第一篇：鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)材料成本控制

鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)材料成本控制

摘 要：隨著我國鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的迅猛發(fā)展，鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭越來越激烈，如何在保證質(zhì)量和安全的前提下提高經(jīng)濟效益，文章立足材料成本管理控制的重要角度，提出了控制材料成本的有效途徑，達到成本控制的目的。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品成本項目;采購成本;庫存管理;材料成本管理

如何能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，通過控制項目成本創(chuàng)造更多的利潤，是所有鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)人今天思考的問題。在鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本項目中，直接材料費通常占到總成本的70%左右，控制好項目總成本，應(yīng)該先從材料成本因素入手。材料成本大致可分為采購成本和應(yīng)用成本，采購成本控制是項目能否獲得良好效益的首要因素，而生產(chǎn)過程中材料的應(yīng)用成本管理則是實現(xiàn)項目利潤最大化至關(guān)重要的因素。有效控制材料采購成本

1.1 做好材料采購計劃。材料采購計劃是控制采購成本的前提，包括計劃期材料需用量;計劃期末的合理儲備量;計劃期初的庫存量;計劃期的材料采購量，其間關(guān)系如下所列等式：材料采購量 = 材料需要（領(lǐng)用）量+ 期末儲備量-期初庫存量

材料采購計劃是在生產(chǎn)領(lǐng)用材料計劃基礎(chǔ)上形成的，它是項目采購實施的依據(jù)。而生產(chǎn)（需要）領(lǐng)用計劃量是根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品制作設(shè)計圖紙，依據(jù)所需材料的材質(zhì)、型號、類別和用量、技術(shù)質(zhì)量要求及工藝標準等情況一一落實和匯總整理得出的，它是材料供應(yīng)部門實行限額發(fā)料的依據(jù)。生產(chǎn)技術(shù)人員提供材料需要量時，要考慮所需材料的材質(zhì)和尺寸信息，也要以材料損耗最少為原則，最大限度地減少下料產(chǎn)生工費的支出和邊角余料的產(chǎn)生。

鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過程中用到的原材料品種規(guī)格有許多，同一種材料可能會有不同的規(guī)格，雖然同一種材料不論長短如何都能達到項目要求，但是選用哪種長度的材料更合適是需要根據(jù)項目工藝標準來確定的，其最終目的是降低材料損耗，使材料的利用率最大化。由于考慮現(xiàn)場生產(chǎn)的局限性，不可以頻繁接料，不同的長度會產(chǎn)生不同做法，從而引起生產(chǎn)成本的變化，原材的規(guī)格基本決定了原材的損耗。在量大的情況下一定要采用定尺，即使采購成本有所增加也要堅持。通常情況下原材若是不考慮延米對接，其損耗在7%～8%左右，而定尺的原材損耗一般在2%左右。所以做好材料采購計劃非常重要，除了要求生產(chǎn)管理技術(shù)人員責任心到位，不能重復(fù)提料和提錯料，更需要技術(shù)人員不斷提高專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，對制作現(xiàn)場加強了解，為采購人員提供更有價值的第一手信息。

1.2 選擇適當?shù)牟少彿绞?。在較完善的供應(yīng)商管理體系之下，選擇適當?shù)牟少彿绞浇档筒少彸杀?，是材料采購成本控制尤為重要的另一步。這里既包含了對供應(yīng)商選擇上的要求，更是對企業(yè)采購人員的綜合素質(zhì)提出了較高要求。作為材料使用者的生產(chǎn)企業(yè)與材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是：價格上是對立關(guān)系，產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)、信譽等多方面是合作關(guān)系。采購過程中合同、價格、質(zhì)量、供應(yīng)商延期交貨、技術(shù)質(zhì)量、運輸意外等方面可能存在許多風險，如合同欺詐、供應(yīng)商亂抬價、質(zhì)量標準達不到要求、供應(yīng)商延期交貨等，雙方如果能在制度的約束下解決好價格對立的最大矛盾，堅守“互利、雙贏”的原則，企業(yè)可以在理想限度內(nèi)適當降低采購價格，又不唯價格是圖，確保采購質(zhì)量、效益、交貨期等多方面實現(xiàn)高標準供貨，真正為降低采購成本提供有效保證。根據(jù)項目使用材料具體情況的不同選擇恰當?shù)牟少彿绞?，對材料采購成本控制效果顯著。①詢比價與招標采購。為避免盲目選擇供應(yīng)商帶來的潛在風險，杜絕暗箱操作，通常按照“比價管理”的采購原則，對于較特殊的或少量的生產(chǎn)用料常采用“貨比三家、合理定價”的詢比價采購方式，減少了中間環(huán)節(jié)，降低物資的采購成本。對于通用或用量較大的材料，通過集中采購、公開招標方式確定供應(yīng)商。在全面考慮招標材料的技術(shù)要求基礎(chǔ)上，充分了解歷史價格和市場行情，為所購材料做出初步定價，利用供應(yīng)商之間價格競爭機制，深度發(fā)揮“整體議價”的功能，爭取低價格、保質(zhì)量、高效率的優(yōu)勢。②戰(zhàn)略協(xié)議采購。在國際大型企業(yè)集團普遍采用的，國內(nèi)規(guī)模化的企業(yè)也越來越多地采用戰(zhàn)略協(xié)議采購方式。它是對那些用量大、技術(shù)標準比較通用材料，選擇在質(zhì)量、價格、信譽、服務(wù)等方面較優(yōu)秀的企業(yè)作為穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂長期的供貨協(xié)議（價格相對鎖定的時間通常定為1-2年，市場變化較大時雙方協(xié)商調(diào)整）。因為供應(yīng)商相對固定，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期上都有可靠保證，利用規(guī)?；少?，訂貨價格會大幅降低。例如中國二冶集團有限公司每年大約5-6萬噸的鋼材用量，對于技術(shù)標準和質(zhì)量要求通用的板材、H型鋼等材料的采購，集團采購平臺如利用與包鋼鋼聯(lián)股份有限公司之間的戰(zhàn)略供貨協(xié)議，除了能夠獲得價格上的優(yōu)勢，還可以爭取到付款方式等優(yōu)惠條件，以實現(xiàn)采購成本的顯著控制。生產(chǎn)應(yīng)用中材料的成本管理

