第一篇：六個西格瑪題庫

六個西格瑪綜合知識(題庫)

單項選擇題

1.下面關(guān)于六個西格瑪說法正確的是：（D）

①一套經(jīng)過驗證的用以減少偏差的工具和方法 ②一套有關(guān)最優(yōu)化操作的綜合理論 ③一種由五個階段組成的流程，用于確定流程偏差的來源，減少或消除這些偏差或缺陷，并確保這些改進能夠繼續(xù)存在 ④被世界很多大公司廣泛使用的一種戰(zhàn)略 A①③④ B①②③ C②③④ D①②③④

2、六個西格瑪最先成功推行于(A)A摩托羅拉公司 B聯(lián)合信號公司 C美國通用電氣 D普惠公司

3.六個西格瑪項目的主要角色是：(C)A董事長、黑帶大師、黑帶、綠帶 B黑帶大師、綠帶、項目贊助人、黑帶 C倡導(dǎo)人、黑帶大師、黑帶、綠帶 D倡導(dǎo)人、黑帶、綠帶、管理干部 4.六個西格瑪項目的構(gòu)想來自于：(B)A領(lǐng)導(dǎo)的要求 B客戶的要求 C供應(yīng)商的要求 D項目本身的需求

5.下列哪一個是六個西格瑪項目（DMAIC）采用的完整工作流程：(D)A定義、測量、分析、改進、驗證； B定義、分析、改進、控制；

C定義、測量、分析、設(shè)計、控制； D定義、測量、分析、改進、控制。

6.從統(tǒng)計角度來講，六個西格瑪是指每一百萬個產(chǎn)品或機會中可能會產(chǎn)生(A)個缺陷：A 3.4 B 4.3 C 34 D 43 7.“六個西格瑪完完全全是講關(guān)于統(tǒng)計方面知識?！痹撚^點(B)A 正確 B 錯誤

8.樣本的容量越大，我們對數(shù)據(jù)分析結(jié)果的可信度就越(A)A 大 B 小

C 樣本容量和分析結(jié)果可信度沒有關(guān)系 9.DMADV的工作順序是：(C)A 定義 分析 測量 驗證 設(shè)計 B定義 測量 分析 設(shè)計 驗證 C定義 測量 分析 驗證 設(shè)計 D設(shè)計 測量 定義 分析 驗證

10.現(xiàn)有工作流程存在問題，但有改進的可能，此時適用的六個西格瑪工作方式應(yīng)是：(A)A DMAIC B DMADV C DFSS D CAP 11.某項工作已有現(xiàn)成的業(yè)務(wù)流程，但該流程在現(xiàn)實工作中能力完全不足（broken），改進后能力仍然無法達到目標，則利用六個西格瑪原理應(yīng)選擇的工作方式是：(B)A DMAIC B DMADV C QC D TQM 12.以下描述不正確的是：(D)A 西格瑪水平是對流程相對質(zhì)量規(guī)范可能的缺陷率(表示為百萬次機會中缺陷數(shù)量)的衡量方法.西格瑪水平越高, 流程缺陷率越低, 質(zhì)量水平就越高。

B 缺陷是指客戶抱怨的原因所在。對于客戶、制造商或者設(shè)備供應(yīng)商而言，任何缺陷都是代價高昂的，消除這些缺陷無疑將帶來不菲的成本獲益。

C質(zhì)量關(guān)鍵點（CTQ）是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須滿足客戶要求的質(zhì)量特征。D客戶聲音（VOC）是指客戶購買產(chǎn)品時發(fā)出的聲音。13.以下對六個西格瑪工具概念描述不正確的是：(B)A 魚骨圖是用圖示的方法將造成某個結(jié)果的可能原因列出并分類的工具，通常和頭腦風暴結(jié)合使用。

B卡諾分析（Kano Analysis）是反映客戶需求的一元分析方程。

C柏拉圖或帕累托圖（Pareto Diagram）是基于帕累托原理：20%的原因造成了80%的結(jié)果，對事件的發(fā)生頻率進行排序的工具。通過對圖形中那些頻數(shù)高的類別或問題進行改進，可以收到很好的效果。

D流程圖（Process Map）一種用圖示的方法將流程步驟或環(huán)節(jié)表示出來的工具，可以用來進行流程改進。

14.下面哪個選項不屬于定義階段(Define)的工作：(C)A開始著手進行分析 B初步收集數(shù)據(jù)

