第一篇：從“華為高管貪腐”看如何加強企業(yè)廉潔管理

從“華為高管貪腐”看如何加強企業(yè)廉潔管理

2017年年初，在華為的市場工作會議上，華為創(chuàng)始人任正非和華為公司董事長孫亞芳帶領華為高層進行了一年一度的宣誓：不迎來送往，不貪污受賄，不動用公司資源，不說假話，不捂蓋子等。

2017年12月25日，令人諷刺的事情出現了：離這次宣誓還不到一年，華為消費者BG大中華區(qū)執(zhí)行副總裁騰鴻飛，就因涉嫌非國家工作人員受賄罪，已被警方帶走調查并采取強制措施。消息傳來，一片嘩然，眾所周知，華為的高薪是出了名的，為業(yè)績突出的華為消費者BG大中華區(qū)執(zhí)行副總裁我們很難想象他的年薪有多高。有業(yè)內人士根據華為薪酬級別預計，騰鴻飛的年薪應當在500萬左右，而且還不包括其他獎金。這不禁讓人對騰鴻飛的事扼腕嘆息——拿著幾百萬年薪，為啥還要貪？

華為的“高管事件”或許只是現代企業(yè)員工貪腐的冰山一角。近年來，隨著黨和政府對國家公職人員腐敗力度的查處，非國家工作人員受賄、貪腐相繼出現在了世人的面前。經濟全球化的加劇，大型國有控股企業(yè)的自身優(yōu)勢，原材料成本的上升，人口紅利的逐步消失，層層壓力的圍追堵截，令我們眾多的民營企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。境況重重不利，可我們的企業(yè)要生存，要發(fā)展，更要承擔社會責任，所以在注重自身發(fā)展的情況下，更要注重自身的廉潔，清除隱藏在內部的蛀蟲。是的，一個企業(yè)想要成為行業(yè)巨頭，必須要做到冰清玉潔、血液純凈。這樣才能立足現在，著眼未來。

千里之行，始于足下。我們必須建立行之有效的制度，才能確保我們的企業(yè)不被內部的貪腐所攻破。

1、加強公司內部整體的培訓，培養(yǎng)員工的廉潔職業(yè)素養(yǎng)。

無論是我們的企業(yè)高管，還是基層員工，都要接受公司的廉潔培訓。企業(yè)風氣的形成，不僅需要高管以身作則，同時也需要基層員工恪守工作紀律，一顆螺絲釘的腐朽，也會影響整部機器的有機運行。既要防止高管利用職權貪污受賄，又要預防小官巨貪。實現廉潔與發(fā)展的良性互動，以廉潔的扎實促進企業(yè)的高速發(fā)展，全面、客觀、辯證的看待廉潔與發(fā)展的關系，在保持廉潔中加快發(fā)展，在加快發(fā)展中預防和治理腐敗問題。

2、建立涵蓋公司高層、中層、基層員工的廉潔小組，重視基層員工的呼聲。

廉潔小組獨立運行，不受公司原有行政機構的影響，主要職責就是調查內部是否存在違反紀律的情況，廉潔小組的溝通機制必須是暢通無阻的。因為無論是黨政機關，還是企事業(yè)團體，其組織框架結構圖都是寶塔形的，塔尖的高層對基層的員工可以實施高屋建瓴的監(jiān)督，可基層的員工如何對上層的塔尖人物實施監(jiān)督呢？這就需要我們的溝通機制是暢通無阻的，基層員工的意見可以得到企業(yè)所有人的重視。