生產(chǎn)應(yīng)用中的材料成本管理分為：庫存管理和生產(chǎn)使用過程中管理。庫存管理是材料成本控制最基本的環(huán)節(jié)，要求物資部門按材料規(guī)格、類、存放地點整理清楚，能根據(jù)生產(chǎn)的使用情況及時有效地提供材料庫存明細。材料生產(chǎn)使用中的管理主要包括加強材料消耗管理和有效利用庫存余料等，是降低材料成本最直接、最重要的途徑。

2.1 材料的庫存管理。要求兩級物資管理人員做好材料的收、發(fā)、存管理工作，對材料的入庫、出庫做好詳細完整的記錄，對材料的調(diào)撥及材料的串用更要確保記錄完整;嚴格按照材料領(lǐng)用計劃限額發(fā)料，并對物資具體情況實行動態(tài)管理。①材料的驗收入庫。驗收入庫應(yīng)當重點檢查合同、發(fā)票，貨物清單等原始單據(jù)與材料的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、價格等是否一致，符合要求且材質(zhì)證明書等附屬技術(shù)資料齊全，才能辦理入庫手續(xù);不符合合同協(xié)議的應(yīng)及時查明原因、辦理退換貨事宜。入庫手續(xù)應(yīng)根據(jù)實際到貨材料的真實數(shù)量辦理，不是根據(jù)發(fā)票或發(fā)貨清單等供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)資料記錄。物資管理部門及時辦理入庫手續(xù)，定期由財會部門進行核對。②材料發(fā)出管理。生產(chǎn)單位材料的領(lǐng)用數(shù)量直接影響產(chǎn)品項目的材料成本，為做到生產(chǎn)用料的準確與科學(xué)，首先應(yīng)加強材料定額管理。生產(chǎn)領(lǐng)用材料定額由技術(shù)人員依據(jù)以往原有的材料消耗定額標準，結(jié)合生產(chǎn)工藝、技術(shù)，和合理的材料消耗定額來制定。生產(chǎn)領(lǐng)料嚴格執(zhí)行定額消耗管理，堅持無工號、無去向、無計劃不發(fā)料，超定額領(lǐng)料要有書面分析并且執(zhí)行多層審批原則。明確計劃內(nèi)材料發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限，嚴格執(zhí)行出庫手續(xù)，對經(jīng)過審核的領(lǐng)料單的內(nèi)容，做到材料名稱、規(guī)格、計量單位準確，符合條件的準予領(lǐng)用，且應(yīng)當面核對、點清交付，不允許守庫員擅自修改領(lǐng)料單數(shù)量（如需修改數(shù)量，要由領(lǐng)料人員更改后加蓋手章），加強出庫、領(lǐng)用臺賬記錄管理。③材料盤點管理。嚴格財務(wù)制度，落實存貨清查盤點制度，定期或不定期地對各類材料進行實地清查和盤點。檢查倉庫中材料的種類與數(shù)量和財務(wù)賬目是否一致，組織多部門人員共同盤點，部門間相互制衡;按照盤點計劃，認真記錄盤點情況，保證盤點的真實性、有效性，不能機械地按賬簿查找實物。物資管理部的職責除了所有整存的材料之外，還包括對現(xiàn)場余料（半成材）的管理。應(yīng)建立余料管理制度，設(shè)專人定期到生產(chǎn)現(xiàn)場清理回收、按余料尺寸規(guī)格進行分類管理：無法被利用邊角按廢料處理后入賬沖減項目的材料費成本;對于暫時未能利用上的現(xiàn)場余料，按制度規(guī)定范圍內(nèi)的，根據(jù)相應(yīng)余料理論折成整材辦理退料手續(xù)。

2.2 材料生產(chǎn)使用的成本管理。嚴格執(zhí)行材料領(lǐng)用計劃，確保生產(chǎn)需要的材料如數(shù)到位。生產(chǎn)部門按照材料排版組織下料，正常情況材料排完版的工程損耗是在預(yù)期內(nèi)的，但是根據(jù)排版和所領(lǐng)的板材和型材下料時，下料人員如有更加科學(xué)的下料方式（或能夠結(jié)余材料），可以按自己的方式作業(yè)，并把結(jié)余的材料保存起來并加以確認。即在公司規(guī)定的消耗率之下結(jié)余出的材料可以返還公司，經(jīng)過相關(guān)管理人員確認后公司按市場價的百分比進行獎勵。由于工程結(jié)算和領(lǐng)料時所有小構(gòu)件一概按矩形計算，正常情況下應(yīng)該每個工程都有小料結(jié)余。而在小構(gòu)件的制作上科學(xué)地利用余料效益不可輕視，以每年生產(chǎn)用料約3萬噸公司為例，1%的損耗就是300噸，按市場單價3600元/噸計，就是108萬元，所以余料能否管理好直接影響材料損耗率，最終關(guān)系到產(chǎn)品項目的盈虧問題。

做好生產(chǎn)應(yīng)用中的材料成本管理管控措施主要有兩點：一改變重供應(yīng)、輕管理的現(xiàn)象。二加強設(shè)備投入，引用先進管理模式，提高物資管理人員待遇以吸引專業(yè)管理人才，抓緊在職人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習，及時提升管理人員的業(yè)務(wù)水平。結(jié)束語

鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)材料成本控制需要從企業(yè)的整體出發(fā)，建立起一套監(jiān)控激勵并存而又行之有效的管理制度，上至公司主管財資的經(jīng)理下至生產(chǎn)一線制作工人都要涉及到。只有大家都意識到材料控制的重要性，充分相信依靠企業(yè)管理層和基層員工共同努力一定能夠見到成效，才可以實現(xiàn)有效成本控制。

