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      創(chuàng)業(yè)課總結(jié)（大全5篇）
      
        
       時(shí)間：2019-05-12 05:38:24下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫寫幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《創(chuàng)業(yè)課總結(jié)》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫(kù)還可以找到更多《創(chuàng)業(yè)課總結(jié)》。

      
	
      

      第一篇：創(chuàng)業(yè)課總結(jié)
      

      創(chuàng)業(yè)課總結(jié)
      1.你覺得創(chuàng)業(yè)課上最大的收獲是什么？
      作為即將畢業(yè)的大學(xué)生，我們面臨著就業(yè)、創(chuàng)業(yè)的種種問題。雖然每個(gè)人都會(huì)有不同的道路可以選擇，但是隨著大學(xué)畢業(yè)人數(shù)的不斷增加，就業(yè)崗位的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，創(chuàng)業(yè)也是一條理智的道路。而且即使不創(chuàng)業(yè)，我們也可以了解更多國(guó)家的政策以及創(chuàng)業(yè)的知識(shí)，對(duì)以后工作擴(kuò)展思維和統(tǒng)籌計(jì)劃有很大的幫助。
      在課上，老師給我們介紹了國(guó)家對(duì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策，國(guó)家會(huì)給一些低息貸款等。接著又模擬真實(shí)創(chuàng)業(yè)情境，讓我們思考幾個(gè)人開個(gè)公司，想好主要項(xiàng)目，以及人員職位分配。在這次創(chuàng)業(yè)課中，我覺得自己最大的收獲是，創(chuàng)業(yè)需要很強(qiáng)大的內(nèi)心與不畏艱險(xiǎn)的個(gè)性。真要說創(chuàng)業(yè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，而且需要一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有著耐得住寂寞的心里，持之以恒的態(tài)度。體驗(yàn)創(chuàng)業(yè)、學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)、實(shí)踐創(chuàng)業(yè)是大學(xué)生成功創(chuàng)業(yè)的三個(gè)連續(xù)的階段。大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)將成為真正發(fā)揮自己才華、展現(xiàn)創(chuàng)新思想和個(gè)性特點(diǎn)以及充分認(rèn)識(shí)社會(huì)的一個(gè)大好機(jī)會(huì)。有位學(xué)者曾說過：“課程是要教會(huì)他們‘崗位創(chuàng)業(yè)’，即以一種創(chuàng)業(yè)的態(tài)度和思路來(lái)處理所在崗位的工作。目前企業(yè)最看好年輕人是否具有創(chuàng)業(yè)精神，通過課程激發(fā)學(xué)生的這種意思，無(wú)論就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，都將使他們受益終生?！边@句話說出了創(chuàng)業(yè)課程的真正意義。
      2.本課程有哪些需要改進(jìn)的？
      總體來(lái)說，學(xué)校安排不同的老師或創(chuàng)業(yè)成功人士來(lái)給我們傳授知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，本人受益匪淺的同時(shí)也很感激。但是仿佛課堂還有點(diǎn)小小的不足，也許會(huì)使教學(xué)效果不是很明顯。我覺得有以下三點(diǎn)本課程需要改進(jìn)： 第一，我覺得第一節(jié)課比較重要，因?yàn)榇蠹叶家院闷娴男膽B(tài)來(lái)聽創(chuàng)業(yè)課。因?yàn)榇笕?，大家都?huì)有自己要選擇的路的打算，有些沒有創(chuàng)業(yè)想法的同學(xué)就覺得這個(gè)課對(duì)自己無(wú)益，也就來(lái)過一節(jié)課就不愿再去聽了，所謂的機(jī)會(huì)成本，去選擇干一些自己喜歡的事。所以第一節(jié)課，就要有吸引點(diǎn)吸引住同學(xué)，說明這個(gè)課不單單是為創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于以后同學(xué)們的工作也是頗為有益，而且講一些職場(chǎng)知識(shí)，也許會(huì)更有效果。
      第二，既然是為學(xué)生開的這門創(chuàng)業(yè)課，就應(yīng)該從學(xué)生的角度出發(fā)，想想學(xué)生這個(gè)階段最需要什么樣的創(chuàng)業(yè)知識(shí)，我們有什么資本去創(chuàng)業(yè)，從實(shí)實(shí)在在的學(xué)生群體角度出發(fā)，反而更讓學(xué)生覺得不是虛無(wú)縹緲夠不到，而是通過自己的努力和奮斗，完全可以實(shí)現(xiàn)。具體的相關(guān)政府政策網(wǎng)上就可以查到，如果告訴我們咋樣更巧妙的運(yùn)用這些政策，以及在經(jīng)后的工作崗位中也可以助我們一臂之力就更好了。
      第三，創(chuàng)業(yè)需要一個(gè)人很大的勇氣與精力，我覺得在上課過程中老師除了講一些優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的例子來(lái)激勵(lì)我們外，還應(yīng)更多的讓同學(xué)們自己走上臺(tái)去說出自己的想法，讓同學(xué)做一個(gè)關(guān)于自己小小想法的PPT來(lái)展示給大家，這樣每個(gè)人一個(gè)新鮮的想法，匯總起來(lái)就是很強(qiáng)悍的優(yōu)秀點(diǎn)子，這樣雖然會(huì)浪費(fèi)些時(shí)間，但是可以以班級(jí)為單位。這樣為我們儲(chǔ)備了不少的新鮮的創(chuàng)意與靈感。
      網(wǎng)絡(luò)0901 王環(huán) 2009111288
      第二篇：YC創(chuàng)業(yè)課全集
      Sam Altman：YC 創(chuàng)業(yè)第一課，你真的愿意創(chuàng)業(yè)嗎？
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      丙丁 發(fā)布于2014-09-28 16:27:23
      YC 與斯坦福合作開設(shè)了新課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創(chuàng)始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創(chuàng)始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。
      第一節(jié)課由校長(zhǎng)本人和 Facebook 的第三號(hào)員工 Dustin Moskovitz 上陣。正如 Sam Altman 所說，他們?cè)?YC，給創(chuàng)業(yè)公司的建議都非常具體，但這么多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)之間存在著 30% 的共性。這是他們第一次嘗試記錄這些共性。
      本文根據(jù) How to Start a Startup Lecture 1 聽譯整理而成。
      現(xiàn)今的媒體把創(chuàng)業(yè)描述成為一份非常光鮮、自由的工作，其中存在的誤解，讓不少人盲目地「為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)」。Dustin 根據(jù)自身經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)告訴我們，現(xiàn)實(shí)并非如此。邊開派對(duì)邊工作？
      實(shí)際上 CEO 的大部分時(shí)間都是在辦公桌前度過的，他們或思考如何完善產(chǎn)品，或回復(fù)用戶反饋郵件，或幫助解決工程上的難題。創(chuàng)業(yè)面臨非常大的壓力。創(chuàng)業(yè)者的抑郁在最近甚至成為了一個(gè)話題，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》以漫畫的形式登上了雜志。所以這不是危言聳聽，是赤裸裸的現(xiàn)實(shí)。
      創(chuàng)業(yè)者的壓力，一來(lái)自于自身承擔(dān)的責(zé)任。誠(chéng)然各行各業(yè)的人都會(huì)害怕失敗，但創(chuàng)業(yè)者的失敗將牽連到跟隨自己的職員。有的職員以此謀生計(jì)，更多的人則是把自己的時(shí)間成本給了公司。創(chuàng)業(yè)者必然是希望能不要辜負(fù)這些信任的。創(chuàng)業(yè)者的壓力，二是來(lái)自于工作變成了一個(gè)全天候的事情。當(dāng)你已經(jīng)就寢，或正在渡假，或一個(gè)平常的周末，一但有狀況發(fā)生，手頭的事情必須全都放下，一切以工作為先。創(chuàng)業(yè)者的壓力，三來(lái)自于媒體的過分關(guān)注。適當(dāng)?shù)拿襟w曝光是件好事，但大部分人應(yīng)該都不喜歡媒體連自己的隱私都暴露。
      創(chuàng)業(yè)者的壓力，最后還有一點(diǎn)來(lái)自于，創(chuàng)業(yè)者是不可以輕易選擇放棄的。一個(gè)員工因?yàn)楦鞣N原因離開公司無(wú)可厚非，換做創(chuàng)業(yè)者這么做是會(huì)受人指摘的。他需要跟公司共同奮斗很長(zhǎng)時(shí)間。如果公司發(fā)展順利，這個(gè)時(shí)間可能會(huì)是 10 年；如果不順利，也至少需要 5 年。前 3 年用來(lái)意識(shí)到公司的前景黯淡，后 2 兩年則是在收購(gòu)公司度過。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前離開，不僅自己利益受損，員工的利益也會(huì)受到牽連。
      曾經(jīng)有人說過，一個(gè) CEO 最主要的工作就是調(diào)節(jié)好自己的心理狀態(tài)。這句話其實(shí)是非常有道理的。
      可以享受老板的權(quán)力？
      當(dāng)我們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候經(jīng)常認(rèn)為老板將時(shí)間和經(jīng)歷花費(fèi)在了不必要的事情上，自信自己不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。其實(shí)未必。Evernote 的 Phil Libon 說過：
      創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 并不如人們所想，是公司的頂層人物可以發(fā)號(hào)施令。實(shí)際上你需要對(duì)所有人匯報(bào)工作，你的員工，用戶，合作伙伴，媒體，他們反而更像你的老板，因?yàn)槟阈枰疹櫟剿腥说南敕ā?/p>
      員工會(huì)對(duì)公司的發(fā)展各執(zhí)一詞；用戶對(duì)產(chǎn)品的需求不盡相同。因此，當(dāng)你覺得你的老板是個(gè)傻瓜的時(shí)候，他其實(shí)只是在抉擇要如何平衡「老板們」的矛盾。
      如果你當(dāng)老板，或許周一來(lái)的時(shí)候還信心滿滿，胸中有雄心壯志，第二天就可能因?yàn)橛袀€(gè)重要的員工要辭職而被迫分散心力優(yōu)先處理緊急事件。工作時(shí)間靈活？
      老板的工作時(shí)間很靈活，可以制定自己的行程。這聽起來(lái)的確很吸引人。可實(shí)際上，你需要 24 小時(shí)待命，工作與生活已經(jīng)沒有界限。這個(gè)工作的推動(dòng)力不僅來(lái)自于你自身對(duì)產(chǎn)品的熱愛，也來(lái)自于與你合作的伙伴和投資人的期待。
      有些公司聲稱一周可以只工作 4 天，甚至 12 個(gè)小時(shí)。如果你只是想在一個(gè)很小的領(lǐng)域內(nèi)做一個(gè)小生意，這也未嘗不可。可一旦你想要做些許擴(kuò)展，即便只是招 2-3 個(gè)人，也需要全職工作才能應(yīng)付得過來(lái)。金錢、影響力雙豐收？
      創(chuàng)立自己的公司能賺更多錢，同時(shí)有更廣泛的影響力。可實(shí)際上，你在初創(chuàng)公司擔(dān)任重要職位賺得也并不少。
      我們可以做個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算： Dropbox 和 Facebook 的估值分別是 100 億美金和 2 千億美金左右。如果你在早期加入（第一百名員工），獲得公司 10 個(gè)基點(diǎn)的股份，那就分別是 1 千萬(wàn)美金和 2 億美金（當(dāng)然你的職位應(yīng)該是個(gè)很有經(jīng)驗(yàn)的工程師）。就算你在 2009 年加入 Facebook，成為他們的第 1000 位員工，那你也能獲得 2 千萬(wàn)美金。這些數(shù)字已經(jīng)非常高了。
      那作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者你能獲得多少呢？ 我們假設(shè)一個(gè)照看動(dòng)物的創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)立后第四年，估值達(dá)到 1 億美金。通常來(lái)說創(chuàng)始人能獲得 10%，事實(shí)上的比例肯定有波動(dòng)，但這個(gè)數(shù)據(jù)是較為平均和合理的。（如果創(chuàng)始人獲得的比例高于這個(gè)數(shù)字，或許你該考慮分更多利益給員工。）所以，作為創(chuàng)始人，你的身價(jià)能達(dá)到 1 千萬(wàn)美金。再假設(shè)有個(gè)非常了不起的太空旅行項(xiàng)目，在第四年達(dá)到了 20 億美金，則創(chuàng)始人獲得 2 億。
      至于影響力，我認(rèn)為這是與公司的市值直接掛鉤的。到一個(gè)成熟的大公司，你的影響力會(huì)擴(kuò)大，因?yàn)橛懈訌V泛的用戶基礎(chǔ)（例如 Facebook 和 Google 都有上億的用戶），完整的基礎(chǔ)設(shè)施，可以隨時(shí)組成一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。Brett taylor 作為 Google 的第 1500 名員工，開發(fā)了 Google Map。JR 在 Google 開發(fā)了 Gmail 內(nèi)的 chat 對(duì)話框，并在 Facebook 的 hackthon 中領(lǐng)導(dǎo)小組開發(fā)出了「點(diǎn)贊」功能。這些都是影響力非常廣泛的產(chǎn)品，他們都是借助大公司的平臺(tái)成功。
      只有「這個(gè)產(chǎn)品不得不做」的沖動(dòng)，才是正經(jīng)的創(chuàng)業(yè)理由。你應(yīng)該能感受到這股沖動(dòng)，并且認(rèn)為世界上需要這么一款產(chǎn)品，它非得由你來(lái)完成不可。你的熱情能感染職員，你自己的潛意識(shí)里也能認(rèn)識(shí)到，自己是不是真的熱愛這件事。
      重新衡量過自己的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)后，接下來(lái)需要考慮的事情就是你的創(chuàng)業(yè)想法是否優(yōu)秀，產(chǎn)品是否完美，團(tuán)隊(duì)是否出色，執(zhí)行是否到位。在第一課中，我們先來(lái)談?wù)勏敕ê彤a(chǎn)品。想法 想法重要嗎？
      關(guān)于創(chuàng)業(yè)想法，最近很流行的一個(gè)說法是「想法并不重要」。這個(gè)理念叫做 pivot，他們認(rèn)為無(wú)論創(chuàng)業(yè)想法是否有價(jià)值，未來(lái)是否有市場(chǎng)，都可以先付諸于行動(dòng)，再在實(shí)踐中快速迭代，最終找到正確的定位。這種做事方式從某種程度來(lái)說是正確的，因?yàn)樵趯?shí)際上手之前，創(chuàng)業(yè)者想要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)每一步的動(dòng)向是非常困難的。但是 YC 的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，大多數(shù)成功的公司在創(chuàng)業(yè)初期就有一個(gè)明確的目標(biāo)。即便是那些采用了 pivot 而獲得成功的公司，產(chǎn)品每一次的轉(zhuǎn)變依然是在創(chuàng)始人的控制之中，并非漫無(wú)目的。想法很重要。好想法能給為公司職員們亮起一盞綠燈。人們知道要向哪里前進(jìn)，能給企業(yè)帶來(lái)極大的好處。
      ? ? 首先，如果沒有一個(gè)清晰的目標(biāo)，你很難讓一群人專心、高效地工作。
      再者，一家優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司需要十年以上時(shí)間耕耘。創(chuàng)始人本身也需要一個(gè)奮斗的目標(biāo)以使自己更加投入到事業(yè)中。如果創(chuàng)業(yè)者對(duì)這個(gè)想法缺乏足夠的認(rèn)同感，很可能導(dǎo)致中途放棄。創(chuàng)立一家公司的痛苦，需要想法本身帶來(lái)的使命感抵御。
      ? 最后，公司外部的組織也會(huì)樂于幫助這樣有遠(yuǎn)大目標(biāo)的企業(yè)。
      如果有很多創(chuàng)業(yè)想法在腦中徘徊，那就選擇出現(xiàn)頻率最高的那個(gè)。因?yàn)槟峭悄阕類鄣囊粋€(gè)創(chuàng)意。
      一個(gè)好的主意一開始看起來(lái)可能非常不靠譜。Google 提供網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)，F(xiàn)acebook 提供讓窮苦大學(xué)生上傳自己狀態(tài)的平臺(tái)，即便現(xiàn)在聽起來(lái)這些想法也貌不驚人。當(dāng)然，當(dāng)人家覺得這個(gè)想法很瘋狂時(shí)，你自己心里必須對(duì)你堅(jiān)持這個(gè)創(chuàng)意的原因如數(shù)家珍。好的想法是什么樣的？
      ?
      ?
