第一篇：淺談員工的激勵(lì)

淺談員工的激勵(lì)

wkkfr 發(fā)表于: 2009-9-24 12:04 來(lái)源:

很早就想寫(xiě)一些關(guān)于員工激勵(lì)方面的東西了，一直懶的沒(méi)時(shí)間。其實(shí)自己心里也沒(méi)什么框架和結(jié)構(gòu)，想到哪里就寫(xiě)的哪里了。首先我想先簡(jiǎn)述下早期的一些管理思想，畢竟激勵(lì)是管理的一種手段。最早的應(yīng)該是亞當(dāng)斯密的分工理論，是在《國(guó)富論》的開(kāi)篇階段闡述的。我第一次讀的時(shí)候很覺(jué)得新奇，尤其是他關(guān)于職業(yè)的產(chǎn)生是由分工造成的這一理論的闡述。閑話少說(shuō)，分工理論主要的思想如下：

第一，勞動(dòng)分工可以提高勞動(dòng)熟練程度，提高勞動(dòng)效率；第二，由于分工，節(jié)省了工人由一種勞動(dòng)改換到另一種勞動(dòng)時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間；第三，由于分工帶來(lái)的專門(mén)化，有利于于工具和機(jī)器的專門(mén)化，從而減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率。

后來(lái)巴貝奇又對(duì)分工進(jìn)行了總結(jié)，但主要思想和亞當(dāng)斯密的還是一致的。我覺(jué)得巴貝奇的最大貢獻(xiàn)就是提出了固定工資加利潤(rùn)分成的報(bào)酬制度。這是最早的關(guān)于有關(guān)員工激勵(lì)的管理思想的提出。后來(lái)的泰羅，法約兒和韋伯試圖從三個(gè)不同的角度，即個(gè)人，組織和社會(huì)三個(gè)角度來(lái)解決當(dāng)時(shí)資本主義社會(huì)的問(wèn)題。但在他們的管理思想中，都沒(méi)有考慮到人的社會(huì)性，一直到了1924年著名的由兩位哈佛大學(xué)教授主持進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)。

霍桑工廠位于美國(guó)的芝加哥，是一個(gè)生產(chǎn)電話機(jī)的工廠，設(shè)備先進(jìn)，福利待遇，娛樂(lè)設(shè)施，養(yǎng)老金制度都非常的完善。但工人們?nèi)匀粦崙嵅黄??；羯?shí)驗(yàn)歷時(shí)八年，其中最引起我注意的是針對(duì)繼電器裝配工的福利實(shí)驗(yàn)。兩位教授給實(shí)驗(yàn)人員不斷的增加福利措施，比如縮短工作時(shí)間，增加休息時(shí)間，免費(fèi)供應(yīng)茶點(diǎn)等，出人意料的是工作效率并沒(méi)有隨著福利的增加有明顯的改善。然后當(dāng)他們采用以征詢的方式尊重工人，傾聽(tīng)工人的意見(jiàn)，并采取其他措施使工人感受到自己被領(lǐng)導(dǎo)重視，融洽工人之間的關(guān)系，使工人感到工作是件愉悅的事，結(jié)果工人的工作態(tài)度隨之大變，工作效率有了明顯的提高。這一實(shí)驗(yàn)充分說(shuō)明了在生產(chǎn)管理中，不能僅僅把人當(dāng)做“經(jīng)濟(jì)人”，而且還要考慮到“社會(huì)人”這一層。（待續(xù)）

