第一篇：公司項目工作匯報管理制度

公司項目工作匯報管理制度（暫行）

第一條 為了更好地對公司各項目進行動態(tài)管理，增強項目管理的計劃性和條理性，確保項目匯報工作的落實，特制定《公司項目工作匯報管理制度》（暫行）（以下簡稱《制度》）。第二條 通過《制度》的落實，確保公司管理層能夠及時準確地掌握各項目的進展情況，知曉問題，集思廣益，提出改進性工作方案，妥善協(xié)調(diào)項目工作方法、進度、人員及其他資源調(diào)配。第三條 項目工作匯報分為周報和月報。項目經(jīng)理提交周報和月報，月報不影響周報的提交，作為當(dāng)期周報補充項目。員工向各自項目經(jīng)理提交周報，由項目經(jīng)理統(tǒng)一匯總。第四條 項目經(jīng)理不得無故不按時提交周報，如遇特殊原因，必須指定熟悉本項目的員工代交。第五條 各項目經(jīng)理應(yīng)按照本《制度》第六條和第七條規(guī)定的內(nèi)容，項目經(jīng)理周報在每周五17時前書面匯報，月報在每月28號17時前書面匯報。員工周報在每周五15時前書面匯報。以上時間遇節(jié)假日順延。第六條 項目周報匯報內(nèi)容：

1、項目進展情況；

2、當(dāng)前遇到的困難與問題及擬訂的解決措施；

3、需要上級有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決的問題；

4、下周工作計劃。第七條 項目月報匯報內(nèi)容：

1、項目整體進度計劃；

2、項目預(yù)算完成情況和具體說明。第八條 外勤業(yè)務(wù)人員補充提交外出時間與客戶洽談的內(nèi)容/反饋。第九條 工作匯報以電子版形式提交給總經(jīng)理。第十條 工作匯報應(yīng)按要求及時提交。

第十一條 匯報內(nèi)容應(yīng)真實、可靠、準確，嚴禁弄虛作假，隱瞞真相。

第十二條 本《制度》從頒布之日起開始執(zhí)行，相關(guān)事宜由總經(jīng)理負責(zé)解釋說明。

第二篇：項目工作匯報管理制度

項目工作匯報管理制度

第一條

為了更好的對項目進行動態(tài)管理，及時準確的掌握各工程項目的進展情況，確保項目匯報工作的落實，特制定《公司項目工作匯報管理制度》(以下簡稱《制度》)。第二條

各項目部應(yīng)指定專人負責(zé)項目匯報工作，責(zé)任到人。第三條

項目工作匯報分為月匯報和周匯報。各項目部的項目匯報工作負責(zé)人應(yīng)按照本《制度》第四條規(guī)定的內(nèi)容，周匯報在每周周五之前向公司工程部書面匯報，月匯報在每月28號之前向公司工程部書面匯報。第四條

項目工作匯報的主要內(nèi)容 周報內(nèi)容：

1、工程進展情況

2、項目質(zhì)量、安全控制情況

3、當(dāng)前遇到的困難與問題及擬訂的解決措施

4、需要上級有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決的問題

5、下周工作計劃

6、其他有關(guān)事宜。月報內(nèi)容：

1、進度管理:

2、安全管理

3、質(zhì)量管理

4、技術(shù)管理;

5、項目資金管理:

8、勞務(wù)工管理

7、成本管理

8、項目管理其它方面;

9、目前項目管理過程中存在的需要上級協(xié)調(diào)解決的問題。

第五條

項目工作匯報正式文本應(yīng)以A4紙張打印，需要項目經(jīng)理和匯報負責(zé)人簽字，書面一式兩份(電子版一份)于每月月底日前報集團公司工程技術(shù)部以便存檔備查。質(zhì)量目標為創(chuàng)優(yōu)的工程同時要上報當(dāng)月所拍攝的影像資料電子文件。

第六條

各項目部在進行項目工作匯報時，應(yīng)對匯報的真實性、可靠性、準確性負責(zé)，嚴禁弄虛作假，隱瞞真相。公司工程部將不定期對各項目進行檢查，如匯報情況弄虛作假，造成嚴重后果的，公司工程部將上報集團公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)視情節(jié)及后果輕重對有關(guān)責(zé)任人進 行處罰。

第七條

項目工作匯報應(yīng)及時匯報，如不及時上報且情節(jié)嚴重者

第三篇：項目公司管理制度

經(jīng)營合同部公司管理制度修改匯總

1、第一篇

項目公司招標工作

2.3項目設(shè)計、咨詢、施工、設(shè)備招標工作應(yīng)先由項目公司經(jīng)營合同部擬定招標方案、招標計劃、合同協(xié)議，在項目公司研究審議通過后，報業(yè)主審批。修改為：

2.3項目設(shè)計、咨詢、施工、設(shè)備招標工作應(yīng)先由項目公司經(jīng)營合同部擬定招標方案、招標計劃、合同協(xié)議，在項目公司研究審議通過后，報業(yè)主備案。

2.5項目招標結(jié)果應(yīng)在項目公司審議通過后先報業(yè)主批準。修改為：

2.5項目招標結(jié)果應(yīng)在項目公司審議通過后，報業(yè)主備案。

3.5項目招標結(jié)果應(yīng)在總承包部審議通過后先報項目公司批準。修改為：

3.5項目招標結(jié)果應(yīng)在總承包部審議通過后先報項目公司備案。

2、第三篇

項目合同管理

1.3、合同評審與審批目錄下增加

1.3.2合同審批流程：經(jīng)營合同部起草→公司經(jīng)營層審批→公司總經(jīng)理審批。

2.2.2.2合同修訂。合同起草后，經(jīng)營合同部應(yīng)分發(fā)給相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)進行審查，并根據(jù)反饋的意見和建議對合同進行修訂后，報項目公司經(jīng)營合同部備案。修改為

