jīng)營管理部門要起到的作用就如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，它能使經(jīng)營高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)能夠正確、及時地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并能夠迅速、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營判斷。

第三章另一個重要內(nèi)容就是對人才培養(yǎng)的相關(guān)內(nèi)容“提拔、培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)”。稻盛和夫?qū)θ瞬诺挠^點(diǎn)是相當(dāng)靈活的。在細(xì)分組織的時候，就任命有阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)人才緊缺時，就可在現(xiàn)有人才范圍內(nèi)劃分組織，或把組織劃分完畢后暫時讓其上級部門的領(lǐng)導(dǎo)或其他阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來兼任。實際上，阿米巴經(jīng)營的另一個目的，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，都在為企業(yè)鍛煉和培養(yǎng)著人才。“人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)”。

第五篇：讀書《阿米巴經(jīng)營》第一章心得體會-所有人都是經(jīng)營者

所有人都是經(jīng)營者

稻盛和夫與阿米巴經(jīng)營

作為唯一在世的日本“經(jīng)營四圣”的稻盛和夫，他的一生除去有貴人之助外，即從小學(xué)報考中學(xué)有老師鼓勵到辭職后朋友用所有身家財產(chǎn)投到稻盛和夫身上開創(chuàng)公司，直到京都陶瓷公司的成功，也與他個人的經(jīng)營理念及技術(shù)密切相關(guān)。

阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是以人心為基礎(chǔ)，建立在相互信任合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實。在這樣一條道路上，稻盛和夫經(jīng)過思考最終確立了“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，因此把每一位員工都當(dāng)成是經(jīng)營者，使全體員工毫無疑義全力工作。

在公司規(guī)模迅速擴(kuò)大之際，稻盛和夫在面對龐大混亂組織時想到了細(xì)分。把公司分成若干個集體后放權(quán)讓小集體領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理，采取獨(dú)立核算制。這種制度最大的優(yōu)點(diǎn)在于把公司的經(jīng)營情況公開透明化，讓企業(yè)每一個員工都能了解到企業(yè)的運(yùn)行狀況，提高員工的參與意識，讓他們清晰看見自己的經(jīng)營狀況，真正實現(xiàn)了每位員工都是經(jīng)營者的想法。

阿米巴經(jīng)營目的

阿米巴經(jīng)營有三個目的，即“確立與市場直接掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

首先經(jīng)營必須結(jié)合市場環(huán)境經(jīng)營，市場不是一成不變的，對市場的關(guān)注比對后期整理出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)應(yīng)該更大，作為已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品，對其成本的關(guān)注改變不了任何，而對市場的關(guān)注有益于對成本進(jìn)行及時的管理，能夠及時進(jìn)行危機(jī)處理，通過降低成本來應(yīng)對市場的降價**，因此經(jīng)營的原理和原則就是追求銷售額的最大化和經(jīng)費(fèi)最小化，不能局限于此行業(yè)利潤率的說話，要把價格定位到顧客能接受的高價，同時也要求各生產(chǎn)工序的員工擁有銷售額意識，同時把每道工序的經(jīng)費(fèi)支出降到最低。與此同時，部門間的核算管理辦法以公司內(nèi)部進(jìn)行購銷機(jī)制實行也是阿米巴經(jīng)營的一大特點(diǎn)，例如原料部門向成型部門銷售原料，這種購銷半成品的方式有利于部門間形成自主經(jīng)營，成為獨(dú)立核算單位，這種獨(dú)立核算制度簡便了公司管理，便于了解公司每個部門的經(jīng)營狀況，從而了解到公司的整體經(jīng)營狀況。

其次具備經(jīng)營者意識的人才也是阿米巴經(jīng)營中不可或缺的一環(huán)，一個大企業(yè)如果想不斷發(fā)展壯大，并且克服組織內(nèi)部的官僚文化，那么關(guān)鍵就是建立管理者放權(quán)的負(fù)責(zé)制度，把這個大體系打破成一個個中小企業(yè)，放權(quán)經(jīng)營，獨(dú)立核算。公司根據(jù)環(huán)境自我繁殖，每個人最大限度的發(fā)揮個人才能，就像細(xì)胞組織一樣，每個小單位都有權(quán)經(jīng)營，擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，成為共同的經(jīng)營者。

最后一個目的是實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。處理好經(jīng)營者與員工的關(guān)系非常重要，只有經(jīng)營者與員工同心協(xié)力才能創(chuàng)造更好的明天，因此，作為經(jīng)營者，必須尊重員工的立場和權(quán)利，當(dāng)員工參與經(jīng)營，具有了為公司整體作貢獻(xiàn)的思想后，自己的利益也會得到保障，就不會存在勞資問題了。同時，公開公司信息，創(chuàng)造一個全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍對于提高員工的經(jīng)營者意識有重要作用，也使員工參與經(jīng)營成為可能，當(dāng)員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者了，就會得到成就感。成就感促使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。