第一篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高員工成本管理意識(shí)，根據(jù)目標(biāo)成本計(jì)劃按照施工部位、工種及成本內(nèi)容，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行指標(biāo)分解確保成本管理，通過(guò)成本控制完成情況進(jìn)行分析，制定此項(xiàng)成本控制和分析制度。

（一）環(huán)境因素的影響

1、根據(jù)施工地域的特點(diǎn)分析施工難度，制定相應(yīng)的成本控制計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算對(duì)比合同單價(jià)。

（二）科學(xué)的施工方法

1、根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，項(xiàng)目部技術(shù)人員進(jìn)行討論制定切實(shí)可行的施工方案，并上報(bào)公司技術(shù)負(fù)責(zé)人及總工程師進(jìn)行審核把關(guān)，做到一切從實(shí)際出發(fā)，時(shí)其方案得到最大優(yōu)化。

2、施工過(guò)程中以質(zhì)量安全為目標(biāo)，在合格基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

3、項(xiàng)目部每日下班之前組織技術(shù)人員匯報(bào)當(dāng)日工程進(jìn)展情況，以及現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對(duì)施工過(guò)程中的技術(shù)性問(wèn)題及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理做出調(diào)整。

（三）安全、質(zhì)量、工期保障

施工過(guò)程中的安全、質(zhì)量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過(guò)程中要重點(diǎn)控制。

1、安全的保障

項(xiàng)目部以“安全第一，預(yù)防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對(duì)進(jìn)場(chǎng)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)三級(jí)教育，針對(duì)可能發(fā)生的安全隱患部位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)。進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規(guī)程配備相應(yīng)的防護(hù)用具，為施工的順利進(jìn)行提供安全的保障。

2、質(zhì)量保障

項(xiàng)目部對(duì)工程質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，建立健全質(zhì)量管理體系，制定切實(shí)可行的施工方案，一切從實(shí)際出發(fā)，并對(duì)各道工序制定技術(shù)交底組織施工人員學(xué)習(xí)。在成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行崗位責(zé)任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責(zé)的專(zhuān)人控制，確保各崗位的職責(zé)，提高項(xiàng)目部人員的責(zé)任心。將質(zhì)量隱患消除在萌芽，嚴(yán)格執(zhí)行三檢制，實(shí)施過(guò)程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質(zhì)量保障。

3、工期保障

在安全、質(zhì)量得到保障的同時(shí)要合理布置現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)整各個(gè)工序穿插作業(yè)，合理制定施工計(jì)劃，將人員、機(jī)械發(fā)揮最大工作效益，縮短工期，為節(jié)約成本提供工期保障確保目標(biāo)成本計(jì)劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況合理制定物資需用計(jì)劃上報(bào)分公司進(jìn)行采購(gòu)，經(jīng)公司采購(gòu)人員進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，按照項(xiàng)目部計(jì)劃使用時(shí)間提前為項(xiàng)目部采購(gòu)材料，既要保證工程質(zhì)量，又要盡量降低采購(gòu)成本，充分體現(xiàn)成本控制意識(shí)。

2、驗(yàn)收材料時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)材料員應(yīng)準(zhǔn)確計(jì)數(shù)，及時(shí)填寫(xiě)驗(yàn)收入庫(kù)單，登記材料賬簿。對(duì)于存放入庫(kù)的材料應(yīng)妥善保管，以防損失。對(duì)于隨購(gòu)隨發(fā)的材料應(yīng)及時(shí)完整地登記材料賬和出入庫(kù)單。

3、材料的發(fā)出必須詳細(xì)填寫(xiě)出庫(kù)單，領(lǐng)料人和倉(cāng)庫(kù)保管人分別簽字并注明日期。對(duì)于施工過(guò)程中臨時(shí)使用的工具,應(yīng)要求領(lǐng)用者出具借條,并經(jīng)本人和倉(cāng)庫(kù)保管簽字后方可領(lǐng)用,待工程結(jié)束后及時(shí)歸還。

（五）機(jī)械控制

1、根據(jù)工程需要合理選用適當(dāng)規(guī)格、種類(lèi)設(shè)備，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)所使用的機(jī)械應(yīng)由專(zhuān)人負(fù)責(zé),并設(shè)置機(jī)械臺(tái)賬進(jìn)行控制。

2、加強(qiáng)機(jī)械管理，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需要合理調(diào)配機(jī)械，提高機(jī)械的使用效率。一旦施工不再需要,應(yīng)及時(shí)停止機(jī)械租用并退還，避免機(jī)械閑置造成浪費(fèi)。

（六）成本分析

1、成本分析以誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)為基本原則。在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

2、根據(jù)目標(biāo)成本和施工項(xiàng)目的特點(diǎn)，將目標(biāo)成本按照工種和工程崗位逐級(jí)分解，確定各工種、崗位的目標(biāo)成本，細(xì)化到人。

3、根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目的特點(diǎn)，明確各個(gè)環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況，確定成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目。分析對(duì)于工程項(xiàng)目產(chǎn)值的影響程度，從而進(jìn)一步確定控制的重點(diǎn)。

4、在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中,對(duì)成本構(gòu)成中的重點(diǎn)項(xiàng)目和成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié),采取切實(shí)可行的控制措施,加強(qiáng)關(guān)鍵項(xiàng)目的成本控制。針對(duì)工程施工中發(fā)生的實(shí)際情況，及時(shí)采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

5、在工程施工結(jié)束以后，將目標(biāo)成本與實(shí)際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個(gè)人，以便及時(shí)整改。

第二篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

為了加強(qiáng)公司成本費(fèi)用的內(nèi)部控制、降低成本費(fèi)用、防范成本費(fèi)用中的差錯(cuò)與舞弊，根據(jù)財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等法律、法規(guī)，結(jié)合本公司成本費(fèi)用支出的特點(diǎn)和管理需要制定本制度。

2.適用范圍

適用于本公司成本費(fèi)用包括采購(gòu)成本、制造成本和期間費(fèi)用的計(jì)劃、執(zhí)行、控制、核算、報(bào)告、考核等內(nèi)容。

3.崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)

3.1 公司建立成本費(fèi)用崗位責(zé)任制，明確規(guī)定相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)與權(quán)限，確保辦理成本費(fèi)用業(yè)務(wù)的不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

3.2 公司成本費(fèi)用業(yè)務(wù)嚴(yán)格規(guī)范和執(zhí)行如下程序：（1）計(jì)劃編制與審批。（2）支出審批與執(zhí)行。（3）控制、核算與考核。

3.3 公司成本費(fèi)用崗位的基本分工如下：（1）采購(gòu)部負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行采購(gòu)成本計(jì)劃。

（2）各生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行管理、制造費(fèi)用計(jì)劃。（3）銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃。（4）各管理部室負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行管理費(fèi)用計(jì)劃。（5）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃。（6）生產(chǎn)部負(fù)責(zé)審核、控制產(chǎn)品制造成本計(jì)劃。

（7）預(yù)算管理部門(mén)負(fù)責(zé)審核各項(xiàng)成本核算費(fèi)用計(jì)劃、控制成本費(fèi)用的發(fā)生、考核各項(xiàng)成本費(fèi)用的完成。