3、為所有員工建立誠信檔案，加大對非誠信員工的處罰力度，必要時請司法部門介入。

從員工的入職開始，誠信檔案就伴隨著員工的每一步成長。新員工入職前須填寫<<員工誠信檔案>>，將員工遵守公司規(guī)章制度、完成工作任務、履行服務承諾、維護企業(yè)利益等都錄入進去。非誠信員工的處罰力度必須加強，套用京東集團劉強東的話說：“你貪十萬，我就是花一千萬也要把你查出來！”“你敢拿一分錢我也一定把你開掉！”員工若對企業(yè)造成了重大損失，必要的時候，可以請司法部門介入，畢竟民營企業(yè)也不是貪污受賄者的世外桃源，常懷敬畏之心，頭頂高懸達摩克利斯之劍，或許也是一件好事。

4.給“平穩(wěn)著陸”帶上“緊箍咒”

企業(yè)中的重點部門，尤其是財務、技術、采購、基建等，往往是企業(yè)的命門，稍有不注意，公司可能會面臨滅頂之災，何談發(fā)展。對于此類問題，更要單獨列出，采取終身負責制。不少人以為我已經離開了這家公司，或者已經退休了之類的，以前的問題就可以既往不咎，所謂的就可以“平穩(wěn)著陸”了，此類思想，萬萬不可有，必須對類似思想帶上“緊箍咒”。

反腐是大勢所趨，結合國際國內形勢，尤其是黨的十八大以來，黨對腐敗問題是零容忍，腐敗問題涉及國計民生，絲毫不得放松。我們民營企業(yè)更不是法外之地，要將腐敗問題遏制在萌芽狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展需要追求利潤的最大化，但是不能因為追求利潤而寬容腐敗，企業(yè)的腐敗行為也是對社會公平公正和商業(yè)倫理的踐踏。一切為了公司的生存和發(fā)展，也為了承擔更大的社會責任?，F代社會競爭激烈，各式的新鮮事物層出不窮，但是無論如何也要守住廉潔的底線，不能為了一己私利而影響整體的發(fā)展。

第二篇：從國內外企業(yè)高管薪酬對比看國企高管薪酬激勵機制

從國內外企業(yè)高管薪酬對比看國企高管薪酬激勵

機制 關鍵詞： 高管薪酬設計 國有企業(yè)約束

引言

我國的企業(yè)高管薪酬管理一直處于一個不斷學習不斷改善的過程中，從建國初的固定工資到現在的浮動模式，高管薪酬體現的是管理人員的價值，不僅對管理人員有著激勵作用還有著約束功能。一個合理的薪酬結構必須要滿足眾多的條件，本文就將通過對國內外薪酬的分析總結高管薪酬設計的要點。國內外高管薪酬激勵現狀.1.1 日本企業(yè)高管薪酬激勵現狀 日本是一個奉行團體制和以人為本的國家，他們國家員工的標準首先是忠誠，企業(yè)對于員工一般都是采用的終身雇傭制，其薪酬制度是建立在工齡基礎之上的。在日本的薪酬體系中，最鮮明的特點就是對他們生活的保障以及對資歷的體現，每一位的高管的薪酬都是幾十年競爭的結果。在日本高管的薪酬體系中，股權激勵等因素體現的比較少，主要是工資、獎金、和一些福利，股票薪酬一般只按固定額度發(fā)放給董事人員，績效獎金則根據職位發(fā)放給經理人員。對日本一些大型公司高管進行調查，他們工資占薪酬的比重高達55%，股份薪酬占比 19%，績效薪酬占比 26%。在日本的企業(yè)中，普通員工的獎金發(fā)放也相對較多，因此，日本高管與普通員工之間的薪酬差距相對較小，較小的薪酬差距淡化了高管與員工之間的矛盾，但是也使得薪酬的激勵效果不理想。

1.2 美國企業(yè)高管薪酬激勵現狀 美國是世界上高管薪酬最高的國家，早在兩千年，其高管平均薪酬就突破了一千萬美元。美國的企業(yè)都是以市場為導向的，在分散股份制的基礎之上進行公司的治理，這也造就了美國成為了世界上股權激勵占比最大的國家之一。20 世紀 80 年代以后，高管薪酬又回到高速增長階段，并且高管薪酬開始于普通員工薪酬拉開差距。在美國高管薪酬制度的發(fā)展過程中，固定薪酬的比例不斷減少，風險薪酬和長期薪酬的比重逐漸增加，股票期權和長期報酬開始代替固定的工資和短期的獎金成為美國高管薪酬結構中的重頭戲。尤其是2008 年金融危機后，美國人再次審視他們的薪酬機構，將長期激勵與約束機制的比重進一步提升。

