第一篇：OKR工作總結

使用OKR模式工作總結

一、共享文件夾的建立和使用

要求公司每個員工都會使用共享文件夾

二、共享文件夾里應該上傳哪些東西？

1、總經(jīng)理共享文件夾里應該上傳哪些東西？（兩類文件夾）1）公司目標及完成情況一覽表

?工作類型可以更改、補充，只要達到清晰、直觀便于理解和工作的目的就行；

?目標、開始、結束時間由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的專職人員填寫；

?負責人/協(xié)同人（部門）由員工根據(jù)工作性質(zhì)按實際情況填寫，并由總經(jīng)理審核批準，總經(jīng)理有權提出更改；

④完成時間由員工填寫；

⑤完成質(zhì)量、得分和點評均由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權人員填寫； 2）各個目標結果文件夾

?用于員工匯報工作或存放各個目標的結果；

?命名原則：常規(guī)1目標之結果-趙佳俊、石洋-2015.7.26

2、個人共享文件夾里應該上傳哪些東西？（三類文件夾）1）個人目標及完成情況一覽表

前提是依照總經(jīng)理設定的公司目標一覽表，并按OKR的管理理念制定適合自己的個人目標及完成情況一覽表，要求求真務實，能高效完成目標，高效管理自己，并清晰明了便于其他人員查閱理解。2）工作日志

日、周、月、年度總結，不必還按原來的格式填寫，可以只寫今天干了什么事，所用時間是幾點到幾點，完成情況如何，總結及自我評價，并可對明天工作作出簡單規(guī)劃。注意無論是對今天工作的總結還是對明天工作的安排都是在1）的基礎上做的細化。

3）關鍵結果的上傳、分享、記錄

一些關鍵性的結果，比如對你以后工作有用或是對公司其他部門有用的或是對你所做工作的證明以及最終上交給總經(jīng)理的終稿的上傳、記錄。（初稿、中稿、終稿的上傳、記錄）

三、共享文件夾權限的設置及更高級的應用。

第二篇：OKR工作法

《OKR工作法》讀書筆記

一、序

1.目標：通過本書的學習了解OKR工作法的基本原理和實施原則。本書圍繞一家創(chuàng)業(yè)公司的試錯、困惑、決斷和成長的過程，帶我們不斷熟悉、提升。2.實施過程中會遇到的問題：制定目標和關鍵成果過程中會存在困惑，這些都是正常的；在執(zhí)行過程中，也會受到業(yè)務壓力所影響，變得焦慮。早期會小心翼翼，目標設定過低或過高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目標管理法MBO--HP公司的工作方法，包括兩個原則：——實施方法

----1）.不要告訴下屬怎么做，只有告訴他們你要什么，他們就會給你一個滿意的結果；如碧水灣問題，只需要告訴開發(fā)本周三需要解決bug，然后他們來合理安排時間和跟蹤修復bug，最后他們會告訴我們bug解決了；——作用：如何調(diào)動團隊積極性；

----2）.用關鍵成果衡量工作績效。先解決商業(yè)問題，再去考慮如何實現(xiàn)，做什么功能；不然做大多的功能都沒用?！饔茫喝绾卧u估工作績效。

4.實施過程的管理方法與步驟：首先設定有挑戰(zhàn)性、可衡量的目標；其次是確保你和你的團隊都按這個目標前進，不被其他事情干擾；最后是把握節(jié)奏，所有成員一直明確需要努力達成的目標，相互鼓勵與支持。

5.應用場景：工作、生活、個人奮斗目標都適用。如你今年要賺50w就是個OKR目標。

第一章：確定目標，確團隊聚焦到重要目標上

背景：漢娜和杰克合伙創(chuàng)業(yè)，他們的使命是把優(yōu)質(zhì)的手工散裝茶帶入高檔餐廳和咖啡店。

合伙人總裁：杰克，愛發(fā)牢騷，側(cè)重產(chǎn)品設計，不喜歡袋裝茶，喜歡散裝的 首席執(zhí)行官：漢娜，華人，側(cè)重業(yè)務拓展，喜歡喝中國的茶，不喜歡袋裝茶，喜歡散裝的 首席技術官：看起來是個理論派