      ? ? ? ? 好的創(chuàng)意初始階段切入點(diǎn)要盡可能的小。好想法能用一句簡(jiǎn)單的話解釋清楚。
      與市場(chǎng)上現(xiàn)有產(chǎn)品有很大的不同，而不是只在設(shè)計(jì)或所涉及的領(lǐng)域微創(chuàng)新。從受眾的需求出發(fā)。
      怎么獲得想法？
      獲得一個(gè)杰出的創(chuàng)業(yè)想法是需要練習(xí)的。Paul Gram 會(huì)在下周的課程中分享這部分內(nèi)容。關(guān)于市場(chǎng)
      當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法，分析市場(chǎng)的重要性很容易遭到忽略。除了產(chǎn)品本身，產(chǎn)品面向的市場(chǎng)目前規(guī)模如何，未來(lái)有沒有拓展的潛力，以及公司將來(lái)的發(fā)展路線等等都必須考慮到。其中對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)尤其重要。包括很多投資人都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是他們太關(guān)注產(chǎn)品本身和市場(chǎng)目前規(guī)模，但卻忽略了產(chǎn)品在十年內(nèi)可能的發(fā)展。一個(gè)規(guī)模雖小但在迅速擴(kuò)張中的市場(chǎng)要好過一個(gè)規(guī)模大卻發(fā)展緩慢的市場(chǎng)。發(fā)展市場(chǎng)中的顧客，面對(duì)自己的需求急需一個(gè)解決方案。他們會(huì)因此愿意容忍一個(gè)尚不完美的產(chǎn)品。產(chǎn)品和市場(chǎng)在這種情況下可以同步發(fā)展。作為學(xué)生有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是對(duì)這種有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)有較高的嗅覺敏感度。產(chǎn)品
      有了一個(gè)自己熱愛并且有市場(chǎng)潛力的創(chuàng)業(yè)想法之后，下一步就是創(chuàng)造出一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品。只要產(chǎn)品足夠優(yōu)秀，滿足用戶的需求，融資、公關(guān)等后續(xù)操作就會(huì)水到渠成。如何創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品？ ? 在 YC 我們是這么做的：創(chuàng)始人每天除去吃飯睡覺、鍛煉身體，剩下的時(shí)間全都用來(lái)不斷重復(fù)「與用戶交流」，「根據(jù)反饋改進(jìn)產(chǎn)品」這一循環(huán)。創(chuàng)業(yè)者需要這樣一個(gè)把用戶的反饋轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的機(jī)制。首先，不要試圖通過 Google Ad Words 尋找你的目標(biāo)用戶。請(qǐng)?jiān)诂F(xiàn)實(shí)世界中找到一個(gè)對(duì)產(chǎn)品有認(rèn)同感的人，將他招入公司。觀察他使用產(chǎn)品的習(xí)慣，詢問他是否喜歡，是否愿意為此支付費(fèi)用，是否會(huì)向朋友推薦這款產(chǎn)品。分析用戶的需求后，改進(jìn)產(chǎn)品。新產(chǎn)品再由用戶試用，提交新一輪的反饋。這個(gè)反饋循環(huán)應(yīng)該存在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中。同時(shí)注意，這項(xiàng)工作必須由創(chuàng)業(yè)者親自完成，不可借由員工之手，因?yàn)檫@是了解自己目標(biāo)用戶的絕佳途徑。
      ? 先讓一部分人愛上你的產(chǎn)品。當(dāng)有一批初始用戶非常熱愛你的產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)向身邊的人推薦。這樣不斷發(fā)散開來(lái)，用戶數(shù)就會(huì)飛快地增長(zhǎng)。可如果一開始只有一部分人對(duì)你的產(chǎn)品表示還行，那他們后續(xù)也很難從這份「還行」，發(fā)展到熱愛。若用戶數(shù)沒有自然增長(zhǎng)，說明產(chǎn)品尚不夠優(yōu)秀。不要忽視這個(gè)現(xiàn)象，并抱著僥幸心里，只顧坐等合作伙伴的援助。
      ? 產(chǎn)品要簡(jiǎn)單點(diǎn)再簡(jiǎn)單點(diǎn)。產(chǎn)品日后的設(shè)計(jì)可以非常龐大，但在初始階段一定要簡(jiǎn)潔易用。想想只有一個(gè)輸入框，兩個(gè)按鈕的 Google，你就能明白。簡(jiǎn)單的產(chǎn)品還有一個(gè)好處，開發(fā)者能在一個(gè)領(lǐng)域?qū)⒁粋€(gè)性能做到機(jī)制。這在日后會(huì)成為用戶愛上產(chǎn)品的理由。
      ? CEO 的考核標(biāo)準(zhǔn)，就是公司未來(lái)的樣子。所以要用能衡量未來(lái)發(fā)展的指標(biāo)，來(lái)評(píng)判公司的現(xiàn)狀，并對(duì)結(jié)果誠(chéng)實(shí)。這些指標(biāo)包括，活躍用戶數(shù)，活躍程度，用戶留存率，收入，凈推薦值等。
      YC 創(chuàng)業(yè)第二課，團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-01 07:31:44
      YC 與斯坦福合作開設(shè)了新課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創(chuàng)始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創(chuàng)始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。
      本站將持續(xù)為大家整理課程的主要內(nèi)容。
      在第一節(jié)課中，Dustin Moskovitz 告訴我們創(chuàng)業(yè)者需要將全身心都投入公司，面臨很大的壓力，一定要再三考量自己的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)；Sam Altman 則談了想要獲得成功的四個(gè)要素中的前兩項(xiàng)，創(chuàng)意和產(chǎn)品，今天這節(jié)課就接下來(lái)聊聊后兩項(xiàng)，團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行。本文根據(jù) How to Start a Startup Lecture 2 聽譯整理而成。團(tuán)隊(duì)
      1.團(tuán)隊(duì)--尋找合伙人
      根據(jù) YC 的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)在早期失敗的原因，第一位就是合伙人之間有矛盾。合伙人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到實(shí)際操作中，不知為何，謹(jǐn)慎程度常比招聘員工時(shí)還要低。尤其是學(xué)生，偶然遇到有類似想法的人，就看似一拍即合地開始創(chuàng)業(yè)。這對(duì)公司未來(lái)是個(gè)很大的隱患，因?yàn)槟愀静皇煜ぷ约旱暮匣锶?。YC 遇到過一些這樣的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，這 9 家公司甚至都堅(jiān)持不過一年時(shí)間。怎樣的合伙人是合格的
      首先你必須熟悉他，了解他的做事風(fēng)格。再者，這位朋友最好是像 007 一樣無(wú)所不能的存在。說這句話的意思是，合伙人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創(chuàng)造力非凡。這聽起來(lái)好像不現(xiàn)實(shí)，但重點(diǎn)其實(shí)在于，與綜合素質(zhì)略勝一籌的人合伙要好過與只專注于某特定領(lǐng)域的專才合伙。兩個(gè)合伙人之間最好能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，例如如果你不了解技術(shù)，就找個(gè)技術(shù)合伙人。要到哪里去尋找這樣的人
      做為學(xué)生一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，就是可以在學(xué)校里尋找到志同道合的伙伴。另外如果在類似 Google，F(xiàn)acebook 等大的科技公司實(shí)習(xí)過，里面認(rèn)識(shí)的同事也是很不錯(cuò)的選擇。找不到怎么辦？
      你可以一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，找不到合伙人比與一個(gè)不合適的人共同創(chuàng)業(yè)要好一些。不過在成功的創(chuàng)業(yè)公司中，擁有 2 人或以上的還是占大多數(shù)（YC 前 20 家最具價(jià)值的公司都是如此，他們認(rèn)為最佳的人數(shù)是 2-3 人）。2.團(tuán)隊(duì)--提防過度招聘
      在創(chuàng)業(yè)初期只招需要的人，讓公司保持在一個(gè)較小的規(guī)模。在外人眼中，一個(gè)公司擁有多少員工能從某個(gè)側(cè)面反應(yīng)出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個(gè)令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認(rèn)識(shí)到，人員過多對(duì)創(chuàng)業(yè)公司初期來(lái)講并不是件好事。公司每月的支出會(huì)因此增加，員工之間的關(guān)系也會(huì)變得復(fù)雜，繼而決策的執(zhí)行效率都會(huì)降低。如果因?yàn)椴萋市惺露械讲缓线m的人員，也有招致毀滅性打擊的可能。當(dāng)然這只是初期，后期可視公司需要繼續(xù)招聘。
      Airbnb 花了 5 個(gè)月才招進(jìn)第一個(gè)人，他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前，Brian Chesky 和他的團(tuán)隊(duì)列下了他們希望自己每一個(gè)員工都能具有的品質(zhì)。第一條是，你必須認(rèn)同 Airbnb。另外有一個(gè)瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命，你還會(huì)加入 Airbnb 嗎？」。這個(gè)問題后來(lái)連他們自己都覺得太過分了，就改成了 10 年。公司招聘了員工，員工定義了公司，所以員工對(duì)公司的信心非常重要。如果有機(jī)會(huì)接觸 Airbnb 的前 15 位員工，你能感受到他們對(duì)公司的歸屬感。這個(gè)現(xiàn)象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度，抬高準(zhǔn)入門檻，其實(shí)所有公司都能做到這一點(diǎn)。3.團(tuán)隊(duì)--招聘員工 只招最優(yōu)秀的人
      平庸的人無(wú)法締造偉大的事業(yè)。創(chuàng)業(yè)者總是認(rèn)為自己的主意很優(yōu)秀，會(huì)有很多人愿意加入。而實(shí)際上招人是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過程，花 1 年時(shí)間招 1 個(gè)人也不足為奇（招聘占據(jù)的時(shí)間最好能保持在 25% 左右）。在此期間，不要因?yàn)榇煺鄱档驼衅傅拈T檻。若是前 5 個(gè)員工中有 1 個(gè)平庸的員工，很可能就會(huì)毀了公司。在大公司中，一個(gè)人的影響力沒有這么大；但在創(chuàng)業(yè)公司，每個(gè)人的動(dòng)作都會(huì)直接影響到公司層面。到哪里尋找
      同合伙人一樣，最好能招你了解，或其他員工了解的人。實(shí)際上在科技公司中，前 100 位員工通常都是通過內(nèi)部推薦的方式獲取到聯(lián)系的。創(chuàng)始人們會(huì)帶頭詢問每一個(gè)他們認(rèn)為優(yōu)秀的人是否有加入公司的意愿，底下的員工也同樣會(huì)這么做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入職后的第一件事，就是被 HR「嚴(yán)刑逼供」，是否有適合加入公司的人選。還有一個(gè)方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏，但把眼光放寬到世界，就能增加很多選擇。
      用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量一個(gè)人是否優(yōu)秀 a.聰明 b.有行動(dòng)力
      c.相信自己的直覺，判斷是夠愿意與之一起共事
      d.有良好的溝通能力，一方面能清楚表達(dá)自己的想法，另一方面能傾聽他人的意見。e.愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)愿意選擇創(chuàng)業(yè)公司本身就是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)，但創(chuàng)業(yè)是最近比較時(shí)髦的話題，難免有盲目從眾者混入其中，所以還是要確保對(duì)方的確有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心理準(zhǔn)備。
      f.有狼性。努力在自己的領(lǐng)域內(nèi)做到最好，沒有什么能夠阻擋。
      g.Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則，一，跟應(yīng)聘者在私底下也合得來(lái)；二，如果自己是員工，愿意跟隨像應(yīng)聘者這樣的上級(jí)。經(jīng)驗(yàn)重要嗎
      工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些掌管公司大部分業(yè)務(wù)的職位很重要，但對(duì)某些職位的影響卻并不大。所以在招聘過程中，應(yīng)聘者在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)是否重要，需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經(jīng)驗(yàn)是，創(chuàng)業(yè)公司早期的招聘中，態(tài)度比經(jīng)驗(yàn)更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定，對(duì)方在相關(guān)領(lǐng)域都沒有經(jīng)驗(yàn)。面試
      許多創(chuàng)業(yè)者不懂得面試技巧，所以最佳的選擇是，與候選人一起工作 1-2 天，完成一個(gè)小項(xiàng)目。這樣不僅面試者能做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，候選人自身也能感受到是否與公司合拍。如果不得不進(jìn)行面試的話，就不要問一些所謂的「智力題」，而要詳細(xì)詢問應(yīng)聘者之前做過的項(xiàng)目的具體情況。接著可以給應(yīng)聘者之前的工作單位致電，問題不要太寬泛，可以顯得咄咄逼人一些。例如，「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」，「他在就職期間具體做了什么」，「如果有機(jī)會(huì)，你愿不愿意再次聘用他」。股權(quán)的分配
      粗略估計(jì)，前 10 位員工理應(yīng)獲得約 10% 的股份。創(chuàng)業(yè)者不需要在他們剛加入公司時(shí)就給出這么多股份，時(shí)間可分為 4 年。在此期間，他們一定會(huì)為公司創(chuàng)造出更加巨大的回報(bào)。在股權(quán)的分配問題上，不要對(duì)投資者太慷慨，而對(duì)員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢后基本上就什么都不做，而員工將是與創(chuàng)業(yè)者一起締造公司歷史的人。
      至于合伙人之間的股權(quán)分配，Sam 認(rèn)為應(yīng)該在初期就把這件事定下來(lái)，每個(gè)合伙人的股份應(yīng)大致相等。4.團(tuán)隊(duì)--留住人才
      這個(gè)話題在之后的課程中會(huì)詳細(xì)講述，在此處先略帶一提。
      留住人才的根本就是要讓員工工作得開心，并且感受到公司對(duì)他的重視。要做到這點(diǎn)，首先就是上文所說，要合理地分配股權(quán)。員工剛加入公司時(shí)的興奮感是會(huì)被時(shí)間消磨的，如果他們覺得自己在公司的貢獻(xiàn)沒有獲得公平的回報(bào)，完全可以一走了之。其次，要學(xué)會(huì)贊揚(yáng)自己的員工。建議創(chuàng)始人們學(xué)習(xí)一些管理上的知識(shí)，有些我們認(rèn)為自然的行為對(duì)于一個(gè)老板而言是不可取的。作為一個(gè)管理者，要勇于承擔(dān)責(zé)任，也要學(xué)會(huì)把成功的榮譽(yù)歸結(jié)于自己的團(tuán)隊(duì)。5.團(tuán)隊(duì)--果斷取舍
      不合適的人要果斷放棄，不要花太長(zhǎng)的時(shí)間等待他們?nèi)ジ淖?。那么怎樣的人是不可取的呢?，屢次無(wú)法完成自己的本職工作；2，熱衷于辦公室政治；3，總是抱有悲觀的情緒。執(zhí)行
      CEO 需要做的事情很多，這邊重點(diǎn)提及的是，CEO 要保證公司向著既定的方向發(fā)展，確保所有已完成工作的質(zhì)量符合公司標(biāo)準(zhǔn)。想做到這一點(diǎn)，有如下三個(gè)建議： 1.執(zhí)行--創(chuàng)始者本人起到帶頭作用
      創(chuàng)業(yè)者會(huì)將自身的做事風(fēng)格帶到公司中，員工們會(huì)一切按照創(chuàng)業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。所以，如果你希望自己的員工能努力工作，注重細(xì)節(jié)，處理好與顧客之間的關(guān)系，首先自身就要起到帶頭作用，把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。2.執(zhí)行--專注于最重要的事
      每天會(huì)有成千上萬(wàn)個(gè)問題涌到創(chuàng)始人的面前，這時(shí)必須堅(jiān)定舍棄一些不重要的任務(wù)，最后只留下 2-3 件必做事項(xiàng)。對(duì)于一個(gè)對(duì)各種事物都充滿好奇和興奮感的人來(lái)說，做出這種取舍很困難。但市場(chǎng)和時(shí)間是殘酷的。通常每天能完成的任務(wù)只有 2-3 個(gè)，如果太貪心，反而會(huì)一事無(wú)成；若對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)判斷錯(cuò)誤，最后在錯(cuò)誤的方向上努力，那就會(huì)被市場(chǎng)淘汰，沒有任何寬容。哪些事情是最重要的