2.2.2.2合同修訂。合同起草后，經(jīng)營合同部應(yīng)分發(fā)給相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)進行審查，并根據(jù)反饋的意見和建議對合同進行修訂，其中分包合同的修訂需向項目公司經(jīng)營合同部報備。

2.4.4總承包部簽訂的所有合同，合同簽訂后3日內(nèi)報備項目公司經(jīng)營合同部。修改為：

2.4.4總承包部簽訂的所有分包合同，需在合同簽訂后3日內(nèi)報備項目公司經(jīng)營合同部。

3、第四章工程計量支付管理

2.5監(jiān)理單位對工程計量資料審核后，提交第三方審核機構(gòu)，經(jīng)第三方審核機構(gòu)確認后，由監(jiān)理單位提交項目公司。修改為：

2.5監(jiān)理單位對工程計量資料審核后，提交項目公司，經(jīng)項目公司確認后，由監(jiān)理單位按季度提交第三方審計機構(gòu)。

5.10已完工程驗收合格后及時組織計量，原則上每月計量、支付一次，在特殊情況下，監(jiān)理單位可應(yīng)施工單位的請求增加或減少支付的次數(shù)。修改為：

5.10已完工程項目驗收合格后及時組織計量，原則上每月計量、支付一次。

4、第五篇

農(nóng)民工工資保障金管理

3、農(nóng)民工工資管理項目公司可以在總承包部計量款中逐次預(yù)留2%作為民工工資保障金，以保障民工工資支付。修改為：

3、若農(nóng)民工保障金由項目公司繳納，項目公司可以在總承包部計量款中逐次預(yù)留1%作為民工工資保障金，以保障民工工資支付。

4、如總承包部因拖欠農(nóng)民工工資發(fā)生上訪、信訪或鬧事等事件，經(jīng)核查屬實后，項目公司有權(quán)在預(yù)繳預(yù)扣的農(nóng)民工工資保障金中直接支付。每發(fā)生一起上述事件，項目公司將逐次從計量款中按l%的比例增扣農(nóng)民工工資保障金，以遞增農(nóng)民工工資保障金份額，保障農(nóng)民工工資。增扣上限比例不超過3%。修改為：

如總承包部因拖欠農(nóng)民工工資發(fā)生上訪、信訪或鬧事等事件，經(jīng)核查屬實后，項目公司有權(quán)在預(yù)繳的農(nóng)民工工資保障金中直接支付。每發(fā)生一起上述事件，項目公司將逐次從計量款中按l%的比例扣除農(nóng)民工工資保障金，以遞增農(nóng)民工工資保障金份額，保障農(nóng)民工工資。增扣上限比例不超過3%。

5、或工程完工后，總承包部如未拖欠農(nóng)民工工資，可以向項目公司書面申請退回預(yù)留的農(nóng)民工工資保障金。修改為：

5、上或工程完工后，總承包部如未拖欠農(nóng)民工工資，可以向勞動保障行政部門提出提取農(nóng)民工工資保證金申請。勞動保障行政部門確認無拖欠后出具相關(guān)證明，銀行機構(gòu)向建筑施工單位一次性支付農(nóng)民工工資保證金本息。

6、申請退回時，應(yīng)出具農(nóng)民工工資已清結(jié)的證明，經(jīng)現(xiàn)場公告（不少于六十天）無異議后，方可退回。公告期間，如發(fā)生農(nóng)民工工資未清結(jié)的投訴、舉報，經(jīng)調(diào)查屬實后，除及時支付農(nóng)民工工資外，應(yīng)重新按上述程序公告。修改為：

6、申請退回時，總承包部應(yīng)在農(nóng)民工居住地或建筑工地醒目位置將農(nóng)民工工資支付情況公示5日，5日內(nèi)無農(nóng)民工欠薪投訴的，可持工資支付報告表和竣工備案報告向勞動保障部門申請退回。公告期間，如發(fā)生農(nóng)民工工資未清結(jié)的投訴、舉報，經(jīng)調(diào)查屬實后，除及時支付農(nóng)民工工資外，應(yīng)重新按上述程序公告。

4、第六章工程款支付管理

2.1.3項目公司接到《工程支付證書》等計量資料后，于7日內(nèi)審核完畢，報業(yè)主單位審核后，填寫工程支付單下發(fā)至施工單位、總承包部、監(jiān)理單位、項目公司財務(wù)部。修改為：

2.1.3項目公司經(jīng)營合同部接到《工程支付證書》等計量資料后，于7日內(nèi)審核完畢，報項目公司經(jīng)營層審核后，填寫工程支付單下發(fā)至施工單位、總承包部、監(jiān)理單位、項目公司財務(wù)部。

3.2.1材料預(yù)付款支付

對鋼材、水泥、柴油，經(jīng)監(jiān)理單位、總承包部按規(guī)范要求檢驗合格同意進場，并已到達工地，施工單位妥善保存，且施工單位已出具上述材料費用憑證和付款單據(jù)，項目公司向總承包部支付上述材料到現(xiàn)場總價的70％的材料預(yù)付款（由總承包部撥付施工單位），計入當(dāng)月的工程進度款中。在工程預(yù)計完工前三個月，將不再支付材料預(yù)付款。修改為：

鋼材、水泥、柴油、瀝青等大宗材料，經(jīng)監(jiān)理單位、總承包部按規(guī)范要求檢驗合格同意進場，并已到達工地，施工單位妥善保存，且施工單位已出具上述材料費用憑證和付款單據(jù)，項目公司向總承包部支付上述材料到現(xiàn)場總價的50％的材料預(yù)付款（由總承包部撥付施工單位），計入當(dāng)月的工程進度款中。在工程預(yù)計完工前三個月，將不再支付材料預(yù)付款。

3.2.2材料預(yù)付款扣回

材料預(yù)付款所購材料用于工程實體，并經(jīng)檢驗合格予以計量支付后扣除。

修改為：

3.2.2材料預(yù)付款扣回

材料預(yù)付款所購材料用于工程實體，并經(jīng)檢驗合格予以計量支付，并在后期的計量支付中分三次等額扣回，首次扣回由項目公司根據(jù)計量支付情況確定。