他們有很多茶葉供應商，但是買家卻很少——單邊市場不是好市場。有自己開發(fā)的web端網(wǎng)站，可以選購、下單、支付。

-----------1.困惑：從高檔餐廳、咖啡店拓展不利的情況下，漢娜選擇了中間供應商，這是否違背了創(chuàng)業(yè)初衷和目標？？？？

2.創(chuàng)業(yè)的關鍵在于以正確的方式做事情：優(yōu)秀的產(chǎn)品，出眾的包裝設計，銷售給特定的客戶群；而不是像多數(shù)人一樣平平庸庸地做事。定位準確后，不要偏離方向。

3.團隊內(nèi)部問題：產(chǎn)品技術會從他們的自身的角度提出反對觀點或疑問，那么真的他們的的問題，需要給出解決方案。

4.英特爾解決團隊問題法：20世紀80年代，日本搶奪了整個存儲器的市場，英特爾因此損失了很多錢，內(nèi)部的爭論不計其數(shù)，但對于英特爾到底應該怎么辦一直沒有定論，這可是直面生死的爭論啊。有一天安迪·格魯夫和戈登·摩爾商議此事，格魯夫問摩爾：‘如果我們被解雇了，董事會會重新找一個首席執(zhí)行官，你覺得他會怎么做？’摩爾毫不猶豫地回答：‘他會讓我們放棄存儲器?！耵敺?qū)@個簡短而明確的答案還是有些吃驚，于是繼續(xù)問：‘那我們倆何不一起先走出這個門，然后再進來，就按照你說的那樣做？’——假如你被解聘了，換個首席執(zhí)行官會怎么做？他會怎么做你就怎么做！

5.創(chuàng)業(yè)的特性：要么非常樂觀、要么執(zhí)著狂熱?？梢栽趹?zhàn)略目標不變的情況下調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當戰(zhàn)略目標不是團隊的主要成員的目標時，或者說他們不再狂熱時，那么這個創(chuàng)業(yè)也就失敗了。6.確保團隊主要成員聚焦在重要目標上：而不是被一些疑問所困擾，內(nèi)部爭論不休。如杰克不愿接受通過中間商向高端餐廳銷售茶葉——他將目標聚焦在銷售渠道上。

7.如何讓團隊聚焦到重要目標上：OKR的O是指目標，英文是objective；KR是指關鍵結果，英文是key results。很多公司用這一方法確保團隊聚焦到重要的目標上。

8.設定季度/月目標原則：設定一個有挑戰(zhàn)性、方向明確的目標；同時設置三四個明確且具體的結果指標，并且這些指標能確保目標的完成；目標不宜過低或過高，要有一半機會能實現(xiàn)。

第二章：討論關鍵結果，復盤OKR實施過程中的問題

1.實施過程及步驟：

1.1）和團隊成員討論OKR，而不是負責人一個人去制定，其它人執(zhí)行；要團隊內(nèi)部達成共識；制定公司目標，然后讓各個部門確定自己的目標。

1.2）設定的目標一般為季度目標，并每周進行復盤；

1.3）設定的目標不宜過多，過多就跟沒有沒有什么兩樣；只有一個目標，為實現(xiàn)這個目標，設置3個KR關鍵成果；

1.4）讓所有人承擔自己應當承擔的責任：

1.5）讓所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用時間管理方法。

2.遇到的問題和困惑

2.1)砍掉與關鍵成果無關的業(yè)務：在實施過程中，杰克仍然把重心放的餐廳和參加品鑒會，浪費大量時間?？赡苣愕睦碛上喈敵浞?，但是主要跟OKR無關，就可以去掉。

2.2）創(chuàng)業(yè)公司都會遇到問題，財務報表不好看，無法融資；那么就需要降低開支成本——裁掉一些無關緊要的人員。而不是礙于面子，知道公司破產(chǎn)所有人失業(yè)。

2.3）不要成為公司的害群之馬——在公司討論一些與公司目標相悖的問題； 3.狀態(tài)指標 ：每周回顧一下就好，不需要發(fā)大量時間去盤點和討論； ——制定季度目標，然后每周發(fā)15分鐘，整個團隊成員進行盤點回顧。

第三章：評估OKR實施成果

1.每周盤點OKR內(nèi)容：各個部門采用演示的方式介紹自己達成的成果；并對存在問題及時指出并討論解決方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盤點一次。3.創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)：周一制定計劃，周五開勝利會議。