      那些有關(guān)維持公司成長(zhǎng)的事情是最重要的。團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣镜墓P(guān)活動(dòng)興奮異常，其實(shí)這些活動(dòng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)可能微乎其微，不過是看上去很美而已。創(chuàng)業(yè)者需要怎么做
      創(chuàng)業(yè)者需要設(shè)定出一個(gè)總體目標(biāo)（例如增長(zhǎng)率達(dá)到多少多少），并在團(tuán)隊(duì)面前反復(fù)提及，讓所有人都銘記于心，在目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下工作。另外不建議團(tuán)隊(duì)成員分布在不同的地方，遠(yuǎn)程工作的效率非常低下。3.執(zhí)行--保證工作強(qiáng)度
      創(chuàng)業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者全身心的投入，在工作之余放棄掉許多事情。所以對(duì)于想把握工作和生活的平衡的人來(lái)說，創(chuàng)業(yè)不是一個(gè)好選擇。但是一旦努力對(duì)了方向，每一份投入一定都會(huì)有所回報(bào)。假設(shè)你的產(chǎn)品是一個(gè)網(wǎng)站，只要平均每個(gè)用戶帶來(lái) 1.01 個(gè)新用戶，用戶數(shù)就能進(jìn)入指數(shù)增長(zhǎng)；而如果這個(gè)數(shù)字是 0.99，那網(wǎng)站就終將消亡。同樣的，創(chuàng)業(yè)者只需要比自己的對(duì)手優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)，最終都能帶來(lái)巨大的差距。快速迭代
      猶豫不決是創(chuàng)業(yè)公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法，但是他們從來(lái)不會(huì)去實(shí)現(xiàn)。沒有行動(dòng)力，只會(huì)止步不前。好的創(chuàng)業(yè)者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產(chǎn)品是否在不斷發(fā)展是 YC 用來(lái)判斷成功最適用的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。即便每次只進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，一年之后也會(huì)有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發(fā)生。如果項(xiàng)目太大太復(fù)雜，就分步分階段完成。保證產(chǎn)品更新速度的同時(shí)，也要保證質(zhì)量。這就是創(chuàng)業(yè)的難點(diǎn)，單獨(dú)做到其中一項(xiàng)不是十分困難，若想兩點(diǎn)都能達(dá)到，必須團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都做到要求高，執(zhí)行快。不要失掉前行的勢(shì)頭
      初創(chuàng)企業(yè)只能不斷向前，一旦停滯或倒退，團(tuán)隊(duì)很容易亂了陣腳，陷入失敗的惡性循環(huán)。如果這種情況真的發(fā)生，不要妄想給自己的團(tuán)隊(duì)灌輸雞湯就能走出這個(gè)循環(huán)，此時(shí)需要打贏一些小仗（例如提升銷售量）來(lái)挽回團(tuán)隊(duì)的信心。在失去勢(shì)頭之后，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)很迷茫，對(duì)公司的發(fā)展方向會(huì)出現(xiàn)各執(zhí)一詞的情況。此時(shí)暫停爭(zhēng)論，聽從用戶的建議會(huì)是最好的選擇。如果在創(chuàng)業(yè)初期就定下新產(chǎn)品的發(fā)布節(jié)奏，對(duì)將來(lái)保持前行動(dòng)力會(huì)有非常大的幫助。如果團(tuán)隊(duì)中的慌亂是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施予的壓力造成，創(chuàng)業(yè)者要承擔(dān)起穩(wěn)住軍心的責(zé)任。告訴自己的團(tuán)隊(duì)，只有專心做好自己的產(chǎn)品，才是獲得勝利的王道。
      YC創(chuàng)業(yè)第三課，與直覺對(duì)抗
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-05 15:52:50
      YC 與斯坦福合作開設(shè)了新課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外，還將包括 PayPal 創(chuàng)始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論，以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創(chuàng)始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。
      本站將持續(xù)為大家整理課程的主要內(nèi)容。
      這節(jié)課，YC 創(chuàng)始人 Paul Graham 告誡我們創(chuàng)業(yè)像滑雪，不可靠直覺行事；創(chuàng)業(yè)亦如為人父母，20 多歲的我們真的準(zhǔn)備好了嗎？
      本文根據(jù) How to Start a Startup Lecture 3 聽譯整理而成。創(chuàng)業(yè)如滑雪
      本能反應(yīng)在這里是行不通的。
      滑雪時(shí)若想減速，身體的本能反應(yīng)是向后仰，可實(shí)際上這樣會(huì)失去控制。所以對(duì)于滑雪來(lái)說第一課就是學(xué)會(huì)克制住這種本能的、但是錯(cuò)誤的沖動(dòng)。通過不斷的訓(xùn)練，最終正確的滑雪姿勢(shì)會(huì)成為新的「本能」。
      若去學(xué)習(xí)滑雪，教練會(huì)告誡「不要用腳，要用身體的力量控制速度」，「上半身微彎前傾可降低重心」等等，對(duì)于創(chuàng)業(yè)來(lái)說也存在這樣一個(gè)「須知列表」。這個(gè)「須知列表」我們?cè)趧?chuàng)業(yè)課程上能略知一二，但正如在真實(shí)世界中教練和運(yùn)動(dòng)員是兩個(gè)不同的角色，這門課程拿 A 不是成為優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的保證，因?yàn)槭紫葎?chuàng)業(yè)者本身很難發(fā)現(xiàn)這種錯(cuò)誤，再者這種犯錯(cuò)的沖動(dòng)是很難克制住的。只有在實(shí)戰(zhàn)課程「了解自己的用戶」上拿到 A 才是正道。YC 的作用，就像滑雪教練，憑借經(jīng)驗(yàn)更客觀、準(zhǔn)確地指出錯(cuò)誤。
      實(shí)際上，Paul Graham 不擔(dān)心我們對(duì)創(chuàng)業(yè)的門道了解得太少，真正讓他擔(dān)心的反而是人們太懂得「怎么創(chuàng)業(yè)」了，也就是把時(shí)間都花費(fèi)在尋找所謂的創(chuàng)業(yè)攻略上，比如「說服投資人的三百個(gè)談話技巧」，「高速成長(zhǎng)秘訣」之類的所謂訣竅。可創(chuàng)業(yè)不是像打游戲，所有人重復(fù)同樣的流程就能成功。創(chuàng)業(yè)者需要找到的，是自己特有的對(duì)用戶的價(jià)值。創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，其他的事情就會(huì)自然而然地發(fā)生。打個(gè)比方，國(guó)內(nèi)有許多英語(yǔ)培訓(xùn)班，老師分析大量的題目，揣摩出題套路，答題技巧，可偏偏對(duì)真實(shí)的英文能力提高不屑一顧。這些技巧或許對(duì)考試成績(jī)能起到短期的應(yīng)急作用，但在現(xiàn)實(shí)世界的運(yùn)用中對(duì)人的幫助就捉襟見肘。同樣的，這些小聰明在幫忙拉投資或者招聘時(shí)真的能起到一些作用，但如果產(chǎn)品不夠優(yōu)秀，終究是要露餡兒的，而之前所做的努力就變成讓自己浪費(fèi)更多的時(shí)間而已。所以要時(shí)刻記住，創(chuàng)業(yè)者唯一的任務(wù)就是創(chuàng)造出用戶喜歡、需要的產(chǎn)品，不要做自欺欺人，渾水摸魚的事。
      在說過不要輕信自己的直覺后，可能會(huì)有讀者開始無(wú)所適從，感覺自己做的所有事情都是錯(cuò)的。首先我們要接受犯錯(cuò)是無(wú)可避免的；再者，在待人接物上直覺依然靠得住，因?yàn)檫@一點(diǎn)我們?cè)谄匠Ｉ钪幸恢痹诰毩?xí)。如果一個(gè)人從客觀條件看起來(lái)很不錯(cuò)，但給人說不出的奇怪的感覺，那么這種看似太過主觀的感受并不應(yīng)該被忽略。另外有工程背景的同學(xué)經(jīng)常有個(gè)誤區(qū)，就是覺得商業(yè)一定是無(wú)趣的，所以當(dāng)他們遇到一個(gè)聰明但不有趣的候選人時(shí)，就會(huì)對(duì)自己說「做生意就是這樣的」，以此為理由妥協(xié)。實(shí)際上正如前幾節(jié)課所說，必須按照找朋友的標(biāo)準(zhǔn)找合伙人，彼此要互相了解、尊重，合得來(lái)。創(chuàng)業(yè)如為人父母
      小孩兒會(huì)使人生發(fā)生巨大的改變，而創(chuàng)業(yè)給人生帶來(lái)的改變不比為人父母小。
      首先創(chuàng)業(yè)要求創(chuàng)業(yè)者投入所有的精力，并且這種狀態(tài)會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間（如果成功，說不定會(huì)直至退休）。所以決定前一定要再三確認(rèn)，自己真的愿意把所有機(jī)會(huì)成本都獻(xiàn)給這個(gè)事業(yè)嗎？Larry Page 從 25 歲開始就沒有停止忙碌過，在 Google 帝國(guó)中，很多事情非他處理不可。他當(dāng)然可以給自己的放假，只不過需要解決的事情會(huì)堆積如山，假期結(jié)束后將面對(duì)一個(gè)更加沉重的負(fù)擔(dān)。不僅無(wú)處可逃，還無(wú)處可抱怨。（一個(gè)千萬(wàn)富翁抱怨工作繁忙難免給人裝逼的感覺。）尤其是公司成功，事情只會(huì)更多，不會(huì)更少。
      關(guān)于結(jié)婚生小孩，大家似乎都腦袋很清醒，知道自己「還沒有準(zhǔn)備好」，「小孩子會(huì)占去生活的很大一部分，有許多事情只有在生小孩之前才能做」。可一到創(chuàng)業(yè)，就腦子發(fā)熱，一個(gè)個(gè)都要退學(xué)去創(chuàng)業(yè)。Paul Graham 不建議在大學(xué)期間就去創(chuàng)業(yè)，如果真的成為了第二個(gè) Mark Zuckerberg 那就再也沒有說走就走的旅行和一些只有年輕人有資本去做的事了。每當(dāng)我們掌控一個(gè)事情，相反的，也必定會(huì)被這個(gè)事情掌控。如果還有許多事情想去嘗試，那就先不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。Facebook 的神話給人帶來(lái)很多誤區(qū)，覺得創(chuàng)業(yè)人都是 20 歲出頭，要是不趁著這個(gè)年紀(jì)創(chuàng)業(yè)就再也沒有機(jī)會(huì)了。實(shí)際上很多成功企業(yè)的創(chuàng)始人也并不年輕，LinkedIn 的創(chuàng)始人們創(chuàng)業(yè)時(shí)平均 36 歲，Workday 則是 52 歲。經(jīng)歷更多，更成熟，能夠讓你成為更加合格的父母，也能讓你成為更加合格的創(chuàng)業(yè)者。
      既然如此，如果有朝一日有創(chuàng)業(yè)的可能，那現(xiàn)在在校的各位應(yīng)該做些什么呢？正如 Sam Altman 在之前的課程中所述，在校期間是尋找創(chuàng)業(yè)想法和創(chuàng)業(yè)伙伴的最佳時(shí)刻。但此處的「尋找」不是說讓你絞盡腦汁地思索，而是去感受，去追尋自己感興趣的東西，投入其中，和志同道合者一起做出些成果，忘記關(guān)于創(chuàng)業(yè)的事。很多偉大的公司都是從一個(gè)小項(xiàng)目成長(zhǎng)起來(lái)的，一開始創(chuàng)始人甚至沒想過要以此創(chuàng)業(yè)。就 Paul Graham 本人而言，他只愿意做自己認(rèn)為有趣的事，一開始并沒有考慮太多但結(jié)果總是出人意料地有利。似乎冥冥之中有個(gè)羅盤會(huì)指引方向?？萍际且豢妹⒌臉?，它遍布社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域，一定有某一個(gè)尖端屬于你。
      「反直覺創(chuàng)業(yè)」的六點(diǎn)
      第一，創(chuàng)業(yè)不能憑直覺做決定。而與人交往時(shí)應(yīng)該聽從直覺，不要招到一個(gè)各方面看起來(lái)很好但是你不喜歡的人。
      第二，創(chuàng)業(yè)不要求你知道多少創(chuàng)業(yè)知識(shí)，而是有多了解用戶。馬克扎克伯格的成功不是因?yàn)樗脛?chuàng)業(yè)，而是他非常了解自己的用戶和產(chǎn)品。
      第三，創(chuàng)業(yè)不能走捷徑，不要試圖使用小伎倆，你的用戶只要知道你的產(chǎn)品好不好用。第四，創(chuàng)業(yè)會(huì)消耗比你想象多的精力，年輕人不要急著創(chuàng)業(yè)。
      第五，創(chuàng)業(yè)者常常認(rèn)為自己可以預(yù)測(cè)結(jié)果，但創(chuàng)業(yè)遇到的挑戰(zhàn)和他們以前遇到的完全不同。聰明與否是很容易看出來(lái)的，創(chuàng)業(yè)是看有多堅(jiān)韌。
      第六，努力、刻意想出的點(diǎn)子不是好的，乍看符合邏輯，但容易讓人誤入歧途。Q&A
      Q：非技術(shù)人員如何最大程度發(fā)揮對(duì)公司的效益？
      A： 如果你的產(chǎn)品有自己的所屬行業(yè)，那非技術(shù)人員對(duì)公司就非常重要。例如 Uber，對(duì)這個(gè) App 來(lái)說，一個(gè)在租車行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人比只需要開發(fā)出應(yīng)用程序的技術(shù)人員對(duì)公司的作用更大。如果是純粹的技術(shù)性產(chǎn)品的話，非技術(shù)人員可以負(fù)責(zé)對(duì)外的活動(dòng)。Q：有必要上商學(xué)院?jiǎn)幔?/p>
      A：沒有必要。商學(xué)院是教你如何管理公司的，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司尚且不需要太多的管理技巧。一開始招進(jìn)來(lái)的人原本就不多，并且那幾個(gè)人應(yīng)該當(dāng)作共同的創(chuàng)始人來(lái)看待，而不是需要管理的員工。去商學(xué)院，不如去相關(guān)領(lǐng)域的公司實(shí)習(xí)。Q：你覺得我們現(xiàn)在身處科技泡沫中嗎? A：我認(rèn)為現(xiàn)在提出科技泡沫純粹是媒體閑得無(wú)聊。估值高并不意味著就是泡沫。90 年代那會(huì)兒，人們是惡意炒高估值以從中謀利?，F(xiàn)在的情況并不是這樣。Q：把小項(xiàng)目發(fā)展成創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)機(jī)如何挑選？
      A：你能夠感受到這個(gè)時(shí)機(jī)。通常這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目會(huì)占據(jù)了你大部分時(shí)間，甚至你都忙得無(wú)法顧及到自己的學(xué)業(yè)。
      Q：如果只找自己喜歡的人，公司的文化會(huì)不會(huì)太單一？
      A：首先你要接受，創(chuàng)業(yè)不是完美的。跟所謂的公司文化單一比起來(lái)，還是找自己喜歡一起共事的人要重要得多。
      Q：怎么找到那個(gè)「對(duì)」的領(lǐng)域？
      A：嘗試接觸這個(gè)領(lǐng)域最前沿的觀念和產(chǎn)品，看看是否無(wú)論人家怎么認(rèn)為，你都能為此感到激動(dòng)萬(wàn)分。
      YC創(chuàng)業(yè)第四課，如何積累初期用戶
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-11 22:55:48
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的新課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第三課，由 Homejoy 創(chuàng)始人 Adora Cheung 開講如何積累初期用戶，以及她在數(shù)次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中的收獲和教訓(xùn)，希望創(chuàng)業(yè)新人能引以為鑒。
      本文由 How to Start a Startup Lecture 4 聽譯整理而成 謝謝 Sam 邀請(qǐng)我來(lái)給大家講講如何積累初期用戶。
      我在 2010 年加入 YC，之后三年，Homejoy 的定位歷經(jīng)數(shù)次修改，有進(jìn)有退，也不乏全盤推翻再來(lái)的情況。有了這些年的經(jīng)歷，如果重新創(chuàng)業(yè)，有許多錯(cuò)誤我不會(huì)再犯。今天就是希望大家能以我為前車之鑒，知道什么該做，什么不該做。有一句老生常談的話希望大家能時(shí)刻記住，每個(gè)人，每次創(chuàng)業(yè)都是不同的，我只能給出一個(gè)大致的方向。
      對(duì)于學(xué)生創(chuàng)業(yè)者，我想說，最好能像做項(xiàng)目一樣，每周抽出 1、2 天時(shí)間專門用于創(chuàng)業(yè)。這比每天抽出一兩個(gè)小時(shí)要高效，跟編代碼是一樣的道理。
      有部分創(chuàng)業(yè)新人可能會(huì)覺得「這個(gè)主意很棒，但還是等開發(fā)得差不多了再拿出來(lái)讓其他人大吃一驚吧。初期只要少數(shù)幾個(gè)人知道就好了。等產(chǎn)品足夠好了就能上 TechCrunch 之類的媒體，然后就會(huì)有很多人來(lái)用了。」可實(shí)際上，因?yàn)槟愠跗跊]有大量地去獲取用戶反饋，就算靠媒體曝光后吸引了一部分用戶，也很容易流失。這時(shí)銀行里還有資金的人可能會(huì)想通過分發(fā)廣告獲取用戶，但是結(jié)果也好不到哪里去。這是個(gè)惡性循環(huán)。我自己就做過這種蠢事。我當(dāng)時(shí)甚至沒有在 TechCrunch 上發(fā)布自己的產(chǎn)品，這在現(xiàn)在看來(lái)可能難以想像。在評(píng)估創(chuàng)業(yè)想法時(shí)你需要好好想想你的產(chǎn)品到底能解決什么問題。這個(gè)定位應(yīng)該是一句話就能清晰地概括出來(lái)的。然后再問問自己「我自己有這個(gè)需求嗎？我對(duì)解決這個(gè)問題充滿熱情嗎？其他人是否跟我一樣也被這個(gè)問題所困擾？」對(duì)這些提問有了自己的答案之后，再出去找不同的人聊天，驗(yàn)證自己的想法是否正確。