1.3 中國企業(yè)高管薪酬激勵現狀 長期激勵的缺乏使得高管人員的約束不夠，加上管理者與所有者本來就存在信息不對稱的問題，管理人員的短視現象比較嚴重，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展以換取短期效益的增長。另外一方面，國有企業(yè)的資產屬于國家，屬于所有的中國公民，但是國有企業(yè)的高管人員是由行政任命的，他們直接對行政機關負責，不直接對資產的所有人負責，這種責任的間接性也使得我國的高管薪酬約束機制不到位。國內外高管薪酬激勵現狀啟示.2.1 內外部因素共同影響企業(yè)薪酬結構 無論是國內還是國外，長期激勵比重的增加都是一個不可避免的趨勢，美國高管薪酬的構建是綜合考慮企業(yè)內部以及市場行情的因素決定的，不僅要考慮公司的總體業(yè)績，高管人員的個人以及團隊業(yè)績、公司的發(fā)展階段，還要考慮公司在行業(yè)中的地位、整個行業(yè)的薪酬結構特征等。但是，中國目前的市場還不夠完善，在制定薪酬標準時，外部環(huán)境是必不可少的參考因素，但是還要更多考慮企業(yè)自身的情況。

2.2 將風險因素引入高管薪酬結構 在我國高管人員的業(yè)績評估中對于風險因素的重視程度較低，往往只對企業(yè)運營取得的績效和成果進行評估，從而忽視了高管人員對于風險的判斷和承擔能力。在經濟整體上行的大環(huán)境中，即使高管人員不做很多努力也可以擁有好的績效，因此，我們在進行績效考核時要引入風險指標，盡量還原高管人員的績效，這不僅是一種約束也是一種激勵。將高管人員的利益與公司的利益聯系起來，尤其要避免高管人員短

期化行為。

2.3 增加薪酬結構中浮動薪酬的比例 在美國的高管薪酬激勵結構中股權比重很大，是因為美國惡意收購現象比較嚴重，造成股權比較分散，為了避免經理人過分追求短期效益，其薪酬中股權所占比重很大，據統(tǒng)計，美國高管人員超過 63%的收益來自于股權。浮動薪酬最大的優(yōu)點就是將高管的利益與股東的利益綁在了一起，績效薪酬、中長期激勵延期支付的方式也提高了管理人員的風險，保證他們在延期支付的時段中必須嚴格遵守規(guī)則。在中國的薪酬結構中，很多行業(yè)高管浮動薪酬的比例很低，尤其是金融行業(yè)和房地產行業(yè)，只有 11%的浮動薪酬比例，長期激勵占比較高的行業(yè)也不超過 40%。薪酬設計原則.3.1 激勵與約束并存的原則 合理的薪酬結構對于高管人員應該同時具有激勵與約束的效應，這也是高管薪酬設計的核心要求。高層管理人員屬于這個社會的稀缺人才，薪酬設計要體現他們的能力、所付出的努力。另一方面，高級管理人員是公司的舵手，因此，薪酬結構必須要對他們有強有力的約束效果，能夠體現他們在工作中的經營責任?？梢哉f約束與激勵并存的雙軌模式是高管薪酬設計過程中的核心原則，在進行績效考核時，不僅要考慮企業(yè)的整體績效也要考慮高管人員及其團隊對于企業(yè)績效所作出的貢獻。