第二篇：鋼結(jié)構(gòu)工程成本控制方案

鋼結(jié)構(gòu)工程成本控制方案

從前期設(shè)計階段開始，就要在材料選用，結(jié)構(gòu)體系，設(shè)計制度上做到優(yōu)化方案，降低成本。到施工階段，現(xiàn)場項目部要強化意識、確立目標，制定切實可行的施工方案，規(guī)范工作流程，落實好責任，配套激勵和獎懲機制。公司管理層對于鋼結(jié)構(gòu)項目的成本控制，則應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，實行成本控制的目標管理，通過建立監(jiān)督機制，有效控制項目成本。

一、前期設(shè)計上的控制

如何控制工程成本，充分發(fā)揮鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)經(jīng)濟上的綜合優(yōu)勢，工程前期的設(shè)計階段是關(guān)鍵階段，設(shè)計質(zhì)量的好壞、設(shè)計是否優(yōu)化對鋼結(jié)構(gòu)工程成本將產(chǎn)生直接的影響。

1.材料選用

材料選擇不同，鋼結(jié)構(gòu)用量不同，總成本不同，設(shè)計階段合理選擇材料，控制材料工程量，是控制工程成本的有效途徑。

由于鋼材品種的增多，結(jié)構(gòu)設(shè)計時可選擇的構(gòu)件形式很多，比如鋼粱可采用等截面、變截面等形式，材質(zhì)可采用Q235普碳鋼，也可采用Q345低合金鋼。設(shè)計時應(yīng)盡可能采用高強度等級的材料，比如采用Q345鋼比采用Q235鋼就可節(jié)約鋼材15％～25％。設(shè)計時還要選用經(jīng)濟截面型材，比如熱軋H型鋼、T型鋼等，在某些情況下，采用熱軋H型鋼可能比采用焊接H型鋼用鋼量稍多，但從加工成本、施工進度等方面綜合考慮，其成本可能更有優(yōu)勢。

再以鋼結(jié)構(gòu)常用的彩鋼板為例，彩鋼板一般用于鋼結(jié)構(gòu)廠房屋面板和墻面板，有不同的板型、不同的板厚和不同的涂層，在形式上又分單層板、夾芯板、復(fù)合板等，其中保溫層又有玻璃棉、巖棉、聚苯乙烯等類別及厚度的不同，這些不同都將造成材料成本價格的差異，從而影響鋼結(jié)構(gòu)工程的總成本。所以設(shè)計時要根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)廠房性質(zhì)、荷載情況、周邊環(huán)境等因素綜合考慮，合理選用板材，控制工程成本。

2.結(jié)構(gòu)體系

不同的結(jié)構(gòu)體系和平、立面布置對工程成本的影響較明顯。在設(shè)計階段只有根據(jù)建筑物的使用功能要求，確定合理的平、立面布置和結(jié)構(gòu)體系，才能有效控制工程成本，做到經(jīng)濟適用。

以門式剛架為例，門式剛架輕鋼結(jié)構(gòu)廠房設(shè)計，存在經(jīng)濟跨度和剛架最優(yōu)間距，在工藝要求允許的情況下，盡量選擇小跨度的門式剛架較為經(jīng)濟。一般情況下，門式剛架的最優(yōu)間距為6m～9m，當設(shè)有大噸位吊車時，經(jīng)濟柱距一般為7m～9m,不宜超過9m，超過9m時，屋面檁條、吊車梁與墻架體系的用鋼量也會相應(yīng)增加，并不經(jīng)濟。

3.設(shè)計制度

為了實現(xiàn)在設(shè)計階段的成本控制，有必要在設(shè)計部門推行以下制度。

一是提高設(shè)計人員的素質(zhì)，重視設(shè)計人員的繼續(xù)教育和業(yè)務(wù)知識的更新培訓(xùn)。同時，要強調(diào)技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，設(shè)計中注重設(shè)計價值，要做多方案比較，把控制工程成本放到重要位置。二是在設(shè)計中引進競爭機制，進行設(shè)計招標，開展方案優(yōu)化競賽。以技術(shù)先進、安全適用、經(jīng)濟合理、節(jié)約投資為目的。三是采用限額設(shè)計和設(shè)計出圖前的成本審查制度，不能只因注重技術(shù)性而忽視經(jīng)濟性。

二、現(xiàn)場項目部的控制

鋼結(jié)構(gòu)項目成本控制對于項目部自身十分重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理經(jīng)常不是很到位，這將導(dǎo)致項目部對成本控制失效，最終極大地損害了公司的利益。為了加強成本管理與控制，現(xiàn)場項目部要做好以下工作。

1.強化意識

項目部人員的管理意識嚴重影響著項目管理的質(zhì)量，應(yīng)該加強項目部人員管理意識的培養(yǎng)。項目部意識培養(yǎng)主要有四個方面：首先是項目經(jīng)理要有決心和信心控制成本；二是樹立全體項目部成員的成本意識；三是全體成員要有工作配合意識；四是培養(yǎng)全體成員的成本控制意識。

2.明確目標

項目部要想搞好成本管理要明確管理目標，只有目標明確才能有的放矢，只有指標明確才能加以控制，因此，在項目初期就要確定成本管理目標，這對于能否控制項目成本十分重要。

3.制定方案

制定鋼結(jié)構(gòu)施工方案，主要包括：進度安排、吊裝方案、進場方案、臨時設(shè)施、平面布置方案等，一套切實可行的施工方案是降低成本空間最大的地方，也是最能體現(xiàn)技術(shù)人員和管理人員聰明才智的地方，不好的方案造成的損失是實施過程無法彌補的，因此，編制切實可行、優(yōu)化節(jié)約的施工方案對項目成本影響是至關(guān)重要的。