（8）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本費(fèi)用的核算與報(bào)告。

（9）審計(jì)部負(fù)責(zé)定期審計(jì)檢查成本費(fèi)用的合規(guī)性、合理性和會(huì)計(jì)記錄的正確性與及時(shí)性。

（10）公司總裁及分管副總負(fù)責(zé)有關(guān)成本費(fèi)用的審批。

3.4 成本費(fèi)用的發(fā)生和付款要嚴(yán)格按照公司授權(quán)文件的規(guī)定，各級(jí)審批人要在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得超越審批權(quán)限。

4.管理規(guī)定

4.1 成本費(fèi)用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本費(fèi)用控制模式的基本內(nèi)容是“以銷(xiāo)售收入為起點(diǎn)，以目標(biāo)利潤(rùn)為核心，通過(guò)倒擠成本的方式，將采購(gòu)成本、制造成本、期間費(fèi)用分解落實(shí)到有關(guān)分廠和職能部門(mén)”。

4.1.2 銷(xiāo)售部申請(qǐng)生產(chǎn)的每一批產(chǎn)品，在安排生產(chǎn)前，首先由財(cái)務(wù)部測(cè)算、核定成本費(fèi)用指標(biāo)和采購(gòu)物資的最高限價(jià)。

（1）期間費(fèi)用=營(yíng)業(yè)費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用 營(yíng)業(yè)費(fèi)用=銷(xiāo)售收入×銷(xiāo)售費(fèi)用率 管理費(fèi)用=銷(xiāo)售收入×管理費(fèi)用率 財(cái)務(wù)費(fèi)用=銷(xiāo)售收入×財(cái)務(wù)費(fèi)用率

（2）產(chǎn)品制造成本=銷(xiāo)售收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤(rùn)期間費(fèi)用產(chǎn)品制造成本=直接材料+直接人工+制造費(fèi)用 直接人工成本=（產(chǎn)品產(chǎn)量×計(jì)件工資率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料單價(jià)）

1制造費(fèi)用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造費(fèi)用率 采購(gòu)物資最高限價(jià)計(jì)算公式：

采購(gòu)物資最高限價(jià)=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 財(cái)務(wù)部核定管理費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，作為考核各個(gè)管理部門(mén)工作業(yè)績(jī)的依據(jù)。

4.2 采購(gòu)成本的控制。

4.2.1 采購(gòu)成本控制包括采購(gòu)計(jì)劃、詢(xún)價(jià)、核價(jià)、合同簽訂、物資入庫(kù)、貨款結(jié)算等活動(dòng)的全過(guò)程。

4.2.2 采購(gòu)計(jì)劃的編制要嚴(yán)格執(zhí)行根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的《物資補(bǔ)庫(kù)計(jì)劃》編制《物資采購(gòu)計(jì)劃》的程序；《物資采購(gòu)計(jì)劃》經(jīng)過(guò)預(yù)算管理辦公室審核、總經(jīng)理審批后生效。

4.2.3 采購(gòu)部實(shí)施物資采購(gòu)時(shí)需填制“物資請(qǐng)購(gòu)單”，“物資請(qǐng)購(gòu)單”中的價(jià)格要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部核定的物資采購(gòu)最高限價(jià)。

4.2.4 如果實(shí)際物資采購(gòu)價(jià)格低于最高限價(jià)，公司將給予經(jīng)辦人一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)；如實(shí)際物資采購(gòu)價(jià)格高于最高限價(jià)，必須要獲得財(cái)務(wù)部核價(jià)人員的確認(rèn)和總經(jīng)理的批準(zhǔn)，并給予一定比例的罰款。

4.2.5 采購(gòu)物資辦理入庫(kù)時(shí)，必須符合以下兩個(gè)條件：（1）符合“物資請(qǐng)購(gòu)單”。（2）經(jīng)質(zhì)檢部檢驗(yàn)合格。

4.2.6 采購(gòu)物資登記入賬時(shí)，必須同時(shí)符合兩個(gè)條件：（1）供應(yīng)商開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。

（2）價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格型號(hào)完全符合“物資請(qǐng)購(gòu)單”的要求。4.2.7 采購(gòu)物資付款時(shí)，必須符合以下三個(gè)條件：（1）已經(jīng)列入當(dāng)期貨幣資金支出預(yù)算。（2）雙方往來(lái)賬核對(duì)無(wú)誤。

（3）“付款申請(qǐng)單”已經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字批準(zhǔn)。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本計(jì)劃、領(lǐng)料、入庫(kù)、考核等活動(dòng)的全過(guò)程。4.3.2 制造成本計(jì)劃要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部核定的目標(biāo)成本，各分廠要將目標(biāo)成本層層分解，逐一落實(shí)到各車(chē)間、工段和崗位。

4.3.3 生產(chǎn)部下達(dá)“產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)指令”時(shí)，必須將“材料消耗定額清單”同時(shí)下達(dá)。

4.3.4 各部門(mén)到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料時(shí)，必須按“材料消耗定額清單”填寫(xiě)“領(lǐng)料申請(qǐng)單”。如不符合“材料消耗定額清單”，材料會(huì)計(jì)不予開(kāi)具“材料出庫(kù)通知單”，保管員不予發(fā)料。

4.3.5 各分廠的直接人工工資，按照財(cái)務(wù)部核定的目標(biāo)人工成本，實(shí)行按產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)件發(fā)放；由于生產(chǎn)工人操作失誤導(dǎo)致的廢品，以及超定額材料消耗，一律由責(zé)任人承擔(dān)50%的損失，從計(jì)件工資中扣除。

4.3.6 各分廠的制造費(fèi)用支出，按照財(cái)務(wù)部核定的額度分項(xiàng)目控制。其中，變動(dòng)費(fèi)用項(xiàng)目要分解到工序，固定費(fèi)用項(xiàng)目總量控制。

4.3.7 月末，根據(jù)完工產(chǎn)品和生產(chǎn)費(fèi)用計(jì)算出產(chǎn)品制造成本，低于或高于目標(biāo)成本，給予一定比例的處罰或獎(jiǎng)勵(lì)。4.4 期間費(fèi)用的控制。

4.4.1 公司按照期間費(fèi)用的不同性質(zhì)實(shí)行歸口管理和控制。

4.4.2 營(yíng)業(yè)費(fèi)用的歸口管理部門(mén)為銷(xiāo)售部，營(yíng)業(yè)費(fèi)用支出實(shí)行按銷(xiāo)售收入費(fèi)用率進(jìn)行總量控制。

4.4.3 管理費(fèi)用的歸口管理部門(mén)為各個(gè)職能部室，管理費(fèi)用中的變動(dòng)費(fèi)用項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部分解落實(shí)到有關(guān)部室，固定費(fèi)用項(xiàng)目按性質(zhì)歸口到職能部門(mén)。

4.4.4 財(cái)務(wù)費(fèi)用的歸口管理部門(mén)為財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部按照費(fèi)用項(xiàng)目嚴(yán)格控制。

4.4.5 公司每月編制《期間費(fèi)用支出預(yù)算》下達(dá)各有關(guān)部室。

4.4.6 發(fā)生費(fèi)用支出時(shí)，由財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格按預(yù)算控制，超出預(yù)算部分，一律不予列支。期間費(fèi)用的支出程序如下：

（1）費(fèi)用支出部門(mén)填寫(xiě)“費(fèi)用支出審批單”。（2）按照公司規(guī)定的審批權(quán)限請(qǐng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字。

