第一篇：雄鷹計劃(拓展)心得體會

“雄鷹計劃”心得體會

李巖

這是我第一次參加拓展訓(xùn)練，這次訓(xùn)練大家在三天的時間里共同克服了一個又一個的困難，增強(qiáng)了對彼此的了解。

每個項目都讓我領(lǐng)悟到不少日常工作中應(yīng)當(dāng)注意到的工作方法。首先，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須要有明確的目標(biāo)。其次，在面對各種困難和挑戰(zhàn)時，團(tuán)隊的凝聚力、相互關(guān)心、激勵、包容、建議，無形中使團(tuán)隊更加團(tuán)結(jié)。再次，決策者代表了團(tuán)隊的方向與大局，需要具備良好的分析能力、判斷能力、決策能力、大局意識與團(tuán)隊意識。

在完成項目時也暴露了我們一些弱點，印象最深刻的是最后一個活動“巔峰99秒”。我們在開始時表現(xiàn)有些盲動、草率，忽略了集體的力量，在還沒有明確行動目的，沒有制定可行的工作方案的情況下，就開始行動。而作為接到團(tuán)隊“領(lǐng)導(dǎo)”任務(wù)的同伴未能將該項目的總目標(biāo)及時傳達(dá)給其他組員，其他同伴由于不了解目標(biāo)，使得任務(wù)事倍功半，在一次次的訓(xùn)練，反反復(fù)復(fù)的討論下，歷經(jīng)3次比賽，我們最終獲得了時間最短完成任務(wù)的小組，讓我認(rèn)清了，人不是天生就能做一些事情的，需要不斷的磨練才能達(dá)到要求，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，對以后的工作我充滿信心。

拓展訓(xùn)練的過程中，我得到的收獲超出了以往閱讀書籍獲取的間接經(jīng)驗和總結(jié)。它改變了我這些年來的思維模式，超越了自我，認(rèn)識了團(tuán)隊的巨大力量，也領(lǐng)悟了創(chuàng)新的重要意義。第二天我們來到鷲山，這次很好的體現(xiàn)了訓(xùn)練結(jié)果。在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下我們四個小組，又在小組長的帶領(lǐng)下對如何結(jié)對而行做了詳細(xì)的規(guī)劃及落實。途中大家互相打氣、加油，你幫我我?guī)湍?，把團(tuán)隊合作的精神發(fā)揮得更加淋漓盡致。開心圓滿的結(jié)束了這項活動！

第二篇：雄鷹計劃

雄鷹計劃

一、目的：為了企業(yè)發(fā)展壯大，充分發(fā)揮老員工的銷售經(jīng)驗，吸引更多合適的人才，及時滿足公司經(jīng)營發(fā)展的用工需求和讓新人更快的掌握銷售知識，特別做出此計劃。