感謝大家的關(guān)注，盡管我在這里談了很多，但我卻很少在自己公司推行的，職位太低，有心無(wú)力，所以放在這里和大家探討一下。繼續(xù)更新：

激勵(lì)理論中比較出名的有需要層次理論，雙因素理論，期望理論，公平理論。我將一一的闡述。

首先說(shuō)下需要層次理論。它是由美國(guó)的心理學(xué)家馬斯洛提出來(lái)的。馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個(gè)階段：1，生理需要，即衣食住行等，基本上可以理解為生存需要，是人類最原始的需要；2，安全需要，當(dāng)生存需要得到滿足了，安全需要就接著出現(xiàn)了，包括人身安全，勞動(dòng)安全，職業(yè)的穩(wěn)定性等；3，社交需要，人們?cè)谟辛朔€(wěn)定的工作，健全的養(yǎng)老保障以后，就會(huì)渴望參加一些社會(huì)活動(dòng)，渴望友情，愛(ài)情。我們知道美國(guó)人組織各類社會(huì)活動(dòng)的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國(guó)，其根本原因就是目前我國(guó)很多人的需求還停留在第二階段，脆弱的社保制度讓我們覺(jué)得很不安全，沒(méi)有心情去大街上呼吁大家保護(hù)動(dòng)物，保護(hù)南極什么的；4，尊重的需要，這一階段人們開(kāi)始了對(duì)榮譽(yù)，地位，權(quán)威，成就的追求。即我們中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)的“求名”。我們經(jīng)常說(shuō)“名利”，但經(jīng)常是求了“利”以后才開(kāi)始求“名”，比如你想當(dāng)慈善家，但沒(méi)錢(qián)你肯定當(dāng)不了。尊重需要很少能得到完全的滿足，所以說(shuō)尊重需要一旦成為推動(dòng)力，就會(huì)產(chǎn)生持久的干勁。這一點(diǎn)我是深有體會(huì)，比如中學(xué)時(shí)代班主任經(jīng)常把考試成績(jī)排成名次貼出來(lái)激勵(lì)學(xué)生，就是利用了學(xué)生對(duì)名次這種榮譽(yù)的追求；5，自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需求了，意思即人們希望實(shí)現(xiàn)自己的理想，報(bào)復(fù)，使自己的潛在能力得到最大的發(fā)揮，并在自我實(shí)現(xiàn)中得到滿足。這5個(gè)需要的層次是相互依賴，逐層上升的。當(dāng)下一級(jí)需要得到滿足以后，追求上一層次的需要就成了新的驅(qū)動(dòng)力。但是如果高級(jí)需要可以得到滿足，而低級(jí)需要得不到滿足時(shí)，人們就可能犧牲高級(jí)需要去謀求低級(jí)需要。但請(qǐng)記住我說(shuō)的是可能，比如說(shuō)曹雪芹，他明明生存需要都有問(wèn)題卻還要堅(jiān)持自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果他放棄寫(xiě)作，轉(zhuǎn)做教私塾或者種田，那我們也就看不到《紅樓夢(mèng)》了。有時(shí)我常常想，那些低級(jí)需要都得不到滿足還要拼命去追求高級(jí)需要的人，都非我等凡人。

雙因素理論認(rèn)為影響人們工作動(dòng)機(jī)的因素可以分為兩類，一是保健因素，即與工作環(huán)境有關(guān)的因素，如職稱，工作條件，工作待遇等。這種因素只能維持職工的積極性，它的改善只能消除職工心理上的不滿，并不能使職工受到較大的激勵(lì)。二是激勵(lì)因素，即與工作本身有關(guān)的因素，如成就，工作責(zé)任和使命，工作富有挑戰(zhàn)性，個(gè)人才能得到正確估計(jì)和贊賞，發(fā)展前景遠(yuǎn)大等，這種因素對(duì)于職工的積極性具有最直接的激勵(lì)作用。

期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的，該理論的基本觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期自己的行為將會(huì)達(dá)到某個(gè)期望的目標(biāo)時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)。比如我們現(xiàn)在的很多企業(yè)都采用資金來(lái)激勵(lì)自己的員工，各種形式都有，比如我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，鼓勵(lì)獎(jiǎng)，貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，花紅什么的。但員工能否被這些資金所激勵(lì)起來(lái)，主要取決于兩個(gè)因素：一是他認(rèn)為獲得資金可能性的大小；二是資金對(duì)他的吸引力有多大。比如說(shuō)價(jià)值500萬(wàn)的國(guó)家科學(xué)獎(jiǎng)，對(duì)我是沒(méi)有一點(diǎn)激勵(lì)作用的，但對(duì)那些杰出的科學(xué)家的激勵(lì)就非常大。因?yàn)槲耀@得它的可能性為0，而那幫科學(xué)家的可能性就大很多。再比如，同樣是100塊的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，對(duì)月薪1K的操作員的激勵(lì)程度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于月薪10K的主管。所以當(dāng)我們想激勵(lì)員工的時(shí)候首先要反問(wèn)自己：?jiǎn)T工可以達(dá)到我們規(guī)定的目標(biāo)嗎？我們要獎(jiǎng)勵(lì)的東西員工在乎嗎？