      我跟我的合伙人，也就是我弟弟，在 09 年、10 年左右創(chuàng)建了 Pathjoy，當(dāng)時(shí)的想法是創(chuàng)建一個(gè)能讓人開心并且有影響力的公司。要做到后者其實(shí)只要把公司做大就好，所以我們把重點(diǎn)放在了「能讓人開心」上。那有哪些人能做到「讓人開心」呢？「人生教練和心理咨詢師吧！」（人生教練即通過社會(huì)學(xué)、心理學(xué)等對(duì)他人進(jìn)行指導(dǎo)，助人達(dá)成人生目標(biāo)，國(guó)內(nèi)尚未引進(jìn)這個(gè)概念）我們拍腦袋想出了這個(gè)主意，然后就著手開始做尋找人生教練和心理咨詢師的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)?？晌覀冏隽艘荒曛蟛虐l(fā)現(xiàn)，即便是我們自己遭遇困境時(shí)也不會(huì)想要去尋求人生教練和心理咨詢師，這不是我們的熱情所在。所以起步前就好好考慮這個(gè)問題吧，這樣在接下來(lái)的發(fā)展道路上才不會(huì)覺得哪兒哪兒都不對(duì)。
      當(dāng)你權(quán)衡過自己的創(chuàng)業(yè)想法后，接下來(lái)可以去了解這個(gè)行業(yè)。怎么去了解呢？有幾個(gè)方法，一，成為行業(yè)里的一員。這或許與你們的直覺反應(yīng)向違背，因?yàn)楹芏嗳藭?huì)覺得如果你想破舊立新那就不要到既有的產(chǎn)業(yè)中去，因?yàn)榇羯蟼€(gè) 20 年、30 年你就會(huì)習(xí)慣產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成固定的做事套路，繼而再也不能像一個(gè)外來(lái)者一樣看到這個(gè)產(chǎn)業(yè)不合理、低效的地方?？善鋵?shí)你只需要在產(chǎn)業(yè)中呆上幾個(gè)月，在這幾個(gè)月中以外來(lái)者的身份重新思考每一個(gè)環(huán)節(jié)，這就是你發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)可改造之處的機(jī)會(huì)。
      Homejoy 創(chuàng)始之初，我們自己以清潔人員的身份進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己不擅長(zhǎng)清潔工作后就買了很多相關(guān)書籍。這跟打籃球是一個(gè)道理，紙上談兵不會(huì)成為好球員。后來(lái)我們除了對(duì)清潔器具了解更多外別無(wú)所獲。于是我們決定加入一家家政公司，跟專業(yè)人員學(xué)習(xí)怎么做這一行。加入公司后，我最大的收獲就是了解到了一家傳統(tǒng)的家政公司是怎么運(yùn)作的，并且看到在客戶預(yù)訂、清潔人員時(shí)間安排等等方面他們都是非常低效的。這也是他們無(wú)法做到 Homejoy 今天這么大體量的原因。
      同樣的，要是做有關(guān)餐廳的產(chǎn)品可以試著做服務(wù)員，跟裝修有關(guān)就試著去做油漆工，總之就是站在目標(biāo)客戶的角度去考慮方方面面的事情。
      你最好能有點(diǎn)強(qiáng)迫癥，帶著強(qiáng)烈的好奇心去了解這個(gè)行業(yè)。搞清楚公司里每個(gè)人都在做什么，這個(gè)領(lǐng)域每個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人都在做什么。再列個(gè)所有可能潛在對(duì)手和類似公司的清單，把他們?cè)?Google 上搜索結(jié)果的前 1000 個(gè)條目一一閱讀過去。我本人就是這么做的，并且如果遇到上市公司，我還會(huì)讀他們的 S-1 文件、每季度的財(cái)務(wù)報(bào)表，還會(huì)參加盈利電話會(huì)議。這種方式獲取有效信息的效率可能比較低，但有些干貨只能通過這種方式獲得。積累一定的干貨后你才能成為真正懂行的人，繼而獲得他人的信任。
      二，確定產(chǎn)品面向的客戶群。一個(gè)產(chǎn)品最最理想的狀況當(dāng)然是世界上每一個(gè)人都在使用，不過在現(xiàn)實(shí)中還是選取某一特定人群切入，根據(jù)他們的需求優(yōu)化比較明智。因?yàn)檫@樣才能把力氣都使在一處。
      三，在你著手打造產(chǎn)品之前先預(yù)設(shè)好用戶的使用場(chǎng)景。所謂使用場(chǎng)景不僅僅包括怎么使用網(wǎng)站，還有用戶會(huì)在什么場(chǎng)景下發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品，是通過廣告阿還是他人推薦；他們登錄到網(wǎng)站后會(huì)看到什么文字；注冊(cè)時(shí)、購(gòu)買服務(wù)時(shí)有什么訊息需要傳達(dá)；通過你的產(chǎn)品用戶能獲得什么幫助；在使用完產(chǎn)品后有沒有讓用戶留下反饋的機(jī)制等等等等。你需要把整個(gè)流程在腦中過一遍，在紙上記錄下來(lái)，最后再開始著手編程，用代碼還原這個(gè)設(shè)想。有了想法，找到了目標(biāo)用戶，了解了行業(yè)細(xì)節(jié)，之后要做什么呢？現(xiàn)在可以開始創(chuàng)建產(chǎn)品了。當(dāng)下最流行的說法是「精益創(chuàng)業(yè)」，也就是先做出未來(lái)產(chǎn)品最簡(jiǎn)單可行的版本，其他留待日后再添加、改進(jìn)。這里要注意的是，所謂「可行的」產(chǎn)品，不是只有孤零零的產(chǎn)品功能，用戶體驗(yàn)同樣不能忽略?！缸龀鲎詈?jiǎn)單可行的版本」其實(shí)并不難，只需再過一遍你腦中預(yù)設(shè)的用戶使用場(chǎng)景，跟用戶多溝通，看看現(xiàn)有產(chǎn)品的樣子，你的產(chǎn)品跟它們有什么不同，可以解決用戶哪些急需。
      在把最小可行產(chǎn)品推廣給用戶之前還需要做最后一件事情—嘗試向陌生人介紹你的產(chǎn)品是做什么的，使用者能從中得到什么好處，這些也要簡(jiǎn)短清晰地用一句話就能表述出來(lái)。Homejoy 的這句話就是「20 美元一小時(shí)的清潔服務(wù)」。
      產(chǎn)品最初的用戶首先當(dāng)然是你自己和你的合伙人拉，然后就是你們身邊的人，例如父母、朋友、同事。僅有這些人當(dāng)然是不夠的，你需要更多的用戶反饋。所以根據(jù)產(chǎn)品類型不同可以去不同的地方宣傳，如果是開發(fā)工具可以選擇類似 Hacker News 的線上社區(qū)；如果是消費(fèi)類產(chǎn)品，尤其是一些面向長(zhǎng)輩的產(chǎn)品，可以選擇當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。
      Homejoy 創(chuàng)立初期，因?yàn)槲覀兊挠H朋好友都不在山景城，所以一開始就遇到了瓶頸。直到有一天，Castro Street 上在舉行夏日市集，那天特別潮濕悶熱，我們就在人群中免費(fèi)發(fā)放冰水，同時(shí)邀請(qǐng)他們預(yù)約我們的清潔服務(wù)。雖然當(dāng)時(shí)有很多人是覺得不好意思拿了冰水還拒絕才預(yù)約的，但他們大部分最后都沒有取消預(yù)約。所以我們才得到了把服務(wù)展現(xiàn)出去的機(jī)會(huì)。這么做轉(zhuǎn)化率是有點(diǎn)低，但初始階段總得做些不計(jì)付出的事。
      對(duì)于這些初期開始關(guān)注產(chǎn)品的人需要做些什么呢？首先你要確保有讓他們反饋意見的渠道，比如網(wǎng)站上留有電話、郵箱等信息。當(dāng)然也可以主動(dòng)分發(fā)問卷。但是實(shí)際上除非用戶超愛/超恨你的產(chǎn)品，否則他們是不會(huì)回應(yīng)的。所以最好的反饋渠道其實(shí)是你到線下找到他們，把他們約出來(lái)面對(duì)面聊一聊，這樣你可以最確切地知道產(chǎn)品有哪些功能是雞肋，又有哪些功能要添加。記住是「聊一聊」，不要弄得像做調(diào)研一樣咄咄逼人，讓人不自在。氣氛輕松用戶才會(huì)透露真實(shí)的想法。
      另外建議記錄用戶的留存率，今天有多少新增用戶，他們中有多少人第二天仍在使用，第三天，第四天，不斷記錄下去。最常見的時(shí)間間隔是一個(gè)月。也就是今天新增的用戶，一個(gè)月后是否還在使用產(chǎn)品。一個(gè)好的創(chuàng)始人工作中很重要的一部分就是記錄這些用戶的反饋和對(duì)產(chǎn)品的評(píng)級(jí)，例如從 0-10 中選擇一個(gè)數(shù)字表示你會(huì)不會(huì)向朋友推薦這個(gè)產(chǎn)品。這些數(shù)據(jù)就是公司發(fā)展?fàn)顩r的代表，創(chuàng)始人可以根據(jù)數(shù)據(jù)判斷下一步該如何行動(dòng)。不過在收集數(shù)據(jù)時(shí)要注意到，有些反饋可能是不真實(shí)的。比如你媽媽，她可能為了鼓勵(lì)你就只說產(chǎn)品的好話，而一些隨機(jī)的用戶可能只是很隨意地回答問題；如果你的產(chǎn)品是付費(fèi)的，那情況又會(huì)有所不同，此時(shí)能給出最真實(shí)反饋的就是那些付費(fèi)用戶，他們會(huì)主動(dòng)判斷思考，這個(gè)產(chǎn)品到底值不值得付出那么多錢。
      當(dāng)獲得了一定數(shù)量的用戶反饋后可以考慮產(chǎn)品下一個(gè)階段需要拓展哪些功能了。不需要考慮得太遙遠(yuǎn)（在只有 10 個(gè)用戶的時(shí)候考慮有 1 千萬(wàn)用戶時(shí)的功能是沒有意義的），你只要考慮用戶到達(dá) 100 人時(shí)需要提升什么就可以了。初期有很多事情都需要親力親為，不要忙著寫個(gè)程序替代自己看似重復(fù)的工作。Homejoy 面試清潔人員的時(shí)候就是先電話面試，再現(xiàn)場(chǎng)面試，最后還有個(gè)清潔測(cè)試。這樣一輪走下來(lái)，面試的通過率只剩 3%-5%。這樣經(jīng)過幾次之后，我們就能發(fā)現(xiàn)合格的清潔人員之間一些共有的特質(zhì)，這個(gè)時(shí)候可以根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)編寫程序進(jìn)行初步篩選了。
      在產(chǎn)品迭代階段，先不要擔(dān)心一些極端情況發(fā)生，他們發(fā)生的概率很小，并且到下一代產(chǎn)品中這個(gè)問題可能就不存在了，所以一切以確保核心功能的完善為先。等產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，一些極端狀況自然會(huì)變得更加重要，可到時(shí)再進(jìn)行處理。
      最后需要注意的是，不要盲目討好你的用戶。他們給的反饋只是在某種程度上反應(yīng)了自己的需求，你需要自己分析他們到底需要什么。通常他們不會(huì)給出最好的意見，所以不要用戶說想要什么，就一股腦地全往產(chǎn)品上加。
      產(chǎn)品初步完成后有些人可能因?yàn)楹ε赂?jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲而延緩發(fā)布時(shí)間，想要盡量讓產(chǎn)品更成熟一些。這有一定的道理，但是若因此錯(cuò)過獲得大量用戶反饋的機(jī)會(huì)我覺得是得不償失的。其實(shí)不管你在什么階段發(fā)布產(chǎn)品，要抄的人還是會(huì)抄，只不過他們需要更拼命趕上你的進(jìn)度。
      獲得大量用戶增長(zhǎng)有很多方法，我接下來(lái)馬上就會(huì)講。在此之前我想告訴各位，當(dāng)公司還是個(gè)小團(tuán)隊(duì)是，不需要特意額外成立推廣團(tuán)隊(duì)。這件事由一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)就夠了。一次專注嘗試一個(gè)渠道，一段時(shí)間后若其有效就繼續(xù)沿用，無(wú)效就放棄換下一個(gè)。不過一時(shí)的判斷適用時(shí)間并不長(zhǎng)，你要不斷重復(fù)評(píng)價(jià)一個(gè)渠道是否適用。原本可行的可能因?yàn)檎咦儎?dòng)效果打折，原本不可行的也可能因?yàn)楫a(chǎn)品本身的發(fā)展而更加契合。推廣其實(shí)就是在比拼創(chuàng)意，找到人家都注意不到的點(diǎn)，再發(fā)揮到極致你就能取勝。擴(kuò)大用戶數(shù)的三種方法，第一是粘性增長(zhǎng)，也就是讓現(xiàn)有的用戶在產(chǎn)品上花費(fèi)更多時(shí)間，并且愿意付更多錢選擇更加高級(jí)的服務(wù)。這需要你的產(chǎn)品足夠優(yōu)秀，優(yōu)秀到讓用戶產(chǎn)生依賴。粘性增長(zhǎng)情況可以從 CLV（用戶生命周期價(jià)值，即在一段時(shí)間內(nèi)單個(gè)用戶帶來(lái)的利潤(rùn)）和用戶留存率看出好壞。第二是口碑營(yíng)銷，也就是通過現(xiàn)有用戶的推薦，一傳十，十傳百。這對(duì)產(chǎn)品的要求其實(shí)更高，你想一個(gè)人要是在自己的社交網(wǎng)絡(luò)上向家人朋友推薦一個(gè)東西，他自己首先肯定要對(duì)此非?？駸?。除此之外你要為用戶建立起推薦的入口。比如很多軟件在用戶剛開始使用時(shí)會(huì)有個(gè)對(duì)話框彈出詢問是否向朋友推薦（雖然不太友好）；有的是在使用一段時(shí)間后再?gòu)棾鲞@個(gè)對(duì)話框。Homejoy 的做法是當(dāng)清潔人打掃完畢后，留下一張傳單?？傊褪钦业接脩粽谏疃仁褂卯a(chǎn)品，并且對(duì)產(chǎn)品感覺良好的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)。還有一種推薦機(jī)制是，如果你推薦給朋友，朋友注冊(cè)了，那你和朋友都能獲得 10 美金。具體金額可以根據(jù)自己的財(cái)務(wù)狀況和推廣效果調(diào)整。
      第三是付費(fèi)增長(zhǎng)，也就是通過投入廣告獲得用戶增長(zhǎng)，這個(gè)方法比較適合資金充足的階段。在這里你要分析通過每條廣告點(diǎn)進(jìn)來(lái)的用戶轉(zhuǎn)化率，生命周期價(jià)值還有獲取單個(gè)用戶的成本。很明顯，單用戶成本低又能帶來(lái)高盈收的才是合適的廣告渠道。另外最好能夠劃分開不同的用戶群分析這些數(shù)據(jù)，比如你要是做一個(gè)鄉(xiāng)村音樂的產(chǎn)品，那田納西和納什維爾的單個(gè)用戶一定會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。還有一點(diǎn)是，一個(gè)用戶 12 個(gè)月的周期價(jià)值是 300 美金，但是他在最初的一個(gè)月只會(huì)拿出 100 美金，另外的 200 美金要等一年后你才能獲得。如果這個(gè)時(shí)候你前期在廣告上的投入過大，很有可能就撐不到收回資金的時(shí)刻。不過這實(shí)際上是個(gè)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)的過程，一切看你們的個(gè)人選擇。比較安全的做法是把這個(gè)周期定在 3 個(gè)月左右。
      Homejoy 實(shí)際上已經(jīng)是我最初創(chuàng)業(yè)想法的第 13 個(gè)版本了。經(jīng)常就會(huì)有人問我「你都是在什么階段知道自己的想法行不通了，然后換條路走的呢？」我認(rèn)為最主要的就是你發(fā)現(xiàn)公司的發(fā)展不如你的預(yù)期。通常來(lái)說創(chuàng)業(yè)公司一旦成功啟動(dòng)，用戶就能逐漸成指數(shù)增長(zhǎng)，如果你覺得自己已經(jīng)把所有該做的事情都完成了，還是沒有用戶來(lái)使用，那就該考慮產(chǎn)品在某些大方向上的調(diào)整。不過用戶的增長(zhǎng)當(dāng)然不會(huì)完全符合數(shù)學(xué)模型，期間有各種波動(dòng)是正常的。在波動(dòng)的低谷你要看清楚增長(zhǎng)的趨勢(shì)，不要輕易放棄。最后回答一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的提問，Q：如果用戶已有慣用產(chǎn)品，什么辦法能讓他轉(zhuǎn)而使用你的產(chǎn)品？
      A：找到對(duì)方產(chǎn)品的空檔。比如某用戶在派對(duì)后，一時(shí)無(wú)法預(yù)約到傳統(tǒng)清潔公司，這時(shí) Homejoy 卻能夠提供服務(wù)，然后你的產(chǎn)品有非常鮮明的特點(diǎn)讓他印象深刻。最后在細(xì)節(jié)上的一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)疊加起來(lái)，用戶就會(huì)開始傾向于使用你的產(chǎn)品。
      YC創(chuàng)業(yè)第五課，失敗者才談競(jìng)爭(zhēng)
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-13 13:04:51
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第五課，由 Paypal 創(chuàng)始人 Peter Thiel 談?wù)勊J(rèn)為最為人忽視的一個(gè)現(xiàn)象，「失敗者才談競(jìng)爭(zhēng)，勝者只求壟斷」。本文由 How to Start a Startup Lecture 5 聽譯整理而成。
      對(duì)于商業(yè)我有個(gè)偏執(zhí)的想法，那就是，失敗者才談競(jìng)爭(zhēng)，勝者只求壟斷。
      公司能掙多少錢，一個(gè)要看創(chuàng)造了多大價(jià)值，即營(yíng)收；另一個(gè)是扣除各項(xiàng)成本支出后剩余的價(jià)值，即利潤(rùn)。這兩個(gè)概念我們都明白，但有時(shí)候我們會(huì)忘記，這兩項(xiàng)價(jià)值的高低是沒有必然聯(lián)系的。一個(gè)營(yíng)收額巨大的公司，其獲取的利潤(rùn)率可能很??；同樣，一個(gè)公司即便營(yíng)收額規(guī)模中等，只要利率高，也能成為大公司。所以在我們看到一個(gè)市場(chǎng)很大時(shí)，也要考慮到我們能從中獲得多高的利潤(rùn)。舉個(gè)例子，在人們的第一反應(yīng)中，美國(guó)航空行業(yè)的整體規(guī)模和重要性肯定都是要高于 Google 的。的確，到 2012 年，所有美國(guó)航空公司的總營(yíng)收將近1950 億美金（美國(guó)范圍內(nèi)），而 Google 只有 500 億美金?？蓪?shí)際上，在航空行業(yè)發(fā)展的幾百年里，累計(jì)利潤(rùn)是趨近于零的。2012 年時(shí)這個(gè)數(shù)字是 0.2%，Google 卻能達(dá)到 21%。這也就是為什么 Google 的市值（3938 億美金）要遠(yuǎn)高于美國(guó)航空行業(yè)市值（1124 億美金）。