3.4暫支付

為了加速施工單位的資金周轉(zhuǎn)，加快工程進度，對于個別工程量大、檢測周期長的清單項目，在全部實體工程按規(guī)定的施工工藝完成后，檢測報告出來之前，旁站監(jiān)理在施工過程中未發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，且附有中間檢驗申請單，施工單位可先按工程實體70%的比例申報計量支付。待該項所規(guī)定的全部工作結(jié)束以及檢測報告完成后，再計其余的30％。

具體項目有：預(yù)制砼相應(yīng)項目的鋼筋工程按同比例計列。修改為： 3.4暫支付

為了加速施工單位的資金周轉(zhuǎn)，加快工程進度，對于個別工程量大、檢測周期長的清單項目，在全部實體工程按規(guī)定的施工工藝完成后，檢測報告出來之前，旁站監(jiān)理在施工過程中未發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，且附有中間檢驗申請單，施工單位可先按工程實體70%的比例申報計量支付。待該項所規(guī)定的全部工作結(jié)束以及檢測報告完成后，再計其余的30％。

3.5工人工資保障金

為規(guī)范工資支付制度，保障農(nóng)民工權(quán)利，在合同執(zhí)行期間，項目公司每月扣留工程計量款的1%作為農(nóng)民工工資保障金；每年春節(jié)后第一個月，視施工單位對農(nóng)民工工資支付情況，據(jù)實返還剩余的保障金。修改為： 刪除此節(jié)

（因保障金由總承包部向社會保障部門繳納，項目公司在計量支付過程中不予單獨列支抵扣項）

4.3項目公司接到《工程交工結(jié)算支付證書》等資料后，于14天內(nèi)審核完畢，報業(yè)主單位審批后，填寫工程支付單下發(fā)至施工單位、總承包部、監(jiān)理單位、項目公司財務(wù)部。修改為：

4.3項目公司接到《工程交工結(jié)算支付證書》等資料后，于14天內(nèi)審核完畢，報業(yè)主單位備案，填寫工程支付單下發(fā)至施工單位、總承包部、監(jiān)理單位、項目公司財務(wù)部。

6、對施工單位的所有付款，包括開工預(yù)付款、材料預(yù)付款和計量批復(fù)費用等均應(yīng)通過計量支付辦理，一般情況下不再采取其他方式付款或借款。預(yù)付款及合同規(guī)定的各項扣款必須按合同規(guī)定足額扣回，禁止發(fā)生超付款現(xiàn)象。

修改為：

6、對施工單位的所有付款，包括開工預(yù)付款、材料預(yù)付款和計量批復(fù)等費用原則上均應(yīng)通過計量支付方式辦理，特殊情況下，經(jīng)項目公司董事會批準可采取借款的方式予以單獨支付。預(yù)付款及合同規(guī)定的各項扣款必須按合同規(guī)定足額扣回，禁止發(fā)生超付款現(xiàn)象。

7.1項目公司支付的工程款（進度款、結(jié)算款和其他各種款項）一律進入總包部的銀行帳戶。項目公司支付總承包部工程款扣減管理費或下浮費用、各種稅費、代扣材料款等費用后，每月項目公司根據(jù)第三方審核的支付金額支付，工程完工后支付到結(jié)算金額的85%-90%；5%作為審計預(yù)留金，審計完成后按階段進行支付； 5%作為工程質(zhì)量保證金，待工程質(zhì)保期結(jié)束無其他問題后予以支付。2%-5%作為農(nóng)民工工資保障金，待上或工程完工后，總承包部如未拖欠農(nóng)民工工資，可以退回預(yù)留的農(nóng)民工工資保障金。修改為：

7.1項目公司支付的工程款（進度款、結(jié)算款和其他各種款項）一律進入總包部的銀行帳戶。項目公司支付總承包部工程款扣減管理費或下浮費用、各種稅費、代扣材料款等費用后，每月項目公司根據(jù)第三方審核的支付金額支付，工程完工后支付到結(jié)算金額的85%-90%；5%作為審計預(yù)留金，審計完成后按階段進行支付； 5%作為工程質(zhì)量保證金，待工程質(zhì)保期結(jié)束無其他問題后予以支付。計量支付的有關(guān)要求

2、施工單位的計量支付申請資料，應(yīng)嚴格按照《項目公司工程基本表格及用表說明》進行，編制“財務(wù)支付月報”及“工程計量支付月報”，二者單獨成冊，財務(wù)支付月報一式六份，業(yè)主、項目公司經(jīng)營合同部、工程部、財務(wù)部、監(jiān)理單位、施工單位各留存一份，工程計量支付月報一式四份，項目公司、監(jiān)理單位、總承包部、施工單位各留存一份。修改為：

2、施工單位的計量支付申請資料，應(yīng)嚴格按照《項目公司工程基本表格及用表說明》進行，編制“財務(wù)支付月報”及“工程計量支付月報”，二者單獨成冊，財務(wù)支付月報一式六份，項目公司經(jīng)營合同部兩份、工程部、財務(wù)部、監(jiān)理單位、施工單位各留存一份，工程計量支付月報一式四份，項目公司、監(jiān)理單位、總承包部、施工單位各留存一份。

第四篇：《公司項目管理制度》

公司項目管理制度

1.目的1.1

為更好的整合與規(guī)范使用公司內(nèi)外部資源，提升工作輸出效率及質(zhì)量。

1.2

搭建開放性、激勵性企業(yè)創(chuàng)新平臺，提升公司市場競爭力。

1.3

激發(fā)員工積極性、主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工與公司的共同發(fā)展。

2.原則

2.1

堅持按成果分配的原則，向主要效益因素傾斜、向重要貢獻人員傾斜。

2.2

以檢驗最終效果、成果為依據(jù)的原則。公司追求在市場上獲得的利潤，產(chǎn)品開發(fā)追求在市場上增加的銷售額。

2.3

直觀量化的原則。激勵額計算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為利潤額。

3.適用范圍

3.1

本辦法適用于經(jīng)公司正式審批立項的所有項目，包括如下類型：

3.1.1

新品研發(fā)類項目：公司為開發(fā)新的產(chǎn)品而設(shè)立的項目。

3.1.2

工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類項目：公司在生產(chǎn)或基礎(chǔ)建設(shè)方面為對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)、檢驗技術(shù)、設(shè)備效率或功能等提升而設(shè)立的項目。