3.2 評價指標體系科學合理的原則 高管薪酬設計時必須能夠真實地反應他們的工作情況與工作能力，因此，要公平公正地考核經營者的業(yè)績作為薪酬設計的標準。在設計評價體系時要注重整體性、全面性、針對性，從整體的角度來看待管理者對于企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，全面地挖掘他們的工作內容、工作能力與工作影響。通過科學的評價體系來引導企業(yè)，引導管理者正確地處理短期與長期之間的利益關系，正確地分離市場環(huán)境影響與管理者的貢獻。

3.3 長短期激勵相協(xié)調的原則 不同文化不同發(fā)展歷史的國家薪酬結構有著很大的差別，尤其是長期激勵在薪酬結構中的比重可以說千差萬別，美國是世界上長期薪酬占比最高的國家，而日本由于其特定的文化背景股權薪酬占比相當低。短期激勵能夠起到較強的刺激作用，長期激勵則有利于約束管理人員的行為。因此，在進行薪酬設計時，我們要根據不同行業(yè)以及企業(yè)自身的特征來平衡長期激勵與短期激勵。

3.4 公平公正的原則 根據上市公司公布的數據，金融、房地產等行業(yè)相比要比其他行業(yè)高管薪酬高，壟斷行業(yè)要比非壟斷行業(yè)高管薪酬高。國企高管的天價薪酬已經在社會上引起了質疑，保證公平公正勢在必行。首先是外部公平，主要指行業(yè)間的公平，在薪酬標準確定之前要參考行業(yè)間的整體情況，不能比同行業(yè)其他企業(yè)高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是內部公平，高管與員工的薪酬差距不能太大，二者盡量保持一致的增長率，避免打擊員工積極性。最后是制度的公平，薪酬制定一定要有嚴格的標準，并且按照標準執(zhí)行，定期公開企業(yè)高管薪酬制定標準與具體的發(fā)放情況。

參考文獻：

[1]王麗華.我國上市公司高管薪酬與績效關系研究[D].上海大學，2008.[2]姜愛琳.國有企業(yè)高管薪酬管理若干問題研究[J].當代經濟管理，2008（30）.[3]呂冬梅.淺議企業(yè)員工薪酬管理現狀與對策[J].價值工程,2006(08).lqrf286.com

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第三篇：從華為看現代企業(yè)的質量管理

從華為看現代企業(yè)的質量管理

質量管理是指“在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調活動”。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。隨著時代的發(fā)展，在經濟全球化背景下，質量管理的方法也在不斷進步和發(fā)展，有許多新的理念提出，例如“全面質量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優(yōu)秀的質量管理理念也不斷深入各個企業(yè)，被企業(yè)接受，并發(fā)揮著重要作用。

在中國的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業(yè)中獨樹一幟，為人們稱道。并且華為是從一家二十年前的小企業(yè)發(fā)展過來的，伴隨著中國的改革開放，可以說是中國新興企業(yè)的典范與標桿。本文以華為公司為例，深入分析現代化的企業(yè)質量管理模式。

通過對華為公司深入研究，可以把華為的管理核心內容總結為5個方面。

1、以客戶為中心，一切以客戶需求為導向

現在很多企業(yè)制定了“達到客戶期望和要求”類似的政策和規(guī)定。但是，很少有企業(yè)會認真用心地去提升對客戶的需求或期望的理解。而在華為，以客戶為中心是華為的追求。

“豐富人們的溝通和生活”是華為公司的愿景，“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”是華為的使命。以上兩條作為華為的核心價值觀被反復強調給企業(yè)每一個員工，所有新員工在入職培訓時都必須認真學習體會并談論感想。員工在工作中也不斷地尋求客戶新的需求，不斷尋找和實施質量改進的機會和有效的改進活動，不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，使得“以客戶為中心”和客戶滿意度在華為管理模式中得到了充分的體現。

華為已經找到了照亮這個世界的路，而這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。對比當前大多數依舊以自身技術水平位重點，以技術研發(fā)為導向的企業(yè)，華為已經走在了前面。

