第一篇：華為學(xué)習(xí)心得

華為學(xué)習(xí)心得

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

華為產(chǎn)品分類：

1、數(shù)通產(chǎn)品：高端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、數(shù)通網(wǎng)管、WLAN

2、安全產(chǎn)品：防火墻、DDoS防御、SIG、安全軟件、分流和阻斷 設(shè)備、iCache

3、存儲產(chǎn)品：陣列增值軟件、云存儲、集成產(chǎn)品、存儲機(jī)柜

4、服務(wù)器產(chǎn)品：刀片服務(wù)器、機(jī)架服務(wù)器

5、云計(jì)算產(chǎn)品：精簡配置桌面云、服務(wù)器虛擬 軟硬結(jié)合、服務(wù)器整合純軟件、Desktop Cloud M1（Mini VDI）、一體機(jī)(Fush Cube)

6、IVS/UC/CC產(chǎn)品：視頻監(jiān)控盒子產(chǎn)品、視頻監(jiān)控平臺產(chǎn)品、UC統(tǒng)一通信、CC聯(lián)絡(luò)中心

1988年，華為成立伊始。當(dāng)時(shí)的中國電信設(shè)備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。

華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。

華為還將對網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個(gè)人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。

結(jié)合以上華為的產(chǎn)品介紹分類和華為的主要業(yè)務(wù)平臺，以目前我們公司主要以：交換機(jī)、安全產(chǎn)品、存儲產(chǎn)品、服務(wù)器產(chǎn)品為主的發(fā)展戰(zhàn)略來看。與華為成為合作伙伴是非常有利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃的。

第二篇：華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得

華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得通過學(xué)華為專項(xiàng)培訓(xùn)理解到華為管理的核心：1：高績效導(dǎo)向：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎(jiǎng)懲分明，員工有了為自己工作的主官能動性，并鼓勵(lì)更多的付出有更好的回報(bào)。2：客戶化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合起研發(fā)來，銷售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應(yīng)商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認(rèn)后要積極配合完成相應(yīng)工作，要肩負(fù)起自己的責(zé)任，做好本職工作。

3、流程化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)現(xiàn)，客戶關(guān)系管理的承諾，集成供應(yīng)鏈的交付以及后期的客戶服務(wù)，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付華為的文化：

1、狼性文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。通過以上素質(zhì)要求群策群力，集中優(yōu)勢力量保證相應(yīng)需求；

2、需要員工具有廣闊的視野，堅(jiān)強(qiáng)的意志，胸懷他人的品格

3、樹立以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)的艱苦奮斗的開拓精神

4、永恒的自我批判，成功時(shí)不自滿，失敗時(shí)不氣壘，各個(gè)部門要充分開發(fā)，達(dá)到資源共享，包括總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，失敗的教訓(xùn)，以使后來者學(xué)習(xí)，借鑒。

第三篇：華為理性與平實(shí)學(xué)習(xí)心得

“理性與平實(shí)”學(xué)習(xí)心得

8月13日，我在市公司很榮幸地聽了華為大學(xué)資深講師陳培根老師的一場報(bào)告《理性與平實(shí)》，結(jié)合華為發(fā)展歷程中的主要?dú)v史事件，講述華為如何經(jīng)歷了高速發(fā)展的時(shí)期，進(jìn)入痛苦的自省和調(diào)整，認(rèn)識到企業(yè)持續(xù)存活的真理后，走上理性與平實(shí)的企業(yè)發(fā)展之路。

短短的三個(gè)小時(shí)，卻讓我更加深刻地了解了華為這二十年來的發(fā)展歷程，也讓我更加深入地了解了任正非。一個(gè)偉大企業(yè)的產(chǎn)生需要偉大的戰(zhàn)略與精神，需要企業(yè)家偉大的胸懷并持之以恒去開創(chuàng)思路與理念，需要一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去默默奉獻(xiàn)與真正實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。這堂課讓我開闊了眼界，也觸動了心靈，讓我對華為的發(fā)展和文化有了新的認(rèn)識，也對任老板更加地的崇敬。