3.1.3

管理改善類項目：公司在日常經(jīng)營管理過程中，為對管理機制、規(guī)章制度、等管理類的因素進行提升而設(shè)立的項目。

3.1.4

業(yè)務(wù)改善類項目：公司為在工作流程、工作標準、管理信息系統(tǒng)等支持業(yè)務(wù)發(fā)展方面提升而設(shè)立的項目。

4.術(shù)語

4.1

項目：項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。

4.2

項目發(fā)起人：提出并推動項目立項的組織或人員，項目發(fā)起人在項目立項過程中起主導(dǎo)作用，并負責(zé)提名項目經(jīng)理人選。

4.3

項目立項：由項目發(fā)起人針對擬開展的項目，組織進行一系列論證、評估后，確定項目具備實施條件的過程。

4.4

項目經(jīng)理：經(jīng)公司授權(quán)主持新產(chǎn)品市場及工藝開發(fā)、試制及研發(fā)能力建設(shè)項目或以降低成本、提高效率為目標的改善項目或其他管理類的改善項目的責(zé)任人，負責(zé)項目的啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾及總結(jié)等相關(guān)工作，對產(chǎn)品或其他項目成果的全生命周期負責(zé)。

4.5

項目管理委員會：由公司總經(jīng)理指定人員組成項目管理委員會，通常由公司總經(jīng)理與各部門負責(zé)人組成，負責(zé)對通過項目評估會議上決議通過的項目給予立項，分配項目編碼等管理資源；

4.6

產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)利潤額：指產(chǎn)品開發(fā)試制完成后所生產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在市場上銷售后所實現(xiàn)的純利潤額。

5.項目組織架構(gòu)及項目管理流程圖

5.1

項目組織架構(gòu)公司總經(jīng)理

……

項目經(jīng)理2

項目組成員

項目經(jīng)理1

項目組成員

項目組成員

執(zhí)行秘書處

項目管理委員會

項目組成員

項目組

…

項目組2

項目組1

5.2

項目管理流程圖

監(jiān)控

立項

總結(jié)

收尾

實施

規(guī)劃

啟動

6.項目流程管理規(guī)定

6.1

立項：在進行充分的市場調(diào)研和信息分析的基礎(chǔ)上，進行可行性分析與評

估，確立項目實施的必要性。

6.1.1

市場信息收集與分析

根據(jù)項目類型不同，需要收集的信息須至少包括如下范圍：

項目類型

資料范圍（示例）

新品研發(fā)類

1、產(chǎn)品目前的市場規(guī)模及排名前5的客戶信息

2、產(chǎn)品未來5年內(nèi)市場需求及判斷依據(jù)

3、產(chǎn)品從直接客戶到終端消費者的使用方法、對產(chǎn)品的關(guān)注和期望

4、市場上已有該產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)和質(zhì)量方面的信息（包括使用和改進信息）

5、目標客戶有哪些？目標客戶目前在使用同類產(chǎn)品時遇到的痛點是什么？

6、產(chǎn)品目前的生產(chǎn)廠家及原材料供應(yīng)商信息（深入：生產(chǎn)設(shè)備及工藝）

7、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及工作原理

8、新產(chǎn)品區(qū)別于老品或其他公司產(chǎn)品的顯著優(yōu)勢有哪些

9、預(yù)估新產(chǎn)品的投產(chǎn)會需要公司提供哪些資源？（包括新增和調(diào)配）

10、新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及隨產(chǎn)量增加而變化的趨勢？盈虧平衡點的產(chǎn)能？

工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類

1、當(dāng)前工藝/技術(shù)/設(shè)備需要改善的問題點有哪些？（使用數(shù)據(jù)描述程度）

2、當(dāng)前工藝/技術(shù)/設(shè)備的優(yōu)勢有哪些？

3、目前行業(yè)內(nèi)在工藝/技術(shù)/設(shè)備方面普遍存在哪些問題點？與公司差異？

4、目前行業(yè)內(nèi)針對上述問題點存在哪些解決方案？

5、改善上述問題點對于最終產(chǎn)品有哪些影響？是否影響到客戶痛點？

6、為改善存在的問題，需要協(xié)調(diào)哪些資源？

管理改善類

1、當(dāng)前管理方法或機制存在的需改善問題點有哪些？

2、當(dāng)前管理方法或機制具有哪些優(yōu)勢？

3、目前在周邊企業(yè)或行業(yè)內(nèi)是否存在與公司相似的問題點？

4、為解決相似問題點，周邊企業(yè)或行業(yè)內(nèi)企業(yè)采取哪些措施？

5、改善這些問題點，對于最終解決客戶的痛點起到哪些作用？

6、為改善存在的問題，需要協(xié)調(diào)哪些資源？

業(yè)務(wù)改善類

1、當(dāng)前業(yè)務(wù)流程或方法方面存在的需改善問題點有哪些？

2、當(dāng)前業(yè)務(wù)流程或方法具有哪些優(yōu)勢？

3、目前在行業(yè)內(nèi)是否存在與公司相似的問題點？

4、為解決相似問題點，行業(yè)內(nèi)企業(yè)采取哪些措施？

5、改善這些問題點，對于最終解決客戶的痛點起到哪些作用？

6、為改善存在的問題，需要協(xié)調(diào)哪些資源？

6.1.2

可行性評估報告

由項目發(fā)起人或指定的人員根據(jù)市場信息收集與分析的情況，撰寫項目發(fā)起的可行性報告，對發(fā)起的項目進行充分的分析和立項闡述。通常，可行性評估報告包括如下七部分內(nèi)容：（1）項目背景及概況；（2）項目市場分析或內(nèi)外部環(huán)境分析；（3）項目優(yōu)劣勢分析；（4）項目實施方案及計劃；（5）項目風(fēng)險分析及對應(yīng)措施；（6）項目投資成本與回報分析；（7）項目實施建議。

