第一篇：激勵員工-心得體會

激勵員工

北京和君咨詢有限公司 合伙人吳耀坤

管理學(xué)家對激勵的定義是“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)”。在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調(diào)動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。

要達(dá)到激勵的目的，建立企業(yè)的激勵機(jī)制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有物質(zhì)和精神二個方面的要求。

人的滿足感，表現(xiàn)為一種內(nèi)心需求的獲得；而在實(shí)際當(dāng)中，每一個人內(nèi)心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質(zhì)獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽(yù)感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實(shí)的、公正的和科學(xué)的評估體系之中。如果評價體系不科學(xué)、不公正和不真實(shí)，那么這種結(jié)果的效應(yīng)是負(fù)面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業(yè)對員工最主要和最普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業(yè)在分配制度上都十分滯后和不科學(xué)，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執(zhí)行或不執(zhí)行。由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導(dǎo)至企業(yè)人工成本的變化，大多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于種種變革和改進(jìn)。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最大動力。

二、建立科學(xué)的人才培養(yǎng)和選撥制度

企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機(jī)遇了?，F(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計劃，不愿投入相應(yīng)的資源。在選拔人才或升職時都是根據(jù)管理者個人的喜好來決定。這種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠成為高素質(zhì)的有用之才。由于沒有明確的用人機(jī)制，從而使得企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標(biāo)。

三、榮譽(yù)感的給予

企業(yè)應(yīng)該隨時給予那些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應(yīng)的榮譽(yù)。表場和評先的機(jī)制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè)管理中作為一項制度來建立和執(zhí)行。同時，“獎勵制度”應(yīng)該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機(jī)制是獎勵機(jī)制不可分割的部分，這樣才能更有效地體現(xiàn)出先進(jìn)和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵

許多管理者崇尚“強(qiáng)勢管理”模式，強(qiáng)勢管理，并不是不好，有時還特別需要這樣的人才。但是，如今的一些企業(yè)當(dāng)中，對“強(qiáng)勢管理”的理解已經(jīng)變樣了，特別是一些國有企業(yè)或國有改制企業(yè)，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇，走到了對人身進(jìn)行報復(fù)和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn)生出“黑色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達(dá)到扭曲或者是丑陋的程度。

所以，企業(yè)應(yīng)該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。組織應(yīng)該營造出一個良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望的事情。組織管理者應(yīng)根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進(jìn)行管理，處處體現(xiàn)出關(guān)心職工，關(guān)心下屬；員工同樣關(guān)心上級，關(guān)心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動人的主觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高勞動的效率和質(zhì)量。

所以，企業(yè)對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”！

第二篇：關(guān)于激勵員工的心得體會

做活“名、利”二篇文章

激發(fā)建筑施工技術(shù)人員工作創(chuàng)造性

——觀時代光華張錫明《領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵員工》視頻有感

本人觀看了時代光華—張錫明《領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵員工》視頻后，深感作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)與工程技術(shù)的總負(fù)責(zé)人，對如何采取科學(xué)管理舉措，激發(fā)員工特別工程技術(shù)人員工作積極性、提升工作實(shí)效，感覺大有文章可做。下面，我就觀看視頻收獲與如何激勵公司工程技術(shù)人員有關(guān)心得總結(jié)如下：