C做好項目定義，并征得部門領(lǐng)導(dǎo)同意 D考慮可能帶來的財務(wù)收益

15.DMAIC 的I（Improve）階段的工作目的是：(C)A進行快速簡單設(shè)計 B進行測量系統(tǒng)分析

C優(yōu)化改進關(guān)鍵的因素（Xs），以滿足流程Y的要求 D分析并找出關(guān)鍵的因素（Xs）

16.標準差(standard deviation)，用來描述：(A)A數(shù)據(jù)的偏差程度；

B衡量數(shù)據(jù)是否有效的標準；

C數(shù)據(jù)與標準數(shù)據(jù)的差值； D數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的標準。

17.在六個西格瑪中，風險（Risk）是指：(D)A不好事件

B不好事件出現(xiàn)的頻率 C有利事件出現(xiàn)的概率

D不好事件發(fā)生的可能和事件發(fā)生后的影響

18.從統(tǒng)計角度理解，四個西格瑪水平代表百萬次機會中的缺陷數(shù)是6210，五個西格瑪水平代表百萬次機會中的缺陷數(shù)為：(D)A 2.3 B 62100 C 3.4 D 233

19.流程圖有助于：(C)A表現(xiàn)客戶的需求 B量化問題的根源 C界定項目范圍 D確定責任人

20.若測量系統(tǒng)的偏差太大，將出現(xiàn)以下哪些可能：(B)A不合格產(chǎn)品被拒絕 B不合格產(chǎn)品被接受 C數(shù)據(jù)量太小 D樣本太大

21.對于符合正態(tài)分布的數(shù)據(jù)，可以通過哪兩個指標來預(yù)測流程能力？(A)A 標準差和平均值 B 長期能力和短期能力 C 短期能力和標準差 D平均值和長期能力

22.下列什么部門可以運用六個西格瑪？(C)A 生產(chǎn)部門 B 行政管理部門 C 所有部門

23.以下不是“六個西格瑪”相對“傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系”特點的：(B)A客戶驅(qū)動 B 事后分析

C注重于所有的業(yè)務(wù) D對方法和數(shù)據(jù)要求高

24.參加群策群力會議的人員應(yīng)該對業(yè)務(wù)流程有很好的認知能力嗎？(B)A 可有可無 B 是 C 不是

25.如果我們希望“讓改變持續(xù)下去”，則可以使用如下哪種工具方法？(B)A Work-Out B Six Sigma 3 C CAP D QFD 26.下列關(guān)于群策群力（work-out）工作方式錯誤的描述是：(C)A需要刪除工作中的多余環(huán)節(jié)時

B參與群策群力的人員都必須對流程有很好的認識 C參與群策群力的人員都必須具備高深的專業(yè)技術(shù)知識 D群策群力是集體決策

27.海航集團六個西格瑪項目啟動大會于（C）召開： A 2000年7月 B 2000年12月 C 2001年9月 D 2002年8月

28.海航集團六個西格瑪項目是和（B）合作推廣的 A普惠公司

B GE航空發(fā)動機集團 C 普華永道 D MOTORALA 29.我司選用的六個西格瑪專業(yè)軟件工具是：(C)A Excel B Outlook C Minitab D Frontpage 30.海航集團六個西格瑪項目成功實施的關(guān)鍵是：(A)A各級領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與 B綠帶培訓(xùn)

C精通統(tǒng)計學(xué)理論

D MINTAB軟件的熟練使用

31.關(guān)于六個西格瑪與海航企業(yè)文化關(guān)系描述不正確的是：（C）

A六個西格瑪將為海航企業(yè)文化構(gòu)筑“精益求精”、“品質(zhì)優(yōu)先”、“數(shù)據(jù)、理性”的特質(zhì)B引進六個西格瑪是“中西合璧、兼收并蓄”的海航企業(yè)文化的具體體現(xiàn) C引進六個西格瑪理念，用以替代海航現(xiàn)有的企業(yè)文化 D六個西格瑪是對海航企業(yè)文化的有益補充

