第一篇：《企業(yè)成本分析與控制》培訓(xùn)心得

《企業(yè)成本分析與控制》培訓(xùn)心得

8月19日，根據(jù)公司安排參加了華南理工大學(xué)管理學(xué)博士賈虎老師主講的《企業(yè)成本分析與控制》課程。

由于上午因?yàn)楣ぷ魑茨芗皶r(shí)參加培訓(xùn)而錯失了賈虎老師部分的精彩分享，看了一下課件，上午主要是講了企業(yè)成本的分類構(gòu)成、企業(yè)成本的核算體系等。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好的情況下，制造業(yè)利潤也是越來越低，傳統(tǒng)粗放的管理模式已經(jīng)不能再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，精細(xì)化管理也必然是企業(yè)的發(fā)展趨向。

下午，賈老師主要是介紹了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營。阿米巴實(shí)際上就是我們生物學(xué)上說的變形蟲。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。在上世紀(jì)90年代末期，亞洲金融風(fēng)暴過后，日本很多大公司都出現(xiàn)問題，原本名不見經(jīng)傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學(xué)者們紛紛開始研究京瓷公司，后來發(fā)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營”。

期間賈老師穿插了臺塑王永慶創(chuàng)業(yè)之初做賣米生意時(shí)的一些故事、稻盛和夫接手日本航空兩年多實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的一些例子。憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)。最后，賈老師介紹了企業(yè)成本管理與控制的一些基本方法。作為公司的大部門，我們生產(chǎn)系統(tǒng)在控制企業(yè)成本方面責(zé)任重大。成本控制的好與壞關(guān)乎到產(chǎn)品的市場競爭力。就材料成本控制與削減、人力成本控制與削減和庫存成本的控制與削減這三點(diǎn)再聯(lián)系我們公司實(shí)際，我覺得我們還存在以下幾點(diǎn)的不足：一是有相關(guān)的制度卻沒按制度嚴(yán)格執(zhí)行，缺少必要的監(jiān)督問責(zé)；二是部分部門未能科學(xué)合理地控制部門人員的配置數(shù)量，以致造成部分人員成本浪費(fèi)。三是部門與部門之前缺少足夠的溝通，未能做好科學(xué)合理的原材料采購、詳細(xì)的銷售計(jì)劃以及庫存計(jì)劃。四是成本核算數(shù)據(jù)采集工作也是開展不到位。缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐。五是對節(jié)約成本的行為缺少足夠的獎勵方法。對浪費(fèi)現(xiàn)象缺少處罰問責(zé)條例。

針對不足我覺得有如下的改善措施：一是完善相關(guān)的管理制度，由高層往下推行實(shí)施，并實(shí)施數(shù)據(jù)化考核。二是重新評估各部門工作職責(zé)、工作量的大小，減員增效，對生產(chǎn)設(shè)備實(shí)行有針對性的技術(shù)改造。三是加強(qiáng)對成品倉庫、五金倉庫的管控；加強(qiáng)各有工作交集部門的溝通。對原材料、五金件采購實(shí)行科學(xué)合理的計(jì)劃。四是集思廣益，多收集員工的合理化建議，對可行有效的建議予以實(shí)施獎勵。

半天的課程雖然短暫，但是收獲還是不少的。正所謂入門靠師傅，修為靠自己。在以后的工作中盡量做到學(xué)與致用，將課程學(xué)到的理論融入到日常的管理實(shí)踐中去。

黃一帆

2015年8月23日

第二篇：成本控制心得

成本控制心得

成本控制說起來很大，很多企業(yè)很多人都進(jìn)行了分析研究，有很多的方法。但企業(yè)在運(yùn)行中怎樣選擇，怎么選擇合適自己的成本控制？怎樣把成本控制落到實(shí)處？這個問題，我只能講一些自己實(shí)際工作中成本控制的些許心得體會。

一、成本控制幾個階段控制

成本控制分產(chǎn)前、制造過程中以及流程環(huán)節(jié)，以及售后等環(huán)節(jié)。

（一）產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制。

這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，外部協(xié)作或本廠生產(chǎn)成本比較，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。

（二）制造過程中的控制。

制造過程是成本實(shí)際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用、車間以及其它管理部門的費(fèi)用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實(shí)施。