2、建立在數據和記錄上的管理方法

任正非在企業(yè)內部反復強調“沒有記錄的公司,遲早要垮掉的”。目前越來越多的企業(yè)開始重視管理方法，但是很少有企業(yè)能夠做到基于數據和記錄的管理模式，大多數仍然根據意見和假設來做決策。在華為，不管是客戶信息、項目信息還是產品信息，一切數據都通過信息化手段記錄和保存下來，并且在這些海量的數據上進行數據分析數據挖掘，從中獲取重要信息并進行管理。

華為公司的信息化程度非常高，各種IT管理軟件、IT辦公系統(tǒng)應用在了工作的每一個角落，信息化水平在國內的企業(yè)中領先，而且使用的信息化軟件大部分都是華為自主研發(fā)，建立了一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。在全球的所有華為機構，華為的員工都能享受到這個系統(tǒng)的服務自主創(chuàng)新。華為以自身的技術優(yōu)勢實現了對企業(yè)管理的有力支撐。

3、重視流程

華為十分重視流程管理，認為一切業(yè)務運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續(xù)進行流程再造和持續(xù)優(yōu)化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個部門和跨部門的流程優(yōu)化工作。華為還在IBM的幫助下進行了 “集成產品研發(fā)流程(IPD—Integrated Product Development)”項目，打通和整合各個部門的協(xié)作(市場、銷售、研發(fā)、工程、生產、服務支持等)。

“IPD”項目的核心就是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點。由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產品的設計開發(fā)通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。

4、強調合作

華為強調的合作，不僅是企業(yè)員工之間的合作，還要求企業(yè)內部各部門之間合作。不僅要求企業(yè)內部合作，還要與競爭伙伴合作。

在企業(yè)內部，貫徹華為公司上下的“狼文化”不是兇殘，暴躁的文化，而是強調團結合作，“群狼戰(zhàn)術”的文化。“群狼”默契配合，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無往不勝。“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強大凝聚力和生產力，推動了華為突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。所以說“狼文化”是強調“狼群”合作的文化。

在企業(yè)外部，華為要求與競爭伙伴共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之，不做市場規(guī)則的破壞者。任正非號召企業(yè)向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。所以現在國際大公司認為華為越來越趨向于是朋友。

5、要求主動管理

華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調主動發(fā)現問題，而不是出現問題再去救火。

華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業(yè)要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業(yè)家、學者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。

總結

質量管理是企業(yè)素質的綜合反映，企業(yè)的各級各類人員都要做好本職工作，關心產品質量，并通過做好本職工作來實現對產品質量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現了全員參加質量管理，質量意識、思想和業(yè)務素質貫徹企業(yè)上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創(chuàng)造了優(yōu)秀的質量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發(fā)進取，充分發(fā)揮，使他們在為顧客創(chuàng)造價值、為企業(yè)增加效益上作出更大貢獻?？梢娙A為的質量管理水平已經走在世界前列。

第四篇：從華為CFO新年致辭看企業(yè)財務管理

從華為CFO新年致辭看企業(yè)財務管理

前幾天聽了一則語音欄目，提到，未來企業(yè)需要在市場、行業(yè)、人才競爭等多個維度打破界限，才能獲得新的市場機會，我想，財務管理同樣如此吧。從華為孟總的履歷可以看到，華為的財務管理團隊從未停止破界的嘗試，也始終走在管理變革的前沿，那么2016年的華為財務又做了些什么呢？我們再來看孟總的致辭，尋找蛛絲馬跡。

打開作業(yè)邊界，責任在哪，我們就在哪財務的價值如何體現？去年年底，曾與一位朋友聊到這個問題，一開始其實是八卦心思。我們都認識的一位財務經理A，她所在部門組織架構調整，財務被拆分成核算部、資金部、稅務部，她從原來的財務二把手，反倒成了最不被看重的。然后我們就聊到了財務的成績要怎樣才能被老板看到。資金管理和稅務籌劃顯然更容易有直觀的效果，省了多少稅，辦下來多少貸款，財務費用降低多少，一筆筆都是能算清楚的賬。相反，核算的業(yè)績就不那么好衡量，難道說做了多少張憑證？出了幾張報表？終歸是不那么拿得出手。于是我還跟朋友調侃：要不你向A推銷下共享中心，讓她玩一把。該裁員的裁員，該換新人的換新人，多好的績效！