32.以下關(guān)于六個西格瑪方法說法錯誤的是：（A）A六個西格瑪方法是直接控制目標的一種方法

B六個西格瑪方法是識別偏離目標和/或偏差程度很高的流程，并分析流程 C六個西格瑪方法是識別偏離目標和/或偏差程度很高的流程，并改進流程 D六個西格瑪方法是識別偏離目標和/或偏差程度很高的流程，并控制流程 33.流程是以下哪幾個因素的組合：（C）A人員、方法、機器、材料、政策 B人員、方法、環(huán)境、材料、測量 C人員、方法、機器、材料、測量 D人員、方法、機器、工具、測量

34.分析階段的主要目標是什么？（C）A定義客戶的期望

B測量和分析目前的流程狀況

C找出哪些是造成偏差和缺陷的因素 D分析改進的方法

35.以下屬于DMAIC和DMADV兩種方法的共同點的是：（B）A致力于防范缺陷的產(chǎn)生 B以顧客需求為核心 C現(xiàn)有流程具有能力 D致力于控制現(xiàn)有流程

36.流程分析中，Y=f(Xs)所表達的含義為：（A）A流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)作用的結(jié)果； B流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)的和； C流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)組合； D流程產(chǎn)出(Y)是投入(Xs)集合。

37.下列工具中哪個不是在DMADV的Design階段使用的？（A）A快速簡單設(shè)計/Smart Simple Design B回歸分析/Regression C測量系統(tǒng)分析（MSA）D CAP工具

38.分析階段中的魚骨刺圖可以用來：（A）A確定影響流程的關(guān)鍵因素 B測量系統(tǒng)能力 C計算標準差 D改善流程

39.Kano分析的目的是什么？（C）A分析解決問題的方式 B分析問題的根源 C分析顧客的需求 D分析做項目的步驟

40.下列關(guān)于FMEA的描述是錯誤的是：（A）

A無法及早發(fā)現(xiàn)流程中滿足不了客戶關(guān)鍵需求的可能性

B可增加對所有產(chǎn)品/流程的潛在失效模式和相關(guān)效應(yīng)再進行考慮的機會C有助于找到潛在的關(guān)鍵和重要特征 D有助于制定流程控制方案

41.標準差是衡量什么的參數(shù)？(C)A標準差什么也衡量不了

B是衡量相對中間值的偏離程度的參數(shù)

C是衡量樣本數(shù)據(jù)相對于總體均值的偏離程度的參數(shù) D既衡量中間值，也衡量平均值

42.在六個西格瑪項目中，數(shù)據(jù)的三種類型不包括：(D)A continuous B defects C defectives D normal

43.5W1H常用來表示流程投入(X)信息種類，它們代表：(A)A Who、What、Where、When、Why、How； B Who、Which、Where、When、Why、How； C Who、What、Where、When、Why、Hole； D Who、What、Where、Which、Why、How；

44.短期能力會發(fā)生變動，理論上看平均移動多少個西格瑪？(D)A 4.5 B 3.5 C 2.5 D 1.5 45.六個西格瑪注重從（C）開始： A感性認識 B經(jīng)驗 C數(shù)據(jù) D計算方法

46.在DMADV的Design階段設(shè)計開始前，應(yīng)完成哪項準備工作？(B)A找出少數(shù)的關(guān)鍵因素（Xs）B明確CTQ C已制定出改進的策略 D已制定出移交計劃

47.制定六個西格瑪項目目標時應(yīng)參考哪個指標？(A)A流程的短期能力 B流程的長期能力

48.下列對主要影響（Main Effect）的理解錯誤的是：(B)A指當某一因素由一個水平向另一個水平變化時，產(chǎn)出(output)的平均變化 B主要影響可用圖形表示

C不同要素的主要影響不能進行比較

D通過類似“主要影響圖表”的圖形方式來表示表示因素間的交互作用 49.下列圖表工具，最能觀察出流程穩(wěn)定性的是：(C)A Pareto B P-Chart C Run-Chart D Scatter Plot 50.什么情況下可以不需要進行“實驗設(shè)計”（DOE）？(C)A歷史數(shù)據(jù)不完整

B缺乏關(guān)鍵因素（Xs）的數(shù)據(jù)

C收集的數(shù)據(jù)已經(jīng)滿足分析的需要 D要驗證一個想法或假設(shè)是否成立

第二篇：“六個西格瑪”-GE成功的之道

“六個西格瑪〞－GE成功的之道

GE〔通用電氣公司〕多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日

之功，其成功的關(guān)鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構(gòu)到“群策群力〞運動，再從“無邊界行為〞到“六個西格瑪〞，GE一路領(lǐng)先，不斷創(chuàng)造