（三）流通過程中的控制。

流通過程中的控制關(guān)鍵是流通過程的合理庫存、合理運(yùn)輸途徑，以及市場上合理報(bào)價(jià)。合理的銷售市場定價(jià)，對利潤的實(shí)現(xiàn)是起至關(guān)主要的作用。定價(jià)前進(jìn)行市場銷售比較等。

二、常見的成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）定額制定。

主要有材料定額BOM表和工時(shí)定額。成本控制主要是關(guān)注材料消耗定額，制定、校正消耗定額，這個需要技術(shù)部門配合。最好精細(xì)化管理，做到定額領(lǐng)料，先核算每筆訂單的材料定額需求量，實(shí)際生產(chǎn)中的超額領(lǐng)料進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)簽字控制。工時(shí)定額的制定。工序涉及繁簡，以及技術(shù)含量等問題，合理的工時(shí)制定，有利于生產(chǎn)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，而且增加員工的工作積極性，對員工內(nèi)部和諧生產(chǎn)大有裨益。在實(shí)際工作中，還會出現(xiàn)動力定額、制造費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度。

（二）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控。

生產(chǎn)性企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都有生產(chǎn)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)，有時(shí)候生產(chǎn)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)和財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是一致的。比如材料投入的關(guān)鍵點(diǎn)或者質(zhì)量控制的關(guān)鍵點(diǎn)。

一次性投入價(jià)值很大的材料，這塊的材料投入率控制就成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，要單獨(dú)進(jìn)行精細(xì)控制。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有時(shí)涉及到各車間交接半成品的問題，財(cái)務(wù)核算涉及到半成品價(jià)格制定。內(nèi)部價(jià)格（價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化），即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它用于廠部個車間內(nèi)部核算。

還有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制是產(chǎn)品優(yōu)次的點(diǎn)，這塊的成本控制，單獨(dú)精細(xì)化管理很重要。

（三）銷售結(jié)算價(jià)格的制定。

銷售結(jié)算價(jià)格的制定，即企業(yè)銷售結(jié)算價(jià)格。銷售價(jià)格的定位要與企業(yè)產(chǎn)品相匹配，與相應(yīng)市場進(jìn)行吻合。進(jìn)行市場調(diào)研價(jià)格，是有效手段。也是檢測BOM 和實(shí)際生產(chǎn)是否匹配的調(diào)節(jié)劑。價(jià)格制定有些項(xiàng)目研發(fā)生產(chǎn)，有時(shí)候要根據(jù)預(yù)算、合同和實(shí)際生產(chǎn)情況確定。

（四）管理細(xì)節(jié)。

1、存貨的合理庫存量。

2、物資采購控制。分析物資價(jià)格變動規(guī)律，以及供應(yīng)商進(jìn)行競標(biāo)選擇等。

3、協(xié)作分包方式。部分半成品外包使成本降低等。

4、成本指標(biāo)的考核。投入產(chǎn)出率、廢品率、完工率、成本毛利率等。

三、成本控制執(zhí)行

（一）制度建設(shè)。

制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。制度建設(shè)其一是要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。其二是制度執(zhí)行力，要進(jìn)行制度的執(zhí)行追蹤。

（二）成本目標(biāo)考核。

首先確定財(cái)務(wù)所需的成本目標(biāo)，需要各部門提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在實(shí)施過程中，注意減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)。要明確各部門的成本任務(wù)。

考核目標(biāo)要數(shù)字量化，包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

四、模具及特制品項(xiàng)目成本

模具及特制品可分為研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)四個階段。

（一）模具及特制品項(xiàng)目成本特殊。

項(xiàng)目和研發(fā)成本，有時(shí)候生產(chǎn)周期比較長，總體環(huán)節(jié)比較多，繁雜。特性主要包括：

1、生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產(chǎn)，產(chǎn)品流程與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品區(qū)別很大。

2、生產(chǎn)數(shù)量：為單件或小批量生產(chǎn)，沒有規(guī)模效應(yīng)。

3、產(chǎn)品：技術(shù)密集型，涉及多領(lǐng)域知識，具有系統(tǒng)性、復(fù)雜的功能和界面，研發(fā)成本高。

4、風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目周期長、風(fēng)險(xiǎn)大，在設(shè)計(jì)和制造過程中會有無法預(yù)料的事件發(fā)生。