在實際應(yīng)用時可根據(jù)需要進行適當(dāng)調(diào)整。

6.1.3

項目評估會及立項

針對項目評估內(nèi)容，由項目發(fā)起人或指定人員組織與項目有關(guān)的人員參與項目評估會，對項目可行性報告進行充分討論，并通過最終表決形式對項目的可行性給予最終評估意見。

項目管理委員會根據(jù)項目評估會意見，確定該項目立項的最終結(jié)果，總經(jīng)理具有最終的確認或否決權(quán)。項目一旦立項，將由項目管理委員會的執(zhí)行秘書處發(fā)給項目編號，并跟進項目執(zhí)行情況。

6.2

啟動：制定項目章程并確定初步范圍，確立項目人選，使項目進入正式實施階段。

6.2.1

在項目啟動階段，由項目發(fā)起人組織項目啟動會，確定經(jīng)發(fā)起人提名、項目管理委員會審批通過的項目經(jīng)理人選，并初步確定項目的章程、實施范圍和時間節(jié)點要求、項目考核指標（通常包括目標達成、計劃節(jié)點達成、成本控制、策劃有效性等方面）、項目成果激勵標準（應(yīng)包括正向和負向激勵）。

——項目成果是指在項目結(jié)束時，在項目范圍內(nèi)取得的成果。項目范圍通常只約束到項目結(jié)束后輸出成果及對該成果進行驗證或確認而取得的效益，而對項目成果后續(xù)持續(xù)應(yīng)用而取得的效益則不在項目范圍內(nèi)，屬于項目后成果。

6.2.2

項目經(jīng)理人選須具備如下必要條件：（1）具備項目所必須的專業(yè)知識和技能，能夠?qū)椖克婕暗膶I(yè)領(lǐng)域進行思考和指導(dǎo)他人；（2）具有良好的溝通與交流能力，能夠整合、調(diào)動必須的資源；（3）具有較強的計劃與管控能力，能夠組織制定由概括到細化的工作計劃，并對過程和結(jié)果制定有效措施進行管控。

6.2.3

項目經(jīng)理確定項目參與人員，并負責(zé)進行職責(zé)分配，對項目考核關(guān)系進行明確。最終形成的項目人員及職責(zé)分配需提交項目管理委員會和項目發(fā)起人，項目考核關(guān)系交人力資源部。

6.3規(guī)劃：制定項目實施規(guī)劃，包括項目中必須的人員培訓(xùn)、物資采購、資金獲取、業(yè)務(wù)操作等各類活動，對各類活動進行過程策劃。

6.3.1

由項目經(jīng)理負責(zé)組織制定項目實施計劃，該計劃要負責(zé)啟動階段確定的項目范圍和時間節(jié)點要求，如有變更，需提請項目管理委員會進行審核。

6.3.2

項目實施計劃需符合統(tǒng)籌規(guī)律，各項工作推進需順暢，盡量減少不必要的時間或其他資源浪費。

6.3.3

項目組負責(zé)具體項目活動的成員，需要根據(jù)項目規(guī)劃或配合項目規(guī)劃完成具體的行動方案。

6.3.4

項目規(guī)劃中涉及的各項活動需明確責(zé)任人員、實施時間、達成目標、考核（或檢查）方式、風(fēng)險管控點及應(yīng)對措施，以及各項活動需要的資源支持。

6.4實施：由項目經(jīng)理負責(zé)指導(dǎo)和管理項目中各項活動的執(zhí)行情況，由項目組成員負責(zé)根據(jù)項目規(guī)劃對各項活動具體執(zhí)行。

6.4.1

各項目組成員根據(jù)項目規(guī)劃和行動計劃，具體推進各項活動的實施，并嚴格按照既定的節(jié)點和標準執(zhí)行，項目經(jīng)理及時給予指導(dǎo)和監(jiān)督、考核，并對項目整體進度進行把控。

6.4.2

變更。在項目執(zhí)行過程中，因異常狀況導(dǎo)致無法按原計劃執(zhí)行活動，或發(fā)現(xiàn)按原計劃執(zhí)行活動會導(dǎo)致不可接受后果出現(xiàn)的，可由執(zhí)行人提出，項目經(jīng)理審核，項目管理委員會批準，對原項目規(guī)劃或行動方案涉及的部分進行變更，變更后需重新提交備案。

6.4.3

項目溝通。

6.4.3.1

項目周會。項目經(jīng)理每周組織項目周會，并召集項目組成員及項目發(fā)起人、項目管理委員會成員參會。對本周項目規(guī)劃及行動計劃實施情況、項目進度情況、項目執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及后續(xù)解決措施、項目變更情況等進行通報和說明，對于需要的資源提出支持需求。周會上一并聽取相關(guān)人員對項目執(zhí)行的建議和意見，對于可實施的內(nèi)容達成一致后落實到行動計劃中。項目周會內(nèi)容形成會議記錄，發(fā)送項目相關(guān)人員。

6.4.3.2

項目信息聯(lián)絡(luò)單。在執(zhí)行過程中，項目組需要尋求計劃外的資源時，可通過項目信息聯(lián)絡(luò)單的形式，發(fā)送給資源提供部門，明確資源提供的范圍、時間等要素。如資源部門無法提供資源時，需及時通報項目管理委員會，由項目管理委員會給予協(xié)調(diào)。