輝煌業(yè)績。而從1995年實施“六個西格瑪〞管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪〞這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公

司管理人員都對其情有獨鐘。

“六個西格瑪〞其實是一項以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格瑪是一個描述運作的結(jié)果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計

算方法是由具體運作人員〔被稱為黑帶〕將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果

表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計算，六個西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬次生產(chǎn)和效勞過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已到達了99.9997％的精確度。

〔其它：5個西格瑪＝230失誤/百萬時機；4個西格瑪＝6,210失誤/百萬時機；3個西格瑪＝66,800失誤/百萬時機……)。對某些人來說，“六個西格

瑪〞是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了“六個西格瑪〞理論，聯(lián)信公

司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，“六個西

格瑪〞運動“像野火一樣〞燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實施“六個西格瑪〞時期只有三至四個西格瑪水平〔據(jù)估計，如只到達3到

4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10％－15％的營業(yè)收入。對于GE來說，這意味著要損失80億－120億美元〕，而全面實施“六個西格瑪〞管

理，意味著在本世紀末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

GE把“六個西格瑪〞應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等等。GE籍此運動根本消滅了公司每天

在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和缺乏。GE的“六個西格瑪〞工程的工作包括五項根本活動：確定、估量、分析、改

進及最終控制生產(chǎn)或效勞的工序。這些工程通常都把重點放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速

度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團都非常具體地實施了“六個西格瑪〞質(zhì)量標準。

采用“六個西格瑪〞管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工

序，包括

應(yīng)答，或裝配飛機，按照“六個西格瑪〞要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，到達99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再

是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的工程就會受到高度重視。在GE，“六個西格瑪〞的實施由經(jīng)過嚴格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師〞和“黑帶〞的員工來帶著和指導(dǎo)，他們時刻活潑于各種工程中，努力消除一切誤差

(“黑帶〞這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶〞要花費四個月的時間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto

分析圖、Chi2圖、時間籌劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析〞的計算機軟件的“黑帶大師〞，得花費兩年的時間。要獲得

正式認可的資格，“黑帶大師〞還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶〞隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項

目，余下的時間做各自的本職工作。

運用“六個西格瑪〞理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找

到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師〞克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些

方法一

開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失〞。接著“綠帶〞道Ÿ馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪〞來

解決這個問題。他和同事們采用“實驗設(shè)計〞試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分

析〞和“圖形分析〞確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程，這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

另外一個應(yīng)用“六個西格瑪〞理論于效勞領(lǐng)域的例子是GE金融效勞集團。GE金融效勞的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人

員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當?shù)卮饛?fù)客戶的問題。根據(jù)“六個西格瑪〞的數(shù)據(jù)采集規(guī)那么，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客

戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻答復(fù)了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻答復(fù)。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還

發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法答復(fù)，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣，GE金融效勞抵

押貸款公司實行了“六個西格瑪〞方法管理，在處理客戶的詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過

去客戶有24％的時機接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打

就有99％的時機與一位GE的銷售人員說話；由于這種

有40％的生意，由

此而帶來的收益可達上百萬美元。

GE全面開展“六個西格瑪〞運動也遇到過公司內(nèi)部的疑心。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測

量出我的功能〞。這種論調(diào)喊得最響的是NBC〔全國播送公司〕。對此，GE一位

“六個西格瑪〞工程推廣負責人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問疑心

者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？〞答復(fù)說20次?！叭绻銈兌恫怀?0次，那就是誤差。〞負責人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員?！傲鶄€西格瑪〞工程在第一季度內(nèi)，僅通過改良向供給商付款的手續(xù)，就

為NBC節(jié)省了950萬美元。

現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施“六個西格瑪〞所會取得的成績，已幾乎沒有人持疑心態(tài)度。1996年，也就是GE開展“六個西格瑪〞運動的第二年，GE從

與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當“六個西格瑪〞質(zhì)量標準深入到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被

認為是高不可及的15％的大關(guān)，接近16％。到1998年，GE已為實施“六個西格瑪〞質(zhì)量標準投入了10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進入幾

何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分

點。1999年，GE的銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長速度

再次說明公司的全球化、效勞和‘六個西格瑪’質(zhì)量標準的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益。〞

GE對“六個西格瑪〞這個關(guān)系到產(chǎn)品、效勞和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價