（二）模具及特制品項(xiàng)目成本控制著手點(diǎn)。

成本控制的起始點(diǎn)延伸到營銷和研發(fā)階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時(shí)間點(diǎn)，利用框架合同等方法進(jìn)行控制。通過從項(xiàng)目的起點(diǎn)開始，直到項(xiàng)目保修完成的整個過程的控制，其成本控制實(shí)施，大概從這些方面入手。

1、總體預(yù)算、合同控制。接受訂單后，進(jìn)行整體預(yù)算報(bào)表，分季度分模塊生產(chǎn)成本以及費(fèi)用項(xiàng)目等，其中注意要參照以往標(biāo)價(jià)、同行報(bào)價(jià)水平，大概完成項(xiàng)目成本預(yù)算支出等。研發(fā)類成本實(shí)際研發(fā)設(shè)計(jì)。研發(fā)設(shè)計(jì)模塊的進(jìn)行，注意在滿足技術(shù)要求和國際組織規(guī)則規(guī)范要求的前提下，要從成本的角度進(jìn)行取舍。對已有的方案，由專門的人員進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)化，在改進(jìn)技術(shù)性能指標(biāo)的同時(shí)，一定要兼顧成本，達(dá)到價(jià)格性能比最佳。

通過設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少理論材料用量，提高材料利用率。技術(shù)部門應(yīng)該采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)軟件，增加模型設(shè)計(jì)的精度，提高定尺設(shè)計(jì)的要求，以從根本上提高材料利用率。

2、模塊成本定額控制。整體預(yù)算的基礎(chǔ)包扣各個模塊的實(shí)施，每個模塊在實(shí)施中要嚴(yán)格按照預(yù)算、合同執(zhí)行。實(shí)施過程中進(jìn)行目標(biāo)分解。模塊實(shí)施過程中的材料、人工、采購成本、費(fèi)用控制定額控制。是否超支，超支原因進(jìn)行分析。并做詳細(xì)作為以后接單的參考。

3、分項(xiàng)目費(fèi)用定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制。項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用控制和日常費(fèi)用控制要聯(lián)系起來。但是項(xiàng)目費(fèi)用和日常費(fèi)用開支有區(qū)別，項(xiàng)目費(fèi)用開支要進(jìn)行分模塊，分訂單制定費(fèi)用定額控制。

第三篇：成本控制心得

成本控制學(xué)習(xí)心得總結(jié)

在當(dāng)今日益激烈的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存發(fā)展，必須要有競爭力，而成本的提升是企業(yè)競爭力的一個重要體現(xiàn)。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的控制是一項(xiàng)長期而緊迫的任務(wù)。據(jù)有關(guān)部門對上千家虧損的國有企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，81.7%的虧損國有企業(yè)，很大程度上是“費(fèi)用虧損”“成本虧損”。而xx作為一個有著80年輝煌歷史的老國企，更應(yīng)以史為鑒，為謀求企業(yè)發(fā)展，加緊完善企業(yè)內(nèi)部的成本控制體系。

成本控制的目標(biāo)是降低成本、提高資源的利用效率、增加企業(yè)利潤、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。而成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，它是一個系統(tǒng)性的工作。下面將我本次學(xué)習(xí)認(rèn)識到的幾個主要方面，總結(jié)如下：

一、成本控制工作要突出“以人為本”。

成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項(xiàng)工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內(nèi)各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機(jī)制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進(jìn)成本浪費(fèi)之處那長期來看就會產(chǎn)生無比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個大公司如豐田公司等無一不是把人作為成本控制工作中的首位來看待，并制定了詳細(xì)完善的激勵制度。

二、成本控制工作要注重?cái)?shù)字化。

要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項(xiàng)工作和活動進(jìn)行數(shù)字化，能用數(shù)字衡量的，才能進(jìn)行量化分析，才能找出存在問題或是改進(jìn)之處。馬克思說過“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數(shù)據(jù)主要有原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等。完整、準(zhǔn)確、細(xì)化的各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是做好成本控制工作的基礎(chǔ)部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，便得不到有效控制達(dá)不到成本控制的預(yù)期效果。