6.4.4

轉(zhuǎn)交。在項目執(zhí)行過程中，涉及成果轉(zhuǎn)交的，需符合如下規(guī)則：

6.4.4.1

新產(chǎn)品項目涉及的轉(zhuǎn)產(chǎn)：（1）新產(chǎn)品接收方涉及的生產(chǎn)負責(zé)人、工藝負責(zé)人及品管負責(zé)人需參與到新產(chǎn)品研發(fā)的項目周會中，及時了解項目進展和產(chǎn)品研發(fā)信息；（2）新產(chǎn)品研發(fā)成功后，進入放量和批量試制過程，需要生產(chǎn)、工藝、品管參與，對生產(chǎn)工藝、技術(shù)標準、檢驗標準進行實操驗證，并在研發(fā)部門指導(dǎo)下，準備好產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的生產(chǎn)和檢驗工裝、設(shè)備等物資；（3）新產(chǎn)品項目轉(zhuǎn)產(chǎn)評估會上，產(chǎn)品研發(fā)部門提供完整的技術(shù)、工藝、檢驗標準以及生產(chǎn)效率、良率等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)、工藝、品管部門根據(jù)小批量和大批量驗證的情況，對新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)情況提出意見和建議；（4）新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后的一個月內(nèi)，研發(fā)部門需跟進指導(dǎo)，確保新產(chǎn)品量產(chǎn)各流程的順利。

6.4.4.2

非新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)的成果轉(zhuǎn)交：（1）成果使用方需參與到項目周會中，及時了解項目進展及項目成果信息；（2）項目成果轉(zhuǎn)交時，項目方需提供完整的成果說明資料和使用資料，并通過培訓(xùn)指導(dǎo)確保使用方掌握；（3）成果轉(zhuǎn)交一個月內(nèi)，項目方需要跟進指導(dǎo)。

6.5監(jiān)控：監(jiān)督和控制項目執(zhí)行并進行整體變更控制。

6.5.1

項目組成員及項目經(jīng)理對項目實施過程進行自我管理和監(jiān)控，對風(fēng)險采取預(yù)防控制措施，對異常情況，及時進行通報和處理。

6.5.2

項目管理委員會作為項目變更的管理控制機構(gòu)，需及時給予對于項目提出的變更需求進行審批，并對項目實施過程進行評估，如必要時可緊急叫?；蛘w調(diào)整方向。

6.6收尾：在項目執(zhí)行完畢前，對項目過程資源進行整理，對項目最終成果進行轉(zhuǎn)交，對項目中涉及的各項活動進行終止。

6.7總結(jié)：對項目結(jié)果及實施過程進行總結(jié)、積累，并對相關(guān)人員進行評價與激勵。

6.7.1

項目經(jīng)理負責(zé)組織項目組成員對項目規(guī)劃、實施、收尾以及監(jiān)督過程中出現(xiàn)的優(yōu)點及不足進行梳理，據(jù)此制定改善的措施，并在項目總結(jié)會上進行發(fā)表。項目經(jīng)理負責(zé)對整個項目全過程進行梳理與總結(jié)，并提出后續(xù)的改善建議。

6.7.2

項目過程中形成的文件資料及相關(guān)記錄等，由項目經(jīng)理負責(zé)組織整理，交項目管理委員會審查、備案。

6.7.3

評價、考核與激勵

6.7.3.1

對于項目的執(zhí)行情況，項目經(jīng)理與項目管理委員會需分別對項目過程及輸出成果進行評價，評價相關(guān)要素為：（1）項目成果是否達成預(yù)期目標；（2）項目計劃達成；（3）項目變更數(shù)量；（4）項目成本管控；（5）項目資料完備情況。具體的考核標準需在規(guī)劃階段由項目經(jīng)理組織項目管理委員會與人力資源部共同確定。

6.7.3.2

項目過程考核列入當(dāng)期的績效考核中，與當(dāng)月的績效工資進行掛鉤。項目組成員同時受所在部門和項目組管理時，績效由所在部門和項目組同時進行考核，但盡量減少部門和項目組對同一個指標進行考核的情況。

6.7.3.2

在項目實施過程中，如出現(xiàn)人為重大節(jié)點延誤或結(jié)果偏差的，應(yīng)按照公司《獎懲管理制度》或啟動階段制定的激勵措施進行處罰；如出現(xiàn)重大改善或修補重大規(guī)劃漏洞的，應(yīng)按照公司《獎懲管理制度》或啟動階段制定的激勵措施進行獎勵。處罰或獎勵可以由項目組提出也可以由與項目相關(guān)的部門提出，最終由項目管理委員會評定。

6.7.3.3

項目結(jié)束后，根據(jù)項目成果激勵標準，及對該項目評價結(jié)果，由項目管理委員會最終確定對項目組成員的激勵結(jié)果（對于按期達成、實施較好的給予正向激勵；對于計劃延誤、結(jié)果不良的給予負向激勵），對項目組外的關(guān)鍵支持人員從項目獎金總額中按?2-5%提取，由各部門對項目推進組有重要貢獻的非項目推進組人員進行獎勵。

7.項目后成果激勵

項目成果在項目結(jié)束后的應(yīng)用過程中實現(xiàn)利潤的，按利潤額比例給予項目組成員及其他相關(guān)人員激勵。

7.1

不同項目類型對應(yīng)的激勵方式按如下執(zhí)行。

項目類型

項目分類描述

激勵方式

備注

新品研發(fā)類

對當(dāng)前產(chǎn)品性能改進型的項目

總利潤額20%作為激勵額度，其中項目研發(fā)人員占10%，項目其他人員占2%，銷售人員占8%。

項目組成員參與銷售的，應(yīng)參與銷售人員8%額度的分配。

全新產(chǎn)品研發(fā)的項目

總利潤額30%作為激勵額度，其中項目研發(fā)人員占17%，項目其他人員占3%，銷售人員占10%。

項目組成員參與銷售的，應(yīng)參與銷售人員10%額度的分配。

工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類

對當(dāng)前工藝/技術(shù)/設(shè)備改進型項目

總利潤額20%作為項目組成員激勵額度

全新的工藝/技術(shù)/設(shè)備項目

總利潤額30%作為項目組成員激勵額度

管理改善類

對當(dāng)前管理機制改進型項目

總利潤額20%作為項目組成員激勵額度

全新的管理型項目

總利潤額30%作為項目組成員激勵額度

業(yè)務(wù)改善類

對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程或模式改進型項目

總利潤額20%作為項目組成員激勵額度

全新的業(yè)務(wù)型項目

總利潤額30%作為項目組成員激勵額度

7.2為尊重核心項目人員的價值，充分發(fā)揮激勵的作用，項目經(jīng)理所分配到的獎金額度一般不少于獎勵總額的20%，確因其他原因，項目經(jīng)理分配所得低于20%的要附說明材料，人力資源部核實。