說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給GE的最珍貴的財產(chǎn)。〞GE在過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪〞戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多的人力和物力資源。“六個西格瑪〞質(zhì)量標準在GE在全球的各個業(yè)務(wù)部門中燃起了熾熱的激情，鼓勵和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年到達了

GE一直想要到達的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視?！沧ⅲ篏E1999年的銷

售收入到達1120億美元，比1998年增長11％〕

第三篇：6西格瑪學(xué)習(xí)心得

用系統(tǒng)的方法指導(dǎo)設(shè)計

——學(xué)習(xí)6西格瑪總結(jié)

緊張有序的兩天學(xué)習(xí)過程對我來說充滿新鮮感，作為一名設(shè)計員，從來沒有深入思考過設(shè)計過程應(yīng)該是怎樣的，也沒有認識到設(shè)計成熟的設(shè)計過程能夠?qū)Ρ苊猱a(chǎn)品缺陷起到顯著的作用，更沒有嘗試過用系統(tǒng)的方法指導(dǎo)設(shè)計過程。這對一個設(shè)計者來說是一種遺憾。不過幸運的是，對我這樣一個剛剛參加工作兩年的新設(shè)計員來說，這種遺憾才初現(xiàn)苗頭就被慶幸所取代了。

在參加工作以后，參加過幾次排故過程，通過一系列試驗找到的故障原因，多半是因為設(shè)計過程中沒有使用系統(tǒng)的設(shè)計方法，而是一味借鑒原有型號，甚至仿制國外產(chǎn)品，在設(shè)計過程中一知半解。試驗過程中，我隱約感覺到這些試驗工作本應(yīng)該是在設(shè)計之初完成的，然而，實際情況是在產(chǎn)品定型，暴露問題之后才補充試驗，這違背了正向設(shè)計過程，顯然不是系統(tǒng)的方法所指導(dǎo)的設(shè)計過程。隨后，想要借助排故的東風，總結(jié)出一個部件的正向設(shè)計過程，但是未能如愿。

6西格瑪黃帶培訓(xùn)給了我一個明確的指導(dǎo)，也給我?guī)砹嗽S多新理論，春風拂面一般把我?guī)У揭粋€完美的境地，沒有缺陷。從一開始的需求識別，到設(shè)計優(yōu)化，直至驗證，6西格瑪設(shè)計過程完整而明確，對設(shè)計工作有很大的幫助。

內(nèi)部顧客等概念的提出，清晰地反映出了設(shè)計員的身份，更加明確的指出了設(shè)計員可能會面對的問題以及對這些問題應(yīng)有的態(tài)度。寓教于樂的互動環(huán)節(jié)，即活躍了課堂氣氛，又給6西格瑪披上了了一層實用的外衣，讓我充分理解講課內(nèi)容，甚至消化吸收課程知識。TRIZ等理論與工具的介紹，更是帶領(lǐng)我進入了一座聞所未聞得殿堂，使我對設(shè)計甚至管理有了更深層的思考與認識。

最后真心感謝能給我這樣一次學(xué)習(xí)的機會，指導(dǎo)我今后使用系統(tǒng)的方法進行設(shè)計過程，最大程度的避免產(chǎn)品的缺陷。

第四篇：西格瑪906碼表安裝說明書

西格瑪906碼表安裝說明書

西格瑪906碼表怎么設(shè)置？西格瑪906安裝首先要先搞清楚三個按鍵：表的右上為RESET（復(fù)位）鍵，以下簡稱復(fù)位鍵；表的左上為SET（設(shè)置）鍵，以下簡稱設(shè)置鍵；表的下方為MODE（模式2）鍵，以下簡稱A鍵要使用新碼表，就按以下操作步驟來吧。

一、初始設(shè)置：

先按動設(shè)置鍵，然后按住設(shè)置鍵不放約3秒，就會出現(xiàn)主設(shè)置菜單(屏幕右上顯示set)。

此款碼表的基本設(shè)置步驟及方法：

先按A鍵切換到需改動的功能菜單，再按設(shè)置鍵進入二級菜單，此時能改動的地方會閃爍，然后按復(fù)位鍵調(diào)整具體參數(shù)，調(diào)整完成后再按設(shè)置鍵確認改動，設(shè)置好后屏幕會顯示“SET OK”提示。