第四章：影響目標達成的關鍵因素

1.無法達到目標的五個關鍵因素：

1.1）、沒有對目標排優(yōu)先級：如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。但如果要求你必須把這些目標定個等級，你可能會把它們按照重要性排序。一旦你把它們排好序，然后一次選擇做一件事，那么目標完成的概率將大得多?！O定一個單一的目標，用三個關鍵結果來衡量它，這樣盡管其他事情會讓你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能獲得不錯的成果。

1.2）、缺乏充分溝通，導致沒能準確理解目標：你就必須每天和團隊不停地溝通目標。但僅僅聊一聊還不夠，必須把目標滲透到企業(yè)運營的每個角落。目標完成的進度必須在每周會議和郵件中匯報，分解出的項目任務必須能支撐目標的達成。如果設定了目標，后面不持續(xù)跟進，結果注定是失敗的。

——當你說得不想再說了，人們就開始聽進去了?！I英首席執(zhí)行官 杰夫·韋納

——周一會議上所有人明確并且承擔好各自的責任，再通過每周的OKR狀態(tài)郵件以及周五的慶?；顒硬粩嘀貜碗A段性目標，我敢保證目標時刻在大家心中，并貫穿他們所有的工作。

1.3）沒有做好計劃：很多人認為只要有意志就沒問題了，堅持執(zhí)行就會有好結果。這種做法是錯誤。因為你沒有目標，沒有方向，沒有量化的衡量指標?！祟惖囊庵玖蛨猿值臎Q心遠遠沒有那么強大

1.4）、沒有把時間花在重要的事情上：重要—緊急矩陣是一種常見的時間管理工具，多數(shù)人能排除不重要也不緊急的事情，卻很難擺脫不重要的緊急事務?！匾氖峦ǔ２痪o急，緊急的事通常不重要——德懷特·艾森豪威爾 1.5)、輕易放棄：在OKR實施過程中，最常見的失敗是沒有堅持跟進目標。我見過許多公司設定完OKR后就沒事了，直到本季度的最后一周，他們才驚訝地發(fā)現(xiàn)所有事情沒有任何進展。

——而成功實施OKR的企業(yè)都有相同的特點：失敗后不斷嘗試

2.創(chuàng)業(yè)初期就需要設置公司的使命：一個好的公司使命應該簡潔到每個員工都能牢牢記住，而一個絕好的使命更是直接而又極具鼓舞性?！绻雀璧氖姑骸罢先蛐畔?，使人人皆可訪問和受益”。——Zynga公司的使命很簡單：“通過游戲連接世界” ——菲滋咖啡的使命是“讓你的每天更美好”。3.你可以用這個簡單的格式描述公司的使命：我們通過（什么樣的價值主張）在（什么領域或行業(yè)）（改善人們的生活或減少人們的痛苦)，然后再進一步調(diào)整?！姑屇惚３终_的方向，OKR給你明確的里程碑，讓你更專注 3.設定OKR的原則：

3.1、目標用來明確方向，關鍵結果則用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標上。目標設定的是一段時間的目標，通常為一個季度；關鍵結果用來判定到期時目標是否達成。

3.2、原則1：目標要明確方向并且鼓舞人心。好的目標能讓人大清早從床上興奮地跳起來。

3.3、原則2：目標要有時間期限。比如，一個月或者一個季度可以完成。目標更像一個使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原則3：由獨立的團隊來執(zhí)行目標。對一些大公司，由于相互依賴的關系反而會比較吃力。目標必須真正屬于你。

3.5、原則4：不要把關鍵成果當成目標。關鍵結果要使用那些振奮人心的語言并且需要量化。量化指標一般是關鍵成果。

3.6、周一開會同步OKR計劃，周五開會檢驗及討論。

OKR目標：每周不會變，只有季度完成后才變

狀態(tài)指標：可以多個，但是只關注最重要的2個就好

本周任務：必須完成的最多3個；

未來4周計劃：每周更新同步，提前讓相關人員知曉和做好準備。----你應該學會這樣討論問題：

? 這個優(yōu)先級列表能確保我們的OKR完成嗎？ ? 團隊的能力可以完成OKR嗎？誰能幫助我們？

? 我們準備好新一輪的發(fā)力了嗎？市場部知道產(chǎn)品部馬上要做什么嗎？ ? 我們的團隊已經(jīng)筋疲力盡了嗎？我們的產(chǎn)品是否存在什么隱患 4.一個產(chǎn)品團隊如何設定OKR目標：首先產(chǎn)品團隊下面有產(chǎn)品部、設計部、技術部、測試部；如果各個部門都設定自己的部門的OKR目標，但是跟公司業(yè)績或產(chǎn)品團隊的業(yè)務不關聯(lián)，那么意義不大；