7.3

該激勵按季度實施，并根據(jù)項目成果應(yīng)用的時間進行計提比例的調(diào)整，如下：

項目類型

獎金計提執(zhí)行時間

新品研發(fā)類

按7.1規(guī)定實施2年，后1年減半執(zhí)行，3年后不再執(zhí)行

工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類

按7.1規(guī)定實施1年，后1年減半執(zhí)行，2年后不再執(zhí)行

管理改善類

按7.1規(guī)定實施1年，后1年減半執(zhí)行，2年后不再執(zhí)行

業(yè)務(wù)改善類

按7.1規(guī)定實施1年，后1年減半執(zhí)行，2年后不再執(zhí)行

7.4

項目成果在項目結(jié)束后的應(yīng)用過程中，如出現(xiàn)因項目成果導(dǎo)致的異常問題，項目組成員需承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，項目管理委員會根據(jù)異常程度，給予項目組成員最低500元，最高取消項目激勵的處罰。

7.5

項目管理委員會或人力資源部認為需要對其他人員進行額外激勵的，可提出申請，由總經(jīng)理審批。

8.其他

8.1因公司戰(zhàn)略發(fā)展需要實施的相關(guān)策略調(diào)整，單獨制定激勵政策。

8.2本辦法自下發(fā)之日起試運行六個月，人力資源部負責(zé)對運行情況分析，并根據(jù)運行情況適時對辦法作進一步修正。

—

END

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第五篇：項目公司項目管理制度

項目公司管理制度

1、項目公司以項目總經(jīng)理負責(zé)制

項目公司以項目總經(jīng)理為項目的第一責(zé)任人

項目管理的成敗，項目總負責(zé)人十分重要，項目的團隊整體素質(zhì)很重要 項目公司實行項目總經(jīng)理負責(zé)制，負責(zé)對項目的安全、質(zhì)量、進度、成本、信息管理、銷售等全面管控。

項目主管負責(zé)對項目的管理人的考核，對管理人員的去留有一定的建議權(quán)

2、項目公司管理人員的招聘

項目公司管理人員，他不但要有過硬的技術(shù)，還必須具備管理能力，總公司將全方位的進行公開招聘，歡迎項目公司員工推薦、介紹技術(shù)、管理能力、團隊意識、肯吃苦、善學(xué)習(xí)、抗壓力強、有高度的責(zé)任心的優(yōu)秀管理人員。項目公司管理人員組成由項目公司向集團推出要求、指標經(jīng)董事長審批后，由集團人事部統(tǒng)一招聘，項目公司主管把關(guān)，經(jīng)試用考核是否符合項目崗位要求，去留問題，項目公司有一定的建議權(quán)。項目班子必須經(jīng)過嚴格的篩選，考核，必須是精兵強將，否則不能入圍項目公司組成人員,本項目公司的管理人員可以推薦優(yōu)秀管理人員報集團人事部篩選，調(diào)配，經(jīng)項目公司主管面試、考核、報集團人事、集團主管核準。

3、招標管理

（1）所有施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)商都經(jīng)過招標、考察、競標，項目公司全體人員可以推薦施工質(zhì)量好、施工價格合理、配合、守信譽的施工單位和材料供應(yīng)商報公司招標辦，經(jīng)過公司招標辦問詢、考核、考察原所做的項目的質(zhì)量、信譽情況，以及報價、付款方式、公司實力，最終由招標小組通過招標比方案、比價等研究決定。

（2）各甲指分包單位確定后交由總包單位統(tǒng)一管理，實行總承包負責(zé)制，各分包單位必須服從總包單位的管理，總包對甲指分包的施工安全、質(zhì)量、進度、負責(zé)。（3）項目公司對總包單位和各甲指分包單位在項目出現(xiàn)的增項由項目公司工程部出指令單（事項、部位、工作量）確認單交預(yù)算部核量核價。指令單、確認單要有項目公司項目總、工程副總、預(yù)算、工程經(jīng)理、主管工程師簽字認可，后附相關(guān)可確認增項的相關(guān)資料和影像資料，作為結(jié)算的依據(jù)。（4）項目公司材料招標管理

（a）（包括工人工資、材料、設(shè)備資金計劃）及時上報材料部、財務(wù)部跟蹤配合、上報各有關(guān)部門和公司主管。

（包括工人工資、材料、設(shè)備資金計劃）及時上報材料部、財務(wù)部跟蹤配合、上報各有關(guān)部門和公司主管。項目材料

總包單位進場根據(jù)項目公司的總控計劃，必須提供詳細的進度施工進度計劃、成品加工、材料進場計劃，報項目公司主管監(jiān)理單位，審核、監(jiān)督、跟蹤。各總包、甲指分包的主材必須提供材料設(shè)備供應(yīng)商的相關(guān)資料、送樣，報監(jiān)理、項目公司確認，封樣。主材，總包及各甲指分包要組織項目公司考察總包的供貨廠家。

甲供材料和設(shè)備，歡迎公司員工內(nèi)部推薦，項目公司材料部把各家的報價、樣品、資料報項目公司招標辦，項目公司進行約談、問詢、考核、考察廠家實力、考察原所做的項目提供材料的質(zhì)量、信譽情況，項目公司招標辦匯總各家的材料、供貨成品、設(shè)備的質(zhì)量、供貨商及廠家的實力、報價、供貨時間、付款方式、信譽度等最終由招標小組通過招標、評標最終決定供貨商。