三、成本控制工作中要提升財(cái)務(wù)的作用。

一般來說起成本控制工作我們大多數(shù)人會想到物料采購、加工制造、銷售等環(huán)節(jié)，即要做到“買的賤，賣的貴，中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)”，往往忽略了財(cái)務(wù)在其中應(yīng)發(fā)揮的作用。財(cái)務(wù)在一個企業(yè)成本控制方面的作用是通過細(xì)分各種費(fèi)用，并找出其中不合理之處并制定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費(fèi)用籠統(tǒng)的計(jì)入生產(chǎn)制造成本中，因?yàn)槠渲杏行┎槐匾С龅某杀臼强梢怨?jié)省或減少的。財(cái)務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績效，財(cái)務(wù)在整個成本控制中的作用要由事后記帳轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，起到診斷和指明方向的作用。

四、開展成本控制工作要利用好標(biāo)桿管理。

開展成本控制工作不能搞大躍進(jìn)，必須根據(jù)不同的行業(yè)要求有針對性的開展。如何使企業(yè)的成本控制工作不斷提高取得成效，可利用標(biāo)桿管理的辦法。首先確定成本控制工作做的比自己好的企業(yè)作為自己學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)即立標(biāo)，然后參照他們成本控制工作方法來開展本企業(yè)的成本控制工作即對標(biāo)，三是通過學(xué)習(xí)落實(shí)使自己達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的管理水平即達(dá)標(biāo)，最后形成自己的成本管理模式超越目標(biāo)企業(yè)，即創(chuàng)標(biāo)。成本標(biāo)桿管理可使一個企業(yè)少走彎路錯路，可在較短的時(shí)間內(nèi)取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費(fèi)都是隱藏在各個流程環(huán)節(jié)中，所以成本控制工作要做到隱性問題顯性化，顯性問題目視化，目視問題流程化，通過規(guī)范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達(dá)到提高企業(yè)盈利能力和競爭力的目的。

這次關(guān)于成本控制的培訓(xùn)讓我受益匪淺。節(jié)約成本應(yīng)從每個員工做起，從每件小事做起，樹立節(jié)儉觀念意識，控制成本，人人有責(zé)，而作為一個管理人員，更應(yīng)把控制成本落實(shí)到具體工作的每一處，我也會把這次培訓(xùn)課上所學(xué)到的理論知識在實(shí)際的工作中應(yīng)用，為xx美好的明天貢獻(xiàn)自己的一份力量。

第四篇：房地產(chǎn)開發(fā)成本全控制培訓(xùn)心得

房地產(chǎn)開發(fā)成本全控制培訓(xùn)心得

隨著房地產(chǎn)開發(fā)與拓展，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)，通過領(lǐng)導(dǎo)的悉心講解，已對成本控制極其精細(xì)化管理有了整體的認(rèn)知，在今后的工作中，成本管理的目的，不是要單純地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，達(dá)到合理造價(jià)、高端產(chǎn)品的目的。

本次培訓(xùn)從以下幾個環(huán)節(jié)展開：項(xiàng)目前期發(fā)展環(huán)節(jié)成本控制措施、規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制措施、招投標(biāo)環(huán)節(jié)成本控制要點(diǎn)、工程施工環(huán)節(jié)的成本控制要點(diǎn)、材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制要點(diǎn)、工程預(yù)決算環(huán)節(jié)的成本控制、銷售環(huán)節(jié)的成本控制、期間費(fèi)用的成本控制要點(diǎn)幾個點(diǎn)嵌入；長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)的高利潤，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當(dāng)前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強(qiáng)成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。

成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機(jī)制方面進(jìn)行管理。成本控制要點(diǎn)和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗(yàn)的傳承，從戰(zhàn)略角度所進(jìn)行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細(xì)分而進(jìn)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。

房地產(chǎn)開發(fā)不同于制造業(yè)生產(chǎn)，建筑產(chǎn)品一般規(guī)模大，跨施工，從遷居民、前期設(shè)計(jì)材料供應(yīng)、開發(fā)建設(shè)到完工銷售，需要大量的資金投入房地產(chǎn)開發(fā)成本的形成有著顯著地行業(yè)特征，尤其要重視全過程的控制，才能把好投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各個環(huán)節(jié)全過程管理。