4.規(guī)范流程

成本管理目標的實現(xiàn)是靠平時施工過程當中的控制來完成的，而項目成本主要體現(xiàn)為各種資源消耗，要想控制各種資源消耗，應(yīng)該有規(guī)范合理的流程和嚴格適當?shù)墓芾碇贫?，要使流程?guī)范化、標準化，要建立相應(yīng)的制約機制，沒有相對標準的工作流程，則工作開展無序，全憑個人良心和能力去管理，管理結(jié)果自然差距很大，不能保證普遍的管理水平，因此，細化和完善項目部工作流程和管理制度是管好施工項目成本的關(guān)鍵要素。

5.落實責任

對于項目部內(nèi)部，要搞清哪些成本是由哪些部門、什么崗位負責控制的，成本出現(xiàn)問題是由什么原因引起的，只有這樣才能將成本控制落實到實處，才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。

6.配套獎罰

指望通過培訓(xùn)提高意識就能自覺執(zhí)行，恐怕不是現(xiàn)實的做法，配套的激勵機制和獎罰政策才是最有效的做法，因此，制定配套的激勵機制和獎懲政策對于能否管好項目成本也是十分重要的。

三、公司管理層的控制

項目成本控制不僅僅在前期設(shè)計上，也不僅是施工項目部的事，還涉及到公司的管理層面，要把成本管理落到實處，使項目成本處于可控狀態(tài)，公司管理層應(yīng)該做好以下工作。

1.制度創(chuàng)新

對于一個鋼結(jié)構(gòu)項目，包括從市場啟動階段到售后服務(wù)階段的所有工作，每個工作點都有其特定的工作內(nèi)容，各工作點之間也有一定的邏輯關(guān)系。項目虧損的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是施工企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。

因此，要搞好鋼結(jié)構(gòu)項目成本管理與控制，有必要采用先進的管理理念和管理手段，在公司的組織形式和管理制度上進行重整或再造，建立一套清晰的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施，以提高公司的活力和整體管理水平。

2.目標管理

管好鋼結(jié)構(gòu)項目的成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確成本控制目標，才能使成本管理有考核依據(jù)，因此，每個鋼結(jié)構(gòu)項目在施工前準備階段就必須明確成本管理目標。

首先是確定成本管理的標準，管好成本不是簡單的完成盈利指標，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責基礎(chǔ)上。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細化。

其次是確定成本控制指標，要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：鋼結(jié)構(gòu)項目總成本，分包價格，材料價格，鋼結(jié)構(gòu)、檁條、彩板等分部分項的材料消耗量，吊車等機械費用、租賃單價，安裝人工價格，以及管理費用水平等等。

加強目標管理，就應(yīng)明確責任主體，定崗、定責，因此要制定合理的獎懲政策，并真正兌現(xiàn)落實。懲罰政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，相應(yīng)的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益，可以說，一套完善的獎懲政策是管好鋼結(jié)構(gòu)項目成本的基本保證。

3.監(jiān)督機制

施工管理經(jīng)常出現(xiàn)失控狀況，克服這種狀況的辦法是要建立一套完善的監(jiān)督機制和制約機制，而不能僅僅依賴人的素質(zhì)、責任感和能力，一個公司是否有一套健全完善、合理有效的管理機制和制約機制，并嚴格地加以執(zhí)行，對于能否控制成本也是至關(guān)重要的。因此，要在公司建立專門的成本控制部門，在鋼結(jié)構(gòu)項目承建過程中進行全程監(jiān)督。

成本控制部直接對公司負責，主要完成以下工作：首先是為了控制費用，促使項目合理、節(jié)約地使用人力、物力和財力；其次是正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，計算施工項目的實際成本；三是反映和監(jiān)督施工項目成本計劃的完成情況，為項目成本預(yù)測，為參與項目施工生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營決策提供可靠的成本報告和有關(guān)資料，促進項目改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

除了對項目的成本進行控制、核算和監(jiān)督外，成本控制部的工作還可以擴展，既可以延伸到投標報價前期的控制，也可以進行市場波動監(jiān)測并實施成本的階段性管理。階段性成本管理是針對鋼網(wǎng)架項目的三個階段，即前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結(jié)和處理，實行的動態(tài)的前瞻式管理，利用階段性檢查，對項目實施和細節(jié)進行控制，確保關(guān)鍵性的細節(jié)不被忽略，有效地管理和控制項目成本。

總之，在新的競爭環(huán)境下，成本管理將成為施工企業(yè)工作管理的重點。如果鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計人員、施工人員和企業(yè)管理層都能認真做好成本控制，積累成本數(shù)據(jù)，不但能為以后的投標工作打下基礎(chǔ)，同時還能為更好的實行項目控制提供可靠的依據(jù)，并能促進整個企業(yè)管理水平的提高，始終保持企業(yè)的活力。

第三篇：論企業(yè)成本控制

論企業(yè)成本控制

摘要:通過對企業(yè)成本控制的探討,提出了實現(xiàn)有效的成本控制的辦法,最終提高企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞:當今企業(yè);成本控制;競爭力

1加強成本核算是成功進行成本控制的有效方法

1.1加強材料消耗控制

(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料消耗上報主管部門,主管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計消耗情況,對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。

(2)加強對庫存材料的現(xiàn)場管理。

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進行監(jiān)控,全部登記檔案,進行動態(tài)管理,同時,測算各類大型配件的使用壽命,達不到使用壽命的,對原因進行分析,屬人為原因的照價賠償,從而達到提高對大型材料的合理使用意識。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

(3)規(guī)范行為,加強材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。

①對材料領(lǐng)取、使用加強管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

②建立材料的交舊領(lǐng)新制度。對于有殘余價值的物品,必須建立交舊領(lǐng)新的制度;對于應(yīng)交回舊的物品而未交回的,決不允許領(lǐng)取新的物品。

③加強材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,目的是促進各單位合理組織施工,減少材料損失浪費,發(fā)揮修舊利廢作用。

(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。

主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進行分析考核, 建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進行公布,增加考核的透明度。

1.2加強工資薪酬的控制管理

由于長期以來形成的“人本觀念”,工資薪酬管理歷來是企業(yè)成本管理中的一個薄弱環(huán)節(jié),而工資薪酬支出卻又在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。因此,加強工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。