（3）責(zé)任會(huì)計(jì)在審核無(wú)誤、有預(yù)算指標(biāo)的前提下，簽字說(shuō)明。

（4）費(fèi)用支出經(jīng)辦人根據(jù)費(fèi)用支出情況分別到倉(cāng)庫(kù)或出納員處辦理領(lǐng)料或費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)手續(xù)。

4.4.7 財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)人員在辦理費(fèi)用支出時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)手續(xù)齊全的“費(fèi)用支出審批單”，對(duì)發(fā)票、結(jié)算憑證等相關(guān)憑據(jù)的真實(shí)性、完整性、合法性以及合規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審核。

4.4.8 月末，公司根據(jù)各項(xiàng)期間費(fèi)實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，若低于預(yù)算指標(biāo)，則給予有關(guān)部門(mén)一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)；若高于預(yù)算指標(biāo)，則給予一定比例的罰款。

4.5 成本費(fèi)用的核算。4.5.1 財(cái)務(wù)部按照相關(guān)會(huì)計(jì)制度，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要制定成本費(fèi)用核算制度，不得隨意改變成本費(fèi)用的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量方法，不得虛列、多列、不列或者少列成本費(fèi)用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)在符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和前提下確認(rèn)，一經(jīng)確認(rèn)不得隨意變更。

4.5.3 期末結(jié)束后成本費(fèi)用核算崗位要編制成本費(fèi)用報(bào)表，監(jiān)控成本費(fèi)用的支出情況，對(duì)于實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用與成本費(fèi)用預(yù)算的差異，應(yīng)查明原因，并作出相應(yīng)處理。

4.6 成本費(fèi)用的監(jiān)督檢查。

4.6.1 審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)公司的成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)督檢查，內(nèi)容有：（1）成本費(fèi)用業(yè)務(wù)相關(guān)崗位及人員的設(shè)置情況。（2）成本費(fèi)用業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況。（3）成本費(fèi)用預(yù)算制度的執(zhí)行情況。（4）成本費(fèi)用核算制度的執(zhí)行情況。（5）成本費(fèi)用考核的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)情況。

4.6.2 審計(jì)部對(duì)監(jiān)督檢查的結(jié)果要出具內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)和問(wèn)題，有關(guān)部門(mén)要采取措施，及時(shí)加以糾正和完善。

第三篇：成本控制制度管理辦法

第二部分 成本控制管理 成本控制管理辦法

1、目的：建立全面的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范和指導(dǎo)項(xiàng)目的成本管理工作，實(shí)施項(xiàng)目成本全過(guò)程控制，增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高項(xiàng)目利潤(rùn)效益。

2、范圍：適用于公司所屬的各開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本管理工作。

3、職責(zé)： 3.1成本控制部：

3.1.1、負(fù)責(zé)本管理指引的制定、修改、解釋和落實(shí)，負(fù)責(zé)各職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)配合和資料的收發(fā)；

3.1.2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制，負(fù)責(zé)成本前期估算、收益測(cè)算、開(kāi)發(fā)過(guò)程控制、后期核算考核、項(xiàng)目造價(jià)管理。

3.2、采購(gòu)部：負(fù)責(zé)與項(xiàng)目相關(guān)的招標(biāo)、采購(gòu)、合同管理工作，負(fù)責(zé)各類(lèi)供應(yīng)商的管理工作。

3.3、財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)工程、采購(gòu)中各項(xiàng)款項(xiàng)的審批、支付，負(fù)責(zé)提供相關(guān)科目目標(biāo)成本的測(cè)算、計(jì)劃、核算。

3.4、工程部：負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的確認(rèn)，監(jiān)督施工現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工圖、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的實(shí)施，負(fù)責(zé)各合作單位形象進(jìn)度的確認(rèn)。3.5、主管副總： 負(fù)責(zé)相關(guān)文件的審核、批復(fù)、簽發(fā)。

4、管理辦法：

4.1、建立全面的責(zé)任成本管理體系 為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制，明確各部門(mén)的成本責(zé)任和職責(zé)，應(yīng)建立全面的責(zé)任成本管理體系。（支持文件：責(zé)任成本管理體系制度）4.2、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全過(guò)程控制

4.2.1、項(xiàng)目決策立項(xiàng)階段： 依據(jù)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)形式，結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)及現(xiàn)行的政策法規(guī)，盡可能地進(jìn)行精準(zhǔn)的項(xiàng)目全成本估算，編制項(xiàng)目《新項(xiàng)目成本估算表》、《項(xiàng)目投資收益測(cè)算表》，制定項(xiàng)目的初步目標(biāo)成本。（支持文件：①、項(xiàng)目可行性研究和投資決策控制程序；②、目標(biāo)成本科目分類(lèi)及說(shuō)明；③、目標(biāo)成本編制作業(yè)指引）4.2.2、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段：

1)、對(duì)入圍的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行投資估算及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，編制《設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析表》，便于最佳方案的確定。

2)、在設(shè)計(jì)方案確定后5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)目標(biāo)成本科目進(jìn)行細(xì)化和修訂，明確工程造價(jià)的最高限額，盡可能地實(shí)行合理的限額設(shè)計(jì)，并以合同形式建立相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

3)、加強(qiáng)初步設(shè)計(jì)及施工圖的會(huì)審工作，充分考慮使用功能、施工可行性、工程造價(jià)的經(jīng)濟(jì)性，減少因設(shè)計(jì)變更造成的造價(jià)失控。4)、在施工圖完成后60個(gè)工作日內(nèi)（視具體情況調(diào)整時(shí)間）完成施工圖預(yù)算，提高目標(biāo)成本中建安成本的精準(zhǔn)度，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)成本。編制《材料、設(shè)備匯總明細(xì)表》，展開(kāi)市場(chǎng)價(jià)格及產(chǎn)品性能調(diào)查，合理分配材料及設(shè)備的供貨方式，明確材料及設(shè)備的目標(biāo)成本。4.2.3、項(xiàng)目招投標(biāo)階段：

1)、深入分析現(xiàn)行的計(jì)價(jià)定額、政策法規(guī)，提供準(zhǔn)確的取費(fèi)系數(shù)。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，明確工程的承包范圍、材料供應(yīng)方式、結(jié)算取費(fèi)依據(jù)、讓利范圍、付款方式、結(jié)算辦法。2)、應(yīng)組織公司各部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員成立招標(biāo)工作小組，組織開(kāi)展項(xiàng)目相關(guān)的各合作單位和材料供應(yīng)商的招標(biāo)工作。（支持文件：招標(biāo)管理辦法）

3)、參與施工合同的談判及商務(wù)條款的起草工作，避免由于合同條款未明確或措詞不嚴(yán)密等原因引起施工單位索賠，而造成造價(jià)失控的現(xiàn)象。（支持文件：工程合同有關(guān)造價(jià)商務(wù)條款會(huì)簽指引）4)、參與監(jiān)理單位合同條款的起草,明確監(jiān)理單位的義務(wù),細(xì)劃監(jiān)理單位在成本控制方面的職責(zé),要求監(jiān)理單位熟悉施工合同條款。避免因監(jiān)理單位監(jiān)管不嚴(yán)而加大施工階段成本控制的難度，以及行為不當(dāng)給施工單位造成的損失由我公司承擔(dān)。