公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出來(lái)的。也稱為社會(huì)比較理論，這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人一般喜歡通過(guò)兩種比較來(lái)判斷自己所得報(bào)酬的公平性。第一個(gè)是與其他同類人比較，這個(gè)比較從來(lái)就不是量化的一個(gè)比較，而是純粹憑的是自己的一個(gè)感覺(jué)。即看自己的報(bào)酬除以自己的付出是否等于相比較者所得的報(bào)酬除以相比較者的付出。如果結(jié)果是大于1的，那你自己就會(huì)覺(jué)得你得到的報(bào)酬較高或者你的付出較少。但你絕對(duì)不會(huì)要求主動(dòng)的減少工資，而是自覺(jué)的加大工作勞動(dòng)投入量。但過(guò)了一段時(shí)間后，你的這段熱情消失了，工作投入量就會(huì)又恢復(fù)至原來(lái)的水平。如果結(jié)果是小于1的，那么你就會(huì)覺(jué)得別人干的活比你少，拿的工資比你高，你心里肯定就會(huì)對(duì)組織的激勵(lì)措施不滿。你的反應(yīng)首先是要求組織給你加工資，當(dāng)?shù)貌坏綕M足的時(shí)候你會(huì)在員工內(nèi)部發(fā)泄你的不滿，對(duì)組織的形象造成壞的影響。至于你自己則可能會(huì)通過(guò)減少工作量的方式來(lái)求得心理平衡，甚至你會(huì)選擇跳槽的方式。只有等于1的時(shí)候，你才會(huì)持續(xù)的保持你的工作狀態(tài)。第二個(gè)比較是自己的目前與過(guò)去的比較。如果你工作三年后與你剛進(jìn)公司時(shí)的工資是一樣的，你肯定會(huì)很不滿意，因?yàn)槟阕约赫J(rèn)為三年后的自己無(wú)論在技術(shù)，經(jīng)驗(yàn)等方面都要遠(yuǎn)強(qiáng)于剛進(jìn)公司的時(shí)候，理所當(dāng)然的要拿比以前高的工資。所以說(shuō)，做到報(bào)酬的公平性是非常重要的。大家都有體會(huì)，加工資本來(lái)是件好事情，但一旦把握不好，反而會(huì)變成壞事情。如果想保證報(bào)酬的公平性，一家公司起碼要做到兩點(diǎn)：1，設(shè)立自己公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬政策；2，建立完整的，公正的，與薪酬制度直接掛鉤的員工評(píng)估系統(tǒng)。

當(dāng)我們知道了這些激勵(lì)的理論以后，并不是就一定能把激勵(lì)措施給做好。我們還要掌握好激勵(lì)的時(shí)間與力度。下屬做錯(cuò)了事，為了防止矛盾激化，你可以不必馬上就去批評(píng)他。但是如果下屬做出了好事，馬上表?yè)P(yáng)是百利而無(wú)一害的。而且激勵(lì)還要因人而異。至于獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，我覺(jué)得可以參考下面的十種情況：獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題而不是只圖眼前見(jiàn)效的行為。

獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為。

獎(jiǎng)勵(lì)善于創(chuàng)造而不是簡(jiǎn)單的盲從或模仿行為。

獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行為而不是光說(shuō)不練的行為。

獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是一味的苦干。

獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情復(fù)雜化。

獎(jiǎng)勵(lì)有意見(jiàn)就提，而不獎(jiǎng)勵(lì)唯命是從。

獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不獎(jiǎng)勵(lì)草率的工作。

獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)者，而不獎(jiǎng)勵(lì)跳槽者。

獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作，而不獎(jiǎng)勵(lì)互相對(duì)抗。

當(dāng)然，可獎(jiǎng)勵(lì)的行為和不可獎(jiǎng)勵(lì)的行為還有很多，只是目前我只想到了這些。以后如果再有想到的，加再加以補(bǔ)充吧。

接下來(lái)，我們就自然而然的要談到激勵(lì)的手段了。最常用的激勵(lì)手段有三種：物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)和情感激勵(lì)。