(1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。

合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ),也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。在這方面最主要的工作是企業(yè)必須投入較多的人力物力去設(shè)置合理的崗位和配備合適的人員,并結(jié)合整個生產(chǎn)經(jīng)營過程、根據(jù)需要做適時調(diào)整,以達到合理定崗定編,控制勞動力投入的目的。

(2)制定工資薪酬的總目標,根據(jù)總目標合理分解。

企業(yè)在制定工資薪酬總目標時,必須在堅持人均工資增長率低于勞動生產(chǎn)率的原則下制定,然后以總目標為基數(shù)將工資薪酬分解給內(nèi)部各單位,從而達到工資總額控制的目的。在沒有重大生產(chǎn)經(jīng)營變化的情況下,全年的工資總額基本不變。

(3)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

1.3加強期間費用管理,控制不合理支出

企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節(jié)加強控制管理。

(1)將企業(yè)發(fā)生的費用按費用性質(zhì)劃分為固定費用和變動費用。

由于固定費用在一定時期內(nèi)相對較穩(wěn)定,因此要重點加強對變動費用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。

(2)日常支出費用出入庫研討。

對于企業(yè)日常支出較多費用的消耗物品,無特殊情況外,一律采取出入庫的形式結(jié)算,不得以現(xiàn)金報銷結(jié)算。

(3)話費等采用定額補助的形式。

對于話費、小車費用等采取定額補助的形式予以支出,為了免除涉稅風險,可采取在定額補助內(nèi)憑票報銷的方式。

(4)銷售費用的固定和提成的方式。

對于銷售費用,采取按銷售額和回款額掛鉤,并按定額提成的方式結(jié)算,同時為了免除涉稅風險,也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報銷的方法。

(5)實行嚴格的費用開支審批制度。

建立健全嚴格的費用開支和報銷審批制度,將費用的報銷分為考核和非考核費用。對于考核費用,一切開支都要在預(yù)算額內(nèi)進行,不允許有任何的調(diào)整和變動;對于非考核費用,必須經(jīng)單位負責人直接審批或有類似權(quán)限的人審批后方能辦理。對于一些重要的費用如招待費、會議費、廣告宣傳費、中介機構(gòu)費等,必須由單位負責人審批。內(nèi)部審計部門要定期對各部門的預(yù)算額度和實際費用支出進行審計,確保費用計劃與實際支出的合理性和公允性。

2加強監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證

加強監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,這在上文中已詳細論述。

其次是成本分析,這是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。

再次是成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

2.2審計控制

審計控制主要是指內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價,以確定規(guī)定的措施是否貫徹、合理有效,目標是否達到。內(nèi)部審計的內(nèi)容一般包括內(nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計,此外,還可以請外部審計事務(wù)所進行審計。

3強化流動資產(chǎn)管理是公司成本控制的重要手段

3.1應(yīng)收賬款控制

應(yīng)收賬款目前已成為企業(yè)成本控制的一個重要方面。減少應(yīng)收賬款在流動資產(chǎn)中的比例,防止形成呆賬,減少企業(yè)不應(yīng)有的損失.應(yīng)收賬款控制,主要包括兩方面:一是對所有經(jīng)銷商逐一進行信用分析,建立起既適合于本企業(yè)實際情況,又適合于經(jīng)銷商利益的雙贏的信用政策;二是做好應(yīng)收賬款的清理工作,采取月月對賬,確認債權(quán)工作,以達到減少企業(yè)損失,控制成本。

3.2庫存控制

公司根據(jù)每年生產(chǎn)計劃制定較為合理的庫存資金限額,實施總量控制,不定期地進行分析和控制。堅持每年兩次開展全面的企業(yè)財產(chǎn)物資盤點和進行每月的庫存統(tǒng)計,使庫存日益趨于合理。

4現(xiàn)代成本會計概念及其職能

4.1 現(xiàn)代成本會計的概念

現(xiàn)代成本會計在傳統(tǒng)成本會計理論的基礎(chǔ)上繼承和發(fā)展而來,它以現(xiàn)行成本為基礎(chǔ),符合當前企業(yè)經(jīng)濟運行的條件。它可以隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化,及時反映資產(chǎn)價值的變化,具有高度的決策相關(guān)性,使資產(chǎn)負債表在財務(wù)會計報表體系中的地位得到鞏固和加強,也提高了會計信息在經(jīng)濟信息系統(tǒng)中的地位。

現(xiàn)代成本會計是成本核算與生產(chǎn)經(jīng)營的直接結(jié)合,它是運用專門的管理技術(shù)和方法,以貨幣為主要計量單位,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費進行預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列價值管理活動。

4.2 現(xiàn)代成本會計的職能

現(xiàn)代成本會計的主要職能是成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本決策是成本會計的重要環(huán)節(jié),在成本會計中居于中心地位。成本預(yù)測是成本決策的前提,成本決策是成本計劃的依據(jù),成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標的保證,成本核算是成本決策預(yù)期目標是否實現(xiàn)的最后檢驗,成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標的有效手段?，F(xiàn)代成本會計職能歸根到底是一種行為職能。

5現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用

由于電子技術(shù)運用于產(chǎn)業(yè)形成了高度電腦化高度自動化的生產(chǎn),形成了新的制造環(huán)境。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)。現(xiàn)代成本會計發(fā)展適應(yīng)了企業(yè)管理的需求,促進了經(jīng)濟的發(fā)展。具體從以下幾個方面對現(xiàn)代成本會計在企業(yè)管理中的應(yīng)用進行具體分析。

5.1 在企業(yè)高層決策管理的應(yīng)用

現(xiàn)代成本會計為有效地服務(wù)于企業(yè)的實踐管理,及時提供以外向型為主體的多樣化信息和相應(yīng)的分析研究資料,為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沿著正確的方向進行戰(zhàn)略思考起到“ 催化劑”的作用,從而使他們能據(jù)此高瞻遠矚地對企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和條件進行綜合透視,從中了解競爭對手的長處和短處及今后的戰(zhàn)備趨向;并了解現(xiàn)有和潛在顧客目前的需求及其今后的發(fā)展前景,進而洞察在今后較長時期內(nèi)可能捕捉的機遇和面臨的挑戰(zhàn)。