5)、及時(shí)做好所有與項(xiàng)目相關(guān)合同的管理工作,并熟悉合同條款中甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)。（支持文件：①、合同管理辦法）4.2.4、項(xiàng)目施工階段 4.2.4.1、施工組織設(shè)計(jì)的審核

1)、參與施工組織設(shè)計(jì)的審核工作，對(duì)大型機(jī)械的調(diào)配、施工方案、新工藝新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行造價(jià)分析并提出合理建議。（尤其是土方工程的機(jī)械選用、開(kāi)挖方式、運(yùn)輸距離，鋼筋混凝土工程中鋼筋連結(jié)方式、模板加固、混凝土養(yǎng)護(hù)，保溫及防水工程中的鋪貼方式、接縫處理，墻體粉刷中的鋼絲網(wǎng)鋪釘，外墻裝飾中的面磚接縫、石材干掛加固、裝飾線條的細(xì)部構(gòu)造，外露金屬構(gòu)件的防腐處理，安裝工程中的管線敷設(shè)和連結(jié)、加固件及穿墻套管的設(shè)制和防腐、設(shè)備的安裝工藝等。）2)、在審批施工組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)明確已確認(rèn)的施工組織設(shè)計(jì)不能做為竣工結(jié)算依據(jù)，實(shí)際發(fā)生時(shí)應(yīng)以現(xiàn)場(chǎng)簽證為準(zhǔn)。4.2.4.2、施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管、配合

1)、堅(jiān)持每周最少兩次進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的全面巡查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并與工程部、監(jiān)理溝通，盡快協(xié)商解決辦法。

2)、參與大型節(jié)點(diǎn)的隱蔽工程驗(yàn)收并制作、保存影像資料,對(duì)于未按圖紙施工的隱蔽工程,應(yīng)先完善變更簽證手續(xù)再隱蔽。

3)、配合工程施工進(jìn)度及時(shí)開(kāi)展分包工程承包商的招標(biāo)、市場(chǎng)調(diào)查和確認(rèn)工作。

4.2.4.3、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證

1)、應(yīng)詳細(xì)分析每一項(xiàng)設(shè)計(jì)變更的功能目標(biāo)、工程量和對(duì)造價(jià)的影響，嚴(yán)格控制因設(shè)計(jì)變更而引起提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、改變工程規(guī)模、增加投資費(fèi)用的事件發(fā)生。

2)、工程部主管工程師要正確分析現(xiàn)場(chǎng)簽證的變更內(nèi)容，確定是否屬于圖紙、預(yù)算內(nèi)容或包干內(nèi)容，并認(rèn)真考察變更的原因、投資增減情況及其對(duì)工期的影響。

3）、成本控制部應(yīng)參與設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核工作，有權(quán)對(duì)其工程量、工作內(nèi)容、施工工藝進(jìn)行復(fù)核，必要時(shí)應(yīng)同施工方負(fù)責(zé)人、監(jiān)理單位、工程主管人員到施工現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)。（支持文件：工程設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理辦法）4.2.4.5、工程款付款控制

1）、各合作單位應(yīng)按合同約定向工程部審報(bào)《工程款付款申請(qǐng)單》，工程部負(fù)責(zé)對(duì)其形象進(jìn)度的審核和確認(rèn)。

2）、成本控制部根據(jù)已確認(rèn)的形象進(jìn)度，按合同約定對(duì)進(jìn)度款金額的審核和確認(rèn)。

3）、財(cái)務(wù)部應(yīng)負(fù)責(zé)實(shí)付進(jìn)度款的審核、確認(rèn)及合同總價(jià)款的控制。4）、各項(xiàng)進(jìn)度款的支付達(dá)到合同總價(jià)款的80%時(shí)應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最終的結(jié)算主動(dòng)權(quán)。（支持文件：①、工程進(jìn)度款審核、審批程序，②、工程款審批流程）4.2.4.6、工程成本的進(jìn)度計(jì)劃、核算 應(yīng)配合工程進(jìn)度做好建造成本的進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度核算工作,及時(shí)反應(yīng)工程建造成本的完成情況和下一步的資金需求。并將相關(guān)數(shù)據(jù)匯報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，作為投資控制和資金籌備的依據(jù)。（支持文件：工程成本進(jìn)度計(jì)劃、核算編制指引）4.2.4.7、材料、設(shè)備的采購(gòu)成本控制

1)、在施工承包合同中應(yīng)明確工程材料的供應(yīng)方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料類(lèi)型，并約定各種供應(yīng)方式的結(jié)算辦法。

2）、甲供材料、設(shè)備的采購(gòu)必須進(jìn)行廣泛的詢(xún)價(jià)，貨比三家。主要材料和大宗建材可采用招標(biāo)采購(gòu)的方式，要從質(zhì)量、價(jià)格、供貨能力、維修能力等方面擇優(yōu)考慮供貨單位。（支持文件：工程采購(gòu)管理辦法）3）、采購(gòu)合同中必須明確：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數(shù)量等問(wèn)題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供應(yīng)商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。4）、工程部負(fù)責(zé)對(duì)甲供材料、設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)到貨驗(yàn)收，要嚴(yán)格按合同要求對(duì)其數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量驗(yàn)收并出具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，交與施工單位妥善保管。對(duì)不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知成本控制部拒絕辦理付款手續(xù)。5）、甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同，供貨廠家或商檢部門(mén)的檢檢合格證和工程部的驗(yàn)收證明及收料清單，經(jīng)采購(gòu)部、成本控制部審核無(wú)誤后，財(cái)務(wù)部方能辦理結(jié)算。（支持文件：工程采購(gòu)管理辦法）

4.2.4.9、工程竣工驗(yàn)收 1）、工程部應(yīng)在工程竣工驗(yàn)收前2日內(nèi)收集整理竣工圖紙，設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等相關(guān)資料，驗(yàn)收過(guò)程中不再受理任何單位遞補(bǔ)的工程資料。2）、成本控制部應(yīng)參與工程竣工驗(yàn)收工作，依據(jù)竣工圖結(jié)合設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證對(duì)工程完成情況全面核查驗(yàn)收。3）、對(duì)于沒(méi)有辦理變更簽證且未按圖紙施工的部位,無(wú)論其工程量是否增減,均應(yīng)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后3日內(nèi)補(bǔ)辦相關(guān)手續(xù),逾期未辦理簽證的,增加部分不再計(jì)取費(fèi)用,減少部分以實(shí)結(jié)算。4）、應(yīng)配合工程部主管人員在現(xiàn)場(chǎng)竣工驗(yàn)收后5日內(nèi)編制竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，如需整改的應(yīng)限期整改，問(wèn)題整改完畢后3日內(nèi)向施工單位發(fā)出竣工結(jié)算的書(shū)面通知。施工單位在接到竣工結(jié)算通知后30個(gè)工作日內(nèi)向工程部申報(bào)竣工決算資料，逾期未申報(bào)的視為以甲方核算為準(zhǔn)。

10、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本核算及目標(biāo)成本控制 項(xiàng)目啟動(dòng)后每月前3日內(nèi)協(xié)同財(cái)務(wù)人員，按目標(biāo)成本的科目對(duì)上月份的動(dòng)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行核算，并編制的《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本核算表》。及時(shí)體現(xiàn)目標(biāo)成本的完成情況，便于目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)控制。根據(jù)目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)及時(shí)對(duì)各職能部門(mén)的責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。