      在我看來(lái)這個(gè)世界上只有兩種公司，處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的公司，和壟斷公司?，F(xiàn)實(shí)世界中這兩者的區(qū)別看起來(lái)并不明顯，因?yàn)閴艛喙緸榱吮苊庥|及法律總是對(duì)外宣稱自己所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司則喜歡通過強(qiáng)調(diào)自己在市場(chǎng)中的獨(dú)一無(wú)二來(lái)彰顯個(gè)性或吸引眼球。我再舉兩個(gè)例子來(lái)說明這兩種公司具體是如何偽裝自己的。Google 作為一家搜索公司，占領(lǐng)了市場(chǎng) 66.4% 的份額，這個(gè)數(shù)字比微軟在 90 年代的市占率還高，明顯 Google 是搜索領(lǐng)域的壟斷企業(yè)。但他們不會(huì)說自己是一家搜索引擎公司，他們時(shí)而說自己是廣告公司，要和全世界廣告行業(yè)里的公司競(jìng)爭(zhēng)；時(shí)而又說自己是科技公司，在無(wú)人車領(lǐng)域要和傳統(tǒng)汽車公司競(jìng)爭(zhēng)，在智能手機(jī)領(lǐng)域要和蘋果競(jìng)爭(zhēng)，在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域則需要跟 Facebook 競(jìng)爭(zhēng)，聽上去真的是前有狼后有虎。至于處于弱勢(shì)的公司，我愛舉餐廳的例子：假設(shè)在 Palo Alto 有一家英國(guó)餐廳，他們經(jīng)營(yíng)不善，但是對(duì)外他們會(huì)信誓旦旦宣稱自己是 Palo Alto 唯一的英國(guó)餐廳。這句話沒錯(cuò)，但他們所做的，只不過是用 Palo Alto 和英國(guó)菜兩個(gè)屬性把定位限定在一個(gè)很小的市場(chǎng)中以抬高自己。可實(shí)際上呢，吃英國(guó)菜的人很少，并且山景城等周邊區(qū)域也有英國(guó)餐廳，它并不是這個(gè)區(qū)域里人們唯一的選擇。下面來(lái)講講怎么締造一個(gè)壟斷型公司。
      其中最重要的一點(diǎn)就是，不要試圖一步登天，創(chuàng)立初期切入的市場(chǎng)要小。壟斷企業(yè)即意味著占領(lǐng)大量的市場(chǎng)份額，在一個(gè)人人都來(lái)爭(zhēng)搶的熱門市場(chǎng)里，做到這點(diǎn)太難了，在一個(gè)不被人注意的細(xì)分市場(chǎng)中做到這一點(diǎn)就相對(duì)容易，初步站穩(wěn)腳后，就可以圍繞初期業(yè)務(wù)向外擴(kuò)張。在硅谷，靠這種模式成功的企業(yè)太多了。Amazon 初期就是線上書店，逐漸才發(fā)展成擁有各種產(chǎn)品的大型電商；Ebay 從拍賣糖果盒子拍賣絨毛玩具，一路發(fā)展到今天的規(guī)模；Paypal 開始時(shí)只服務(wù)于 Ebay 上大約兩千個(gè)超級(jí)賣家，我們有一段時(shí)間覺得人們?cè)诰W(wǎng)上賣的都是破玩意兒，這個(gè)市場(chǎng)太小太糟糕了，非常沮喪。可我們的確方便了市場(chǎng)雙方的交易，有存在的價(jià)值，最終市占率在頭 3 個(gè)月就達(dá)到了將近30%，品牌形象也得到了認(rèn)可；Facebook 初期的市場(chǎng)定位只限于哈佛大學(xué)的 1 萬(wàn)個(gè)學(xué)生，即便在 10 天之內(nèi)就有超過六成的哈佛學(xué)生開始使用 Facebook，在外人看來(lái)，它還是不可能發(fā)展成一個(gè)大公司。這些企業(yè)在初期的切入點(diǎn)都很小，小到大家都不覺得會(huì)成功，當(dāng)時(shí)商學(xué)院的人都覺得 Facebook 是不現(xiàn)實(shí)的，可他們卻因?yàn)榭焖贀屨剂艘粋€(gè)新生市場(chǎng)，后期逐漸發(fā)展成為壟斷型公司。《安娜卡列妮娜》里那句著名的臺(tái)詞「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」在商業(yè)世界里要反過來(lái)說，「不幸的企業(yè)都是相似的，幸福的企業(yè)卻各有各的不同」。如何成為下一個(gè)壟斷型公司？
      1.科技的發(fā)展亦如歷史的長(zhǎng)河，所有事件只會(huì)發(fā)生一次。下一個(gè) Bill Gates 不會(huì)再去做操作系統(tǒng)，下一個(gè) Mark Zuckerberg 不會(huì)再去做社交網(wǎng)絡(luò)，下一個(gè) Larry Page 也不會(huì)再去做搜索引擎，你需要去探索一個(gè)前人沒有做過的全新領(lǐng)域，改善人類的生活。例如 Amazon 能夠比傳統(tǒng)書店更高效、大量地賣出書；Paypal 讓交易更加便捷；iPhone 提升了智能機(jī)給人的體驗(yàn)。
      2.有成為壟斷型企業(yè)潛力的公司往往能引發(fā)連鎖反應(yīng)。不過走出第一步永遠(yuǎn)是最困難的。3.能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果一個(gè)項(xiàng)目固定成本高，邊際成本低，那也是有成為壟斷型公司的潛質(zhì)。
      4.還有就是產(chǎn)生品牌效應(yīng)。我本人對(duì)品牌效應(yīng)的產(chǎn)生還是不太能理解，所以從未投資過這類公司，但是我認(rèn)為品牌效應(yīng)的確也能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。
      軟件公司其實(shí)很符合這幾個(gè)特點(diǎn)，尤其是形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)這點(diǎn)，因?yàn)檐浖镜倪呺H成本是零。如果一個(gè)商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)上行得通的話，那它往往會(huì)比現(xiàn)有的解決方案要高效，這就帶來(lái)很廣闊的成長(zhǎng)空間。即便現(xiàn)階段市場(chǎng)很小，公司正好可以跟市場(chǎng)一起成長(zhǎng)，一直保持住壟斷的地位。不過這點(diǎn)是很難做到的。在硅谷，大家都想做第一個(gè)實(shí)踐新想法的人，但我覺得更好的愿景是長(zhǎng)盛不衰，成為這個(gè)行業(yè)里最后一家公司。就像 Microsoft 在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里是操作系統(tǒng)領(lǐng)域的最后一家公司，Google 是最后一家搜索公司，或許 Facebook 會(huì)成為最后一家社交網(wǎng)絡(luò)公司。這些公司之所以能做到這些，是因?yàn)樗麄冞€在不斷地發(fā)展，給人類未來(lái)的生活繼續(xù)創(chuàng)造著價(jià)值。在給 AirBnB，F(xiàn)acebook 等科技公司做貼現(xiàn)現(xiàn)金流的分析后可以發(fā)現(xiàn)，他們的估值中有 85% 來(lái)自于大家對(duì)他們 2024 年以后創(chuàng)造價(jià)值的估計(jì)。
      現(xiàn)在我們?cè)倏椿氐綁艛嘈凸镜乃膫€(gè)特質(zhì)，全新領(lǐng)域，連鎖反應(yīng)，低邊際成本，品牌效應(yīng)，這四個(gè)要素其實(shí)都要再加上一個(gè)時(shí)間維度。在 80 年代時(shí)，磁盤驅(qū)動(dòng)器制造是個(gè)不段有新事物產(chǎn)生，但是沒有人從中掙到大錢的領(lǐng)域。就是因?yàn)榻裉炷阍斐隽巳澜缱詈玫拇疟P驅(qū)動(dòng)器，兩年后就被新技術(shù)給取代掉了，沒有人能夠長(zhǎng)時(shí)間地保持住壟斷的地位。你可以把創(chuàng)業(yè)想像成下象棋，執(zhí)白先行的人能夠獲得 1/3 子的優(yōu)勢(shì)，但并不能保證就獲得游戲的勝利。就像象棋大師 Capablanca 說的，「在起手時(shí)就要預(yù)想好結(jié)尾」，這也是企業(yè)的運(yùn)行之道，你要對(duì)未來(lái)的發(fā)展有所構(gòu)思。
      最后我想講點(diǎn)題外話。今天我們所講的主題「失敗者才談競(jìng)爭(zhēng)，勝者只求壟斷」這一套東西是我看待創(chuàng)業(yè)的一個(gè)主要觀點(diǎn)。在我們 300 多年的科技發(fā)展歷史中，還有很多其他有趣的觀點(diǎn)來(lái)看待這個(gè)世界。就像我們上文說的，一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值，和創(chuàng)造人從中能取得的回報(bào)是兩件完全不相關(guān)的事?？茖W(xué)界也是這樣的。許多科學(xué)家做出偉大的發(fā)明，可他們的回報(bào)率是趨近于零的。愛因斯坦創(chuàng)造出相對(duì)論，他沒有成為百萬(wàn)富翁；鐵路公司因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈而紛紛破產(chǎn)，卻對(duì)社會(huì)產(chǎn)生巨大的價(jià)值；懷特兄弟也并沒有因?yàn)橹圃斐龅谝患茱w機(jī)而賺到錢。在過去的 250 年間，我認(rèn)為只有在兩件事情上，創(chuàng)造出新事物的人們是能夠獲得相應(yīng)的財(cái)務(wù)回報(bào)的。第一個(gè)，就是在第二次工業(yè)革命時(shí)對(duì)垂直領(lǐng)域進(jìn)行整合的那些大集團(tuán)，例如福特、標(biāo)準(zhǔn)石油等。他們把產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)地組合在一起后，就形成了自己巨大的優(yōu)勢(shì)。這件事情現(xiàn)在已經(jīng)很少有人在做了，可能是因?yàn)槲覀兊奈幕芯筒幌矚g太龐雜的東西，但我認(rèn)為這是很值得去做的。我大學(xué)時(shí)的好友，Elon Musk，我覺得他所創(chuàng)建的 Tesla 和 SpaceX 就具有這種垂直整合壟斷型企業(yè)的潛質(zhì)。因?yàn)槟憧丛?Tesla 和 SpaceX 項(xiàng)目中沒有任何技術(shù)上的歷史性突破，Tesla 他們勝過對(duì)手的，就是比人家整合度高。第二個(gè)，就是現(xiàn)在的科技企業(yè)。他們邊際成本低所以能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且市場(chǎng)對(duì)其的接受度非常高，所以才出現(xiàn)了硅谷一大批的歷史性的科技企業(yè)。同樣的，回報(bào)率高并不說明互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)世界貢獻(xiàn)大，回報(bào)率高只不過是因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)良好的工業(yè)機(jī)制中。提問環(huán)節(jié)
      Q：怎么判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法未來(lái)是不是會(huì)成為一個(gè)壟斷型的公司？
      A：不要對(duì)方給你文字上的描述，因?yàn)槿藗兒軙?huì)玩文字游戲，你要分析出來(lái)他實(shí)際上面對(duì)的市場(chǎng)是怎樣的。
      Q：你對(duì)精益創(chuàng)業(yè)怎么看？
      A：我個(gè)人對(duì)精益創(chuàng)業(yè)的方式還是持保留意見，因?yàn)槲矣X得偉大的公司所做的事與其他人一定是天差地別，他們不會(huì)做大規(guī)模的用戶調(diào)查，有的人甚至有輕微的自閉，不輕易被人家的觀點(diǎn)影響。我覺得精益創(chuàng)業(yè)太依賴于通過迭代和反饋來(lái)修改自己，輕視了通過自己的感官和思考去解決問題。當(dāng)你花費(fèi)大量時(shí)間去考慮別人到底要什么的時(shí)候，可能機(jī)會(huì)就已經(jīng)過去了。
      Q：成為最后一家公司是不是意味著我在開始時(shí)就已經(jīng)面臨著很多競(jìng)爭(zhēng)？ A：話是這么說沒錯(cuò)，但是那些有潛質(zhì)的公司從某種角度來(lái)說仍然是行業(yè)里的第一個(gè)人。在 Google 之前也有搜索引擎存在，但那些引擎沒有在任何一個(gè)角度上與他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉出一個(gè)數(shù)量級(jí)的差距。Google 是第一個(gè)自動(dòng)進(jìn)行網(wǎng)頁(yè)排名的搜索引擎。再說 Facebook，我有個(gè)朋友在 Facebook 之前就提出了社交網(wǎng)絡(luò)的概念，但他們的設(shè)想是人們以匿名的方式溝通，F(xiàn)acebook 是第一個(gè)讓人在網(wǎng)絡(luò)上有了一個(gè)身份的社交網(wǎng)絡(luò)。
      Q：如果一個(gè)人在畢業(yè)后到高盛工作了半年，現(xiàn)在又到 Stanford 學(xué)習(xí)CS，你覺得他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？
      A：我只能說我對(duì)心理治療了解得不多幫不上忙了。我們總覺得競(jìng)爭(zhēng)越激烈的地方，就是越有意義越有價(jià)值的地方。人們用 90 年代追逐 Mike Milken 的心態(tài)，05、07 年追逐房地產(chǎn)的心態(tài)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而用來(lái)追逐互聯(lián)網(wǎng)了。我只能說，不要以為一樣?xùn)|西會(huì)永遠(yuǎn)和自己無(wú)關(guān)，全體人類都是連結(jié)的。就像廣告，你可能覺得自己不會(huì)被影響，可實(shí)際上它們的確影響了一部分人，并且擴(kuò)散到了所有人的生活中。
      YC創(chuàng)業(yè)第六課，沒有留存率不要談推廣
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-17 09:32:03
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第六課，由 Facebook 負(fù)責(zé)用戶增長(zhǎng)的 VP，Alex Schultz，談?wù)勊斫獾摹负诳褪皆鲩L(zhǎng)」。本文由 How to Start a Startup Lecture 6 聽譯整理而成。引入
      我在大學(xué)學(xué)習(xí)的是物理專業(yè)。物理是一門適用范圍很廣的學(xué)科，許多知識(shí)在其他領(lǐng)域也可套用。在劍橋大學(xué)的學(xué)費(fèi)我就是通過做線上推廣賺來(lái)的。那還是 90 年代的時(shí)候，我創(chuàng)建了一個(gè)紙飛機(jī)網(wǎng)站，也算是在那個(gè)領(lǐng)域成為了一個(gè)「壟斷型」網(wǎng)站。那時(shí)候的搜索引擎還是 AltaVista，在一個(gè)白色背景的網(wǎng)頁(yè)上胡亂寫上點(diǎn)關(guān)鍵字，SEO 就算做好了。在頁(yè)面上提到「飛機(jī)」這個(gè)單詞超過 20 次，在 Alta Vista 上的排名就能靠前了。
      等到了大學(xué)，我又做了一個(gè)雞尾酒網(wǎng)站。這個(gè)時(shí)候已經(jīng)開始需要做針對(duì) Google 的 SEO 了。要關(guān)心網(wǎng)頁(yè)排名，還有網(wǎng)址被引用的次數(shù)。彼時(shí)若是在雅虎上能找到你的網(wǎng)站，那基本上就能進(jìn)入 Google 的排名前列。不過同樣也有很多隱藏文字阿鏈接阿等作弊的小手段可以使用。等到 Google 推出 Adwords，我的推廣行為才開始變得有模有樣，也就是你們現(xiàn)在稱之為「增長(zhǎng)黑客」的早期形態(tài)，真正從一個(gè)物理學(xué)家墮落成了營(yíng)銷人員（笑）。什么對(duì)產(chǎn)品發(fā)展最重要？
      Alex：在上了這么多課之后，你們自己腦海里大概對(duì)什么因素會(huì)影響產(chǎn)品的發(fā)展有想法嗎？ 學(xué)生：產(chǎn)品是否優(yōu)秀
      Alex：對(duì)，一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品能帶來(lái)什么？ 學(xué)生：用戶
      Alex：沒錯(cuò)，你們希望用戶能做些什么？ 學(xué)生：繼續(xù)使用產(chǎn)品，并且向他人推薦。大家都講到點(diǎn)上了，「繼續(xù)使用產(chǎn)品」就是我們常說的留存率（retention），這是產(chǎn)品發(fā)展最重要的指標(biāo)。一個(gè)普通的留存率曲線看起來(lái)是這樣的
      橫軸是時(shí)間，豎軸是月活躍用戶百分比。Facebook 的推廣團(tuán)隊(duì)很給力主要是產(chǎn)品太好用了，基本上只要用戶上來(lái)就會(huì)持續(xù)使用。普通公司通常隨著時(shí)間的推移，月活用戶的百分比會(huì)不斷下降，最后趨近于一個(gè)和橫軸平行的直線。這說明產(chǎn)品是可行的，你已經(jīng)抓住了一部分目標(biāo)用戶。還有更多公司，即便是經(jīng)過市場(chǎng)包裝美化、病毒營(yíng)銷等等獲得短期的增長(zhǎng)，最后月活百分比還是會(huì)止不住地下降，最后甚至與橫軸相交。不要跟我說產(chǎn)品初期人數(shù)太少?zèng)]法做用戶留存率分析，我加入 Facebook 的時(shí)候這個(gè)產(chǎn)品才誕生 3 天，產(chǎn)品發(fā)布 90 天后我們就通過分析用戶留存率預(yù)測(cè)到一個(gè)廣告商一年能給我們帶來(lái)的價(jià)值，最后準(zhǔn)確率達(dá)到 97%。只要有一萬(wàn)個(gè)用戶，你就能分析出產(chǎn)品用戶留存率曲線的大致走向。如果曲線最后沒有趨于平緩，那就不要談什么病毒營(yíng)銷、推廣策略，首先調(diào)整好自己的產(chǎn)品，確保擁有一定的市場(chǎng)再進(jìn)行下一步行動(dòng)。產(chǎn)品不夠好，使用再精妙的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)也無(wú)力回天。在我接觸創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)中，一個(gè)公司最嚴(yán)重的問題就是自以為自己的產(chǎn)品足夠好了。我們要用事實(shí)的數(shù)據(jù)說話。
      說到這里有同學(xué)會(huì)好奇，留存率達(dá)到多少才算是優(yōu)秀的初創(chuàng)公司？
      首先，那些已經(jīng)成功的互聯(lián)網(wǎng)公司的留存率曲線，我們完全可以根據(jù)公開的數(shù)據(jù)繪制出大致的走向。例如，全球除去中國(guó)大約有 20 億網(wǎng)民，F(xiàn)acebook 大約有 13 億活躍用戶，兩個(gè)數(shù)字相除就能知道個(gè)大概；WhatsApp 有 6 億活躍用戶，全球智能手機(jī)的用戶又有多少呢？這些數(shù)據(jù)都可以自行獲取計(jì)算。
      其次，不同類型的公司對(duì)留存率的要求也不盡相同。對(duì)電商來(lái)說 20%-30% 已足夠優(yōu)秀，但對(duì)社交網(wǎng)站來(lái)說，第一批用戶的留存率不達(dá)到 80% 是不會(huì)成氣候的。所以看看與你處在相同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吧，看看你與這個(gè)行業(yè)里頂尖的公司還有多少差距。用戶留存率達(dá)標(biāo)后，網(wǎng)站會(huì)需要擴(kuò)張，此時(shí)可以引入推廣團(tuán)隊(duì)了。