——需要將產(chǎn)品團隊的OKR目標作為各個部門的OKR目標，各個部門都可能有自己的工作，但是可以排優(yōu)先級。

——產(chǎn)品組織執(zhí)行OKR的關鍵在于，OKR需要從跨部門的產(chǎn)品團隊層面上升到公司業(yè)務層面。

第五章：OKR使用的六大場景

場景1：如何開季度OKR會議

1.參與會議的人數(shù)不宜過多，十多個人就夠了。會議由首席執(zhí)行官發(fā)起，高層管理人員都應該參與。會議過程禁止攜帶手機和電腦，這會讓大家快速進入狀態(tài)并集中注意力。

2.會議開始的前幾天，應向全體員工征詢意見，讓他們思考公司近期應該聚焦的目標。

3.找一個人（職業(yè)顧問或者部門經(jīng)理）收集并提出最受歡迎的建議 4.準備4.5個小時來開會，兩個小時一個環(huán)節(jié)，中間留30分鐘休息。5.熟練掌握了OKR方法后，可以將之合并為一個環(huán)節(jié)，這樣更有利于聚焦 6.每個高管都要準備一兩個目標帶到會議上。先把員工最認同的目標寫在便利貼上，然后再讓高管們補充上他們的目標

7.把大家提的意見寫到墻上，把這些內(nèi)容集體過一遍，剔除重復的，看看大家有沒有特別關心的事情。然后再把類似的目標合并到一起，最終通過投票把目標減少到三個。

8.討論—辯論—爭論—投票排序—做決定。9.關鍵成果：一般情況下每個目標都能覆蓋用戶指標、收入指標和滿意度指標這三類關鍵結果。如果有2項是收入指標，那么就有可能失衡了。我們的目的是找出衡量成功的不同方法，以保證接下來的可持續(xù)發(fā)展。

場景2：服務部門的OKR要和公司目標關聯(lián)

服務部門目標：我的主要目標是幫助我們的銷售團隊實現(xiàn)他們的目標(太模糊，需要量化)關鍵成果1：確保出于技術原因丟失的主要潛在客戶（年收入在10萬美元以上）不超過3個”。

關鍵成果2：技術合格率80%以上：如果我們在會議上確認了10個年收入100萬美元以上的潛在客戶，其中8個的推進沒有技術異議，因此技術合格率是80%。（確保關鍵結果是積極的。）

場景3：OKR會議的7個步驟

1.所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現(xiàn)的目標。這能讓這套方法順利地執(zhí)行下去，員工能直接參與公司目標的制定，會給企業(yè)文化注入一些有趣的東西。

2.管理層用半天的時間討論OKR。選擇一個目標，需要通過爭論、妥協(xié)的過程，這個過程值得多花些時間。然后繼續(xù)給目標設置關鍵結果，作為目標更精確的補充說明

3.管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個部門的OKR設置。部門經(jīng)理和成員通過兩個小時左右的會議，通過自由列舉目標、歸類分組關鍵結果、投票排序，做出最后的選擇

4.首席執(zhí)行官確認部門OKR。部門OKR設置完成后，首席執(zhí)行官再確認一次，如果發(fā)現(xiàn)有的部門對公司OKR的理解有偏差，再通過一個一小時的會議繼續(xù)和這個部門討論。準備好一天的時間去做這件事。

5.自上而下關聯(lián)。部門經(jīng)理在把公司和部門的OKR傳達給下級子部門時，再用同樣的方法制定各自的OKR。

6.個人OKR（可選）。如果公司要求個人也要設置OKR，那就立即去做。個人OKR需要經(jīng)理確認。這是一次絕好的指導機會，可以采用一對一的溝通方式，千萬不要用郵件完成。7.全體會議。首席執(zhí)行官向全員解釋這個季度的OKR是什么，為什么是這樣設置的，然后對其中幾個進行示范性的任務拆解。解釋的時候也要涵蓋上個季度的OKR總結，指出上個季度的成果。整個會議要創(chuàng)造積極的氣氛，并且讓員工明白會議后就要立即付諸行動了。