二、具體事項

1、幫助新員工更快的掌握專業(yè)知識以及銷售技巧。

2、幫助新員工解決工作上所遇到的難題（譬如帶盤、回訪、出入金等）

3、讓新員工有歸屬感，充分體會到本公司的以人為本的理念。

三、獎勵辦法

1、新員工在第1個月內(nèi)在老員工的帶領(lǐng)下做出第1筆業(yè)績獎勵500元。

2、新員工在第2個月內(nèi)在老員工的帶領(lǐng)下做出第1筆業(yè)績獎勵300元。

3、新員工第1筆業(yè)績當(dāng)月手?jǐn)?shù)達(dá)到50手另獎勵500元，100手以上獎勵1000元。

四、規(guī)章

1、老員工不得以敷衍的態(tài)度對待新人，遇到的問題及時幫助解決（注：要教捕魚的技巧，而不是送魚）。

2、及時反饋新人的進(jìn)度情況，了解問題并解決問題。

伙伴計劃

一、目的：為了迎合企業(yè)發(fā)展，滿足企業(yè)對人才需求，讓更多的人才來我司發(fā)展，特此推出推薦計劃。

二、具體事項

被介紹對象必須符合公司招聘標(biāo)準(zhǔn)！

三、獎勵辦法

凡在本公司工作的人員，有效介紹成功一名符合公司標(biāo)準(zhǔn)的人才，符合以下條件情況下可獲獎金300元，多介紹多得。

1、被介紹對象的新員工必須通過面試并且在本公司連續(xù)工作滿三個月。

2、被介紹對象只能是一名介紹人（由被介紹進(jìn)公司的新員工確認(rèn)）

3、被介紹對象只能是一次，如果離職了在復(fù)職為無效。

四、獎金領(lǐng)取

1、被介紹人工作滿3個月后，公司將獎金自動在發(fā)工資的時候發(fā)放。

2、在此期間如未滿3個月自動離職，或者違反公司規(guī)定離職的，介紹人不得領(lǐng)取。

本制度即通知之日起生效

第三篇：“雄鷹計劃”培訓(xùn)心得體會

“雄鷹計劃”培訓(xùn)心得體會

我們一直處在國力集團(tuán)這個大家庭中，我們也曾無數(shù)次提到團(tuán)隊這個詞，也曾討論過甚么是團(tuán)隊，也知道團(tuán)隊的氣力是1+1大于2;但是我沒曾想過團(tuán)隊真實的內(nèi)涵，也沒有真正領(lǐng)會出做好一個高績效、高執(zhí)行力團(tuán)隊?wèi)?yīng)從哪幾方面突破，只是在發(fā)現(xiàn)問題時會想到該怎樣做的更好。固然我們天天做的事情都是與團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)做的事是一樣的，但是我們沒有把它羅列、歸納總結(jié)出來，只知道要做到最好，被認(rèn)可就足夠，而沒有做到一個成功的團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)做到的標(biāo)準(zhǔn)。其實大家心里也知道現(xiàn)在我們這個團(tuán)隊還沒有到達(dá)我們想要的境況，可能有的會以為這樣做比較好，有的會以為那樣做也能做好，就是沒有理出一個明確的方向和標(biāo)準(zhǔn)，到底要怎樣做才能讓這個團(tuán)隊?wèi)?zhàn)無不勝，每一個人都能在快樂工作中來成就自我。

在這次集團(tuán)開展的“雄鷹計劃”里讓我學(xué)習(xí)了甚么是團(tuán)隊的含義以后才真正明白了它的真正含義，為了共同的目標(biāo)大家走到了一起，通過有效的溝通、共同奮斗、共同負(fù)責(zé)、共同承諾、才能互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)一致、勇往直前的組織。假如把我們這支團(tuán)隊放在這個定義里，大家是不會有任何疑義的，我們正在努力的把它做好，讓團(tuán)隊向成功的、高績效的團(tuán)隊前進(jìn)。但是當(dāng)我通過培訓(xùn)以及看到各個演示圖和小視頻時，我們發(fā)現(xiàn)其實我們離終究目標(biāo)還有一段非常遠(yuǎn)的間隔。問題在于我們沒有找到真正要做好一個優(yōu)秀的團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)。談到這里，我想起了《輸贏》這本書，作者付遙把團(tuán)隊已詮釋的再清楚不過了，當(dāng)我看到這個沒有人要的群體，從散慢、彼其間的不信任，大家各忙各的只求能保住飯碗就行，更別提共同奮斗、共同負(fù)責(zé)、共同承諾、共同溝通這一說;團(tuán)結(jié)一致、執(zhí)行、互助、高效能了更是離他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的想都沒想過。但是就是這樣的一個群體，最后成了整個企業(yè)最好的團(tuán)隊，令大家不能不佩服。不管故事中怎樣表達(dá)，單就團(tuán)隊這個定義來講他們確切做到了一個成功團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)做到的一切。從利益分析、溝通來恢復(fù)團(tuán)隊的士氣，構(gòu)成共同奮斗的目標(biāo)、在技能上主動與大家同享、主動幫助同事分析客戶傳授經(jīng)驗尋覓解決方案，終究建立了彼此之間的信任，隨著深進(jìn)的溝通大家構(gòu)成了共同的責(zé)任，共同的承諾;領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)及分工，不但讓每一個人都發(fā)揮了潛質(zhì)，而且在工作中再一次的構(gòu)成了才能互補(bǔ)、相互協(xié)作，在工作與利益上實現(xiàn)共贏。每一個人的工作，及客戶情況，領(lǐng)導(dǎo)不會直接干預(yù)，提供建議，通過溝通后讓每一個人自己拿主張，自己決定，讓每一個人看到自己能行。這就是一個成功的高績效的團(tuán)隊，也是我們現(xiàn)在要共同學(xué)習(xí)的團(tuán)隊。其實不管怎樣，我們從上述都能看得出來，要想成為成功的、高績效的團(tuán)隊不光是團(tuán)隊的事，而是團(tuán)隊里每個人的事，假如我們每個人都能積極參與團(tuán)隊的每件事，每個人都能不用過量的安排主動做事情，假如我們毫無保存的把自己的經(jīng)驗同享，當(dāng)他人工作完不成或出現(xiàn)錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了過失，我們每個人都是有責(zé)任的，所以大家要主動多溝通，不單單是個人與個人之間、部分與部分之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊走，勁往一處使的時候，我們才會為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營建一個高績效、高執(zhí)行力團(tuán)隊。