物質(zhì)激勵(lì)就是用物質(zhì)鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如獎(jiǎng)金，津貼，福利等；也有負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)激勵(lì)是目前最主要的手段，可以說(shuō)是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用的最普遍的一種激勵(lì)手段。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高。例如，很多企業(yè)發(fā)放獎(jiǎng)金僅僅依靠月終一次，年終一次的辦法，不知不覺(jué)陷入了不及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)效獎(jiǎng)勵(lì)的惡性循環(huán)中，根本無(wú)法達(dá)到激勵(lì)效果。所以為了更好的發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的作用，必須注意以下幾個(gè)方面。1）物質(zhì)激勵(lì)與相應(yīng)制度結(jié)合起來(lái)。例如，物質(zhì)獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)在事前就應(yīng)制定好，并以制度的方式公布出來(lái)。而不能靠事后的一時(shí)沖動(dòng)，想起來(lái)就獎(jiǎng)勵(lì)一下，想不起來(lái)就作罷，那樣是達(dá)不到激勵(lì)目的的。2）物質(zhì)激勵(lì)必須考慮到企業(yè)的運(yùn)行成本。企業(yè)畢竟是以贏利為目的的經(jīng)營(yíng)單位，因此必須分析投入與產(chǎn)出的關(guān)系，追求以最小的成本來(lái)獲取最大的利益。企業(yè)采取物質(zhì)激勵(lì)措施，要支付一定的費(fèi)用，這些費(fèi)用構(gòu)成了激勵(lì)成本。激勵(lì)措施措施生效后，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的利潤(rùn)，如果利潤(rùn)小于激勵(lì)成本，那么你的激勵(lì)措施就是沒(méi)有意義的。3）物質(zhì)激勵(lì)必須公正。注意，公正和平均是兩回事。假如你把獎(jiǎng)金平均的分到每個(gè)人身上的話，基本上效果等于不分。也就是說(shuō)，平均分配獎(jiǎng)勵(lì)等于無(wú)激勵(lì)。

第二篇：?jiǎn)T工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長(zhǎng)激勵(lì)

店長(zhǎng)實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場(chǎng)衛(wèi)生，賣場(chǎng)陳列，賣場(chǎng)貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場(chǎng)衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場(chǎng)陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺(jué)特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場(chǎng)所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫(kù)存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長(zhǎng)照原價(jià)賠償

2.所有庫(kù)存做到清晰，對(duì)于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示并對(duì)陳列作出調(diào)整確保所有掛件號(hào)碼

齊全。

C.抓住終端銷售動(dòng)態(tài)，對(duì)顏色，大類，版型，貨號(hào)等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì).1.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 2.店鋪坪效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

5.客單件同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 6.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 7.人效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

8.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過(guò)程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 5.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

6.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒(méi)有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動(dòng)是沒(méi)有說(shuō)明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對(duì)于沒(méi)有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過(guò)高（例如冬天沒(méi)人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒(méi)賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款

第三篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

激勵(lì)機(jī)制通過(guò)一套理性化的制度安排來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。阿里巴巴

軟激勵(lì)營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門(mén)主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來(lái)投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無(wú)需征得部門(mén)主管同意，只要接收方同意，原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開(kāi)、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒(méi)有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門(mén)至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

可見(jiàn)，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫(xiě)照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。

物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國(guó)員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來(lái)，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門(mén)成立過(guò)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)證明，為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過(guò)程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺(jué)走上符合企業(yè)文化的軌道。無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

第四篇：激勵(lì)員工

D09《企業(yè)如何有效激勵(lì)員工》內(nèi)容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學(xué)出版社

【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講 VCD光盤(pán)5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊(cè)1本 【全套定價(jià)】 500元現(xiàn)價(jià)：400元【贈(zèng)送】600元公開(kāi)培訓(xùn)課入場(chǎng)券

【課程提綱】

第一講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國(guó)企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵(lì)――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講員工激勵(lì)的原則 1． 員工激勵(lì)的一般原則 2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

郵購(gòu)地址：北京市阜成門(mén)北大街十九號(hào)014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國(guó)管理圖書(shū)教材網(wǎng)

★講師簡(jiǎn)介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問(wèn)

公司高級(jí)管理顧問(wèn)及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問(wèn)公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過(guò)人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營(yíng)銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

【內(nèi)容摘要】

第1講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問(wèn)題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問(wèn)題。