5.2 在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

成本水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明成本管理是企業(yè)管理不可或缺部分,如何將戰(zhàn)略成本會計理論與方法正確引進和運用于戰(zhàn)略成本會計管理是目前我國企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要的一步。成本會計認為采購不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯(lián)系的成本。因此在對成本的管理中不應(yīng)僅僅要考慮采購價格,同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強。

5.3 在企業(yè)市場定位管理中的應(yīng)用

在成本會計系統(tǒng)中,首先考慮產(chǎn)品在市場的定位問題,一是考慮產(chǎn)品類型的定位;二是考慮產(chǎn)品在同行業(yè)中的定位。在生產(chǎn)階段,成功實施戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)需要以高質(zhì)量的經(jīng)濟信息為基礎(chǔ),并且注意收集一些信息:如產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、成本和生產(chǎn)組織等信息,財務(wù)信息,銷售信息。取得信息后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部有限資源及外部市場環(huán)境,對幾不同條件下的決策目標求出備選方案。再結(jié)合具有豐富知識經(jīng)驗的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當?shù)脑u價和選擇,從而確定最佳方案。同時戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)的實施也推動了企業(yè)信息化進程。戰(zhàn)略成本會計系統(tǒng)通過對反饋的信息進行分析,使整個企業(yè)各個部門之間形成縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

5.4 企業(yè)售后服務(wù)管理中的應(yīng)用

實施現(xiàn)代成本會計的目的即是降低總成本,對成本實行優(yōu)化管理。主要應(yīng)從適宜質(zhì)量控制、網(wǎng)點布局控制、完善售后服務(wù)幾個方面進行改進。

首先,產(chǎn)品質(zhì)量的適宜水平控制,主要是正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系,力求實現(xiàn)適宜質(zhì)量與較低成本的最佳結(jié)合。為此,應(yīng)當注重對質(zhì)量成本的控制;其次,要注重從戰(zhàn)略成本會計角度強化質(zhì)量經(jīng)濟分析。定期向戶進行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會計部門,進行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。銷售階段的的成本會計系統(tǒng)可以通過網(wǎng)點配置與布局的合理化進一步得以實現(xiàn);最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進銷售都具有不可忽視的作用。

總之,現(xiàn)代成本會計的可以使企業(yè)能動地適應(yīng)和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一的關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當前利益服長遠利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,來減少環(huán)境企業(yè)的不利影響,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

由此可見,現(xiàn)代成本會計是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、市場環(huán)境、管理環(huán)境的改變而產(chǎn)生的,它是傳統(tǒng)成本會計的發(fā)展,它具有不同的理論基礎(chǔ)和計量模式。在新的制造環(huán)境下,企業(yè)必須有與之相適應(yīng)的現(xiàn)代成本會計技術(shù)?，F(xiàn)代成本會計突破了傳統(tǒng)成本會計把成本局限在微觀層面上的研究,而把重點轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域,從而有利于企業(yè)正確地進行成本預(yù)測、決策,正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

于浩淼

第四篇：淺談施工企業(yè)成本控制

淺談施工企業(yè)成本控制

摘 要：結(jié)合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結(jié)算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，成本管理，過程控制，目標控制

企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：增收和節(jié)支。增收受市場、區(qū)域等客觀條件的制約，節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業(yè)內(nèi)部的管理問題。施工企業(yè)如何充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理尤為重要。結(jié)合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責任成本宏觀管理，談?wù)勛约旱拇譁\看法。

1施工準備階段

在施工準備階段，實行上場預(yù)控制度。每個工程中標后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設(shè)備部、項目辦等業(yè)務(wù)科室的有關(guān)人員組成的預(yù)控小組，進駐現(xiàn)場，調(diào)查現(xiàn)場，結(jié)合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機構(gòu)及管理模式、生產(chǎn)要素配置等方面進行事前控制。

1.1 優(yōu)化施工方案、確定合理的施工方法

施工前的準備和策略是決定勝敗的關(guān)鍵，施工方案和技術(shù)方案又是關(guān)鍵的關(guān)鍵。施工項目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。

施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責任成本管理的重要內(nèi)涵。因此項目開工前，工程公司就應(yīng)集中公司人才優(yōu)勢，挖潛創(chuàng)效，制定出科學(xué)先進，經(jīng)濟合理的施工方案。

1.2 研究材料供應(yīng)渠道，控制材料關(guān)鍵節(jié)點

在工程項目建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節(jié)約挖潛力。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。在上場預(yù)控階段，預(yù)控小組要對工程所用大宗材料，進行現(xiàn)場實際調(diào)查、網(wǎng)上查詢、電話詢價等多種方

式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、構(gòu)建精干高效的項目管理機構(gòu)

根據(jù)項目結(jié)構(gòu)工程特點，對擬構(gòu)建的項目部從總體部署、班子配備、部門設(shè)置到人員數(shù)量要做詳細的安排。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業(yè)層的效果。

1.4優(yōu)化組合、合理配置生產(chǎn)要素

施工機械費占施工企業(yè)項目總成本的20%左右，因此，對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。以往造成機械使用費用成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來主要的原因是：企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。為整合內(nèi)部資源減少重復(fù)投入，改變項目部小而全的狀況，預(yù)控小組應(yīng)從設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量、來源、規(guī)格型號做出詳細規(guī)劃，這樣既加快了施工進度，有杜絕了由于設(shè)備相對過剩和短缺而導(dǎo)致的浪費，節(jié)約了成本，提高了設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料利用率。

2施工過程中成本管理

施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使糾偏，也已經(jīng)來不及了。所以責任成本管理和控制顯得極為重要。