第五篇：最新整理：工程企業(yè)成本管理與控制淺談

同程教育（）專注于個性化人力資源開發(fā)與管理今同程，為明天！

最新整理：工程企業(yè)成本管理與控制淺談

面對工程行業(yè)激烈的市場競爭和國有大中型工程企業(yè)股份制改革的大環(huán)境，工程企業(yè)必須對現(xiàn)有成本管理體制和控制方法進(jìn)行改革，以期實(shí)現(xiàn)最有效、優(yōu)化的管理和控制?，F(xiàn)對工程企業(yè)中遇到的一些問題和管理方法進(jìn)行探討。

一、前工程企業(yè)成本管理和控制存在的主要問題

1、項(xiàng)目管理體制有待進(jìn)一步完善。

在原有管理體制下，工程項(xiàng)目管理上，項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項(xiàng)目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項(xiàng)目管理有時(shí)失控，是成本缺乏真實(shí)性和時(shí)效性，項(xiàng)目部成本普遍超支、虧損。項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可*作性，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。成本虧損無人負(fù)責(zé)，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益獎勵制度缺乏和可*作性。項(xiàng)目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至以權(quán)謀私。

2、生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要。

項(xiàng)目管理中的生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場主要材料以統(tǒng)一采購為主，一般材料或外埠工程以自行采購為主，并包括一部分甲供材料；機(jī)械設(shè)備主要以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實(shí)行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。造成內(nèi)部人員設(shè)備閑置，再到外部招聘人員、租賃機(jī)械，再加上決策失誤，造成收入減少，成本費(fèi)用增高。以某公司機(jī)械分公司為例，出資貸款百余萬元購買3臺大型平板車，應(yīng)種種原因造成只有1輛大型平板車可以上路，2輛閑置，拆除零件做備用；每月尚需支付高額的利息和維修費(fèi)用。大量施工機(jī)械應(yīng)租賃成本高，連公司內(nèi)部都拒絕租賃使用。因管理混亂，部分租賃機(jī)械*作手與租賃單位合作，少報(bào)使用時(shí)間等手段謀取私利，造成公司收益大量流失。

3、項(xiàng)目成本控制觀念需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。

整個工程項(xiàng)目成本，不僅體現(xiàn)再直接費(fèi)和間接費(fèi)上，還體現(xiàn)再影響成本的其他一些不可忽視的因素，如質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。一些項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量和安全的同時(shí)，增加了質(zhì)量成本和安全成本，使經(jīng)濟(jì)效益不甚理想?；蛘咭?yàn)檫^分忽視工程質(zhì)量和安全，造成施工事故，增加營業(yè)外支出。同樣，為了盲目趕工期，不切實(shí)際地搞“獻(xiàn)禮工程”、打亂正常的施工秩序，造成額外成本的增加。這些都是由于對成本與質(zhì)量、安全、工期的辨證關(guān)系缺乏正確的認(rèn)識，造成不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失。

4、成本控制不利。主要表現(xiàn)在：

⑴控制對象與決策對象不匹配。在項(xiàng)目成本控制中，只把工程項(xiàng)目所消耗的直接費(fèi)用作為成本考核對象，而構(gòu)成工程項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)營管理費(fèi)用，一般由公司直接掌握。按照財(cái)務(wù)制度的規(guī)定，管理費(fèi)用不直接計(jì)入工程成本，而沖減工程結(jié)算利潤，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項(xiàng)目上進(jìn)行攤銷和考核。

⑵控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。

⑶受控時(shí)間跨度的不完整性。目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項(xiàng)目開工到項(xiàng)目竣工，而工程項(xiàng)目成本的內(nèi)涵不僅僅是項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本，還應(yīng)包括項(xiàng)目前期市場調(diào)查、市場占有和投標(biāo)的成本，以及售后服務(wù)、質(zhì)量保修的成本，即整個項(xiàng)目生命周期。

⑷受控部門范圍的狹隘性。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用，如經(jīng)營部門等。

⑸成本控制動態(tài)跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項(xiàng)目變更和計(jì)劃調(diào)整，不能對成本目標(biāo)實(shí)施動態(tài)控制，應(yīng)變能力差。