【案例】

英國(guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂(lè)部，申請(qǐng)加入該俱樂(lè)部的企業(yè)壽命必須要超過(guò)300年。這家俱樂(lè)部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來(lái)自哪里？就來(lái)自激勵(lì)制度帶來(lái)的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講更是比較職業(yè)化的問(wèn)題。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績(jī)效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說(shuō)的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？?jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國(guó)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢(qián)，工作沒(méi)有積極性。

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見(jiàn)參考答案1－

1激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開(kāi)支6－000元錢(qián)，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒(méi)有做好，雖然6－000元錢(qián)在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢(qián)一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢(qián)工資和績(jī)效掛起鉤來(lái)，員工的積極性就會(huì)高漲起來(lái)。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購(gòu)。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰(shuí)開(kāi)會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問(wèn)道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說(shuō)：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開(kāi)放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過(guò)程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒(méi)有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開(kāi)的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來(lái)越高。員工都是

現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題、效益問(wèn)題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：

◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆](méi)有壓力企業(yè)也無(wú)法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來(lái)發(fā)展。但是如果沒(méi)有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來(lái)約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績(jī)效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開(kāi)的原則；把薪酬和員工績(jī)效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開(kāi)發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說(shuō)來(lái)：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績(jī)效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績(jī)效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績(jī)效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開(kāi)發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

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◆中國(guó)管理圖書(shū)教材網(wǎng)http:///

◆服務(wù)熱線：010-64385866；010-84566123 ；010-64385866（傳真）

◆聯(lián)系人：唐先生、朱先生、燕小姐、于小姐

第五篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工

一提起如何激勵(lì)下屬，不少經(jīng)理人特別是中層經(jīng)理人經(jīng)常抱怨說(shuō)：“我一沒(méi)有給下屬提職晉升的權(quán)，二沒(méi)有給下屬加薪發(fā)賞的錢(qián)，你讓我怎么激勵(lì)下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經(jīng)理人仍然抱著傳統(tǒng)激勵(lì)手段不放的時(shí)候，也有一些有作為的經(jīng)理人卻在實(shí)踐中，創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵(lì)方法。

1.不斷認(rèn)可

杰克·韋奇說(shuō)：“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸得著，還能數(shù)得清。”當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個(gè)秘密武器，但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，如果只在某些特殊場(chǎng)合和少有的成就時(shí)使用，價(jià)值就會(huì)增加。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績(jī)或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)他/她的賞識(shí)。

企管顧問(wèn)史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀、寫(xiě)張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。

案例：不懂激勵(lì)的主管

有一個(gè)員工出色地完成任務(wù)，興高采烈地對(duì)主管說(shuō)：“我有一個(gè)好消息，我跟了兩個(gè)月的那個(gè)客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會(huì)比我們預(yù)期的多20％，這將是我們這個(gè)季度價(jià)值最大的訂單。”但是這位主管對(duì)那名員工的優(yōu)秀業(yè)績(jī)的反應(yīng)卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說(shuō)：“二環(huán)路上堵車了?！贝藭r(shí)主管嚴(yán)厲地說(shuō)：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業(yè)務(wù)還怎么做！”員工垂頭喪氣的回答：“那我今后注意?！币荒樉趩实膯T工有氣無(wú)力地離開(kāi)了主管的辦公室。

通過(guò)上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵(lì)時(shí)，不僅沒(méi)有得到主管的任何表?yè)P(yáng)，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴(yán)加訓(xùn)斥這名本該受到表?yè)P(yáng)的職工。結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒(méi)有獲得肯定和認(rèn)可的心理需求滿足。實(shí)際上，管理人員進(jìn)行激勵(lì)并非是一件難事。對(duì)員工進(jìn)行話語(yǔ)的認(rèn)可，或通過(guò)表情的傳遞都可以滿足員工的被重視、被認(rèn)可的需求，從而收到激勵(lì)的效果。