華為重要企業(yè)文化是：

成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。

團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這對企業(yè)管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有重要的借鑒意義。通過報(bào)告，讓我深刻認(rèn)識到企業(yè)文化與精神給企業(yè)發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)?！度A為基本法》、《華為人報(bào)》、《管理優(yōu)化報(bào)》等刊物內(nèi)容充分體現(xiàn)了其文化與精神，特別是任總發(fā)表在《華為人報(bào)》的四篇重要文章-《華為的冬天》、《我的父親母親》、《北國之春》以及《在理性與平實(shí)中存活》的企業(yè)精神如何引導(dǎo)華為穿上棉襖度過冬天。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也需要優(yōu)秀的企業(yè)文化與精神去引導(dǎo)發(fā)展，去戰(zhàn)勝困難，去尋找企業(yè)發(fā)展的靈魂。陳培根老師所演講的《理性與平實(shí)》，從“赴美考察散記”、“華為的冬天”到“我的父親母親”、“一江春水向東流“，陳教授用一種獨(dú)特的藝術(shù)形態(tài)，以任正非敘述的口吻，伴隨著與其所表達(dá)情感相匹配的西方油畫及音樂，或憂傷、或高亢、或壯烈，向我們娓娓道來任正非及華為發(fā)展歷程。這種文化的現(xiàn)場演繹遠(yuǎn)比看書、看文章更容易讓人在精神上與之共鳴，更能深入人心。

無論我們是跟內(nèi)部的工作人員還是與我們的客戶交流，無不對華為的文化交口稱贊。一個(gè)企業(yè)能將制度和文化完美結(jié)合，并通過文化的滲透與一群有志之士簽訂“精神契約”，為公司的事業(yè)而奮斗終身。

華為是將文化滲透的如此之深,看到華為,想到xx。我們xx公司也適時(shí)推出自己的企業(yè)文化，xxxxxx雖然只有短短的xxx個(gè)字，卻非常準(zhǔn)確的闡釋了xxxx的企業(yè)文化精髓，這對于全體公司的員工都是精神上的鼓舞和激勵(lì)。誠信是一個(gè)人的立足之本，責(zé)任是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)生動力。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)必然是由一群充滿責(zé)任感的成員組成。強(qiáng)烈的責(zé)任感，可以改變員工對待工作的態(tài)度，而對待工作的態(tài)度決定員工的工作成績。因此，責(zé)任決定績效，責(zé)任決定成敗。如果每一個(gè)人都能秉承著強(qiáng)烈的責(zé)任感去工作，公司的凝聚力、戰(zhàn)斗力、親和力和競爭力在無形中就會被放大。有了負(fù)責(zé)任的員工，工作才能高效的運(yùn)行，企業(yè)才能更快的發(fā)展。

作為xx的一名老員工，我意識到自身前所未有的責(zé)任感。責(zé)任感能夠增加我們的工作熱情，激發(fā)潛在的能力。正是因?yàn)橛辛素?zé)任，才讓我們有了面對一切困難、挫折的勇氣。一個(gè)有責(zé)任心的人，必定是敬業(yè)、熱忱、主動、忠誠的，在工作中一定能把細(xì)節(jié)做到完美。因?yàn)?，?zé)任能使我們不斷挖掘自我潛能，更加勇敢、堅(jiān)韌、執(zhí)著，定能通過勤奮的工作，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提升自我。

人可以不偉大，可以不富有，但不可無誠信，無責(zé)任！

我們處在一個(gè)變革時(shí)期，任何變革都會觸及每一個(gè)人，我們的經(jīng)受得住磨難與委屈，同事之間學(xué)會相互欣賞和支持，學(xué)會體諒和感激，共同創(chuàng)造一個(gè)和諧的有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊(duì)，我們就能克服一切困難。我們只要把危機(jī)與壓力傳遞到每一個(gè)人，每一道流程，把效率不斷提升，我們就有希望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，公司成就輝煌。