4.2.5、竣工結(jié)算階段 1)、工程竣工結(jié)算應(yīng)具備： ①、符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定； ②、完整有效的質(zhì)量評(píng)定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料； ③、項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備； ④、工程遺留問(wèn)題已處理完畢； ⑤、施工單位結(jié)算書(shū)按要求編制，所附資料齊全； ⑥、工程部填寫(xiě)的《工程結(jié)算資料確認(rèn)單》、《工程結(jié)算工作交接單》。2）、工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證為準(zhǔn)，施工單位提供的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證只作為參考。3）、成本控制部應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。甲乙雙方核對(duì)后的工程總造價(jià)要進(jìn)行內(nèi)部三級(jí)審核，總造價(jià)超過(guò)100萬(wàn)元的可聘請(qǐng)?jiān)靸r(jià)咨詢(xún)單位進(jìn)行復(fù)審。4）、結(jié)算審核完成后成本控制部應(yīng)按成本科目進(jìn)行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改進(jìn)措施和意見(jiàn)。5）、財(cái)務(wù)部應(yīng)在成本控制部提供的竣工決算的基礎(chǔ)上，結(jié)合已付工程進(jìn)度款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同詳細(xì)審核進(jìn)行工程財(cái)務(wù)結(jié)算。（支持文件：①、工程造價(jià)管理辦法，②、工程竣工結(jié)算、審批程序）4.2.6、營(yíng)銷(xiāo)階段 1）、售樓部、樣板間的設(shè)計(jì)、裝修、家具等應(yīng)由采購(gòu)部組織單獨(dú)分包招標(biāo)，其各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)單獨(dú)核算，編制相應(yīng)的費(fèi)用明細(xì)表和成本費(fèi)用核算表。2）、銷(xiāo)售過(guò)程中為增加“賣(mài)點(diǎn)”需要增加或調(diào)整綠化、公建配套等變更項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)由策劃銷(xiāo)售部事先編制申請(qǐng)并編制預(yù)算經(jīng)相關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。3）、策劃銷(xiāo)售部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本中的銷(xiāo)售成本，制定合理的銷(xiāo)售方案、營(yíng)銷(xiāo)推廣計(jì)劃。并編制《銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)劃表》送報(bào)財(cái)務(wù)部和成本控制部備案。4）、策劃銷(xiāo)售部應(yīng)在每月2日前將上月1至30（31）日的各項(xiàng)費(fèi)用匯總送報(bào)財(cái)務(wù)部和成本控制部，確保動(dòng)態(tài)成本中銷(xiāo)售成本的準(zhǔn)確性，便于銷(xiāo)售成本的控制并及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用計(jì)劃。5）、策劃銷(xiāo)售部應(yīng)在每月2日前將上月1至30（31）日的銷(xiāo)售收入?yún)R總送報(bào)財(cái)務(wù)部和成本控制部，便于項(xiàng)目的投資收益情況核算。

4.2.7、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用 1）、盡可能縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)周期，減少期間費(fèi)用。在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)條件許可的情況下，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。2）、財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本科目中的管理費(fèi)用金額協(xié)同項(xiàng)目工程部合理安排整個(gè)項(xiàng)目的管理費(fèi)用計(jì)劃，并做好月度管理費(fèi)用計(jì)劃和月度管理費(fèi)用核算。3）、財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本科目中的財(cái)務(wù)費(fèi)用金額協(xié)同公司領(lǐng)導(dǎo)制訂項(xiàng)目的總體資金計(jì)劃、資金計(jì)劃、工程款付款計(jì)劃及銷(xiāo)售計(jì)劃，以便于控制費(fèi)用開(kāi)支和資金流轉(zhuǎn)。4)、財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)自項(xiàng)目啟動(dòng)后的每月3日前按目標(biāo)成本的科目對(duì)管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)匯總核算并協(xié)同成本控制部完成動(dòng)態(tài)成本核算。

第四篇：房地產(chǎn)成本控制制度

丹東永同昌建設(shè)發(fā)展有限公司 成本控制、預(yù)決算管理制度

第一節(jié) 總則

1.為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費(fèi)用，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團(tuán)公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過(guò)程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作方法，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。

3.成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策，落實(shí)成本崗位責(zé)任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預(yù)測(cè)、優(yōu)化，事中動(dòng)態(tài)控制和事后分析、評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團(tuán)公司投資的效價(jià)比。

第二節(jié) 開(kāi)發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

1.進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)做出分析、判斷，并及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)公司管理層作決策參考。

2.根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開(kāi)發(fā)能力和面臨的市場(chǎng)情況，確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃；組織各方面專(zhuān)業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)行立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開(kāi)發(fā)設(shè)想。

3.新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)向集團(tuán)公司提交詳細(xì)的《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)公司立項(xiàng)聽(tīng)證會(huì)討論通過(guò)?！犊尚行匝芯繄?bào)告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開(kāi)發(fā)節(jié)奏及市場(chǎng)定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

（1）成本費(fèi)用估算、控制目標(biāo)及措施；

（2）投資及效益的測(cè)算、利潤(rùn)的體現(xiàn)及安排；

（3）稅務(wù)環(huán)境及其影響；

（4）資金計(jì)劃；

（5）《競(jìng)投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣(mài)項(xiàng)目）；

（6）投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)的對(duì)策；

（7）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見(jiàn)。

4.若項(xiàng)目立項(xiàng)后，合作條件或招標(biāo)、拍賣(mài)條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對(duì)我方構(gòu)成重大不利影響時(shí)，應(yīng)重新立項(xiàng)。

5.招標(biāo)或拍賣(mài)項(xiàng)目的競(jìng)價(jià)不得突破集團(tuán)公司批準(zhǔn)的最高限價(jià)；合作建房項(xiàng)目要充分考慮地價(jià)款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

6.招標(biāo)、拍賣(mài)合同或合作開(kāi)發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)公司法律部門(mén)審核后正式簽署。

二、規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制

1.規(guī)劃設(shè)計(jì)單位的選擇由集團(tuán)建筑研究院統(tǒng)一負(fù)責(zé)，同時(shí)遵循以下原則：

（1）能由集團(tuán)內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完成；

（2）需委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，原則上應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。

2.總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報(bào)“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽(tīng)證會(huì)”審查，獲通過(guò)后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如初步設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必須要求設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項(xiàng)目的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項(xiàng)的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計(jì)。

3.施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計(jì)單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。

4.設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)時(shí)，若無(wú)特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應(yīng)單位。

5.設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書(shū)面審查意見(jiàn)，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。

三、施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

1.除壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開(kāi)或邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行。

3.應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、成本四大專(zhuān)業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書(shū)，開(kāi)展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，提出書(shū)面考察意見(jiàn)；對(duì)投標(biāo)情況進(jìn)行評(píng)估，提出書(shū)面評(píng)估意見(jiàn)。

4.同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類(lèi)別或工程類(lèi)別高而取費(fèi)較低的單位。

5.零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報(bào)價(jià)等進(jìn)行擇優(yōu)選擇。

6.為防止投標(biāo)過(guò)程中個(gè)別投標(biāo)單位串標(biāo)，集團(tuán)監(jiān)察部門(mén)，有權(quán)酌情否決個(gè)別單位參與投標(biāo)；為保證投標(biāo)過(guò)程中充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)成本部門(mén)有權(quán)推薦一家符合投標(biāo)資格要求的單位參與投標(biāo)。