2.真誠(chéng)贊美

這是認(rèn)可員工的一種形式。我們的經(jīng)理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實(shí)，稱贊員工并不復(fù)雜，根本無(wú)需考慮時(shí)間與地點(diǎn)的問(wèn)題，隨處隨時(shí)都可以稱贊員工。如在會(huì)議上或公司主持的社會(huì)性集會(huì)上、午宴上或辦公室里，在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時(shí)都可以給予一句話的稱贊，就可達(dá)成意想不到的激勵(lì)效果。當(dāng)成績(jī)?cè)趩T工們頭腦中還很新奇的時(shí)候，表?yè)P(yáng)員工會(huì)起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下屬中間，告訴你的下屬：“這是一個(gè)令人激動(dòng)的創(chuàng)意！”“你做得太棒了，再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄，到那時(shí)我要給你開(kāi)慶功會(huì)”……要抓住任何一個(gè)立即傳達(dá)的贊揚(yáng)能帶來(lái)積極影響的機(jī)會(huì)。

暢銷書(shū)《獎(jiǎng)勵(lì)員工的一千零一種方法》的作者鮑勃?納爾遜說(shuō)：“在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\(chéng)的謝意，對(duì)員工而言比加薪、正式獎(jiǎng)勵(lì)或眾多的資格證書(shū)及勛章更有意義。這樣的獎(jiǎng)賞之所以有力，部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時(shí)地親自表示嘉獎(jiǎng)?！?/p>

打動(dòng)人最好的方式就是真誠(chéng)的欣賞和善意的贊許。韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，本來(lái)是一個(gè)最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人為他請(qǐng)功并問(wèn)他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說(shuō)：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過(guò)時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。這也正合了中國(guó)的一句老話“士為知己者死”。

3.榮譽(yù)和頭銜

為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，強(qiáng)調(diào)公司對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

員工感覺(jué)自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。經(jīng)理人在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。比如，你可以在自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號(hào)，每月、每季、每年都要評(píng)選一次，當(dāng)選出合適人選后，要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽(yù)的儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。

4.給予一對(duì)一的指導(dǎo)

指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費(fèi)的僅僅是時(shí)間。但這一花費(fèi)的時(shí)間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無(wú)論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場(chǎng)合要認(rèn)可并鼓勵(lì)員工，這對(duì)附近看得見(jiàn)、聽(tīng)得清所發(fā)生的事的其他人來(lái)說(shuō)會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。

案例：韋爾奇的便條

讀過(guò)《杰克·韋爾奇自傳》的人，肯定對(duì)韋爾奇的便條式管理記憶猶新。1998年韋爾奇對(duì)杰夫?qū)懙溃骸啊曳浅Ｙp識(shí)你一年來(lái)的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以--無(wú)論什么事，給我打電話就行”。在這本書(shū)的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫(xiě)給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過(guò)程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對(duì)下級(jí)或者是朋友的激勵(lì)是多么讓人感動(dòng)，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。5.領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)

給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識(shí)別未來(lái)的備選人才。讓員工主持短的會(huì)議；通過(guò)組織培訓(xùn)會(huì)議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn)；當(dāng)某位員工參加外面的研究會(huì)或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡(jiǎn)短地對(duì)其他員工說(shuō)明與研究會(huì)相關(guān)的內(nèi)容及重點(diǎn)等都是不錯(cuò)的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來(lái)改善內(nèi)部程序。

授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛(ài)和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

6.團(tuán)隊(duì)集會(huì)

不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會(huì)等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過(guò)快樂(lè)的時(shí)光。同時(shí)，最好再將這些活動(dòng)通過(guò)圖片展示、DV攝制等手段保留下來(lái)，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁(yè)上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。

7.休假

實(shí)行爭(zhēng)取休假時(shí)間的競(jìng)賽。為爭(zhēng)取15分鐘或者半個(gè)小時(shí)的休息，員工會(huì)像爭(zhēng)取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，當(dāng)員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們都會(huì)選擇休假。如果一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來(lái)完成時(shí)，最適合的獎(jiǎng)勵(lì)就是休假。

8.主題競(jìng)賽

組織內(nèi)部的主題競(jìng)賽不僅可以促進(jìn)員工績(jī)效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對(duì)減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來(lái)說(shuō)，可將周年紀(jì)念日、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及文化作為一些競(jìng)賽的主題，還可以以人生價(jià)值的探討、工作中問(wèn)題、價(jià)值創(chuàng)新等作為主題。定期舉辦小型或大型運(yùn)動(dòng)會(huì)無(wú)疑給員工帶來(lái)快樂(lè)和團(tuán)隊(duì)的感覺(jué)，文化也可以用來(lái)創(chuàng)造一些主題競(jìng)賽。