一、觀視頻教學(xué)收獲

張老師在視頻教學(xué)中對激勵的內(nèi)涵進(jìn)行了深入淺出的闡述，特別強(qiáng)調(diào)激勵不等于威脅，而是將勇氣注入激勵對象內(nèi)心的過程。對領(lǐng)導(dǎo)者如何合理激勵員工方面的講解，先從人的性格、氣質(zhì)、個性、能力的概念詮釋進(jìn)入，針對不同性格人，劃分為力量或能力型、活躍型、完美型、和平型四種類型，提出了不同的激勵措施。接著，講解了馬斯諾概括的生理、安全、歸屬與愛、被尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個需要層次，總結(jié)了雙因素理論、ERG理論、成就動機(jī)理論等激勵理論，重點(diǎn)針對自我實(shí)現(xiàn)需次的滿足深入探索，提出了“激勵七星陣”的激勵方法，即自我激勵、目標(biāo)激勵、情感激勵、競爭激勵、負(fù)激勵（激將法）、危機(jī)激勵與激勵菜譜，在激勵菜譜中列舉了開展競賽、組織旅游、提供職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、暢通晉升渠道與增加責(zé)任等9個方面的具體激勵措施。本人平時主要以工程技術(shù)工作為主，在管理上特別激勵員工的做得不夠深入，在觀看了張老師視頻后，在管理激勵方面的感受可以用醍醐灌頂、豁然開朗、任重道遠(yuǎn)12個字來形容，感覺自己開了竅，管理激勵方面必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，并學(xué)以致用，促進(jìn)工作成效。

對張老師教學(xué)內(nèi)容，我反復(fù)思考，覺得對人的激勵不外乎就是通過規(guī)范化加藝術(shù)性管理方式，以實(shí)至之名與正當(dāng)之利來激發(fā)員工工作熱情，挖掘員工潛力，提升工作實(shí)效。偉 大史學(xué)家司馬遷說過：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘、皆為利往”，名利是促進(jìn)我國幾千年歷史不斷進(jìn)步的根本動力。偉大政治家管仲曾指出：“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，作為一個社會人，只有在保障生活基本條件的情況，才會有創(chuàng)造力。事實(shí)證明，合法合理合情的名和利，可以最大程度的調(diào)動人的工作積極性、能動性與創(chuàng)造性。張老師的講課，就是針對不同類型人的不同需要，以科學(xué)性、藝術(shù)性方法做活“名、利”兩篇文章，提高管理效能。

二、對如何激勵建筑工程技術(shù)人員思考

建筑工程技術(shù)工作是建筑工程建設(shè)的核心部分，事關(guān)建筑工程的安全、質(zhì)量、效益，是成敗之關(guān)鍵。工程技術(shù)人員有如下特點(diǎn)：一是家庭的頂梁柱，承擔(dān)養(yǎng)家糊口之責(zé)；二是大都是科班出身的知識分子，身負(fù)一技之長；三是承擔(dān)建筑工程安全、質(zhì)量、效益等重責(zé)；四是有理想、有抱負(fù)、有創(chuàng)業(yè)激情，有一定社會地位；五是經(jīng)常性室外工作，風(fēng)吹雨曬，工作環(huán)境不佳。作為這樣一個群體，按照張老師教學(xué)中的激勵模式，結(jié)合建筑施工工程技術(shù)工作實(shí)際，我認(rèn)為要做活“名、利”之兩篇文章，滿足他們生存、被尊重、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要，應(yīng)從以方面努力。

（一）“名”方面。

一是評先評優(yōu)，讓實(shí)干人得實(shí)惠。要制定科學(xué)嚴(yán)密的崗位職責(zé)，量化崗位任務(wù)，組織專門考核，并以日常考核為主，平時工作情況記入各人考核檔案，作為評先評優(yōu)的依據(jù)。評出的先進(jìn)，要與薪酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)進(jìn)職稱等掛鉤，讓實(shí)干人、業(yè)績?nèi)嗽诠鞠硎茌^高待遇與地位，激發(fā)其他人員向先進(jìn)看齊。要堅持公平公正評先評優(yōu)，不讓實(shí)干人吃虧。

二是帶薪優(yōu)培，讓肯學(xué)人晉職稱。對肯學(xué)、肯干、善學(xué)、善干的人才，要在增長才干方面提供平臺，開展優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)，或者積極送培，根據(jù)各人特長，積極幫助取得建筑施工相關(guān)個人資質(zhì)，提供施展才能的舞臺，留住優(yōu)質(zhì)人才。