當然，這只是調侃，具體實施并不容易。而孟總在致辭中的數據卻是很有說服力的。S代表處的項目財務......為項目降低350萬美元的修路成本......他們拿出“降低峽谷10個站點的交付成本”的可行方案......他們?yōu)轫椖抗?jié)省了十個月的油機費用38.8萬美元......代表處的項目財務......框算合同整個履約周期內可能的外匯損失......一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上......有效地關閉了外匯風險敞口......華為在做的這些，就是讓財務融入到了業(yè)務中去，用財務的手段，幫助業(yè)務實現業(yè)績。什么是業(yè)務財務？我想這就是實打實的業(yè)務財務。

打開管理邊界，機會在哪，我們就在哪內控是什么？簡單說就是流程和制度，是對組織權責的約定，是對業(yè)務邊界的界定。是告訴組織中的每個人什么能做什么不能做。內控項目不好做，還往往是燙手山芋，因為它意味著打破原有關系重新定義業(yè)務。內控也可能會流于形式，咨詢公司留下一系列完美的方案和文檔，但并沒能正式實施。糟糕的內控甚至可能帶來阻止效率的降低，控制節(jié)點的增加會帶來管理成本的增加?！皟瓤貎r值要體現在經營結果改善上”這是華為對內控項目的目標定義，也只有做到這一點，內控才有實質價值。當然，企業(yè)的內控項目不一定就是財務部做，也不是每個企業(yè)的管理都已經把內控納入日常。但是，所有業(yè)務最后都會體現到財務，以財務為出發(fā)點，仍是可以有針對性地做一些流程改造項目。比如孟總提到的應收賬款管理，比如財務的月末結算。財務是服務者的角色，以這種心態(tài)尋找業(yè)務反饋的痛點問題，單點突破，也是財務可以嘗試去做的。很喜歡孟總提到的詞：潤物細無聲，這一點前不久另一位認識的財務總監(jiān)也有說到，他說：變革通常不是一步到位的，更可能是潛移默化的影響，慢慢地達到最理想的狀態(tài)。當財務一點點地與業(yè)務更融合，一點點地為業(yè)務帶來績效改善，內控也就不再是業(yè)務的洪水猛獸，內控的價值也就逐漸能有體現。打開組織邊界，人才在哪，我們就在哪在形形色色的項目中，接觸過形形色色的財務人。從個人角度，希望每個人都能在職場得到發(fā)展，但從組織效率的角度，需要優(yōu)秀的成員，更新鮮的血液，為組織的持續(xù)提升和創(chuàng)新提供原動力。華為的人力資源管理一直是被業(yè)界學習的，早期的員工持股政策，之后的高薪策略，再到現在的外包人才管理，始終在嘗試新的方式激發(fā)員工的創(chuàng)造力。這一點體現在財務組織，是不惜成本獲得高端人才，是打破界限發(fā)揮優(yōu)秀人才的專業(yè)能力，是信任和尊重。