7.壟斷性質(zhì)的工程項(xiàng)目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價(jià)。

8.施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專(zhuān)業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開(kāi)工。

9.集團(tuán)應(yīng)建立健全施工隊(duì)伍檔案庫(kù)，跟蹤評(píng)估其資信、技術(shù)力量。

10.出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。

四、施工過(guò)程的成本控制

（一）現(xiàn)場(chǎng)簽證

1.現(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場(chǎng)簽證必須列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團(tuán)成本控制中心統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場(chǎng)簽證必須按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4.凡實(shí)行造價(jià)大包干的工程項(xiàng)目，取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的工程項(xiàng)目，在施工過(guò)程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設(shè)計(jì)的，應(yīng)填寫(xiě)《設(shè)計(jì)變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，方可辦理，辦理過(guò)程中必須對(duì)照有關(guān)設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限由集團(tuán)公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

（二）工程質(zhì)量與監(jiān)理

1.項(xiàng)目監(jiān)理由集團(tuán)監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負(fù)責(zé)，若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過(guò)招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級(jí)的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無(wú)利益關(guān)系。

2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門(mén)詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報(bào)告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照集團(tuán)公司認(rèn)可的書(shū)面處理方案予以落實(shí)。事故報(bào)告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

3.應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗(yàn)收。隱蔽工程的驗(yàn)收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門(mén)共同參加并辦理書(shū)面手續(xù)。凡未經(jīng)驗(yàn)收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗(yàn)收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。

（三）工程進(jìn)度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過(guò)工程造價(jià)的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià)50%時(shí)開(kāi)始抵扣預(yù)付備料款。

2.工程進(jìn)度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度計(jì)劃和工程進(jìn)度完成月報(bào)表；

（2）工程、預(yù)算部門(mén)會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度計(jì)劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

（3）預(yù)算合同部整理復(fù)核工程價(jià)值量；

（4）按集團(tuán)公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準(zhǔn)后予以付款并登記付款臺(tái)帳。

3.應(yīng)要求施工單位在我方開(kāi)戶銀行開(kāi)具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項(xiàng)的使用提供便利。

4.工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動(dòng)權(quán)。

五、工程材料及設(shè)備管理

1.項(xiàng)目開(kāi)工前，設(shè)計(jì)或工程管理部門(mén)應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級(jí)建材市場(chǎng)的、有進(jìn)口免稅計(jì)劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價(jià)格浮動(dòng)幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實(shí)行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實(shí)行乙供；

（2）實(shí)行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購(gòu)保管費(fèi)。

2.應(yīng)按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購(gòu)數(shù)量和具體進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

3.甲供材料、設(shè)備的采購(gòu)必須進(jìn)行廣泛詢(xún)價(jià)，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購(gòu)上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）能夠?qū)嵭匈d銷(xiāo)或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)的供貨商；

（3）能夠到現(xiàn)場(chǎng)安裝，接受驗(yàn)收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務(wù)和信譽(yù)良好的供貨商。

4.工程管理部門(mén)對(duì)到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場(chǎng)檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，辦理驗(yàn)收手續(xù)，妥善保管。對(duì)不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。

5.《采購(gòu)合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數(shù)量等問(wèn)題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢(xún)價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購(gòu)過(guò)程的公正、公開(kāi)。

7.對(duì)于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價(jià)格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價(jià)的措施。同時(shí)在材料和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)應(yīng)要求出具檢驗(yàn)合格證。

8.材料的代用應(yīng)由工程管理部門(mén)書(shū)面提出，設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位通過(guò)，預(yù)算部門(mén)同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

9.甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門(mén)的檢驗(yàn)合格證、我方工程管理部門(mén)的驗(yàn)收檢驗(yàn)證明、結(jié)算清單，經(jīng)預(yù)算、財(cái)務(wù)部門(mén)審核無(wú)誤后，方能辦理結(jié)算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1.單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過(guò)自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。

2.設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、銷(xiāo)售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，“移交證明書(shū)”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時(shí)簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。

4.工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時(shí)與施工單位簽訂《保修協(xié)議書(shū)》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗(yàn)收后出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應(yīng)對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分的預(yù)計(jì)，留足保修費(fèi)用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔(dān)，并及時(shí)取得乙方的確認(rèn)簽章。

七、工程結(jié)算管理

1.工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

（2）具備完整有效的質(zhì)量評(píng)定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗(yàn)收資料；

（3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問(wèn)題已處理完畢；

（5）施工單位結(jié)算書(shū)按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證為準(zhǔn)，對(duì)于施工單位提供的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，在復(fù)核無(wú)誤基礎(chǔ)上也可作為參考。

3.“點(diǎn)工”必須按照定額價(jià)計(jì)取、結(jié)算，集團(tuán)成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

4.預(yù)算合同部應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請(qǐng)建行或國(guó)家有關(guān)部門(mén)進(jìn)行復(fù)審。

5.編制的預(yù)、結(jié)算書(shū)，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計(jì)算過(guò)程及詳細(xì)的編制說(shuō)明，扣清甲供材料款項(xiàng)等。

6.預(yù)算合同部應(yīng)對(duì)主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見(jiàn)。

7.在預(yù)算合同部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)中心應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同審核并決算。

八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

1.在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷(xiāo)售，減少現(xiàn)房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。

2.各子公司應(yīng)按回避、競(jìng)爭(zhēng)、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊(duì)合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

第三節(jié) 營(yíng)銷(xiāo)成本的控制

1.項(xiàng)目通過(guò)集團(tuán)公司立項(xiàng)聽(tīng)證會(huì)后，企劃營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)在《可行性研究報(bào)告》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場(chǎng)制定合理、經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷(xiāo)方案和相應(yīng)的預(yù)算。

2.營(yíng)銷(xiāo)方案和預(yù)算應(yīng)先上報(bào)集團(tuán)公司營(yíng)銷(xiāo)方案聽(tīng)證會(huì)審定通過(guò)后方可實(shí)施。

3.銷(xiāo)售前期，集團(tuán)企劃營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)方案制定詳細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用支出計(jì)劃報(bào)計(jì)劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷(xiāo)售等需要外包的工作必須通過(guò)有三家以上投標(biāo)單位的招投標(biāo)擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標(biāo)程序。

5.正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、工程和預(yù)算部門(mén)擬訂詳細(xì)的《銷(xiāo)售承諾事項(xiàng)清單》，逐項(xiàng)測(cè)算其建設(shè)成本，并對(duì)照原成本預(yù)算逐項(xiàng)審核；對(duì)學(xué)校、交通、水塔等配套設(shè)施，應(yīng)測(cè)算其運(yùn)行成本，并列入項(xiàng)目完全成本范圍內(nèi)。《銷(xiāo)售承諾事項(xiàng)清單》及有關(guān)成本測(cè)算，須報(bào)集團(tuán)公司決策層通過(guò)。

6.銷(xiāo)售過(guò)程中為增加“賣(mài)點(diǎn)”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)事先編制預(yù)算并報(bào)集團(tuán)公司決策層批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

7.嚴(yán)格控制銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)的費(fèi)用支出，屬于代理單位的花費(fèi)必須由代理單位自行負(fù)擔(dān)。

8.制定合理、經(jīng)濟(jì)、有效的傭金管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

第四節(jié) 管理成本的控制

1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務(wù)，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費(fèi)。