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第四篇：華為

公司成立之初 ? 直線制： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 公司發(fā)展中期 ? 直線職能制 總經(jīng)理 研發(fā)部門 財(cái)務(wù)部門 銷售部門 人力資源部門 車間主任 車間主任 生產(chǎn)科 技術(shù)科 質(zhì)檢科 成為大型公司后：事業(yè)部制 董事會 總經(jīng)理 人力部門 財(cái)務(wù)部門 營銷部門 市場部門 生產(chǎn)部門 研發(fā)部門 營銷部門組織結(jié)構(gòu) 營銷部門 國內(nèi)營銷部 國外營銷部 區(qū)域 管理部 產(chǎn)品行銷部 客戶管理部 市場部 關(guān)于華為組織結(jié)構(gòu)的分析 ? 公司剛成立時(shí)，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比 較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。? 這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華 為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。? 漸漸地，隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的 員工總數(shù)也從最初的6個(gè)人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從 單一的交換機(jī)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)及移動通信產(chǎn)品擴(kuò)張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點(diǎn)日益突出： 沒有專門的職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，難以滿足多種能 力要求；一旦“全能”管理者離職時(shí)，一時(shí)很難找到替代 者；部門之間協(xié)調(diào)性差。Page ?6 ? 隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且只適合華為獨(dú)一無 二的組織管理體系 ? 按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū) 公司，作為華為最主要的兩個(gè)利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū) 公司承擔(dān)實(shí)際盈利的責(zé)任，加快了公司的發(fā)展速度。? 公司股東會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選 舉董事/監(jiān)事等重大事項(xiàng)作出決策。? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體 業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的 重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財(cái)經(jīng)委 員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計(jì)委員會，協(xié)助和支持董事 會運(yùn)作。? 監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董 事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn) 行監(jiān)督。? 公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪 值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對 公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。? 自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師，負(fù)責(zé)審 計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù)報(bào) 表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建 立在ICT融合時(shí)代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分 滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。? 之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú) 裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中，進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān) 督。光憑事業(yè)部制很難了解各地市場的動向，因 此決定輔以實(shí)行地區(qū)公司。? 實(shí)行事業(yè)部制的華為公司在管理上大有起色，由 于事業(yè)部制對產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售實(shí)行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。所以極大調(diào)動了員工的積 極性、主動性。? 事業(yè)部制在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售 和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有效利 用公司的資源開發(fā)經(jīng)營。? 華為公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展是符合企業(yè)生命周期理論。在改 制初期加入事業(yè)部制之后屬于聚合階段，出現(xiàn)過領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。“事業(yè)部制的成功與否，關(guān)鍵在于組織分權(quán)制度是否適度。企業(yè)的發(fā)展如果在分權(quán)的制度上把握不好，就會使企業(yè)發(fā) 展走向僵局，甚至死亡”。華為的公司治理架構(gòu)全球化公司股東會和持股員工代表會 ? 股東會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。? 工會作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán) 利。? 持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期 五年。? 2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012公司經(jīng)營情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報(bào)告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。關(guān)于董事會 ? 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān) 督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。? 董事會的主要職責(zé)為： ? 對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施； ? 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、大危機(jī)，向管理層提 供綜合的建議及咨詢意見； ? 審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變 革的舉措； ? 審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動； ? 審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告； ? 建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督； ? 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施； ? 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬； ? 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。華為的董事會 監(jiān)事會 ? 按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查 公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和 董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。? 監(jiān)事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會成員包括 ：監(jiān)事會主席梁華，監(jiān)事彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。輪值CEO ? 公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為 公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。? 輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過 程中，對履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會成員、監(jiān)事會成員通報(bào)。? 輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。2013年，每位輪值CEO輪值期安排如下： 獨(dú)立審計(jì)師 ? 審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評估財(cái)務(wù) 報(bào)表是否真實(shí)和公允，對財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)范圍和審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會審視。任何潛在影響外部審 計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計(jì)委員會討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會共同商討。自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。? 畢馬威在全球150個(gè)國家擁有138,000名員工，并且在全球超過140個(gè) 國家或地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。畢馬威提供三類主營服務(wù)，分別是：審計(jì)、稅務(wù)和咨詢。全球化的組織結(jié)構(gòu) ? 海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應(yīng)。? 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究 所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步 研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn) 品一上市，技術(shù)就與全球同步。? 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推 行員工的本地化。華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測 ? 華為是一個(gè)大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個(gè)穩(wěn)定的矩陣 結(jié)構(gòu)。當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當(dāng)其擴(kuò)張時(shí)，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。用烏龜精神，追上龍飛船 華為2013年年報(bào)-CEO致辭 ?