二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目的思路和對策

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1、積極推行項(xiàng)目化管理

從軟性方面對項(xiàng)目進(jìn)行管理，在公司股份化的推動下，對公司進(jìn)行重新整合，撤消原有體制，將項(xiàng)目部組成自負(fù)盈虧的經(jīng)營體，把責(zé)權(quán)利與項(xiàng)目部掛鉤。建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目部，項(xiàng)目部具有經(jīng)營自主權(quán)，將成本控制下放到項(xiàng)目部，項(xiàng)目部自覺進(jìn)行成本控制，總部進(jìn)行日常的管理和宏觀的控制。項(xiàng)目部自己尋找項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，公司只做信息發(fā)布和輔助投標(biāo)功能。改變原來的等著工程做，變?yōu)檎抑?xiàng)目做，推動狼群戰(zhàn)術(shù)。公司對市場進(jìn)行區(qū)域劃分，鼓勵穩(wěn)固原有市場，開發(fā)新有市場。

對原有資源進(jìn)行劃分，建立人才力市場和設(shè)備機(jī)具市場。鼓勵人才自由流動，項(xiàng)目部和技術(shù)專業(yè)人員實(shí)行雙相選擇。針對大型及專業(yè)性強(qiáng)的工程，成立公司直屬項(xiàng)目部，保留工程骨干，培養(yǎng)專業(yè)人才。對原有機(jī)具設(shè)備進(jìn)行拍賣承包，將部分機(jī)具設(shè)備折價(jià)賣給項(xiàng)目部，既壯大項(xiàng)目部自身實(shí)力，也減少公司折舊維護(hù)費(fèi)用，并提高了設(shè)備利用率。將部分特種機(jī)具承包給公司個人，由個人尋找市場，按期交納租賃費(fèi)用，減少公司費(fèi)用。

2、建立財(cái)務(wù)管理中心，對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行改組

財(cái)務(wù)管理中心是集資金運(yùn)籌、會計(jì)核算、預(yù)算控制、成本管理為一體財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)管理的需要，將其職能進(jìn)一步劃分為財(cái)務(wù)管理、資金管理及會計(jì)核算三部分。在財(cái)務(wù)部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內(nèi)部銀行。

日常事務(wù)中心的職能主要負(fù)責(zé)整個集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè)，以及有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織實(shí)施，參與集團(tuán)公司投資等重大經(jīng)濟(jì)活動的調(diào)研、論證、分析工作，從事集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定和利潤分配方案的實(shí)施及財(cái)務(wù)分析，財(cái)經(jīng)政策信息研究，負(fù)責(zé)提供公司的財(cái)務(wù)信息，編制合并的財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行會計(jì)分析，對外披露會計(jì)信息，對內(nèi)提供管理所需的各種會計(jì)信息，制定集團(tuán)公司的會計(jì)政策和規(guī)章制度，指導(dǎo)和監(jiān)督各分（子）公司的會計(jì)核算工作；

內(nèi)部銀行的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理和運(yùn)營。通過內(nèi)部銀行，統(tǒng)一對集團(tuán)資金的結(jié)算、融資等進(jìn)行管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸，統(tǒng)一各項(xiàng)目部帳戶，結(jié)合電子銀行等技術(shù)，將帳戶實(shí)行統(tǒng)一管理。改外部資金流動為內(nèi)部資金流動，通過內(nèi)部資金流動，節(jié)約外部資金使用，調(diào)劑項(xiàng)目部資金使用，發(fā)放內(nèi)部貸款，減少外部貸款，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，并創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益；

成本核算中心職能主要是針對項(xiàng)目部進(jìn)行成本核算，將成本核算員下放到項(xiàng)目部，加強(qiáng)項(xiàng)目部成本控制和監(jiān)督，總部負(fù)責(zé)成本費(fèi)用的歸集。

財(cái)務(wù)部門的改組堅(jiān)持“三統(tǒng)一分”：機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離。

①實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”，理順財(cái)務(wù)關(guān)系。

許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一”后，將所屬部門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)歸到公司財(cái)務(wù)中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)中心的派出機(jī)構(gòu)，執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。兩個層次，各司其職，各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只對總部財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。