2.1目標控制

工程施工預(yù)算是成本管理的前提條件，科學(xué)的預(yù)算決定了成本控制的好壞。項目上場后，公司應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的責任預(yù)算編制辦法預(yù)測出項目需要的總成本，以此作為項目成本控制計劃與目標考核的依據(jù)。公司和項目部可以對成本目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反應(yīng)向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

2.2過程控制

2.2.1制定和完善成本管理責任制度

責任預(yù)算編制形成后，公司要對責任預(yù)算的執(zhí)行過程進行控制。其控制的主要手段就是通過制定相應(yīng)的制度、辦法和措施，如：財務(wù)、物資、設(shè)備、技術(shù)、安全、管理辦法，工資、獎金分配辦法，成本分析制度等。而加強項目成本管理的制度建設(shè)，就是制定出一系列規(guī)章制度，并對這些制度進行細化，制度配套

措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。

2.2.2建立健全成本管理的基礎(chǔ)工作

為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。根據(jù)各責任成本中心考核的需要設(shè)立統(tǒng)一的成本臺賬、憑證報表和分析資料，從流程和制度上強制性地將項目部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，勞務(wù)費用、材料消耗以及間接費開支等實現(xiàn)消耗與計劃之間的差異在臺賬上一目了然，從而保證了目標成本管理的有效推進。

2.2.3加強成本管理督察制度

成本督察為具體監(jiān)控措施，通過不定期的督察巡檢及時發(fā)現(xiàn)項目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。

2.2.4考核兌現(xiàn)

對項目部個各責任中心經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)是項目責任成本管理工作中非常重要的一環(huán)，它是項目部責任成本管理工作能否順利進行的關(guān)鍵，只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。對各責任中心責任成果進行考核、評價后，要根據(jù)<項目管理目標責任書>的有關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。3 工程結(jié)算階段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部門要分析項目成本升降的原因，總結(jié)各單位工程在施工生產(chǎn)和管理過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，找出存在的問題，為同類工程管理積累成本管理資料，從而促進企業(yè)在激烈的市場競爭中，獲得較好的經(jīng)濟效益，并能持續(xù)發(fā)展。同時為企業(yè)今后參與工程的投標報價和發(fā)包單位進行合同談判提供參考依據(jù)。

第五篇：淺談建筑企業(yè)成本控制

淺談建筑企業(yè)成本控制

作者：黃永紅 摘要：自我國正式加入WTO并逐漸與國際接軌,以及市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，建筑行業(yè)的改革力度也明顯加大，國內(nèi)建筑經(jīng)濟領(lǐng)域正面臨著日益激烈的競爭和前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，加強建筑經(jīng)濟成本管理已逐漸成為建筑市場能否發(fā)展壯大的決定性因素。因此,建筑施工企業(yè)也面臨著更為激烈的市場競爭，建筑企業(yè)是否能在市場競爭中常立不敗之地，關(guān)鍵在于是否有能力為社會提供質(zhì)量優(yōu)、成本低、工期短的產(chǎn)品，而企業(yè)能否同時獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵則在于有沒有低廉的成本。本篇文章針對建筑企業(yè)在項目成本管理上存在的問題，提出了幾項有效控制項目成本的建議，以此加強建筑企業(yè)的經(jīng)濟管理成效，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：成本控制，建筑企業(yè)，問題，措施

近些年來，建筑市場上，成本的控制問題一直面臨著非常嚴峻的現(xiàn)實：人工成本不斷快速增長、能源價格持續(xù)上漲、設(shè)備需要及時的更新、環(huán)境保護問題造成的壓力等等。這些因素都使企業(yè)的成本控制一直面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。施工項目管理內(nèi)容以提高經(jīng)濟效益為目標，由項目經(jīng)理負責，并對項目進行有效地組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)，力求企業(yè)在施工過程中做到資源合理配置、達到項目目標、最大限度獲得經(jīng)濟利益。

一、項目成本管理中存在的問題及成因

1.項目成本管理體制所存在的缺陷

眾所周知，施工項目的管理工作對于成本控制來說是非常重要的，但目前一些工程項目的機構(gòu)設(shè)置并不合理，由此造成人力資源的浪費，大大增加了管理的費用支出；由于管理人員的素質(zhì)水平參差不齊，制定成本管理的預(yù)測、計劃、核算、分析和考核等環(huán)節(jié)不能最大化地降低工程成本，導(dǎo)致達不到預(yù)期的成本目標；工程施工過程中，由于過于注重短期工程，導(dǎo)致忽視整體工程，施工班組之間缺少溝通和配合，致使施工各個環(huán)節(jié)之間的銜接不夠好，造成了工期延誤和損失。

2.項目施工成本計劃不合理

施工過程中，項目施工的前期計劃的不合理，到了施工實施階段，由于計劃的變更導(dǎo)致材料的浪費，致使成本提高：很多中小型的建筑企業(yè)就是因為沒有正式的施工圖紙，不能與甲方及時的溝通，以致于施工過程中因各種糾紛延誤工期、造成了浪費；施工前期預(yù)測的費用不足，對某些細節(jié)問題的忽略，會出現(xiàn)一些額外的費用支出，例如，施工后期為加趕工期致使預(yù)算超支，臨時道路維修，施工清理費用等一系列問題，最終造成成本嚴重超出計劃的后果。

3.材料控制體制的不健全

施工過程中因不能合理的規(guī)劃材料成本和預(yù)測，使用了價格較高的建筑材料，造成不應(yīng)有的浪費；由于缺乏科學(xué)而嚴密的管理，導(dǎo)致材料運輸和使用的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，造成了不必要的浪費；而在施工項目的執(zhí)行過程當中，一些技術(shù)含量低的項目卻往往分包給了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料則由項目部承擔)方式的時候，會造成材料成本脫離管理和難以控制的現(xiàn)象。