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守 的。否則不需要努力成為大公司。?

二、價(jià)值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結(jié) 構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實(shí) 現(xiàn)靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。?

三、靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來源于嚴(yán)格、有序、簡單的認(rèn)真管理。事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 區(qū)域組織 金字塔形結(jié)構(gòu) 鐵三角 鐵三角 鐵三角 鐵三角鐵三角鐵三角鐵三角 鐵三角 鐵三角

第五篇：淺談華為

淺談華為公司發(fā)展史

——做手機(jī),純屬不務(wù)正業(yè)的老頭搞飛機(jī) 引言

作為世界上唯一一個(gè)沒有上市的世界500強(qiáng)企業(yè)，華為是什么時(shí)候進(jìn)入世界500強(qiáng)的？ 美國國會為什么立法限制華為在美國開展業(yè)務(wù)？ 美國中情局為什么把華為當(dāng)做重點(diǎn)監(jiān)控對象？ 為什么說，華為做手機(jī)是不務(wù)正業(yè)？

正文

一、“華為”公司簡介

華為成立于1987年，2006年進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為世界500強(qiáng)只用了20年時(shí)間。華為成立距今已經(jīng)有27個(gè)年頭，在中國企業(yè)歷史上，這算的上一個(gè)中老年了。

下圖為華為公司發(fā)展史概要。

下圖為華為公司的組織結(jié)構(gòu)。

我們了解華為，往往是通過華為手機(jī)的，但實(shí)際上在華為成立后的前20年里，都沒有開展手機(jī)（個(gè)人消費(fèi)市場）這個(gè)業(yè)務(wù)，華為進(jìn)入世界500強(qiáng)的時(shí)候根本沒做手機(jī)業(yè)務(wù)，您或者會好奇，華為到底是干什么的？讓我們先回顧下華為在沒做手機(jī)前，都在做什么吧。

二、華為成立20周年經(jīng)營成果摘要（做手機(jī)前取得的戰(zhàn)績）： 1.全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商

華為成立于1987年，主營電信設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的制造、安裝和服務(wù)。截至到2008年底，華為的電信設(shè)備在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

【注：下圖為“華為”電信設(shè)備全球占有率圖示】

也就是說，不管您走到哪里，您使用的固定電話、電腦網(wǎng)絡(luò)、移動電話的基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)，都是由華為生產(chǎn)、建設(shè)并提供技術(shù)保障服務(wù)的。所以，也許您第一次聽說華為手機(jī)，其實(shí)他早就在您身邊，并且全球無處不在。正因?yàn)槿绱耍绹鴩鴷园踩珵槔碛?，對華為在美國的發(fā)展提出了特別的限制法案。這在全球歷史上是第一次。說通俗點(diǎn)就是，華為太強(qiáng)了，強(qiáng)到會威脅到美國的國家安全利益。

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元人民幣——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎(jiǎng)金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。2.全球國際專利申請最多的公司

據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道，2008年P(guān)CT(專利合作條約)的國際專利申請數(shù)中國公司首次占據(jù)榜首：華為2010年共遞交了1737件申請，從上一年的第四位躍升為全球遞交申請最多的公司。

華為研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了23個(gè)研究所。華為還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立34 個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

【注：下圖為“華為”全球分支機(jī)構(gòu)，圖示為總部級】

華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2011 年底，華為加入全球130 個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過28,000 件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權(quán)威組織的董事會成員，在任180 多個(gè)職位。