② 行“人員統(tǒng)一”，強(qiáng)化職能工作。

實(shí)行人員的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)人員全部納入到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，各項(xiàng)目部需要財(cái)會人員時(shí)，由用人單位向財(cái)務(wù)中心申報(bào)，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)安排專職財(cái)務(wù)人員。由財(cái)務(wù)中心與用人單位簽訂合同，財(cái)務(wù)人員工資有總公司同意發(fā)放，人事制度歸總部管理。這就改變了下屬單位財(cái)務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。

③實(shí)行“資金統(tǒng)一”，提高運(yùn)營效率。

本著財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財(cái)務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心--內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營和監(jiān)控，實(shí)同程社區(qū)（club.toonedu.com）教育培訓(xùn)互動交流平臺同人網(wǎng)（）教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)營銷平臺

行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬戶，逃避監(jiān)督，加強(qiáng)下屬單位的現(xiàn)金管理。這樣做，不僅集中了財(cái)務(wù)，而且加強(qiáng)了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時(shí)內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。

④實(shí)行“核算分離”，確保核算真實(shí)。

在機(jī)構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司將各項(xiàng)目部的會計(jì)核算一律單設(shè)會計(jì)賬簿，分別核算成本，計(jì)算盈虧，具體工作由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過財(cái)務(wù)中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護(hù)了下屬單位的合法權(quán)益。

3、完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制度，加強(qiáng)監(jiān)督制度。

項(xiàng)目部經(jīng)理按工程比例交納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)金，提高項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營意識和管理意識。與項(xiàng)目經(jīng)理簽定項(xiàng)目責(zé)任書，明確質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、收益目標(biāo)等各項(xiàng)指標(biāo)，做到責(zé)任明確、責(zé)任到人。定期安排質(zhì)量安全大檢查和財(cái)務(wù)大檢查，安排財(cái)務(wù)核算員，做好各項(xiàng)監(jiān)督工作。貫徹財(cái)務(wù)監(jiān)督和成本控制的執(zhí)行，了解現(xiàn)場第一手資料。

4、細(xì)分財(cái)務(wù)成本，分項(xiàng)目、分部位、分部門、分人核算

避免預(yù)算與財(cái)務(wù)脫節(jié)的問題，成本核算必須將公司內(nèi)部的經(jīng)營部門、統(tǒng)計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門結(jié)合起來。成本控制按PDCA的成本控制原則進(jìn)行控制。

首先，經(jīng)營計(jì)劃部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況和技術(shù)水平編制企業(yè)內(nèi)部定額。其次，經(jīng)營根據(jù)工程項(xiàng)目自上而下分解工程量至各工序，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部施工定額編制項(xiàng)目施工預(yù)算成本，作為分部分項(xiàng)工序?qū)嵤┯?jì)劃控制的依據(jù)，并編制單項(xiàng)工程計(jì)劃成本，交財(cái)務(wù)部門參考執(zhí)行，作為工程直接費(fèi)控制的依據(jù)。

財(cái)務(wù)部門根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃部門計(jì)劃成本及合同，按比例確定單項(xiàng)工程間接費(fèi)用。財(cái)務(wù)部門將根據(jù)計(jì)劃成本編制細(xì)化的實(shí)施性成本計(jì)劃（需結(jié)合工程特點(diǎn)，與預(yù)算、工程、統(tǒng)計(jì)部門協(xié)商編制），必須具有可執(zhí)行性和可比性。首先按實(shí)施性成本計(jì)劃設(shè)置成本科目明細(xì)科目（建議設(shè)置四級），做到細(xì)化到部位和單位，這是至關(guān)重要的，它關(guān)系到以后的成本考核和分析。如人工費(fèi)設(shè)置必須設(shè)置到民工隊(duì)伍和費(fèi)用的發(fā)生部位。機(jī)械費(fèi)設(shè)置按照施工機(jī)械的大小和重要程度劃分，對大型和重要施工機(jī)械應(yīng)單獨(dú)設(shè)置明細(xì)科目，標(biāo)明施工機(jī)械規(guī)格和編號，如是外部租賃機(jī)械應(yīng)標(biāo)明租賃公司和租賃人；對小型施工機(jī)械可合起來設(shè)置科目，但必須劃分部位，在月底成本分?jǐn)傊邪垂こ滩课坏氖褂们闆r和臺班分?jǐn)倷C(jī)械費(fèi)用。材料費(fèi)設(shè)置分為機(jī)構(gòu)用料、周轉(zhuǎn)材料和小五金易耗材料，機(jī)構(gòu)用料和小五金易耗材料的設(shè)置須按工程部位設(shè)置；周轉(zhuǎn)材料分為內(nèi)部周轉(zhuǎn)材料和外部租賃周轉(zhuǎn)材料，按名稱規(guī)格和使用部位設(shè)置。其他直接費(fèi)和間接費(fèi)的設(shè)置要盡量明細(xì)化。