————要敢于承認關鍵結果沒有達成，敢于承認關鍵結果設置的標準太低了，吸取教訓，做好下次的OKR設置。OKR就是要通過實踐、總結，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團隊的潛力，而不要把這個過程當作匯報、考核結果。

第一次嘗試OKR，很容易因為各種問題失敗。團隊失敗一次就感覺理想破滅，就不愿意再次嘗試，這是一種很危險的想法。你也不想只是需要再多花一點兒時間，就放棄一個如此有力的工具。下面有三種方法能減少這種風險。1.第一次實踐，全公司只需設置一個OKR。

2.全公司施行OKR之前，先用一個團隊去嘗試。選擇一個相對獨立的團隊，他們完成目標不太需要其他團隊的支持，這樣能保證他們的OKR可以正常實施 3.也可以嘗試用OKR做項目管理，目的就是先讓員工理解這個方法本身。

場景4：為最小化可行產(chǎn)品使用OKR

場景5：使用OKR改進周報

周報模板，包含以下幾個部分，適用任何企業(yè)：

1.把團隊的OKR作為開始，并標注完成目標的信心指數(shù)。列出OKR來提醒每個人（有時也是提醒自己）為什么要做現(xiàn)在做的這些事情。當你的信心下降到3時，把它標記成紅色；當它超過7時，就標記成綠色。

2.列出上周的優(yōu)先任務，并標注完成情況。如果沒有完成，簡短解釋一下原因，目的是讓團隊清楚是什么阻止了團隊前進。

3.列出下周的優(yōu)先事項：只需要列出三個重要的事項，描述得要全面，圍繞著具體可執(zhí)行的步驟。

4.列出風險或阻礙。就像一次坦誠面對的會議，可以列出無法獨自解決但可以尋求幫助的事情?！硗?，列出所有你知道的可能阻止你完成任務的事情，比如，一個客戶可能總是找各種借口拖著你，或者一個棘手的技術問題需要比原計劃更長的時間去解決。

5.備注。最后，如果還有未包含在上述類別中的內(nèi)容，但是又的確希望添加上去，那么就增加一個備注。

——協(xié)同工作對于公司競爭和創(chuàng)新能力至關重要。放棄周報可以算是一個戰(zhàn)略失誤了，它看起來也許會浪費一點兒時間，但是它也可以成為一個團隊相互連接和支持的途徑。

場景6：避開OKR常見的坑

實施OKR過程中的常見問題：

1.設置了多個目標：如果希望OKR清晰到公司里的每個人都把它深深地印在腦海里，那就嘗試只設置一個目標。如果你設置了5個目標，所有人都不會記得公司的目標到底是什么。

只設置一個公司級別的OKR，除非公司有多條業(yè)務線。這就是聚焦。2.設置的OKR周期過短——一周或者一個月 3.用績效指標來驅(qū)動目標的完成：這是許多MBA的失敗之處。你愛數(shù)字，你愛錢，可誰不愛呢？目標本身是需要鼓舞人心的，它可以把人們從床上叫醒，準備迎接新的一天和新的挑戰(zhàn) 4.沒有設置信心指數(shù)：

5.沒有追蹤信息指數(shù)的變化：在進入季度的最后一個月時，突然意識到忘記關注OKR了，這是最糟糕的結果。

6.把周一的會議當作匯報例會，而不是談話：只討論需要討論的事情。

7.周五過于嚴肅：團隊已經(jīng)整周都在嚴格地要求自己和他人了。周五就開瓶啤酒，為團隊已經(jīng)達到的成果干杯吧。即使還沒有完成所有的關鍵結果，也應該為設置的卓越目標感到自豪

第六章：最后的建議

1.OKR和評估：工作看板能讓大家在日常工作中聚焦于OKR的目標，并保持跨部門之間的信息透明。

特別是在大型企業(yè)中，2/3的人認為除了工資，他們跟公司幾乎沒什么關系。而最有力的激勵和滿足感的來源已經(jīng)從許多大組織中消失，這都可以“歸功”于他們的管理系統(tǒng)，讓員工不得不優(yōu)先關注他們自己和小團隊的利益。當績效考核驅(qū)動目標而不是目標驅(qū)動業(yè)務績效時，目標就是為了評估而創(chuàng)建的。當員工簽了一年有保障的勞動合同后，還談什么目標，績效注定是低的。隨著業(yè)務的增長，員工目標和業(yè)務現(xiàn)實的脫節(jié)會更加嚴重，水分也會越來越大。從重構目標開始，不要把它變成績效考核的工具，目標應該著眼于如何鼓舞和激發(fā)成員。