      實(shí)際上我并不贊成另設(shè)一個(gè)推廣團(tuán)隊(duì)，我覺得整個(gè)公司由 CEO 領(lǐng)導(dǎo)推廣效果最好。公司需要 CEO 決斷，把發(fā)展的關(guān)注點(diǎn)放在什么數(shù)據(jù)上，就像北極星一樣給內(nèi)部人員以發(fā)展方向的指引。關(guān)于這點(diǎn)，Mark Zukerberg 是個(gè)絕佳的例子。在 Facebook 剛起步的那段時(shí)間，各個(gè)網(wǎng)站都喜歡將注冊(cè)用戶數(shù)當(dāng)作網(wǎng)站發(fā)展好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)。是 Mark 提出要將月活躍用戶作為內(nèi)部發(fā)展指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)才成為 Facebook 員工做所有事情的衡量標(biāo)準(zhǔn)；WhatsApp 則是拿信息的發(fā)送數(shù)量作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此確保自己是用戶的主要通訊工具。試想一個(gè)用戶每天登錄卻只發(fā)送一條信息的通訊工具，它是沒有任何影響力的；eBay 則是把關(guān)注重點(diǎn)放在商品交易總額上，而不是收入。
      在我的經(jīng)驗(yàn)中，需要管理的人員超過 100 個(gè)我就會(huì)失去控制。每個(gè)人都會(huì)有自己的一套想法，如果 CEO 不把大家共同的前進(jìn)方向一再?gòu)?qiáng)調(diào)的話，很容易就亂了陣腳。
      04 年我在 eBay 的時(shí)候，我們還有加盟機(jī)制，也就是會(huì)支付費(fèi)用給為我們帶來(lái)流量的渠道商。起初我們是根據(jù)注冊(cè)用戶數(shù)付費(fèi)，后來(lái)我們改成以激活的用戶數(shù)付費(fèi)（即購(gòu)買或拍賣過一件商品）。這個(gè)規(guī)則一更改，當(dāng)天就少了 20% 的注冊(cè)用戶，但是激活用戶數(shù)只下降了 5%。激活用戶數(shù)在注冊(cè)用戶中的比例增加，整體數(shù)字大幅上升。這個(gè)指標(biāo)關(guān)注點(diǎn)的不同給產(chǎn)品也帶來(lái)了不同。關(guān)注激活用戶數(shù)，產(chǎn)品就會(huì)在用戶搜索、瀏覽產(chǎn)品后再要求游客用戶注冊(cè)，不至于破壞購(gòu)物體驗(yàn)。
      這就帶出來(lái)下一個(gè)話題，一個(gè)產(chǎn)品讓人怦然心動(dòng)的那一刻。
      大家覺得注冊(cè)了 Facebook 后，這個(gè)產(chǎn)品讓你怦然心動(dòng)的時(shí)刻是什么時(shí)候？ 學(xué)生：看到朋友的動(dòng)態(tài)時(shí) 沒錯(cuò)就是看到朋友的動(dòng)態(tài)這么簡(jiǎn)單。需要的就是這種當(dāng)人們看到時(shí)能恍然大悟「原來(lái)這個(gè)網(wǎng)站是這么玩的！」的時(shí)刻。在社交領(lǐng)域人跟人之間的連結(jié)是最重要的。所以無(wú)論是 Twitter，LinkdedIn 還是 WhatsApp，都會(huì)在你注冊(cè)后的第一時(shí)間推薦你可能想要關(guān)注的用戶，或者引導(dǎo)你導(dǎo)入聯(lián)系人。在 eBay 上找到一直搜尋的限量物品能給人帶來(lái)怦然心動(dòng)的感覺；在 Airbnb 上找到心儀的房子踏進(jìn)房門的那一刻也能給人帶來(lái)怦然心動(dòng)的感覺。你要找到屬于自己產(chǎn)品的心動(dòng)時(shí)刻。
      做推廣還有一個(gè)常見的錯(cuò)誤，就是從自己的需求出發(fā)做優(yōu)化和推廣。什么意思呢？舉個(gè)例子，在我接觸過的眾多公司中，每次聊到有關(guān)發(fā)送給用戶的郵件通知、彈出通知的話題時(shí)，大家都會(huì)說「我覺得我們推送通知太頻繁了，這一點(diǎn)需要優(yōu)化」?？蓪?shí)際上，核心用戶并不會(huì)因?yàn)槟阃扑瓦^多就離開你。就算他們真的受不了網(wǎng)站不斷的推送，只要用一下郵箱的過濾器不就可以解決了嗎？在優(yōu)化產(chǎn)品時(shí)，我們的確要從核心用戶的角度出發(fā)考慮他們的需求，但做推廣時(shí)，我們要從邊緣用戶的角度出發(fā)。為什么他們不再上 Facebook 了？是朋友之間的連接太少了嗎？怎樣才能幫助他們找到自己的圈子？ 推廣技巧
      作為一個(gè)物理學(xué)學(xué)生我曾經(jīng)認(rèn)為市場(chǎng)推廣沒什么了不起的，只要產(chǎn)品做得足夠好自然會(huì)有用戶上門。相信在座很多理工科學(xué)生抱有跟我當(dāng)年同樣的想法。但我現(xiàn)在不那么想了。Pinterest 的 CEO Ben Silbermann 曾經(jīng)在采訪中說過，Pinterest 的成長(zhǎng)首先要?dú)w功于市場(chǎng)推廣，而非產(chǎn)品，你們可以在課后看看這篇文章。1.國(guó)際化
      Facebook 從一所大學(xué)推廣到全美高校，再?gòu)母咝Ｍ茝V到中學(xué)，再走出學(xué)校推廣到個(gè)人，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)積累到 5 千萬(wàn)用戶了。當(dāng)時(shí)我們很懷疑是否能達(dá)到一億用戶。這在現(xiàn)在聽來(lái)可笑，不過在當(dāng)時(shí)還沒有產(chǎn)品能突破一億用戶的關(guān)卡。也就是在這個(gè)時(shí)候，Chamath 組建了推廣團(tuán)隊(duì)。我們首先做的是想盡辦法讓用戶與自己的朋友在短時(shí)間內(nèi)連結(jié)上，體驗(yàn)到使用 Facebook 的怦然心動(dòng)的感覺，接下來(lái)就是使 Facebook 國(guó)際化。我們內(nèi)部一直都承認(rèn)，F(xiàn)acebook 國(guó)際化做得太晚了。當(dāng) Facebook 還只把眼光專注在美國(guó)本地市場(chǎng)時(shí)，在很多國(guó)家已經(jīng)崛起了山寨產(chǎn)品，他們的源代碼里甚至還有 Facebook 的 CSS 文件。雖然那個(gè)時(shí)候壓力很大，但是我們還是冷靜下來(lái)沒有急于求成。當(dāng)時(shí)除了英語(yǔ)，世界上使用最廣泛的四種語(yǔ)言是意大利語(yǔ)、法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)。我們希望我們的產(chǎn)品能夠適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展，所以沒有只針對(duì)這四種語(yǔ)言優(yōu)化，而是成立了社區(qū)翻譯平臺(tái)，由用戶來(lái)產(chǎn)生翻譯內(nèi)容?，F(xiàn)今 Facebook 支持的 104 個(gè)語(yǔ)言中，有 70 個(gè)是由翻譯社區(qū)完成的。再回過頭來(lái)看，當(dāng)年廣泛使用的意大利語(yǔ)已經(jīng)掉出了排行榜，德語(yǔ)和法語(yǔ)也正在式微，海地使用 Facebook 的人數(shù)卻翻了四番。要預(yù)測(cè)世界的走勢(shì)是很困難，我們只是通過做出一個(gè)能靈活調(diào)整的產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)。2.病毒式營(yíng)銷
      一個(gè)產(chǎn)品的傳播性可以從三個(gè)維度來(lái)分析：覆蓋面，轉(zhuǎn)換率，宣傳頻率。我們可以試著用這種方法來(lái)分析幾個(gè)產(chǎn)品。
      第一個(gè)是 Hotmail。大家知道，之前個(gè)人郵箱都是要和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商綁定的，但 Hotmail 卻做到了無(wú)論你在什么地方都可以登錄郵箱。他們也不像其他公司那樣在招貼上大肆廣告，而是在用戶發(fā)送的郵件底下加上一行小字「發(fā)自 Hotmail，點(diǎn)此獲得你的免費(fèi)郵箱」當(dāng)作宣傳。這種宣傳方法的覆蓋面是很窄的，因?yàn)橛脩裘看沃唤o一個(gè)人發(fā)郵件，但他的宣傳頻率和轉(zhuǎn)化率都非常高。前者是因?yàn)榕笥阎g往來(lái)郵件較多，后者是因?yàn)楫a(chǎn)品本身給人帶來(lái)便捷。綜合三個(gè)因素，Hotmail 實(shí)現(xiàn)了瘋狂地增長(zhǎng)。
      第二個(gè)是 Paypal 的例子。Paypal 是通過 eBay 來(lái)做推廣的，比如你跟賣家說希望能通過 Paypal 付款，賣家基本上沒有理由會(huì)拒絕。所以他們雖然覆蓋面和宣傳頻率都不高，但是我沒有見過比他們轉(zhuǎn)化率更高的產(chǎn)品了。
      如果我們細(xì)化一個(gè)產(chǎn)品被用戶推廣出去的過程，會(huì)是這樣的：
      用戶注冊(cè)后有一定比例的人會(huì)導(dǎo)入聯(lián)系人，他們會(huì)給其中一部分聯(lián)系人發(fā)送邀請(qǐng)信息，被邀請(qǐng)人中又有一部分人會(huì)點(diǎn)開鏈接，點(diǎn)開鏈接的人中間又有一部分人會(huì)注冊(cè)。這樣就形成了一個(gè)循環(huán)。通過疊加每一個(gè)環(huán)節(jié)的比例，可以得出一個(gè)與傳播程度相關(guān)的系數(shù) K。假設(shè)已注冊(cè)用戶給 100 個(gè)朋友發(fā)送了推薦，10% 點(diǎn)擊了鏈接，50% 注冊(cè)了，10% 到 20% 注冊(cè)后導(dǎo)入了聯(lián)系人，那這個(gè)系數(shù)就是 0.5-1。
      再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，我所說的這一切都是建立在已經(jīng)有足夠的用戶留存率的基礎(chǔ)上。如果產(chǎn)品留不住用戶，那再多推廣都是徒勞無(wú)功。3.SEO
      做 SEO 有三件事最重要。
      首先是關(guān)鍵字。你要調(diào)查用戶習(xí)慣用什么關(guān)鍵字搜索跟你網(wǎng)站相關(guān)的內(nèi)容，有多少人在使用這個(gè)關(guān)鍵字，有多少其他對(duì)手網(wǎng)站也在使用這個(gè)關(guān)鍵字。
      接下來(lái)是鏈接。在權(quán)威站點(diǎn)上有網(wǎng)站鏈接能提升 Google 排名，另外站點(diǎn)本身每一個(gè)頁(yè)面的路徑設(shè)置也要做得便于 Google 收錄。07 年的時(shí)候，F(xiàn)acebook 上那些公開的個(gè)人主頁(yè)沒有給我們導(dǎo)入過流量，就是因?yàn)槲覀儼秧?yè)面藏得太深了，以致 Google 的算法以為這些頁(yè)面并不重要。重新創(chuàng)建目錄優(yōu)化后，通過 SEO 導(dǎo)入的流量翻了 100 倍。
      最后，當(dāng)然就是 html 文件中 header 的設(shè)置等等，這個(gè)具體的操作方法你們可以自行在網(wǎng)絡(luò)上尋找。4.Email，SMS
      我認(rèn)為郵件在 25 歲以下的人群中已經(jīng)不起作用了。另外 Email，SMS 都要考慮送達(dá)率的問題。如果你經(jīng)常發(fā)送垃圾郵件，或者跟人家共用服務(wù)器，共用的人經(jīng)常發(fā)出垃圾郵件，那你發(fā)的郵件就會(huì)被丟入垃圾文件夾。SMS 和推送通知也是同樣的，發(fā)送垃圾信息一旦被用戶屏蔽，就很難再回頭了。在信息送達(dá)的基礎(chǔ)上，我們才可以繼續(xù)談?dòng)卸嗌偃舜蜷_了郵件，多少人點(diǎn)擊了鏈接?？涩F(xiàn)在有太多人做的推廣，在我看來(lái)只是垃圾郵件。就說那些通過郵件發(fā)送的網(wǎng)站簡(jiǎn)訊吧，明顯一個(gè)新注冊(cè)用戶和老用戶希望看到的東西肯定是不同的。一個(gè)用戶剛注冊(cè) Facebook 時(shí)，如果他看到有人贊了他發(fā)布的內(nèi)容，那一刻很有可能成為他的心動(dòng)時(shí)刻?？蓪?duì)于我這樣的老用戶來(lái)說，通過郵件提醒我有人贊了我的內(nèi)容就變得有點(diǎn)煩人。
      我們的時(shí)間差不多了，我想用我最喜歡的一句巴頓將軍的話來(lái)結(jié)束今天的課程?！敢粋€(gè)今天就實(shí)施的不錯(cuò)計(jì)劃，要好過明天才實(shí)施的完美計(jì)劃。」 我知道這有點(diǎn)濫俗，但我相信，如果你真的能比對(duì)手多做一次實(shí)驗(yàn)，獲得更多數(shù)據(jù)，對(duì)產(chǎn)品成長(zhǎng)有更大的渴望，想盡辦法獲得每一個(gè)用戶，瘋狂地工作，快速執(zhí)行決策，那你就能比其他人成長(zhǎng)得更快，沒有什么特殊的技巧。
      YC創(chuàng)業(yè)第七課，與你的用戶談戀愛
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-22 11:22:50
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第七課，由 YC 合伙人、Wufoo 創(chuàng)始人 Kevin Hale 拋開數(shù)據(jù)，從感性的角度聊聊，如何與自己的用戶「談戀愛」。本文由 How to Start a Startup Lecture 7 聽譯整理而成。
      上周大家聽了很多關(guān)于增長(zhǎng)的事，在我看來(lái)，產(chǎn)品用戶的增長(zhǎng)就是兩個(gè)變量相互作用的結(jié)果：轉(zhuǎn)化率和流失率。兩者之間的一進(jìn)一出，就能體現(xiàn)出產(chǎn)品是否能快速獲得大量用戶。通常我們習(xí)慣從數(shù)據(jù)分析問題，今天我希望能換個(gè)角度，講得感性一點(diǎn)。
      我是先創(chuàng)建了 Wufoo，再在此機(jī)緣上成為了 YC 的合伙人。Wufoo 做的是在線表單生成，例如你的網(wǎng)站需要收集用戶反饋，可以通過 Wufoo 生成表單，嵌入到網(wǎng)站中，或者導(dǎo)出發(fā)送給用戶，若有需求返回的數(shù)據(jù) Wufoo 也可提供分析服務(wù)。因?yàn)槭褂梅奖悖琖ufoo 的用戶遍布各個(gè)領(lǐng)域，不乏許多 500 強(qiáng)企業(yè)。我們?cè)诩又莴@得了 YC 的投資，但創(chuàng)始人其實(shí)都是在佛羅里達(dá)各自家里工作，連辦公室都沒有。2011 年，我們被 Survey Monkey 收購(gòu)，當(dāng)時(shí)公司只有 10 個(gè)人。平均來(lái)說，被收購(gòu)或上市的創(chuàng)業(yè)公司估值能達(dá)到 2500 萬(wàn)，給投資者帶來(lái) 676% 的收益率；Wufoo 雖然只獲得 11.8 萬(wàn)投資，但回報(bào)率卻高達(dá) 29，561%。很多人問我 Wufoo 有什么特別之處，我常說「想要賺 1 億，要先把心力投入到能讓你賺到第一塊錢的產(chǎn)品價(jià)值上」。我們希望用戶不僅把我們的產(chǎn)品當(dāng)做一個(gè)工具，更能愛上這個(gè)產(chǎn)品，與產(chǎn)品談戀愛。所以團(tuán)隊(duì)內(nèi)部常常自問，「一段感情在現(xiàn)實(shí)生活中是怎么建立起來(lái)的，這些經(jīng)驗(yàn)我們可以應(yīng)用到創(chuàng)造產(chǎn)品上嗎？」
      有了這個(gè)理念后，我們就像追求妹子一樣追求新用戶，像伺候老婆一樣伺候老用戶。先來(lái)談?wù)勗趺础缸访米印埂?/p>
      我們回想一下在自己的感情中，經(jīng)常拿出來(lái)回憶的小故事是什么？一定是初次見面，初次親吻，求婚等場(chǎng)景。人類是很感性的動(dòng)物，所以我們也想跟用戶創(chuàng)造一些浪漫的、特殊的回憶，讓他們能樂于與別人談起。
      其中第一印象非常重要。就像在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)通過對(duì)方穿什么衣服，開什么車，用什么軟件來(lái)下意識(shí)地給一個(gè)陌生人定性，用戶也會(huì)通過獲取的第一封郵件、登錄界面、網(wǎng)站廣告、交互體驗(yàn)等細(xì)節(jié)默默給產(chǎn)品定性。不像經(jīng)歷過時(shí)間考驗(yàn)的感情，陌生人之間的第一印象是很脆弱的。明明之前聊得好好的，突然有一天妹子就不樂意搭理了的情況并不罕見。所以不要再隨便浪費(fèi)跟用戶互動(dòng)的機(jī)會(huì)，想辦法創(chuàng)造出讓用戶難忘的場(chǎng)景。下面給大家看幾個(gè)例子。
      這是 Wufoo 的登錄頁(yè)，右上角是我們的恐龍吉祥物，鼠標(biāo)懸停在上面，原本應(yīng)該出現(xiàn)的幫助文字被我們改成了「吼吼吼吼吼」。這個(gè)小改動(dòng)通常能讓用戶會(huì)心一笑。
      這是 Vimeo 的啟動(dòng)頁(yè)，我覺得特別美，一看就覺得這個(gè)產(chǎn)品能帶來(lái)不錯(cuò)的體驗(yàn)。還有一個(gè)產(chǎn)品人員腦洞大開的地方，就是如果你搜索「放屁」，鼠標(biāo)滾動(dòng)的時(shí)候真的會(huì)發(fā)出屁聲。在公共場(chǎng)合使用時(shí)各位要當(dāng)心了。Vimeo 的這個(gè)小設(shè)定，現(xiàn)在有多少人覺得自己之后會(huì)分享給朋友？ 也不是都要在設(shè)計(jì)上做文章。比如 Cork’d 的注冊(cè)頁(yè)，名字輸入框的注釋上寫著「你媽媽怎么叫你」，姓氏輸入框的注釋上是「你兄弟怎么叫你」，密碼欄是「寫點(diǎn)你記得住又不容易猜的東西」，密碼確認(rèn)欄是「就當(dāng)作是測(cè)試，再輸入一遍你的密碼吧」。這些對(duì)話的語(yǔ)氣都能使產(chǎn)品顯得非常人性化，有特點(diǎn)。
      這是一個(gè)叫 Chocolat 的代碼編輯器，如果產(chǎn)品試用期結(jié)束，用戶能享受到的功能不會(huì)有減少，但是所有代碼的字體會(huì)變成 comic sans！各位能夠感受到產(chǎn)品經(jīng)理滿滿的惡意了嗎？但于此同時(shí)，是不是也覺得很親切，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)很了解自己面向的用戶群。
      這是 Mail Chimp，他們優(yōu)化了自己的幫助手冊(cè)，把它們做成一本本雜志的樣子。然后這些手冊(cè)的閱讀率一夜之間就上升了，相對(duì)應(yīng)的，客戶服務(wù)的工作量大大減少。
      Wufoo 開始開放 API 的時(shí)候，我們希望也能把這件事情做得帶有我們自己的特色，而不是像其他公司那樣，發(fā)起一個(gè)競(jìng)賽送幾臺(tái) iPhone 了事。我們公司的幾個(gè)創(chuàng)始人都是中世紀(jì)腦殘粉，每到公司成立紀(jì)念日就帶著團(tuán)隊(duì)去中世紀(jì)嘉年華。所以我們找到鐵匠，給我們定制了一把中世紀(jì)風(fēng)格的戰(zhàn)斗斧，以此作為應(yīng)用開發(fā)大賽的獎(jiǎng)品。這個(gè)設(shè)置獲得了很好的反響，想想看你要是告訴別人你為了獲得一把武器而編程是不是很酷。最后我們收獲了 25 個(gè)應(yīng)用，這些應(yīng)用的質(zhì)量和數(shù)量原本都是我們?cè)谶@個(gè)階段不可能得到的。妹子追到手之后，我們?cè)賮?lái)看看要怎么好生伺候著。