第四篇：2012.2.27-3.1雄鷹計劃訓(xùn)練營注意事項

雄鷹計劃訓(xùn)練營注意

1、參會名單上有的人員務(wù)必參加。

2、各分子公司（市場）總經(jīng)理為本公司參會人員的總負(fù)責(zé)人，要把會議注意事項要求通知到參會人員。

3、會場大門口不能停車、鳴笛，院內(nèi)車輛不準(zhǔn)鳴笛，排放整齊。

4、人員簽到禁止喧嘩、有序排隊，辦理入住手續(xù)，領(lǐng)取鑰匙，不得隨意更換房間。

5、統(tǒng)一住宿6人一間。自帶鞋子、腰帶、簡單藥品、洗漱用品。

6、自帶水杯。

7、參會人員統(tǒng)一著裝：迷彩服

8、吃飯統(tǒng)一排隊，8人一桌，四菜一湯。

9、詢問學(xué)員身體狀況有無大礙（例:心臟病、高血壓等）

10、參會人員必須按照會議要求參加會議和作息，會議期間一律將手機(jī)關(guān)閉。

11、會議期間，嚴(yán)格遵守會議管理制度；嚴(yán)禁私自外出參加其他活動。會議期間違反會議紀(jì)律者，根據(jù)制度規(guī)定在會后給予處罰。

12、原則上培訓(xùn)期間不能隨意出入。

13、嚴(yán)格遵守酒會場的相關(guān)規(guī)定，愛惜會場的相關(guān)設(shè)施，如出現(xiàn)物品損壞現(xiàn)象，由當(dāng)事人負(fù)責(zé)賠償。

14、培訓(xùn)結(jié)束后填《主講老師培訓(xùn)評估表》、《培訓(xùn)評估表》以便對講師進(jìn)行評價持續(xù)改進(jìn)，和更加使實用性、針對性的做培訓(xùn)計劃

安排。

15、要求所有人員在培訓(xùn)結(jié)束后要做好“531”學(xué)習(xí)落地轉(zhuǎn)換---5個感悟（學(xué)到了什么），3個心得體會（結(jié)合工作的啟發(fā)、幫助），1個具體行動計劃（未來一到三個月如何行動）。統(tǒng)一交到各公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，3天內(nèi)由各公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人發(fā)給商學(xué)院朱艷艷。

-----和美華商學(xué)院

第五篇：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案-雄鷹計劃

戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案－雄鷹計劃

1、總則

第一條目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃（出自：業(yè)務(wù)員網(wǎng)：）、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條主要內(nèi)容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

§

2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。

第六條“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。

第七條“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的普通員工進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負(fù)責(zé)人。

第八條“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層管理干部進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。

第九條“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。

通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才?！?/p>

3、戰(zhàn)略人才的甄選

第十條目的通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條 甄選條件

進(jìn)入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強(qiáng)烈進(jìn)取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。

第十二條 甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）

第十三條 甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

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4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式

為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條 復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式

對于復(fù)合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。第十五條 業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式

對于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線**叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。

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5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第十六條 內(nèi)部導(dǎo)師

根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。

第十七條 在職培訓(xùn)

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第十八條 外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第十九條 內(nèi)部導(dǎo)師

根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十條 崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進(jìn)行管理。第二十一條內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十二條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第二十三條內(nèi)部導(dǎo)師

根據(jù)公司《內(nèi)部導(dǎo)師手冊》及公司《內(nèi)部導(dǎo)師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對其日常工作進(jìn)行管理。第二十五條內(nèi)部培訓(xùn)師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十六條內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第二十七條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下：

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運(yùn)營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。運(yùn)營副總經(jīng)理主管財務(wù)部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓(xùn)。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對其日常工作進(jìn)行管理。第二十九條內(nèi)部培訓(xùn)師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》，報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師或未能完成《內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第三十條 內(nèi)部培訓(xùn)

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓(xùn)積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

第三十一條外部培訓(xùn)

根據(jù)公司《培訓(xùn)管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費(fèi)的外部長短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

§6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進(jìn)公司戰(zhàn)略人才積極進(jìn)取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進(jìn)行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

第三十三條淘汰

經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中，未能達(dá)到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，或未能達(dá)到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內(nèi)部培訓(xùn)師的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機(jī)會再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

公司將根據(jù)《培訓(xùn)評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進(jìn)行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。第三十四條晉升

當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

§7附則

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負(fù)責(zé)，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。第三十六條本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。