但是很多企業(yè)并不重視財務的人才培養(yǎng)，財務招人很容易，也就不愿意在培訓人員上花大工夫，更重要的是，很多企業(yè)老板并不認為財務管理是必須品，有是為了符合規(guī)定，沒有企業(yè)也不會因此倒閉。所以，很多企業(yè)財務基礎崗人數眾多，高級人才卻整體欠缺。打開思想邊界，方法在哪，我們就在哪曾經這句話非常流行：上ERP找死，不上ERP等死。如今，信息化的價值已經得到普遍認同。在技術日新月異的今天，財務管理仍需要保持對技術的敏銳。華為借助費用報銷、自助支付系統(tǒng)，使核算變得高效，讓更多的人解放出來走向前端走向業(yè)務。工欲善其事，必先利其器。財務領域已經有大量被證實有效的解決方案，如果能夠與企業(yè)匹配，不妨嘗試去擁抱它們。未來，智能化、自動化、標準化勢必會改變原有的財務記賬模式，我想，未來只會越來越離不開信息化支撐。什么是財務思維？一位姐姐是這樣說的：是你對數字敏感?？匆粡垜{證，你看到的不是分錄，是業(yè)務是資金流動。你知道前面是怎樣的，知道在之后又會產生什么影響，更重要的是知道怎樣選擇最有利。不過我想，打開思想邊界，找到新方法，接受新技術，同樣也是財務思維中很重要的部分。從孟總的新年致辭中，多少可以窺探華為財務管理之一角，那就是：華為的業(yè)務財務，華為的內控體系，華為的財務人才管理以及華為對信息技術的深入應用。（轉自康愉子，ID：kayuzi）

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第五篇：企業(yè)高管[推薦]

什么叫企業(yè)高管？

答：一個企業(yè)里比中層干部級別高的就叫企業(yè)高管，意思就是高級管理者，例如：副總經理、人力資源總監(jiān)、營銷總監(jiān)等等。

企業(yè)高管管什么？

企業(yè)高層管理的格局決定企業(yè)的前途命運，但企業(yè)高管管什么，如何管這是很多企業(yè)難以理清的話題和界限，現在很多企業(yè)都存在同樣的病態(tài)，老板做經理的工作，經理做主管的，主管做員工的，員工沒事做，是授權有問題還是組織架構有問題還是····

高層管理的職能極難組織。其任務中的每一項都是再現性的，需要一再重復地去做，但其中卻很少是連續(xù)性的，很少是必須每天從上午九點到下午五點連續(xù)地去做的。它這些任務出現時，對企業(yè)有極大的重要性，的確都是些“有關存亡”的決定。但是如果想作一個一年五十二周、每周五天的“計劃”，那是極為愚蠢的。關鍵的人事決定也是極不經常發(fā)生的，但一旦發(fā)生了，就需要花很多時間。匆忙的人事決定是不會成功的。絕大多數其它的高層管理的任務也是這樣。但是，個人卻要求每日有一個持續(xù)的工作，如果不是持續(xù)地進行工作，很難有什么成果。高層管理任務的另一個特點是，它們要求人們有各種不同的能力，特別是各種不同的氣質。它們要求人們有分析、思考、權衡各種供選擇的方案，協(xié)調不同意見的能力。但它們也要求人們有采取迅速而堅決的行動、勇敢而有直覺判斷的能力。它們要求人們長于抽象的觀點、概念、計算和數字；也要求人們能了解別人，體諒別人，對別人感興趣并尊重別人。有些任務要求一個人獨自工作，還有些任務則是代表性和禮節(jié)性的，是對外聯系性質的，需要人們具有取悅于人的能力和值得禮儀，具有代表和不講話而給人以好印象的能力。

高層管理的任務至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“能與人相處的人”、“代表型的人”。但這四種氣質幾乎絕不可能在同一個人身上發(fā)現。