      你們聽過 John Gottman 嗎? 他是一個(gè)婚姻研究者，只要給他看 15 分鐘一對(duì)夫婦吵架的視頻，他就能預(yù)測(cè)這對(duì)夫婦在 4 年內(nèi)會(huì)不會(huì)離婚，準(zhǔn)確率高達(dá) 85%。如果視頻播放的時(shí)間能延長(zhǎng)到 1 個(gè)小時(shí)，并且讓男女雙方分別談?wù)勛约簩?duì)未來(lái)的期望和夢(mèng)想，準(zhǔn)確率可以提升到 94%。這個(gè)故事告訴我們，關(guān)系的走向從相處片段中就能看出。成功的婚姻并不是沒有爭(zhēng)吵，大家基本上都會(huì)為那么幾件事吵架，錢拉，孩子拉，夫妻生活拉之類之類的。這些生活瑣事在產(chǎn)品中則對(duì)應(yīng)著要價(jià)、性能、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。從用戶瀏覽網(wǎng)站，注冊(cè)帳號(hào)試用產(chǎn)品，到成為活躍用戶、付費(fèi)用戶，每一步之間若沒有完善的用戶支持，就會(huì)流失用戶?？涩F(xiàn)在很多公司的狀況是工程師與產(chǎn)品反饋是割裂的。有個(gè)詞叫做「反饋驅(qū)動(dòng)開發(fā)（SDD）」，即通過用戶的反饋改進(jìn)產(chǎn)品，每一個(gè)開發(fā)人員都是客服人員。Paul English 在這一點(diǎn)上做得很絕。他在工程師們的辦公室里放了一臺(tái)專用于接聽用戶反饋的紅色電話。有人問他「你付給工程師們每年 12 萬(wàn)美金就讓他們接接電話？」可實(shí)際上，這個(gè)方法對(duì)提高開發(fā)的效率非常見效。試想一個(gè)工程師如果三番兩次接到關(guān)于某個(gè)問題的投訴電話，趕緊修改產(chǎn)品是不是最快速的解決方法？
      讓我們?cè)倩氐?John Gottman 的研究上來(lái)。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們之間的關(guān)系出現(xiàn)如下四種現(xiàn)象的時(shí)候，最可能破裂。首先是指責(zé)，不是針對(duì)某一個(gè)具體事情指責(zé)，而是大而化之地說「你從來(lái)沒有考慮過用戶」或者「你根本就沒有考慮過我們的未來(lái)」；再來(lái)是鄙視，某一方特意羞辱另一方；還有防衛(wèi)，不愿負(fù)責(zé)任，為自己的行為找借口；最后是疏遠(yuǎn)，有意與對(duì)方保持距離。John Gottman 認(rèn)為彼此疏遠(yuǎn)又是這四點(diǎn)中最糟糕的一個(gè)。再拿產(chǎn)品來(lái)說，用戶的指責(zé)和鄙視是正常的，毋須害怕，可以解決；防衛(wèi)心理更是無(wú)所不在，公司發(fā)展到一定的規(guī)模后在員工身上更容易看到；與用戶疏遠(yuǎn)，接到用戶的反饋卻認(rèn)為不重要，這樣的心態(tài)才是直接導(dǎo)致流失率升高的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
      Wufoo 一直只有 10 個(gè)人做用戶支持。當(dāng)時(shí)在網(wǎng)站上注冊(cè)的人數(shù)已經(jīng)達(dá)到 50 萬(wàn)，再加上在其他網(wǎng)站使用 Wufoo 表格的人，總計(jì)能達(dá)到 500 萬(wàn)。每周我們有 400 個(gè)問題、800 封郵件要處理。公司規(guī)定下，工作時(shí)間的早 9 點(diǎn)到晚 9 點(diǎn)，對(duì)每個(gè)反饋的處理時(shí)間要低于 12 分鐘，其他時(shí)間段低于 1 個(gè)小時(shí)，周末時(shí)則可以延長(zhǎng)到 1 天。我們一直遵循這個(gè)規(guī)則，直至發(fā)展到今天的規(guī)模。
      大家都知道，Airbnb 找了職業(yè)攝影師給用戶的房間照相，以求達(dá)到更好的效果的故事。不過你們可能不知道，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人 Joe 每天帶著藍(lán)牙耳機(jī)，不間斷地做用戶反饋處理。在 Wufoo 我們也很樂于做關(guān)于用戶支持的實(shí)驗(yàn)。有這么一種說法，因?yàn)樵诰€上無(wú)法即時(shí)掌握到用戶的表情，所以其實(shí)用戶的需求和我們提供的幫助之間有一定的落差。為了在一定程度上了解用戶的心態(tài)，我們?cè)诜答仚诶镌黾恿艘豁?xiàng)，「你此刻的心情」。我們本不認(rèn)為有人會(huì)填寫這一欄，做好了失敗的打算。但是萬(wàn)萬(wàn)沒想到，這一欄的填寫率高達(dá) 75.8%，接近「瀏覽器類型」的填寫率 78.1%。另外我們還發(fā)現(xiàn)，單純使用文字的反饋，用戶只能通過感嘆號(hào)，臟話，大小寫來(lái)表達(dá)自己強(qiáng)烈的立場(chǎng)。因?yàn)樘砑恿诵那檫@一欄，我們獲得的用戶反饋更加友善，也更加理性了。
      除此之外，Wufoo 的工程師每周和用戶有 4 到 8 個(gè)小時(shí)的直接交流時(shí)間。與用戶直接接觸時(shí)間的長(zhǎng)短和產(chǎn)品的優(yōu)秀程度是成正比的。注意這里必須是「直接接觸」，通過第三方的調(diào)查讀幾張表格是不算的。我們看下面這張圖片：
      假設(shè)線段的最左端意味著用戶對(duì)如何使用產(chǎn)品一無(wú)所知，最右端意味著他們了解產(chǎn)品所有的特性。中間的兩條線分別代表著用戶現(xiàn)有的知識(shí)程度，和你希望他們掌握的知識(shí)程度。這兩條線之間的差距，代表了產(chǎn)品的易上手程度。想要縮小差距，只能增加用戶的了解或者降低產(chǎn)品的復(fù)雜度。團(tuán)隊(duì)很喜歡給自己的產(chǎn)品增加新特性，可實(shí)際上這意味著增大了用戶使用產(chǎn)品的難度。
      為此我們對(duì)用戶幫助文檔做了一次又一次的修改，力求在網(wǎng)站內(nèi)部適時(shí)地給用戶以準(zhǔn)確的幫助，而不是一點(diǎn)「幫助」按鈕，就帶用戶去龐大的幫助目錄，讓他們自行尋找問題的解答。做出改動(dòng)之后，用戶咨詢數(shù)往下掉了 30%，你要知道，這也意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量少了 30%。
      我在開頭講過，用戶數(shù)增長(zhǎng)是流失率和留存率共同作用的結(jié)果。大家都把眼光放在提升留存率上，忘記了降低 1% 的流失率和提升 1% 的留存率其實(shí)有同樣的效果，而前者往往更加容易達(dá)成，也不需要耗費(fèi)大量金錢?，F(xiàn)實(shí)生活中有一些人共同生活了 10 年，15 年，但是突然之間，沒有征兆的，他們就離婚了。當(dāng)人們好奇為什么會(huì)發(fā)生這種事情時(shí)，他們會(huì)說「我們之間已經(jīng)沒有激情了」。人類之間的感情是遵循熱力學(xué)第二定律的，它會(huì)自然消散，必須不斷注入新鮮的活力才能保持在原地。為了讓用戶知道我們?cè)诓粩嗟赝晟?，不斷地有新功能出?lái)，我們做了一個(gè) Wufoo 提醒系統(tǒng)。它會(huì)告訴用戶「你不再的時(shí)候，Wufoo 已經(jīng)有了這些改變拉！」這會(huì)讓用戶覺得他的花費(fèi)值回票價(jià)，因?yàn)楦锻瑯拥腻X，能享受到的產(chǎn)品性能卻在不斷提升。
      Wufoo 初期的時(shí)候，我們?cè)谑フQ節(jié)附近有想過要以怎樣的方式感謝用戶。Chris 說，「小時(shí)候我媽非得讓我在圣誕節(jié)的時(shí)候給親戚們寫感謝信，我不喜歡做這件事，可結(jié)果來(lái)年他們給我的禮物都棒呆了，不然我們也給用戶寫感謝信吧?！筗ufoo 給用戶手寫感謝信的傳統(tǒng)就是這么來(lái)的。
      每封信都是團(tuán)隊(duì)人員手寫，并且貼上我們的恐龍標(biāo)志。
      今天講了很多感性的東西，希望大家能在商業(yè)數(shù)據(jù)之外，從另外一個(gè)角度考慮如何獲得用戶的喜愛。提問環(huán)節(jié)
      Q：如果你的產(chǎn)品面對(duì)的用戶類型很多，你要怎么讓他們所有人都喜歡你的產(chǎn)品？ A：產(chǎn)品的初期一定是先針對(duì)某一類人群優(yōu)化的，就像 Pinterest 一開始針對(duì)的是做設(shè)計(jì)的博主。然后你要先保證自己功能上的完善再來(lái)增添那些能讓用戶「會(huì)心一笑」的小聰明，否則用戶根本笑不出來(lái)。
      Q：要怎么平衡好做產(chǎn)品和做市場(chǎng)做營(yíng)銷的比重？
      A：我始終認(rèn)為「口碑」是最好的營(yíng)銷。通過與用戶的直接接觸，我們的工程師對(duì)市場(chǎng)都有了一定的敏感度，當(dāng)他們通過「反饋驅(qū)動(dòng)開發(fā)」創(chuàng)造出了用戶愿意傳播的產(chǎn)品，那那些滿意的用戶就是你的營(yíng)銷人員。Q：如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品發(fā)展方向有不同的見解要怎么處理？
      A：首先我們收集到用戶的反饋，再通過反饋分析出用戶真正的需求進(jìn)行產(chǎn)品的更新。另外一些不同的意見完全可以做出一個(gè)試驗(yàn)版本，實(shí)際測(cè)試看看是否可行。
      Q：我知道 Wufoo 內(nèi)部有「當(dāng)一天國(guó)王」的規(guī)矩，可以告訴我們它是怎么運(yùn)行的嗎？ A：我本人不喜歡 Hackathons，因?yàn)橥ㄟ^ Hackathons 出來(lái)的項(xiàng)目，99% 不會(huì)落實(shí)到實(shí)際的產(chǎn)品上，這就很浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們做的是「當(dāng)一天國(guó)王」，即從公司內(nèi)部隨機(jī)抽取一個(gè)人，讓他根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品的不滿，指揮全體公司人員依照他的想法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改動(dòng)。當(dāng)人們?cè)谧鲆豁?xiàng)他認(rèn)為很有意義，能給產(chǎn)品帶來(lái)很大不同的項(xiàng)目時(shí)，往往是充滿干勁的。我們會(huì)在周末進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)，一年進(jìn)行 1 到 2 次。
      Q：團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程工作通常聽起來(lái)都非?？膳拢銈兪窃趺醋龅降?？
      A：我們團(tuán)隊(duì)成員雖然都在家里辦公，但是大家都住在同一片區(qū)域。我們規(guī)定每周五下午都是雷打不動(dòng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)間，然后每周有一天是用戶支持時(shí)間，所以大家埋頭做自己事情的時(shí)間每周也只有三天。在這三天的辦公時(shí)間里，大家都極其自律，任何工作以外的事情都不會(huì)做超過 15 分鐘。
      遠(yuǎn)程協(xié)作有利有弊，有時(shí)反而需要花費(fèi)團(tuán)隊(duì)額外的精力，所以并不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都適合遠(yuǎn)程協(xié)作。
      Q：作為一個(gè)管理人員，你是怎么做到讓員工為自己的工作負(fù)責(zé)，不推卸責(zé)任？ A：我們有一個(gè)共享的 To-do list，每個(gè)人會(huì)把這周他會(huì)做什么寫到列表上，下周的會(huì)議上大家會(huì)一起看看列表上的事項(xiàng)是否都已完成。
      YC 創(chuàng)業(yè)第八課，創(chuàng)業(yè)要學(xué)會(huì)吃力不討好
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      丙丁 發(fā)布于2014-10-30 19:42:11
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第八課。本次 Sam 邀請(qǐng)到了兩個(gè) YC 孵化項(xiàng)目的創(chuàng)始人來(lái)談?wù)勂髽I(yè)的擴(kuò)張問題。Stanley 認(rèn)為創(chuàng)業(yè)初期不應(yīng)關(guān)注擴(kuò)張，反而應(yīng)該多做些吃力不討好的事情。
      本文由 How to Start a Startup Lecture 8 聽譯整理而成。創(chuàng)業(yè)要學(xué)會(huì)做「吃力不討好」的事情
      大家好，我是 Doordash 的創(chuàng)始人，Stanley，前不久我還跟你們一樣坐在學(xué)校的教室里面，手里拿著我的作業(yè)。但因?yàn)閯?chuàng)建了 Doordash，我手里馬上又多了一些東西：一張超速罰單，一張繳稅單，還有一份從 Sequoia 獲得的 1500 萬(wàn)美金投資。今天我要講的就是這段對(duì)我來(lái)說很奇妙的旅程。
      Doordash 做的是即時(shí)本地投遞服務(wù)，可實(shí)際上我們一開始只是對(duì)如何創(chuàng)造對(duì)小店鋪有幫助的科技產(chǎn)品感興趣。一年放秋季的時(shí)候，我們采訪了一家馬卡龍店的老板娘 Chloe，想了解一下她的需求，讓她對(duì)我們制作的產(chǎn)品原型提出點(diǎn)建議。就是在這一次采訪中 Chloe 提出送貨是她最大的難題。她有一大本本子，里面記錄著店里的訂單，其中有很多就是因?yàn)闆]有司機(jī)，沒有時(shí)間送貨而必須拒絕掉。在接下來(lái)的幾個(gè)禮拜中，我們又先后采訪了 200 家店鋪，他們也都表示出自己對(duì)送貨問題無(wú)能為力?？杉幢闳绱耍覀儗?duì)送貨這個(gè)主意仍然不太有信心。因?yàn)檫@個(gè)需求實(shí)在是太基本了，之前難道沒有公司對(duì)此做出過努力嗎？如果已經(jīng)有人嘗試過了，那他們?yōu)槭裁磿?huì)失敗呢？我們決定就這個(gè)想法做一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)：在網(wǎng)上搜集 Palo Alto 地區(qū)一些餐館的菜單，把他們整理到網(wǎng)頁(yè)上，加上我們自己的電話，看是不是會(huì)有人下單。結(jié)果訂單就這么來(lái)了。我們的第一單是個(gè)學(xué)者，出過一本書叫《Weed the People》，他那天訂的是一家泰國(guó)餐廳。直到那一刻，我們才終于有了一絲現(xiàn)實(shí)感，這的確是一個(gè)可行的主意。
      再接下來(lái)，訂單數(shù)源源不斷地增加。要知道我們網(wǎng)站的用戶體驗(yàn)非常糟糕，你需要打開一個(gè) pdf 文件才能看到菜單，才能看到我們的電話號(hào)碼，可大家還是如此熱情，這只能說明用戶需求強(qiáng)烈到愿意忍受產(chǎn)品的缺點(diǎn)。
      再回過頭來(lái)想想，就是因?yàn)榘堰@個(gè)產(chǎn)品當(dāng)作是一次實(shí)驗(yàn)，所以我們沒有糾結(jié)在什么華麗的算法、復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)上，這個(gè)產(chǎn)品花了我們一個(gè)小時(shí)的時(shí)間就上線了。
      在 YC 我們常說，要學(xué)會(huì)做一些吃力不討好的事。Doordash 初期，下課后我們自己當(dāng)司機(jī)送貨，課堂上一有電話就出去接聽當(dāng)客服，在大學(xué)街道上分發(fā)傳單當(dāng)宣傳。我們利用現(xiàn)有的產(chǎn)品拼湊出自己的一整套服務(wù)，Square 用于支付，Google Doc 來(lái)記錄訂單，F(xiàn)ind My Friends 來(lái)追蹤所有司機(jī)的動(dòng)向。搞笑的是，就因?yàn)槲覀儾粩嗟赜幸恍?15 刀，20 刀的訂單進(jìn)賬，Square 一度懷疑我們是在洗錢把賬戶停掉了。
      做這些「吃力不討好」的事情其實(shí)還是非?！赣懞谩沟?，就因?yàn)槲覀儏⑴c了每個(gè)流程，所以對(duì)各個(gè)細(xì)節(jié)都有最直接的思考，不會(huì)紙上談兵。我們借著自己送貨的機(jī)會(huì)與餐廳和訂餐人雙方都有過交流，也靠著人工派遣司機(jī)的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出了一套合適的派遣算法。有一天我和朋友們正商量著去吃新開張的冰淇淋店，在路上突然一通電話說有一大波訂單正在靠近。我們糾結(jié)了一下最后還是跑去送餐了。直到那一天我們才開始考慮，或許是時(shí)候不再完全依靠人工解決問題，拓展公司的規(guī)模了。Q：第一個(gè)客人是怎么知道你們的？
      A：其實(shí)這個(gè)問題我們自己到現(xiàn)在也都不知道，有可能他正好在搜索引擎里打入了 Palo Alto Delivery，然后就搜索到我們了。
      Q：現(xiàn)在回過頭來(lái)看，你們覺得自己和其他同類公司有什么不同？
      A：可能是移動(dòng)化。我們沒有長(zhǎng)期雇傭的司機(jī)，也沒有買運(yùn)輸工具，所有的訂單信息都是通過手機(jī)即時(shí)傳達(dá)給有空的人。
      Q：你們從什么時(shí)候開始擴(kuò)張公司規(guī)模，把它當(dāng)作一項(xiàng)事業(yè)來(lái)發(fā)展？ A：我們?cè)?13 年 1 月創(chuàng)建，那年夏天就決定加入 YC。Q：除了送餐外，你們對(duì)公司的未來(lái)還有什么打算？
      A：我們還是報(bào)有原來(lái)的想法，希望能做更多符合小店鋪需求的科技產(chǎn)品。如何做公關(guān)
      大家好我是 Kiko 和 Twitch 的創(chuàng)始人，Justin Kan，今天我要根據(jù)我之前幾次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)談?wù)勅绾巫龉P(guān)。
      首先做公關(guān)不要盲目，要帶著一定的目的。Socialcam 是一款類似于視頻版 Instagram 的應(yīng)用，當(dāng)我們打算拉投資的時(shí)候，就會(huì)找一些科技媒體的曝光，讓投資人知道我們是非常火熱的社交應(yīng)用；Exec 是一款針對(duì)本地清潔服務(wù)的應(yīng)用，當(dāng)我們想增加在目標(biāo)用戶中的知名度，就會(huì)尋找一些本地人會(huì)閱讀的媒體；Twitch 做的是游戲直播，我們想覆蓋到游戲行業(yè)的所有人員，就針對(duì)一些游戲開發(fā)博客和行業(yè)動(dòng)態(tài)網(wǎng)站投放了廣告。在你尋找到媒體前，你要先預(yù)備好公司的「故事」。比如你們?nèi)诘搅硕嗌馘X，一周營(yíng)收一百萬(wàn)刀，或曾把美金凍在冰塊里面倒在 Paypal 總部門口（WePay 抗議 Paypal 凍結(jié)開發(fā)者的帳號(hào)），招聘到了什么重量級(jí)的人物等等等等這些能吸引到讀者眼球的內(nèi)容。然后以局外人，而非創(chuàng)始者的角度，縱觀整個(gè)故事，看它是不是真的很有趣。如果我是讀者，我會(huì)通篇閱讀嗎？讓故事變得更加有閱讀性的一個(gè)技巧就是找到一個(gè)獨(dú)特的角度，不要做「Kickstarter 上第二個(gè)融到 500 萬(wàn)刀的人」，要做「第一個(gè)在 Kickstarter 上融到 1000 萬(wàn)的游戲主機(jī)」。
      有了故事之后就需要聯(lián)系媒體人了。不要發(fā)郵箱聯(lián)系，最好的辦法是找到之前也在這家媒體曝光過的創(chuàng)業(yè)公司，讓他們把你介紹給采訪過他們的記者。如果你作為記者，是不是會(huì)覺得一個(gè)自己原本采訪過的有趣對(duì)象推薦的公司，可挖掘性會(huì)比某個(gè)郵箱中不知名公司要高？