2.通過以下5個步驟就可以得到這種魔力：

2.1.用目標來定義和驅(qū)動成功：只有能激發(fā)起人們追求卓越的渴望的目標，才能稱得上真正的目標。好的目標能夠持續(xù)給團隊吹響勝利的號角，而不是簡單地宣布一次就完事了。

2.2.傳統(tǒng)學院派給不了讓團隊高產(chǎn)出的目標：OKR這類方法不是為了確定企業(yè)最有可能達成的一個目標，而是為了識別有可能完成的最大目標。

2.3.實時追蹤目標進度：OKR目標完成得好壞與每周的日常執(zhí)行、分解目標（例如每周的銷售額）息息相關。2.4.在郵件中溝通目標：它讓團隊成員能夠在三秒鐘內(nèi)找到自己和團隊的目標以及目標的進度。三秒鐘足夠讓他們打開郵箱找到目標郵件，如此團隊才能聚焦，才能把時間花在有價值的事情上。

——高績效人士開始每天的工作時都會先審視他們的目標，然后有意識地根據(jù)目標分配具體的時間。

5.自上而下的目標設置兼顧自下而上的成分：單一的組織結構很難發(fā)揮作用，而跨層級的團隊合作形式則更靈活，也更容易成功。

第三篇：OKR前廳部實施總結

OKR前廳部實施總結

OKR管理程序在本部門實施過程中，從最開始的一知半解，經(jīng)過管理層的指導及培訓研究，目前該管理程序在部門業(yè)績中，起到重要作用。

1.部門在設定OKR目標，建立了共享文件夾，各個班次員工都知道明確部門的目標，在日常工作中，了解進度以及達成目標的趨勢，從而不斷向目標靠攏并達成目標。

2.部門目標Walk In量設置，從之前的各班次交接班會議強調(diào)，到現(xiàn)在前臺員工人人關心，并互相了解溝通客人信息，為完成設定的目標而不斷嘗試。

3.部門月度會議，以OKR數(shù)據(jù)為導向，員工對部門及酒店的生意狀況進一步的了解，從而知道工作的目標。

4.后續(xù)的OKR目標設定中，逐步會增加對優(yōu)質(zhì)服務即個性化服務的目標設定，穩(wěn)固好目前酒店的常住客。

第四篇：集團公司OKR考核管理流程制度模板

XX集團OKR績效考核管理流程 1、目的 規(guī)范公司OKR考核的管理，客觀評價員工的工作狀態(tài)，為公平的競爭機制提供依據(jù)；

開發(fā)人力資源，挖掘個人潛能，促使公司人力資本增值；

促進企業(yè)經(jīng)營效率的提高和維持，促進組織目標的達成；

2、適應范圍 本流程適用于集團部門職能部門的OKR管理；

3、術語 3.1 OKR：OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，Key Results是關鍵成果，KRs是產(chǎn)出導向，而不是做事導向（所謂產(chǎn)出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、模塊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動；

4、職責 4.1 人力資源部：

4.1.1 統(tǒng)籌管理整個公司的OKR績效考核工作；

4.1.2 牽頭建立OKR考核體系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并負責對各部門進行考核培訓及指導；

4.1.3 負責各部門績效考核結果的收集，并據(jù)此核算員工獎金；

4.1.4 負責OKR考核制度的推廣實施和績效考核效果的調(diào)查、評估，跟進檢查績效管理、績效面談反饋的落實情況。

4.2 各職能部門：

4.2.1 負責制訂本部門員工的OKR考核指標，并組織在本部門實施；

4.2.2 負責本部門員工考核指標過程的跟進及指標，以及最終的評分；

4.3.3 負責本部門員工的績效面談，指導員工績效改進；

5、操作方法 5.1 OKR制定 5.1.1 各部門目標的制訂：各每年12月，公司通過的董事會等形式確定第二年的公司發(fā)展目標，公司CEO將目標下發(fā)至各集團個部門，各部門負責人根據(jù)公司的發(fā)展目標通過經(jīng)營分析會等形式與CEO協(xié)商制訂出屬于各部門的目標（附件1-XX年XX部門目標），各部門目標通過郵件或績效系統(tǒng)向部門內(nèi)部進行公開，各部門目標的完成結果將作為各部門負責人考核的評分依據(jù)；