9.榜樣

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要武器。榜樣的力量是無(wú)窮的，通過(guò)樹(shù)立榜樣，可以促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。樹(shù)立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設(shè)立單項(xiàng)榜樣或綜合榜樣，如創(chuàng)新榜、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等。

案例：麥當(dāng)勞的全明星大賽 麥當(dāng)勞公司每年都要在最繁忙的季節(jié)進(jìn)行全明星大賽。

首先每個(gè)店要選出自己店中崗位的第一名，麥當(dāng)勞員工的工作站大約分成十幾個(gè)，在這些工作站中挑選出其中的10個(gè)，每個(gè)店的第一名將參加區(qū)域比賽，區(qū)域中的第一名再參加公司的比賽。整個(gè)比賽都是嚴(yán)格按照麥當(dāng)勞每個(gè)崗位的工作程序來(lái)評(píng)定的，公司中最資深的管理層成員作為裁判，他們秉公執(zhí)法，代表整個(gè)公司站在前景的角度進(jìn)行評(píng)估。

競(jìng)賽期間，員工們都是早到晚走，積極訓(xùn)練，因?yàn)槿绻軌蛲ㄟ^(guò)全明星大賽脫穎而出，那么他的個(gè)人成長(zhǎng)會(huì)有一個(gè)基本的保障，也奠定了他今后職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

到發(fā)獎(jiǎng)那一天，公司中最重量級(jí)的人物都要參加頒獎(jiǎng)大會(huì)，所有的店長(zhǎng)都期盼奇跡能出現(xiàn)在自己的店中。很多員工在得到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)后，非常激動(dòng)，其實(shí)獎(jiǎng)金也就相當(dāng)于一個(gè)月的工資，但由此而獲得的榮譽(yù)非常大。

當(dāng)然舉行這樣的比賽需要把程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作做在前面，也就是說(shuō)這崗位要有可以衡量的程序和標(biāo)準(zhǔn)，才能進(jìn)行競(jìng)賽。

10.傳遞激情

“激情分子”杰克?韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說(shuō)：“我很激情。通過(guò)我的激情來(lái)感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在?！苯芸?韋爾奇清楚記得，在剛來(lái)到通用電氣時(shí)，在由數(shù)十個(gè)總經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)是他選拔的。要讓這些經(jīng)理們一下子就接受他的想法，當(dāng)然是很難。杰克?韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團(tuán)隊(duì)，很注重溝通，而他諸多形式他最愛(ài)演講。他每次出差到分公司，就抽出一個(gè)晚上的時(shí)間，給分公司所有員工講個(gè)話，講話除了工作專業(yè)知識(shí)以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽(tīng)者熱血沸騰，備受鼓舞。

11.零成本或低成本激勵(lì)下屬的N個(gè)菜單

1真誠(chéng)地說(shuō)一聲“您辛苦了！”

2真誠(chéng)地說(shuō)一聲“謝謝您！”

3真誠(chéng)地說(shuō)一聲“你真棒！”

4由衷地說(shuō)一聲“這個(gè)注意太好了！”

5有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）

6一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神

7一次祝賀時(shí)忘情的擁抱 8一陣為分享下屬成功的開(kāi)懷大笑

9寫(xiě)一張鼓勵(lì)下屬的便條或感謝信

10及時(shí)回復(fù)一封下屬的郵件

11下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物

12一條短信的祝福和問(wèn)候

13一次無(wú)拘無(wú)束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)

14一場(chǎng)別開(kāi)生面的主題競(jìng)賽

15一個(gè)證書(shū)、一枚獎(jiǎng)?wù)隆⒁欢漉r花、一顆真誠(chéng)的心……

給下屬提職加薪固然是激勵(lì)下屬必不可少的手段和措施，但金錢(qián)和職位都是有限的，而人的欲望卻是無(wú)限的，很顯然，僅僅依靠加薪與晉升是無(wú)法滿足員工的欲望的，而上述所列舉的一些偏重人的精神與情感方面的激勵(lì)方法和技巧，不僅低成本甚至是零成本，而且可以反復(fù)使用，不斷創(chuàng)新，你愿意試一試嗎？