2011 年華為累計(jì)申請中國專利36,344 件，國際PCT 10,650 件，外國專利10,978 件。共獲得專利授權(quán)23,522 件，其中90% 以上為發(fā)明型專利。在云計(jì)算相關(guān)技術(shù)上擁有中國專利685 件、歐洲專利226 件、美國專利107件，并積極參與到云計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)工作中，擔(dān)任了DMTF 的十四個(gè)董事成員之一，主導(dǎo)成立了IETF 云計(jì)算/ 數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域的ARDM 工作組并擔(dān)任主席職位，廣泛參與云計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)組織。3.全球領(lǐng)先的科技企業(yè)

如果在過去幾十年連續(xù)參加CeBIT（電訊科技全球頂級展覽）的人士都會注意到這樣一個(gè)怪現(xiàn)象。就是在電信區(qū)域總有一家中國公司，叫做華為。

頭幾年，他的展區(qū)比較小，他的周圍是的諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、阿爾卡特、北電、松下等國際電信巨星。

隨著時(shí)間的推移，大家會發(fā)現(xiàn)有些公司的展區(qū)變小了，有些公司甚至消失了，只有華為的展區(qū)越來越大。原來的那些國際電信業(yè)巨頭，光輝奪目、令人生畏，而現(xiàn)在，華為取代了這個(gè)位置，并讓這種感覺反轉(zhuǎn)。如果再說的直白點(diǎn)，這些國際巨頭，有不少被華為干掉了??！現(xiàn)在的國外科技企業(yè)，以能夠在華為隔壁布置展區(qū)為榮。

三、華為高調(diào)介入消費(fèi)者市場

華為在全球電信領(lǐng)域順風(fēng)順?biāo)?009年，全球（北歐）第一個(gè)4G的LTE網(wǎng)絡(luò)由華為開始承建。一直都對華為心懷警惕的美國，這次終于按耐不住了，顯然，美國無法容忍由中國電信企業(yè)占據(jù)全球電信網(wǎng)絡(luò)的制高點(diǎn)。美國國會通過了限制華為在美國開展業(yè)務(wù)的特別法案，也許真的是為了國家安全，也許是為了保護(hù)思科等美國的電信和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商。美國還向西歐國家施加壓力，要求西歐國家同樣對華為設(shè)置市場禁入。這就是著名的“美國國會禁止事件”。

華為總裁任正非針對美國國會多次公關(guān)未果。接下去，斯諾登又曝光美國中情局對華為總部服務(wù)器進(jìn)行定點(diǎn)入侵的消息。這些都讓任正非意識到，美國這個(gè)市場，永遠(yuǎn)不會對華為的善意有任何回應(yīng)了。

軍人出身的任正非，顯然比想象的更加強(qiáng)硬和鐵血。正所謂任老頭一怒，血流千里，2011年，華為正式高調(diào)介入消費(fèi)者市場（手機(jī)等私人業(yè)務(wù)），這塊業(yè)務(wù)，正是美國第一科技公司蘋果的主營業(yè)務(wù)。顯然，表面上華為手機(jī)直指小米三星等，但是對已經(jīng)干掉了眾多國際頂級高科技公司、且做慣了第一的任正非來說，打掉蘋果，通過消費(fèi)者業(yè)務(wù)強(qiáng)攻美國市場，才是真正的目的。只有這樣，才能把美國國會強(qiáng)加到華為頭上的東西，連湯帶水還給他們。

【上圖為：華為最新旗艦機(jī)Mate7系列（藍(lán)寶石屏幕，全球最高屏占比，3G內(nèi)存，最新真八核麒麟925處理器）】

對于普通人來說1944年出身，現(xiàn)年69歲的任正非，早過了退休的年齡。但是對于老頭子任正非，搞飛機(jī)的雄心壯志永遠(yuǎn)是不缺的，而且從2011年到現(xiàn)在不過3年時(shí)間，華為手機(jī)從先后推出的榮耀系列，P系列，MATE系列，從這些系列來看華為手機(jī)是成功的。我們祝愿華為的神話，能繼續(xù)下去。