費(fèi)用的分?jǐn)倢?shí)施記錄必須與現(xiàn)場工程統(tǒng)計(jì)人員密切合作，在機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料使用臺班和工作量上做好把關(guān)和記錄工作，統(tǒng)計(jì)工作必須是認(rèn)真負(fù)責(zé)的，否則會導(dǎo)致成本歸集的偏差，這樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是毫無意義的。費(fèi)用的發(fā)生歸集記錄既是項(xiàng)目成本歸集的關(guān)鍵，也是為企業(yè)編制內(nèi)部定額的重要依據(jù)，與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)。

費(fèi)用的歸集分?jǐn)偘凑照l使用誰付出的原則，按使用對象和使用部位進(jìn)行分配，對不能直接分配的費(fèi)用應(yīng)在各受益對象之間進(jìn)行分配。分配方法分為臺班法、預(yù)算法和工作量法。臺班法按受益對象使用的臺班數(shù)進(jìn)行分?jǐn)傎M(fèi)用，預(yù)算法即根據(jù)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用占預(yù)算規(guī)定費(fèi)用比例進(jìn)行分配的方法，工作量法按完成的工作量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配。對其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用的分?jǐn)偝忻鞔_使用對象的按工程量的多少進(jìn)行分配。

制定成本費(fèi)用報(bào)表，依據(jù)實(shí)施性成本計(jì)劃，對工程項(xiàng)目的每月目標(biāo)成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較。從兩同程社區(qū)（club.toonedu.com）教育培訓(xùn)互動交流平臺同人網(wǎng)（）教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)營銷平臺

方面對成本進(jìn)行分析和考核，一種是從總的費(fèi)用使用上來分析，即分為現(xiàn)場管理費(fèi)、臨時(shí)工程費(fèi)、機(jī)械臺班使用費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、小五金易耗、結(jié)構(gòu)用料和人工費(fèi)方面分析；另外一種依照項(xiàng)目施工部位對費(fèi)用進(jìn)行分析，考核各施工部位費(fèi)用使用情況。

5、提高人員素質(zhì)、待遇，提高施工組織水平，采用新技術(shù)

加強(qiáng)現(xiàn)有技術(shù)人員技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高技術(shù)人員的責(zé)任感，提高技術(shù)人員的待遇，解除施工人員后顧之憂，一個好的施工員可以抵的上一支施工隊(duì)伍。編制先進(jìn)合理、切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì)，加強(qiáng)資源的合理調(diào)配，采用新材料和新技術(shù)，節(jié)約工程成本。避免施工組織的隨意性、盲目性，造成資源和人力的浪費(fèi)，費(fèi)用的增加。

6、加強(qiáng)企業(yè)管理的信息化建設(shè)

將信息化管理引入工程項(xiàng)目管理是大勢所趨，國外大型施工企業(yè)信息化管理已達(dá)70%。在項(xiàng)目管理中推行規(guī)范化管理、信息化管理。將信息化技術(shù)引入進(jìn)度管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采購比價(jià)系統(tǒng)和材料領(lǐng)用系統(tǒng)，降低材料采購成本，控制材料支出，降本增效。結(jié)合內(nèi)部定額和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，制定目標(biāo)成本，控制項(xiàng)目實(shí)際成本，跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析。通過目標(biāo)成本和實(shí)際成本的比較，分析研究變動原因，尋找成本降低的途徑，為經(jīng)營決策提供依據(jù)。

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