高層管理的任務常常完成得不好或根本沒有完成的一個主要原因就是沒有了解到這些特點。由于高級管理階層的任務雖然是永無終止的，但卻不是連續(xù)不斷的，所以，即使是經營相當規(guī)模的企業(yè)的人也常常把它們看成是只要它們發(fā)生時即可予以完成的。但在這期間，處于高層的人們感到必須每天做一些連續(xù)的工作。這當然就意味著他們做一些職能工作。因為，在制造和銷售、會計和工程、廣告和質量控制等職能部門中，都有著每日連續(xù)不斷的工作。這樣一來，高層管理的任務就根本不能完成了。這是因為，如果他們去做職能工作，那他們就沒有時間去完成高層管理的任務了。高層管理職能中的每一項任務，在較小而較不復雜的企業(yè)中雖然只需要較少時間，但其總量，即使在小企業(yè)中，也大得難以在從事職能工作之余來完成。日常的作業(yè)工作總是帶有急迫性——而許多高層管理的工作卻是長期性的，看來似乎可以推遲到“明天”再去做，這個“明天”卻永遠不會來到。此外，高層人員（即使是在大企業(yè)中的高層人員）常常只看到他感到興趣的那部分高層管理的職能。于是他們就把這部分職能看成是

高層管理的唯一職能，并把這些職能完成了。高層人員使自己從事于同他的個性、氣質、經驗相合的那些高層管理的任務，是正確的。但是，他認為（常常是不自覺的）那就是完成了高層管理的全部任務，他就錯了。這實際上使得企業(yè)不平衡并可能失去控制。

有效的高層管理的首要要求，正如喬治·西門士在一個世紀以前所看到的，就是客觀地確定企業(yè)中高層管理的全部關鍵活動和全部關鍵任務?！懊恳粋€總經理都有他自己的風格并決定著高層管理是怎樣的”這句老話是沒有意義的。每一個總經理——甚至每一個人——都有他自己的風格，而且有權有他自己的風格。但是，高層管理是怎樣的或應該是怎樣的，卻是客觀上決定的。

它并不取決于個人的風格，正好如地球引力定律并不取決于物理學家早餐吃了什么東西一樣。

高層管理的任務，至少是其中的許多任務，雖然是本無終止的，但并不是連續(xù)不斷的這一事實，以及高層管理的任務要求人們有各種不同的條件、技能和氣質這一事實，都使得必須把高層管理的每一項任務明確地分配給某一個人。否則，將會忽略某些重要的任務。實際上應該有一個高層管理工作計劃——特別是在小企業(yè)中更應該有——其中相當詳細地列出誰負責什么工作，每項任務的目標是什么，規(guī)定什么時候完成。正因為高層管理的職能在基本性質上不同于企業(yè)中的任何一項工作，所以必須加以具體規(guī)定并明確地予以安排。

做企業(yè)高管必備的素質和能力是什么？

答：

1、企業(yè)戰(zhàn)略的確定。企業(yè)在未來發(fā)展的中長期規(guī)劃，遠景規(guī)劃決定了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)管理者的重要作用首先體現在戰(zhàn)略的制定和實施上。

2、企業(yè)管理目標的制定和實施。企業(yè)管理者在工作中必須明確地制定出工作目標、管理目標，積極引導全體員工向同一目標奮斗。

3、企業(yè)重要人才的選拔、培育。人才是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)管理者必須將人才的選拔和培育，特別是重要人才、關鍵崗位的人才的選拔和培育作為企業(yè)管理的重要內容來落實，建立一支優(yōu)秀的人才隊伍。

4、企業(yè)管理體系的建立?，F代化的企業(yè)管理是規(guī)范化、制度化的管理，在明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標以后，企業(yè)管理者必須建立起一套符合本企業(yè)發(fā)展的管理體系，支撐企業(yè)的有效運行。

5、企業(yè)的變革實施。企業(yè)生存的環(huán)境和面對的挑戰(zhàn)不是一成不變，特別進入信息時代后，各種事務可說是瞬息萬變。有人說，現在惟一不變的變化，這種說法不無道理。面對變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須適時地作出變革的決定，讓企業(yè)的發(fā)展跟上社會的變化。

6、企業(yè)對外的社會形象的建立。企業(yè)作為一個法人主體，具有相應的社會形象，企業(yè)管理者必須在企業(yè)的社會形象上下功夫，建立積極的社會形象。

7、其它重大問題的決策。其它關系到企業(yè)發(fā)展重大問題的決策