2.樹(shù)立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來(lái)?yè)p失。

3.逐步形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補(bǔ)日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

4.實(shí)施全面計(jì)劃管理，避免因工作缺乏計(jì)劃性給公司帶來(lái)不必要的開(kāi)支。

5.應(yīng)提煉集團(tuán)公司核心房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采取外包的形式委托市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化水平，同時(shí)降低不必要的日常管理開(kāi)支；對(duì)于集團(tuán)內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，可逐步將其獨(dú)立核算，推向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購(gòu)制度，對(duì)于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由招標(biāo)采購(gòu)部招標(biāo)采購(gòu)。

第五節(jié) 財(cái)務(wù)成本的控制

1.嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。

2.全面執(zhí)行資金計(jì)劃制度。

3.嚴(yán)格把握付款和收款進(jìn)度，有關(guān)部門(mén)應(yīng)認(rèn)真研究相關(guān)經(jīng)濟(jì)合同，杜絕超進(jìn)度付款和延遲收款的情況。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時(shí)做好銷(xiāo)售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節(jié) 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對(duì)集團(tuán)公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭(zhēng)取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。

2.財(cái)務(wù)中心應(yīng)針對(duì)每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

3.應(yīng)保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策的了解，處理有關(guān)政策性問(wèn)題，爭(zhēng)取更多的優(yōu)惠政策。

第七節(jié) 經(jīng)營(yíng)成本和物業(yè)管理成本的控制

1.工程項(xiàng)目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營(yíng)或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應(yīng)盡可能派有關(guān)水、電等專(zhuān)業(yè)人員，參與專(zhuān)業(yè)工程的現(xiàn)場(chǎng)管理，了解和熟悉設(shè)備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進(jìn)行管理。

2.工程竣工后，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營(yíng)或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問(wèn)題時(shí)，應(yīng)及時(shí)向開(kāi)發(fā)單位工程部門(mén)反映，由開(kāi)發(fā)單位工程部門(mén)責(zé)成施工單位及時(shí)修繕。

3.設(shè)備和大量原材料、用品的采購(gòu)由集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)，有關(guān)招標(biāo)事宜由集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時(shí)由保管部門(mén)、使用部門(mén)及其它相關(guān)單位或人員共同參加驗(yàn)收。

4.要針對(duì)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)的具體情況制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費(fèi)。

5.分析業(yè)務(wù)，確定合理的日常原材料、消耗品庫(kù)存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴(yán)格倉(cāng)儲(chǔ)和發(fā)放管理，明確管理責(zé)權(quán)。

6.要加強(qiáng)能源費(fèi)用的控制，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強(qiáng)對(duì)節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。

7.測(cè)算物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理成本，合理確定各項(xiàng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)收回各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)收入。

8.物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當(dāng)重要的成本控制工作，應(yīng)認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需要，提煉工作程序，合理設(shè)置崗位，限定人工工資標(biāo)準(zhǔn)。

9.對(duì)其他可控成本費(fèi)用（如辦公費(fèi)、電話費(fèi)等）進(jìn)行嚴(yán)格控制，定期分析，對(duì)于異常的費(fèi)用要找出原因，及時(shí)改正。

10.各物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理單位應(yīng)安排專(zhuān)職或兼職部門(mén)負(fù)責(zé)安全工作，確保經(jīng)營(yíng)管理工作安全。

強(qiáng)調(diào)全面服務(wù)質(zhì)量管理，不要因?yàn)槌杀究刂贫档头?wù)質(zhì)量，以增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的品牌效應(yīng)。

第八節(jié) 附則

1.本制度適用于集團(tuán)所屬的各中心、部門(mén)和子公司。各中心、部門(mén)和子公司應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合本制度的要求，制定相關(guān)的成本管理制度或細(xì)則，并在實(shí)際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項(xiàng)，應(yīng)按照國(guó)家和集團(tuán)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3.本制度由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心、成本控制中心負(fù)責(zé)解釋?zhuān)⒂韶?cái)務(wù)中心根椐集團(tuán)公司成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。

第五篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷(xiāo)售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷(xiāo)售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。

零庫(kù)存夢(mèng)想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門(mén)失守之憂。自2000年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷(xiāo)商安裝進(jìn)銷(xiāo)存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)VMI）和“管理經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。

對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷(xiāo)信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。

在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。

實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。

消解分銷(xiāo)鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷(xiāo)售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷(xiāo)商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷(xiāo)售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來(lái)則公開(kāi)了與經(jīng)銷(xiāo)商的部分電子化往來(lái)，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。

在前端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷(xiāo)商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷(xiāo)商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷(xiāo)商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽(tīng)淡季打款。經(jīng)銷(xiāo)商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷(xiāo)商提醒。經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷(xiāo)售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷(xiāo)商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過(guò)廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專(zhuān)業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，2002，美的銷(xiāo)售量同比2001增長(zhǎng)50%-60%，但成品庫(kù)存卻降低了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬(wàn)～1.3萬(wàn)元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，漲到了2.7萬(wàn)～2.8萬(wàn)元/噸；2005年初，漲到了4.2萬(wàn)～4.3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過(guò)200%。

與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開(kāi)始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開(kāi)三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷(xiāo)售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒(méi)有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過(guò)去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見(jiàn)。

同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來(lái)?yè)]之即去?！?/p>

雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車(chē)間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸遥绞菑?fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車(chē)間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購(gòu)中心總經(jīng)理鄧華祥說(shuō)，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車(chē)間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒(méi)有我們慣常所見(jiàn)的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來(lái)的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去，來(lái)回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來(lái)完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時(shí)有時(shí)更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬(wàn)臺(tái)。

拆分流水線

“不要迷信自動(dòng)化。”在對(duì)人力的應(yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動(dòng)力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對(duì)上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動(dòng)線。” 鄧華祥說(shuō)，“訂單小的用自動(dòng)線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動(dòng)線就無(wú)法加工序。”

正泰對(duì)處理不同型號(hào)訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動(dòng)流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì)，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動(dòng)。

另外，對(duì)于一些經(jīng)常自動(dòng)流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來(lái)，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對(duì)生產(chǎn)成本的敏感是外人無(wú)法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動(dòng)線，這似乎不能被簡(jiǎn)單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級(jí)的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對(duì)生產(chǎn)損耗的控制上。

“機(jī)器對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級(jí)處理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)原料的最大利用。

在對(duì)純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時(shí)間都被精確測(cè)量，直至整體效率達(dá)到最佳。對(duì)于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，一個(gè)人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對(duì)大量訂單的處理能力。

人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒(méi)有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國(guó)大多數(shù)還是受教育水平很低、流動(dòng)頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對(duì)于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價(jià)值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽和獎(jiǎng)罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動(dòng)非流水線部分的工人效率。同時(shí)建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時(shí)了解一線生產(chǎn)情況，包括每個(gè)員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來(lái)就不是個(gè)大問(wèn)題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對(duì)于當(dāng)今零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)——英國(guó)翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，至今已開(kāi)設(shè)了23家分店。中國(guó)公司2004年的營(yíng)業(yè)額約為32億人民幣，利潤(rùn)達(dá)7000萬(wàn)人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營(yíng)中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會(huì)為你的奢侈買(mǎi)單