4.其他

由于建筑企業(yè)的施工周期通常比較長，財務(wù)監(jiān)控非常困難，常常出現(xiàn)由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的現(xiàn)象；項目缺少施工預(yù)算，無法在預(yù)算中將計劃成本和項目施工過程中形成的實際成本做出不均衡分析，不能及時的發(fā)現(xiàn)虧損或者采取相應(yīng)的措施具體來糾正成本偏差；與此同時，缺乏了對生產(chǎn)一線的消耗控制。

二、控制項目成本的具體措施

施工企業(yè)項目管理的過程中，成本控制是一項非常重要的工作，它將貫穿于施工項目管理工作的整個過程中，是工程項目管理中的關(guān)鍵問題。成本控制的環(huán)節(jié)有很多，想要做好建筑企業(yè)的成本控制工作，首先應(yīng)從項目成本的管理體制抓起。

1.建立精細、完整的管理體制

前期對施工項目的預(yù)測、計劃、實施、分析、核算等各項工作要形成一套盡量完整的管理體系，應(yīng)避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的現(xiàn)象。還要建立成本管理辦公室，賦予其管理權(quán)限的同時還要責成管理單位承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任，就是說成本管理辦公室不僅要負責工程發(fā)生的成本費用，還要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效益負全責。層層落實，分解責任，賞罰分明，嚴格考核，形成全面管理、全員參與、全程跟蹤的項目成本管理體制。施工工程中分析問題不僅要及時采取相應(yīng)改進措施，還要提高施工企業(yè)的管理水平。

2.制定科學(xué)項目成本計劃

成本管理的目標首先是施工預(yù)算，接到工程后，首先應(yīng)組織相關(guān)人員對項目進行評估，確定了該項目的經(jīng)濟效益后，還要編制施工組織設(shè)計，并力求實現(xiàn)施工技術(shù)方案的最優(yōu)化、各項生產(chǎn)要素的合理配置，在設(shè)備、人工、材料分析的基礎(chǔ)上制定項目成本計劃。在項目成本計劃的制定中應(yīng)該遵循以下幾項原則：施工預(yù)算成本總額要小于責任目標成本，留有余地；施工預(yù)算還要小于投標預(yù)算，盡量實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

為使施工成本計劃趨于合理化，企業(yè)應(yīng)該首先認真分析自身技術(shù)條件以及當前建筑市場的環(huán)境，要本著增產(chǎn)節(jié)約、符合實際的原則，科學(xué)的預(yù)測這一時期的成本費用，還應(yīng)加強核算工作，做好成本費用預(yù)測工作后，及時的制定成本費用計劃，嚴格的控制施工管理費用的分包費用、支出預(yù)算，避免不必要的支出項目預(yù)算，還要協(xié)助項目經(jīng)理審核工作并加強分包單位的預(yù)算控制工作，充分保證項目獲得預(yù)期的效益。

3.控制材料的耗費

項目實施過程中，設(shè)備的使用及材料的消耗占整個工程成本的一大部分，因此存在比較大的節(jié)能空間。建立完善的收發(fā)、采購制度對于成本的控制工作相當重要。首先，應(yīng)根據(jù)工程的進度需要購置材料，要盡量減少材料儲存，盡量給予資金一定的流轉(zhuǎn)空間；其次，在進行材料采購時，一定要做詳細的市場調(diào)查，堅持同等質(zhì)量少花費的原則，對需求量大的材料，要采取公開招標的方式；第三，還要加強現(xiàn)場管理，合理的進行堆放，減少搬運的支出，此外，還要嚴格收發(fā)制度，按照計劃發(fā)放材料，努力做到賬目清楚，監(jiān)督機制嚴格。

4.合理的使用勞動力

要努力研究勞動組織的改善，加大力度提高施工人員的生產(chǎn)效率和出勤率，合理編制勞動工資計劃，還要對工資的執(zhí)行情況及時地進行檢查、考核和分析，做到合理的使用勞動力資金，對在勞動力資金使用方面造成浪費的現(xiàn)象，要責成其承擔經(jīng)濟責任。

三、成本管理和企業(yè)的長遠計劃

企業(yè)的成本管理在項目管理中占據(jù)著重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力資源的浪費和遲遲不能動工的不良后果。企業(yè)成本管理工作重點是應(yīng)該與企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃緊密而有效的結(jié)合起來的。因此，首先應(yīng)對自己產(chǎn)品所處的市場份額和市場生命周期進行認真的分析，然后再確定相應(yīng)的戰(zhàn)略方案；此外，企業(yè)也不能單純地把降低成本作為終極目標，而是要以充分考慮企業(yè)整體發(fā)展為前提下，之后再加強成本管理，例如，當企業(yè)進行技術(shù)改革或設(shè)備更新時，表面上看來短期的開支增加了，成本的支出數(shù)額也較大，但是也應(yīng)考慮該項成本支出能夠大大提高工作效率。而且從長遠目標和工程整體方面來看，成本支出獲取的經(jīng)濟效益是非常可觀的。高新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)、市場需求的分析以及產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)是否能夠符合顧客的要求、產(chǎn)品的維修、后期服務(wù)工作等等都與整個工程的整體完善程度息息相關(guān)，這一點也決定著企業(yè)在日益激烈的市場競爭中能否

立于不敗之地。所以，想增強企業(yè)的競爭力，不僅首先要在成本管理上下功夫，更要著力于全局、加強各項管理工作，及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的弱點和不足，積極總結(jié)經(jīng)驗，彌補缺漏，未雨綢繆，提高建筑企業(yè)的整體管理水平。

四、結(jié)束語

以上所述表明，建筑企業(yè)成本控制工作的地位在整個項目管理工作中的地位尤其重要。加強成本控制對提高工程管理水平，降低工程成本，提高職工的工作積極性和節(jié)約意識等方面都有一定的意義。人們已經(jīng)明白，建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)要想立于不敗之地，必須完善管理體制，從細節(jié)做起，加強材料管理，嚴密成本計劃的同時，還要注意精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，通過科學(xué)組織施工，強化施工現(xiàn)場管理，嚴格控制各項費用支出等方法，提高工作質(zhì)量和效率，從而進一步節(jié)約各方面管理費用的支出，全力提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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