5.1.2 各模塊OKR制訂：根據(jù)各部門的考核目標，各模塊負責人通過部門會議與部門負責人協(xié)商制訂各模塊的OKR，各模塊內(nèi)部協(xié)商制訂出每個崗位的OKR，各模塊及各崗位的OKR通過郵件或績效系統(tǒng)進行部門內(nèi)部及人力資源部績效崗公開（各部門根據(jù)不同崗位考核周期的不同，制訂不同周期的考核方案）；

模塊級OKR的完成情況作為模塊負責人的評分依據(jù)，崗位級OKR的完成情況作為模塊內(nèi)除模塊負責人之外的人員的評分依據(jù)（附件2-XX部門XX模塊XX崗位OKR考核表）；

5.1.3 模塊及崗位O的設置，由兩部分構成，一個是統(tǒng)領全局的O，根據(jù)各模塊/崗位主要工作模塊確定該模塊的全年發(fā)展目標，每個考核周期設定3-5個（確定后，一般情況下不再調(diào)整），權重由考核人與被考核人溝通確定；

每個模塊目標之下，針對每個階段不同的任務目標設定不同的O，最終核算模塊目標的完成結果；

5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具體參照當年OKR制訂計劃；

5.1.5 OKR設定的基本要求：

A：O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的，每個考核周期設定3-5個；

B：每個O的KR不超過4個，指向?qū)崿F(xiàn)目標，以產(chǎn)出或成果為基礎，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；

C：OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；

5.2 OKR調(diào)整 5.2.1 部門級目標一旦制訂，原則上不再調(diào)整，發(fā)生以下變化，經(jīng)CEO批準后方可調(diào)整：

A：公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整；

B：公司架構發(fā)生重大變革；

C：市場情況發(fā)生重大變化；

D：其他公司管理層認可的情況；

5.2.2 各部門內(nèi)部模塊及各崗位的O，在部門目標發(fā)生變化后或者階段性O完成之后，可跟隨進行調(diào)整；

5.2.3 各部門目標的調(diào)整申請，由業(yè)務部門向人力資源部發(fā)起申請，人力資源部評估滿足調(diào)整條件后，按照5.1.1執(zhí)行；

各部門內(nèi)部調(diào)整由各部門內(nèi)部執(zhí)行，按照5.1.2執(zhí)行；

5.3定期回顧 5.3.1 按照“月度總結、季度回顧、自評與他評”的原則，對各部門目標的完成情況進行定期回顧（以半年為周期的部門，則半年自評及他評）；

5.3.1.1 各部門每月須對OKR執(zhí)行情況進行總結，且每月至少回顧一次；

可通過模塊會議、月度會議等形式，總結當月各崗位、模塊OKR的執(zhí)行情況（附件3-XX部門XX模塊X崗位OKR目標月度監(jiān)控）；

5.3.1.2 各部門每個季度須對OKR完成情況進行回顧，且每個季度至少一次?；仡櫘敿径雀髂KOKR以及部門目標的完成情況，總結點包括但不限于完成情況、亮點、問題點、下步計劃、所需幫助等內(nèi)容（附件4-XX部門XX目標季度回顧、附件5-XX部門XX崗位OKR績效回顧）；

5.3.1.3 在進行總結與回顧的過程中，對已經(jīng)完成的各級OKR進行關閉，并及時制訂新的模塊及崗位級OKR；

5.3.2 對于OKR的總結及回顧需要形成文件記錄（附件3-5），并通過郵件或EHR等在各部門內(nèi)部及人力資源部門績效管理崗進行公布；

5.3.3 根據(jù)各級OKR的完成情況以及不足，考核人要對被考核人進行及時的跟進與輔導，提升其工作技能；

5.4 OKR得分核算 5.4.1 考核周期結束后次月，對各級OKR的完成情況進行評分，考核人對考核周期內(nèi)所有O的完成情況進行自評，由被考核人進行復評；

5.4.2 崗位OKR由模塊負責人復評，部門負責人終評，按照6:4的比例計算得分，模塊OKR得分則以部門負責人評分為準；

5.4.3 OKR得分的計算方式：分模塊下O的平均分*各模塊所占權重的和；

5.5 考核評級 5.5.1 考核評級有兩部分構成，一部分為OKR評分，一部分為員工價值觀評分，包含但不限于工作態(tài)度、日常表現(xiàn)、對公司企業(yè)文化的認可等，按照7:3的比核算最終得分；