5、安全管理（主要內(nèi)容）：

（1）項目公司委派一管理人員負責(zé)安全。檢查督促總包和監(jiān)理對安全管理工作，所有進入施工現(xiàn)場的管理人員必須配帶胸卡。

（2）和總包單位簽訂安全管理責(zé)任書（3）每周由項目公司負責(zé)安全的管理人員和負責(zé)安全的監(jiān)理工程師組織各總包單位進行一次全場安全大檢查，檢查完進行評比，每季度進行評比。評出第一名的總包單位給予適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金獎勵。

（4）每次付工程款前，施工單位必須上交由施工單位公司出具的：保證工程款優(yōu)先發(fā)放給現(xiàn)場工人工資的承若書。否則不予撥款。

6、進度管理

項目公司制定總控計劃，總包單位要根據(jù)甲方的總控計劃，及時向監(jiān)理、項目公司上報總進度計劃、材料送樣時間、材料進場時間計劃、人員安排計劃。施工后每個月、每周的月計劃、周計劃，由監(jiān)理公司、項目公司審核后并實施。

（1）月、周計劃中必須包括上月、上周完成的計劃百分比、下月施工進度計劃，上月、上周計劃未完成的原因，需要采取什么措施、搶工辦法。需要各部門配合的事項。

（2）需要項目公司領(lǐng)導(dǎo)解決的問題。

（3）項目公司對各施工單位提出的問題

7、技術(shù)管理

（1）項目公司管理人員要熟讀圖紙、圖紙設(shè)計要求、各部位做法和技術(shù)質(zhì)量要求。不斷的優(yōu)化圖紙，合理的簡化工藝。組織圖紙會審，（2）項目公司的管理人員，尤為總工及各專業(yè)的主管工程師要指導(dǎo)、督促、監(jiān)理、總包及各參施單位，對不合理的設(shè)計要及時和設(shè)計單位溝通，需要調(diào)整的及時調(diào)整。

（3）材料的把關(guān)

a、所到現(xiàn)場的材料，各專業(yè)的主管工程師要嚴格把關(guān)，所到場的材料必須和材料單的數(shù)字相符合，質(zhì)量必須合格，必須和封樣一致，資料必須齊全。大宗材料、主材主管工程師、監(jiān)理必須到現(xiàn)場清點數(shù)字、檢查質(zhì)量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合質(zhì)量要求的必須退場，必須進行必要的抽查、核實。發(fā)現(xiàn)吃拿卡要、把關(guān)不嚴的集合主管工程師，項目公司及時給予處罰，警告、直至辭退。

b、甲供材料項目公司各主管工程師要配合預(yù)算匯總總量，提出材料單、包括數(shù)量、到場時間，上報商務(wù)、項目公司主管審批。項目公司要有臺帳，超出的總量的材料必須上報項目公司主管確認，主管工程師要提供超出部分的原因，否則將不由確認

（4）對可用新型材料替代的，要通知材料部尋價送樣報甲方、監(jiān)理或設(shè)計認可，8、質(zhì)量管理

項目公司各管理人員要深入現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)施工中出現(xiàn)的問題，做到過程控制嚴把質(zhì)量管每道工序完成要參與監(jiān)理的報驗工作，尤為隱蔽工程。

每周由主管工程師、監(jiān)理組織各總包及參施單位進行一次質(zhì)量大檢查，檢查完做總結(jié)，沒季度進行一次評比。第一名的施工單位必要時給予施工單位項目部適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金獎勵

所有進場材料按規(guī)范要求需要做復(fù)試的，必須先做復(fù)試，復(fù)試合格才能使用，不合格的材料一律退場，否則給予重罰。

9、成本管理

（1）項目公司預(yù)算要抽查核對項目工作量清單的數(shù)量、清單報價。跟蹤了解市場信息價。項目公司管控項目成本不得超過項目總的3%，（2）預(yù)算部門、主管工程師要配合材料部及時向材料部、公司招標辦提出材料的數(shù)量、技術(shù)數(shù)據(jù)、規(guī)格、工藝，為材料部門要求設(shè)備、材料供應(yīng)商送、選樣提供依據(jù)。

（3）嚴格把關(guān)工程變更與洽商

a圖紙變更必須有設(shè)計院、項目技術(shù)主管簽字，項目工程部下達書面變更指令單。b圖紙變更及增加的工作量

總包接到項目公司下發(fā)的指令單，及時對新增加的項目、圖紙變更、在原圖基礎(chǔ)上變更超出的部分的工作量由總包單位出變更洽商單，后附圖紙、清單報價報工程部確認，項目主管簽字確認作為最終結(jié)算依據(jù)，施工完成的部位要拍照片作為附件附后，否則不予結(jié)算。

9、資料管理

收集與各方來往信函、工作聯(lián)系單、變更洽商，施組、施工方案、和材料商的合同、材料廠家的所有資料、復(fù)檢報告、竣工資料、所有的工程資料等要集中收集，不得漏缺，必須歸檔妥善保管，不得丟失。

項目總工、主管工程師要跟蹤、督促協(xié)助項目的資料員，及時收集、完善所有的資料工作，資料員不定期檢查督促總包單位的資料收集情況，必要時給與指導(dǎo)。工程竣工后配合總包單位，完善竣工資料及時的移交檔案館歸檔。

10、例會制度

項目所有管理人員要必須參與加監(jiān)理公司組織的每周的監(jiān)理例會，項目公司每星期工程例會 工程部晨會制度

11、信息工程

積極收集新材料、施工新工藝，降低成本，簡化官員，不斷總結(jié)項目操作過程中經(jīng)驗教訓(xùn)，以便在下個標段或項目及時調(diào)整

南苑項目公司（初稿）2017，8.20 注：如有和集團制度文件有沖突的部分，執(zhí)行集團文件。