簡單操作提示：

復(fù)位鍵為清零復(fù)位調(diào)整數(shù)字，設(shè)置鍵為確認。參數(shù)設(shè)置好后，按住設(shè)置鍵不放約3秒，返回正常使用狀態(tài)。

各菜單內(nèi)容及主要功能如下：

1、LANGUAGE（語言設(shè)定）

共有7國語言可選擇，這里我們設(shè)“ENGLISH”好了。

2、KMH/MPH（速度單位）

共有2種速度單位可選擇，這里我們設(shè)“KMH”好了。

3、WHEEL SIZE（自行車輪圈尺寸）

直接輸入輪圈的周長即可。

4、CLOCK（時鐘設(shè)定）

設(shè)置當前時間。

5、TOTAL ODO（自行車總騎行里程）

設(shè)置總騎行里程的初始值。里程單位為KM。

6、TOTAL TIME（自行車總騎行時間）

設(shè)置總騎行時間的初始值。

7、CONTRAST（顯示對比度）

共有3個選擇，分別為1（淡）、2（標準）、3（濃）。

這里我們設(shè)2（標準）。

以上全部設(shè)置完成后，把碼表卡入表座，就可正常使用了。

二、使用

按A鍵可切換：

1、TRIP DIST（單次騎行距離）

顯示本次騎行距離。

長按3秒復(fù)位鍵可清零。

2、TRIP TIME（單次騎行時間）

顯示本次騎行時間。

長按3秒復(fù)位鍵可清零。

3、AVG.SPEED（平均速度）

顯示騎行的平均速度。長按3秒復(fù)位鍵可清零。

4、MAX.SPEED（最大速度）

顯示騎行的最大速度。長按3秒復(fù)位鍵可清零。

通過以上講述，大家應(yīng)該能比較輕松的設(shè)置和使用BC906碼表了，當然其中的特別之處或其他功用有待眾位車友自行琢磨了解。SIGMA 2006款碼表其它型號也可參考此說明操作。

附：SIGMA BC906主要功能

1、Current speed：當前速度

2、Average speed：平均速度

3、Comparison speed/average speed：當前速度與平均速度的比較

4、Maximum speed：最高速度

5、Clock：時鐘

6、Trip distance：單次騎行里程

7、Total distance：總騎行里程

8、Trip riding time：單次騎行時間

9、Total riding time：總騎行時間

Language setting, 7 languages7種語言Low battery indicator低電池指示

Clock and model name in standby在待機時顯示時間

Actual speed速度

Average speed平均速度

Comparison of actual and average speed 即時速度和平均速度的比較（顯示鍵頭）

Maximum speed最大速度

Trip distance旅行里程

三、其他：（說明書上沒有）

1、關(guān)于和平均速度的比較功能：

比平均速度快顯示一個向上的箭頭，反之箭頭向下；和平均速度相近時顯示一個小方塊。

2、單次計程、計時、平均速度、最大速度、總復(fù)位（不用一個一個按復(fù)位鍵，方便每次出行）

先按A鍵顯示任一參數(shù)（如TRIP DIST），然后按長按復(fù)位鍵清零，當再次長按復(fù)位鍵時，會出現(xiàn)“ALL RESET”(全部清零）的提示，3秒后所有A鍵切換顯示的數(shù)據(jù)全部清零，總騎程和總騎時間不清除。

第五篇：6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本

6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本

來自：六西格瑪論壇 作者：楊躍進 [2003/11/03]

當談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費巨資？”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設(shè)備或改進技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟效益。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級”企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù)GE公司2000的報告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。下面就讓我們從經(jīng)濟效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。

在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語—“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計，對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。

圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比

這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個形象的解釋。

圖3-2：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比

COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。對于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外成本費用、由于設(shè)計生產(chǎn)周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠遠地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是，6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健保埂案叩馁|(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。

GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進人員的配置；財務(wù)部用其提高付款的及時性與準確性；工程部改進產(chǎn)品設(shè)計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；??等等。其中，一個6西格瑪項目小組完成了改進產(chǎn)品的交付周期的項目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益50萬美圓。另一個由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項目小組改進了合同評審過程，促進了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。

與以往的質(zhì)量運動相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料表明：如果一個3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：

利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%—18% 減少勞動力12% 資本投入減少10%—30%

6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國質(zhì)量協(xié)會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內(nèi)得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。