5.5.2員工價值觀評分：各模塊負責人由部門負責人進行終評，各崗位評分由模塊負責人及部門負責人按照6:4的比例評定得分；

5.5.3 執(zhí)行考核的個人，考核成績=個人考核得分*80%+部門考核得分*20% 5.5.4 根據(jù)各部門內(nèi)部得分排名進行評級，評級標準及比重參見人力資源部門具體方案；

5.6 結果應用 5.6.1 獎金發(fā)放：當期考核結果，應用于當期獎金的發(fā)放，具體參見相關崗位績效方案；

5.6.2 績效面談：考核人根據(jù)績效考核成績優(yōu)劣，與被考核人實施績效面談，分析績效考核成績偏差、績效短板和改進方法等，在考核成績確定一個月內(nèi)面談完成，人力資源部門對面談結果將進行抽查；

5.6.3 人員優(yōu)化，連續(xù)兩個考核周期評級為最后一級，公司有權與其解除勞動合同；

5.6.4員工的調(diào)薪、晉升、換崗、培訓、評優(yōu)等，具體參見相關規(guī)定；

5.7 績效申訴 5.7.1 申訴渠道：為了保證績效考核結果的準確性，每位被考核人，在對自己績效考核結果持有異議，部門負責人績效面談又無法達成一致認識時，可以向人力資源部績效管理崗提出申訴；

5.7.2 處理流程：人力資源部將充分調(diào)查和聽取各方面的意見，在認真分析的基礎上，提出解決方法，作最后裁定；

6、標準或模板 附件1-XX年XX部門目標 附件2-XX部門XX模塊XX崗位OKR考核表 附件3-XX部門XX模塊X崗位OKR目標月度監(jiān)控 附件4-XX部門XX目標季度回顧 附件5-XX部門XX崗位OKR績效回顧 附件無

第五篇：谷歌內(nèi)部考核制度 OKR 是怎樣的？

谷歌內(nèi)部考核制度 OKR 是怎樣的？

Rick Klau視頻資料整理

演講主要內(nèi)容：什么是OKRs，在谷歌我們是如何實踐它的，及如何把它運用到自己的公司。歷史故事：在 Google 未滿一周歲時，作為投資人之一的 John Doerr 提出了一套稱作 OKRs 的組織測評系統(tǒng)。它最初來自 Intel，為公司、團隊、個人量身定制。

在Steven Levy的敘述谷歌發(fā)展初期故事的《in the plex》中提到OKRs幾個重要的點：

1.OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”

2.目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。

3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分（等會會講到如何評分）

John doerr關于OKRs實施的一個例子：

O：為OKRs組織測評系統(tǒng)建立一個可實施的模型

KRs：1.按時完成介紹OKR的presentation

2.完成一個三個月的OKRs的案例

3.讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制

為什么用OKRs，好處是？：

1.促使我們思考，主要目標會隨之浮現(xiàn)；2.溝通會更順暢，讓每個人都知道什么是最重要的；3.能找到一個衡量過程的指標；4.能讓我們集中地為某件事而努力。

尤其是剛剛起步的公司，有很多事情擠在一塊，必須要找出優(yōu)先級。

其中第2點溝通上的幫助有個例子：Klau 曾經(jīng)負責為 YouTube 建立主頁。他的同事一度希望通過在YouTube.com 上傳視頻，來推廣產(chǎn)品。他們先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否與他http://

們的想法有契合點，再決定是否提出主頁上推廣的想法，或者爭取打動他，將這一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。

個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。（比如gmail的例子）

溝通的問題：

分兩種方式。

1.一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。

2.全公司的meeting，以team的形式進行，各team的learder參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。

一些基本的要求：

1.最多5個O，每個O最多4個KRs。

2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。

3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

6.分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

8.有個聯(lián)合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）

OKRs的關鍵：

1.每個季度和都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。的OKRs是指導性的，并不是約束。

2.可量化的3.個人、組、公司層面上均有

4.全公司公開

5.每個季度都打分

兩個不同：

O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。

個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望

用到的工具：

1.在谷歌site會放每個季度的OKRs和分數(shù)。

2.google spreadsheet（電子表單），很多人一起評估的時候用。

3.如果有人沒有展示他的OKRs，管理者可以定期發(fā)郵件，列出黑名單