北京四季青橋百安居一樓賣(mài)場(chǎng)，偏僻的西南角擺了張小桌子，來(lái)訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過(guò)狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣(mài)場(chǎng)相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡(jiǎn)陋，一張能容6人的會(huì)議桌，毫無(wú)檔次可言的普通灰白色文件柜。沒(méi)有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個(gè)詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒(méi)有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門(mén)按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購(gòu)——這聽(tīng)上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫(xiě)字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說(shuō)，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

于是有沒(méi)有老板桌不成為問(wèn)題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對(duì)于那些對(duì)客戶沒(méi)有直接價(jià)值的支持部門(mén)進(jìn)行照明控制，以及對(duì)空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為你的奢侈買(mǎi)單！

正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷(xiāo)售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬(wàn)平方米的建材超市，銷(xiāo)售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

價(jià)值分析的全球坐標(biāo)

價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢(qián)，這就是最好的選擇。

通過(guò)多年來(lái)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類(lèi)城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來(lái)作為及時(shí)更正的依據(jù)。

以百安居營(yíng)運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制，簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力配置項(xiàng)目與人均利潤(rùn)息息相關(guān)。

２萬(wàn)多平方米的賣(mài)場(chǎng)，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過(guò)來(lái)的促銷(xiāo)員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識(shí)上會(huì)有區(qū)別。

此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門(mén)、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷(xiāo)售額）的對(duì)比為主來(lái)考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣(mài)場(chǎng)形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷(xiāo)售相關(guān)的部門(mén)以及支持部門(mén)。

在此后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對(duì)人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對(duì)銷(xiāo)售相關(guān)的部門(mén)員工配置，他們會(huì)設(shè)置以各部門(mén)為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷(xiāo)售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門(mén)員工效率＝部門(mén)銷(xiāo)售實(shí)際／部門(mén)人時(shí)；前后臺(tái)部門(mén)員工效率＝商店銷(xiāo)售實(shí)際／部門(mén)人時(shí)）。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門(mén)，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動(dòng)

有了價(jià)值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過(guò)6,000名員工，在超過(guò)300,000平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒(méi)有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。

對(duì)于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說(shuō)。

“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車(chē)修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物??”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類(lèi)費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷(xiāo)）53項(xiàng)。盡管單店日銷(xiāo)售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。

每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來(lái)取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門(mén)’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢(qián)，少花甚至不花不該花的錢(qián)’，我們要講究花錢(qián)的效益?！薄稜I(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫(xiě)道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見(jiàn)。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。

當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來(lái)100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開(kāi)始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門(mén)人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷(xiāo)售——賣(mài)得越多，虧得越多；漲價(jià)銷(xiāo)售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開(kāi)始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開(kāi)架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬?lài)?guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過(guò)專(zhuān)題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開(kāi)始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購(gòu)，分別加工

針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷(xiāo)商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。

隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開(kāi)始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門(mén)板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來(lái)扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專(zhuān)門(mén)為美心開(kāi)發(fā)了一種新材料門(mén)框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車(chē)間。這樣一來(lái)，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車(chē)間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。

美心通過(guò)與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷(xiāo)量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門(mén)的產(chǎn)銷(xiāo)量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒(méi)有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷(xiāo)售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。

規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降??這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷(xiāo)售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。

與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門(mén)，格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。

本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑牵粭l條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過(guò)來(lái)了，規(guī)模大了，專(zhuān)業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來(lái)，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。

與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無(wú)可比擬的總成本優(yōu)勢(shì)。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國(guó)際資源，從元配件再到整機(jī)，又開(kāi)始直接為跨國(guó)公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國(guó)公司建立了合作關(guān)系，許多跨國(guó)公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬(wàn)個(gè)，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷(xiāo)到發(fā)達(dá)國(guó)家，在磁控管、定時(shí)器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國(guó)際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴(kuò)張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國(guó)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和龐大的市場(chǎng)規(guī)模，另一方面將國(guó)外的生產(chǎn)線拿過(guò)來(lái)又無(wú)形中得到了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌?chǎng)支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車(chē)間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱(chēng)Fillony）、哈利士（英文名稱(chēng)Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。

這種通過(guò)合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟(jì)師梁慶德對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的策略背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒(méi)有的降價(jià)空間?！崩妙?lèi)似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國(guó)內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過(guò)程的高度計(jì)劃性決定了必須對(duì)生產(chǎn)流程各個(gè)工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個(gè)生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個(gè)作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價(jià)格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎(jiǎng)罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來(lái)的利潤(rùn)

對(duì)邯鋼而言，要擠出利潤(rùn)，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷(xiāo)售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷(xiāo)售毛利。銷(xiāo)售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷(xiāo)售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類(lèi)利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時(shí)每噸成本高達(dá)1649元，而市場(chǎng)價(jià)只能賣(mài)到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過(guò)測(cè)算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個(gè)生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購(gòu)到煉鋼、軋鋼開(kāi)坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個(gè)月達(dá)上百?lài)崳纱嗽斐傻膿p失超過(guò)6萬(wàn)元，為了降低成本對(duì)卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開(kāi)坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購(gòu)生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時(shí)，總廠分別對(duì)各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對(duì)三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢(qián)成本指標(biāo)。面對(duì)這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因?yàn)檫@既是從市場(chǎng)“倒推”出來(lái)的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測(cè)算出來(lái)的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時(shí)，壓力就變成了動(dòng)力。面對(duì)新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專(zhuān)門(mén)班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840多元（時(shí)價(jià)）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個(gè)單位、每個(gè)職工的工作都與市場(chǎng)掛起鉤來(lái)，經(jīng)受市場(chǎng)的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場(chǎng)核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱(chēng)貸差，作為計(jì)獎(jiǎng)或不“否決”獎(jiǎng)金的依據(jù)，反之則“否決”獎(jiǎng)金。實(shí)際內(nèi)部利潤(rùn)大于目標(biāo)利潤(rùn)的差額，通常也被當(dāng)作計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤(rùn)為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤(rùn)的因素，有的公司為了避免重復(fù)計(jì)獎(jiǎng)，就將成本降低額從內(nèi)部利潤(rùn)增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤(rùn)的計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎(jiǎng)金在整個(gè)收入中的比例，獎(jiǎng)金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場(chǎng)核算效益獎(jiǎng)，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤(rùn)的3~5%提取，僅1994年效益獎(jiǎng)就發(fā)放了3800萬(wàn)元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤(rùn)82.67萬(wàn)元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價(jià)為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個(gè)獨(dú)立企業(yè)時(shí)的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時(shí)遇到的阻力比較?。挥捎趯?shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)原則，可鼓勵(lì)分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷(xiāo)售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤(rùn)的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵(lì)分廠壓縮資金占用；通過(guò)對(duì)不同品種的合理定價(jià)，可鼓勵(lì)分廠結(jié)合市場(chǎng)需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個(gè)流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個(gè)人將自己對(duì)總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個(gè)人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993年以來(lái)國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格每年降低的情況下保持利潤(rùn)基本不減，1994－1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國(guó)鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)卻占全行業(yè)利潤(rùn)總額的13.67％。冶金行業(yè)通過(guò)推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來(lái)全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價(jià)保持同步，1999年成本降低還超過(guò)了鋼材降價(jià)的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供了廉價(jià)的鋼材，縮小了高于國(guó)際鋼價(jià)的價(jià)格差，增強(qiáng)了中國(guó)鋼鐵工業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。

事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，因此在全國(guó)掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。