三是公平晉升，讓能力人展才華。要根據(jù)各人業(yè)績、能力，公平公正綜合考評，對優(yōu)質(zhì)人才要進(jìn)行職務(wù)晉升，讓他們獨(dú)擋一面，提供實(shí)現(xiàn)自我價值的平臺。對工作懶散、責(zé)任心不強(qiáng)、業(yè)績低下的領(lǐng)導(dǎo)層人員，要及時進(jìn)行調(diào)整甚至清除，對一般技術(shù)人員，要堅決及時予以清退。

（二）“利”方面。

一是公平保障機(jī)制促和諧?！八暮＝孕值堋?，對各工程技術(shù)人員，要工資上要做到公平公正，不搞人情薪酬，保障他們的生活水平與工作條件，消除攀比心理，促進(jìn)團(tuán)隊和諧。

二是績效獎懲機(jī)制促效能。要實(shí)施獎優(yōu)罰劣機(jī)制，健全規(guī)章制度，對崗位工作完成出色的人要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獎勵，對不能完成崗位工作的要實(shí)行經(jīng)濟(jì)處罰，要在公司形成“三勤夾一懶、三優(yōu)夾一劣”的氛圍，促進(jìn)整體團(tuán)隊能力素質(zhì)與工作實(shí)效提高。

三是特貢重獎機(jī)制樹標(biāo)桿。對在工程安全、質(zhì)量、投標(biāo)、效益等方面做出了特殊貢獻(xiàn)的技術(shù)人員，除在職務(wù)、職稱晉升與優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)方面予以重點(diǎn)考慮外，還要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)重獎，樹為公司標(biāo)桿，引導(dǎo)其他人員向其看齊，營造公司你追我趕的良好氛圍。

第三篇：員工激勵

員工激勵

一．店長激勵

店長實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場衛(wèi)生，賣場陳列，賣場貨品質(zhì)量——共計100分每項

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財務(wù)，庫存——此項共計100分，每項每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長照原價賠償

2.所有庫存做到清晰，對于掛件及時添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時向上級請示并對陳列作出調(diào)整確保所有掛件號碼

齊全。

C.抓住終端銷售動態(tài)，對顏色，大類，版型，貨號等的銷售 情況清晰了解并及時上報。二．店長獎勵.1.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 2.店鋪坪效同期對比（以周為單位）增長檔

3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔

5.客單件同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 6.件單價同期對比（以周為單位）增長檔 7.人效同期對比（以周為單位）增長檔

8.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項由各終端視情況而定）

（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎勵制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎勵）

2.銷售額和同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 3.連帶率同期對比，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 4.客單價同期對比（以周為單位）增長檔 5.件單價同期對比（以周為單位）增長檔

6.對店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個情況不同，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎勵一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎勵制度，以件計，每件獎勵（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎勵10元）

3.可以對于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎勵最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個最低要求值也要處以較獎金小的罰款

第四篇：如何激勵員工

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

激勵機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對錯;即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質(zhì)激勵：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機(jī)制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎評，對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機(jī)制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

第五篇：激勵員工

D09《企業(yè)如何有效激勵員工》內(nèi)容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學(xué)出版社

【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊1本 【全套定價】 500元現(xiàn)價：400元【贈送】600元公開培訓(xùn)課入場券

【課程提綱】

第一講以激勵機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強(qiáng)對激勵理論的認(rèn)識和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵的實(shí)用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則 1． 員工激勵的一般原則 2． 員工激勵的高級原則

第五講企業(yè)激勵機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵機(jī)制要領(lǐng)

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★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢協(xié)會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

【內(nèi)容摘要】

第1講以激勵機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績效考評體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵機(jī)制。

民營企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻(xiàn)的，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是

現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實(shí)施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個層次中補(bǔ)充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

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績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。

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（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。

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（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進(jìn)的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會】

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