      與媒體的約期要盡量提前，不可能你明天要發(fā)布產(chǎn)品了，他們還能專門在今天的雜志上為你寫篇文章。
      同樣，與媒體的約談最好能做到面對(duì)面交流。一個(gè)記者在你身上花下的時(shí)間成本越大，他對(duì)你的重視程度也會(huì)越高。
      在談話時(shí)，不要被對(duì)方牽著鼻子走。自己在心里先擬好提綱，有什么重要的事情是需要講的，按照自己的節(jié)奏講出來(lái)，控制住場(chǎng)面，讓記者跟著你的思路走。
      最后要做的就是在文章發(fā)布的前幾天再次發(fā)郵件確認(rèn)細(xì)節(jié)。比如產(chǎn)品名字，創(chuàng)始人名字的拼寫，一些想要強(qiáng)調(diào)的信息等等。
      有些人問我，找公關(guān)公司來(lái)做這些事情可以嗎？答案是不可以。公關(guān)公司通常只會(huì)給你一個(gè)名單，上面列著所有相關(guān)媒體的聯(lián)系方式。他們會(huì)幫你聯(lián)系媒體，處理一些瑣事，但他們不懂產(chǎn)品的核心，沒法寫出你想告訴受眾的那些公司的「故事」，繼而就無(wú)法打動(dòng)讀者。再者，公關(guān)公司要價(jià)不菲，一個(gè)月需要 5 千到 2 萬(wàn)刀不等。這筆錢對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說通常都是無(wú)法負(fù)擔(dān)的，并且價(jià)值不大。
      采訪結(jié)束后要與工作人員繼續(xù)保持良好的聯(lián)系，因?yàn)殡S著產(chǎn)品的發(fā)展，你很可能還需要第二次，第三次曝光。這個(gè)曝光的頻率要掌握好，如果產(chǎn)品沒有什么新鮮事卻天天出現(xiàn)在讀者眼前是會(huì)引起厭煩的。另外，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)負(fù)面的報(bào)道，熟識(shí)的媒體朋友還能為你們提供正名的發(fā)聲渠道。
      最后我想說，在媒體上曝光看起來(lái)非常光鮮，不要因此而得意忘形，覺得自己已經(jīng)成功了。一個(gè)產(chǎn)品真正的成功看的不是團(tuán)隊(duì)的公關(guān)手段高明與否，而是用戶數(shù)、用戶使用頻率，以及大家的喜愛程度。
      YC 創(chuàng)業(yè)第九課，投資是極端的游戲
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      丙丁 發(fā)布于2014-11-10 00:52:19
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第九課。本次 Sam 邀請(qǐng)到了 Google 天使輪投資人 Ron Conway，網(wǎng)景創(chuàng)始人、Facebook 董事會(huì)成員 Marc Andreessen，還有 Zenefits 聯(lián)合創(chuàng)始人 Parker Conrad 一起從投資人和創(chuàng)業(yè)者的角度聊聊關(guān)于投資那些事兒。
      本文由 How to Start a Startup Lecture 9 聽譯整理而成。
      Sam Altman：我想問問 Ron 和 Marc，是否投資一家公司，你們主要看什么？
      Ron Conway：我從 94 年開始做投資，大概投資過 700 家公司，約見過的創(chuàng)業(yè)人員估計(jì)能達(dá)到上千人，每家公司吸引人的地方都不盡相同，所以決定我們投資與否的因素有很多。一定要說的話，那就是我在見到創(chuàng)業(yè)者時(shí)第一個(gè)閃過的念頭會(huì)是，「他是個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？」，「他對(duì)自己的產(chǎn)品足夠迷戀嗎？」在我看來(lái)，一個(gè)產(chǎn)品是否出自創(chuàng)始人自身的需求很重要；再接下來(lái)，我會(huì)評(píng)估對(duì)方的溝通能力，因?yàn)閯?chuàng)始人每天避免不了和員工、資方等各種各樣的人溝通，他需要引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)；其次在交流中，我希望創(chuàng)業(yè)者可以精煉地概括出產(chǎn)品的核心所在，讓投資方對(duì)產(chǎn)品能夠有個(gè)快速的定位；最后，我希望創(chuàng)業(yè)者沒有拖延癥，創(chuàng)業(yè)有許多需要當(dāng)機(jī)立斷的時(shí)刻，產(chǎn)品和公司每天都處于變動(dòng)和進(jìn)步之中，沒有執(zhí)行力就沒有一切。
      Marc Andreessen：我們對(duì)各種類型、各個(gè)周期的企業(yè)都有投資，這個(gè)問題可以根據(jù)行業(yè)和周期講得非常細(xì)致。若要籠統(tǒng)地來(lái)說，我認(rèn)為有兩點(diǎn)。一是，你一定要成為行業(yè)里的佼佼者。投資是一個(gè)很極端的游戲，在每年 4000 家尋求投資的企業(yè)當(dāng)中，大概只有 200 家能獲得第一梯隊(duì)的風(fēng)投，這其中又只有 15 家最后能創(chuàng)造出上億美金的收入。風(fēng)投公司 95% 的收入就由這些企業(yè)貢獻(xiàn)。所以，所投資的企業(yè)要么就回報(bào)豐厚，要么就顆粒無(wú)收。我們只想找那前 15 位，前 200 位佼佼者。
      另外，在優(yōu)勢(shì)鮮明和沒有短板之間，我們更樂意選擇前者。投資界有評(píng)判優(yōu)秀企業(yè)的清單，例如創(chuàng)始人如何、創(chuàng)意如何、產(chǎn)品如何、初始用戶如何，等等等等?？赡切┛此贫紳M足這些條件的企業(yè)，最后都表現(xiàn)平平。究其原因，就是因?yàn)樗麄儧]有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，無(wú)法把自己與其他公司區(qū)分開來(lái)。反之，有些公司雖然既有過人的長(zhǎng)處，也有重大的弱點(diǎn)，但我們?cè)敢馊萑倘觞c(diǎn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@些公司往往是最后的大贏家。
      Sam Altman：Parker，可以跟我們談?wù)勀闾焓馆喌娜谫Y經(jīng)歷嗎？如果再來(lái)一次，對(duì)哪些事情你會(huì)有不同的做法？
      Parker Conrad：Zenefits 的融資過程還算順利，我想講講在此之前我創(chuàng)建過的一個(gè)公司。當(dāng)時(shí)，我和合伙人找遍了硅谷所有的風(fēng)投公司，都收不到一個(gè)肯定的回答。毫不夸張，一共約有 60 家，他們?nèi)季芙^了我們。我們一直在反思是不是計(jì)劃書寫得不好，企業(yè)的故事還能怎樣講得更精彩一些。直到有一天，因?yàn)闆]有提供某個(gè)詳細(xì)的數(shù)據(jù)，一位投資人對(duì)我們說「你們又不是 Twitter，光靠嘴皮子是無(wú)法打動(dòng)我們的，要把所有材料都準(zhǔn)備好呈現(xiàn)在我們面前才對(duì)」。跟這位投資人想讓我去做的恰恰相反，這句話讓我開始思考「怎樣才能變得像 Twitter 一樣」。
      那兩年的融資受挫經(jīng)歷讓我很受傷，也讓我知道不能把期望都寄托在風(fēng)投身上。如今我對(duì) Zenefits 很自豪的一點(diǎn)就是它有自己的商業(yè)模式，有足夠的現(xiàn)金流自給自足，不依賴于風(fēng)投。
      然后我才發(fā)現(xiàn)，這就是風(fēng)投喜歡的公司。與創(chuàng)業(yè)的其他流程相比較，我并不擅長(zhǎng)融資。但我知道一旦產(chǎn)品找的自己的立足點(diǎn)，「變得像 Twitter 一樣」，那其他事情就會(huì)水到渠成。Marc Andreessen：我認(rèn)為 Parker 講的這一點(diǎn)非常重要，就像喜劇演員 Steve Martin 說的，成功的關(guān)鍵就是「優(yōu)秀到讓人無(wú)法忽視」。做到這一點(diǎn)其實(shí)比融資難多了。融資是我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)中最簡(jiǎn)單的一個(gè)環(huán)節(jié)。除此之外，你還需要招聘工程師，獲得用戶增長(zhǎng)，得到廣告收入，這些都比融資困難百倍，融資成功不是什么公司成功的里程碑，它只是給了你去進(jìn)行更艱難的挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。
      Sam Altman：在你們與創(chuàng)業(yè)者接觸的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，你們覺得有哪些行為是他們需要改善的？ Marc Andreessen：我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者們沒有處理好金錢和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，無(wú)論是籌錢還是花錢。Andy Rachleff 曾告訴我一個(gè)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的洋蔥理論。它具體是這樣的：一個(gè)剛創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)面臨著一系列的風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)能否組成，創(chuàng)始人們能否一起共事；產(chǎn)品能否順利完成；還有技術(shù)難題，可能你需要設(shè)備性能的突破才能完成產(chǎn)品；發(fā)布會(huì)也可能會(huì)出岔；還有市場(chǎng)接受度，銷售等等一系列風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)公司的逐步發(fā)展，就是一層層地剝除這些風(fēng)險(xiǎn)。為了組建團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造產(chǎn)品，獲得初步的關(guān)注需要進(jìn)行天使輪融資；為了產(chǎn)品迭代，組建工程師團(tuán)隊(duì)，獲得初始用戶需要進(jìn)行 A 輪融資。依此類推，去除風(fēng)險(xiǎn)就是達(dá)成一個(gè)里程，公司憑此獲得發(fā)展，這也是你需要不斷融資的理由。
      所以如果你要進(jìn)行 B 輪融資，對(duì)我們團(tuán)隊(duì)來(lái)說，對(duì)付我們最好的辦法就是告訴我們?cè)谔焓馆喌臅r(shí)候你面臨了哪些風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成了哪些成就，A 輪的時(shí)候面臨了什么，達(dá)成了什么?，F(xiàn)在到 B 輪了，我面臨著哪些問題，我會(huì)怎么去解決他們，在我進(jìn)行 C 輪融資之前我的產(chǎn)品會(huì)處在什么階段。講完后，再拿出之前融資的數(shù)據(jù)，告訴我們你過去融到了多少錢，有多少花在了去除風(fēng)險(xiǎn)上。這是一套非常系統(tǒng)性的分析方法。
      Ron Conway：我認(rèn)為創(chuàng)始人常做錯(cuò)的一點(diǎn)是，沒有把重要的內(nèi)容以書面形式確認(rèn)下來(lái)。VC 很容易忘記與你的交談的細(xì)節(jié)，所以當(dāng)你們面對(duì)面達(dá)成某一共識(shí)之后，要再寫封郵件確認(rèn)重要信息。
      Sam Altman：我想詢問更多細(xì)節(jié)和流程上的問題，如果在座的學(xué)生需要融資，他們可以直接給你們發(fā)郵件嗎？還是需要有人引薦？你們?cè)谧龀鲆粋€(gè)決定之前需要多少會(huì)議商討？什么時(shí)候是創(chuàng)始人可以開口問你們要錢的好時(shí)機(jī)？
      Ron Conway：我來(lái)談?wù)勌焓馆啞，F(xiàn)在的公司，天使輪大約能融到一兩百萬(wàn)美金。所以如果我們只投了 25 萬(wàn)，說明同時(shí)還有 5，6 個(gè)投資人也參與了這個(gè)項(xiàng)目。在 SV Angel，我們大約會(huì)在 30 個(gè)公司中挑選一個(gè)投資，每周一個(gè)，由一個(gè)專門的小組來(lái)做這件事情。你可以發(fā)給我們一份簡(jiǎn)短精煉的執(zhí)行概要，如果大家覺得不錯(cuò)，就在小組內(nèi)部投票決定是否進(jìn)行電話約談。通過投票，就會(huì)有該領(lǐng)域內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人士給你們團(tuán)隊(duì)致電。如果電話上談得不錯(cuò)，就能進(jìn)一步面談，到達(dá)這一步獲得投資的機(jī)會(huì)就很高了。面談也進(jìn)行順利的話就會(huì)進(jìn)行最后的背景調(diào)查，包括市場(chǎng)前景、公司背景等等。
      Marc Andreessen：對(duì)于 A 輪投資來(lái)說，我們會(huì)衡量該公司天使輪的融資如何。就像 Ron 說的差不多，我們一年能收到 2000 多個(gè)來(lái)自相識(shí)的天使投資的推薦，所以要想獲得 A 輪，先做好天使輪，或者加入像 YC 這樣的孵化器。
      Sam Altman：你們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在天使輪、A 輪融資時(shí)可以出售的股權(quán)的上限是多少？ Parker Conrad：據(jù)我所知，行業(yè)內(nèi)天使輪會(huì)出售 10% 到 15%，A 輪會(huì)出售 20% 到 30%。大部分投資人看重股權(quán)比例高過收購(gòu)價(jià)格，所以他們有時(shí)候會(huì)說，「我不能接受占有股份低于 20%，但是我可以支付更多的錢」。
      Ron Conway：我認(rèn)同 Park 的說法。但創(chuàng)始人也不可以售出過多的股份，否則會(huì)讓自己和團(tuán)隊(duì)都失去動(dòng)力。
      Marc Andreessen：對(duì)我們來(lái)說經(jīng)常是想投資都無(wú)法投資，因?yàn)槠渌顿Y人已經(jīng)占據(jù)了過高的比重。曾經(jīng)有一家尚年輕的公司在我們想加入時(shí)已經(jīng)出售了 80% 的股份，我們對(duì)這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)員工和創(chuàng)始人的影響也很擔(dān)憂。
      Sam Altman：Ron, Marc，你們能談?wù)勍顿Y過最成功的一家公司嗎？
      Ron Conway：對(duì)我來(lái)說，當(dāng)然是 99 年對(duì) Google 的投資。我們基金內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，就是每個(gè)投資人都要談?wù)勛约河鲆姷挠腥す尽．?dāng)時(shí)你們 Stanford 工程學(xué)院的教授 David Cheriton 也在其中。在一次派對(duì)上我詢問他 Stanford 有沒有什么有趣的項(xiàng)目，他告訴我有個(gè)叫 backrub 的項(xiàng)目，是通過網(wǎng)頁(yè)排名和關(guān)聯(lián)做搜索引擎。這在現(xiàn)在聽來(lái)很理所當(dāng)然，但在 98 年，他們還只是一個(gè)簡(jiǎn)單的算法。我想要投資他們，但他們因?yàn)楫a(chǎn)品還沒有完成所以拒不見面。連續(xù)五個(gè)月，我每個(gè)月都會(huì)給他們致電，終于他們提出要求說，如果我能讓紅杉也加入投資，他們就同意我的注資（因?yàn)榧t杉是 Yahoo 的投資方）。
      Marc Andreessen：我要說的是 Airbnb。在他們首輪融資的時(shí)候我們實(shí)際上是錯(cuò)過了，因?yàn)檫@些「你住在我的房子里」，「我住在你的房子里」的主意看起來(lái)太不靠譜了?？蓪?shí)際上市場(chǎng)和用戶證明了我們的判斷是錯(cuò)誤的。所以我們?cè)?Airbnb 的擴(kuò)張期，2011 年，才以 10 億美元的價(jià)格加入其中。我相信這個(gè)公司還有很大的成長(zhǎng)空間，其中很重要的一點(diǎn)是，他們的創(chuàng)始人并沒有隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大就自我膨脹，反而更加謙卑、成熟，對(duì)事物的判斷也越來(lái)越精準(zhǔn)。這讓我們對(duì)他們非常有信心。提問環(huán)節(jié)
      Q：資金密集型公司應(yīng)該怎么融資？
      A：Marc Andreessen：把我剛才說的洋蔥理論貫徹得更加徹底。準(zhǔn)確分析每一次行動(dòng)希望達(dá)到哪些目的，可能會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn)，要怎么執(zhí)行以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。不要急于融一大筆錢，因?yàn)橘Y金密集，所以一旦出錯(cuò)代價(jià)也很大。只尋求自己需要的資金數(shù)量。另外，如果你的項(xiàng)目需要大量的資金投入，并且需要長(zhǎng)期的部署和發(fā)展，那團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀程度和執(zhí)行力將起到關(guān)鍵作用，在尋求投資時(shí)一定要證明這一點(diǎn)。Q：不該和某個(gè)投資人合作的標(biāo)志是什么？
      A：Ron Conway：要看你的潛在投資人是否有相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，在業(yè)界人脈如何，能否有助于公司發(fā)展，或者利于 A 輪融資。
      Marc Andreessen：這個(gè)問題提得很好。如果你對(duì)創(chuàng)業(yè)這個(gè)想法是認(rèn)真的話，那你與投資人相處的時(shí)光會(huì)比美國(guó)人的平均婚姻時(shí)間還長(zhǎng)。所以毫不夸張地說，要像選配偶一樣地挑選投資人。通常如果公司發(fā)展順利，那所有投資人都沒什么差別。可即便是像 Facebook 這樣的公司，也會(huì)跌跌撞撞、歷盡艱險(xiǎn)。在一些緊張的深夜會(huì)議上，你的投資人還能否跟你站在同一戰(zhàn)線上，抱著同樣的期望共同努力，互相理解，共度難關(guān)？挑選今后和自己同舟共濟(jì)的適合的人，比當(dāng)下支票金額的大小重要太多了。
      Ron Conway：的確如此，在 SV Angel，我們不僅看項(xiàng)目，更看創(chuàng)業(yè)者，一旦我們選定一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，那他的項(xiàng)目我們都會(huì)投資。把這比作婚姻一點(diǎn)都不為過。
      Q：是什么限制了你們投資公司的數(shù)量？時(shí)間，金錢，還是沒有足夠多的好公司？ A：Marc Andreessen：這個(gè)問題我們?cè)诠緝?nèi)部經(jīng)常討論。我們稀缺的其實(shí)是機(jī)會(huì)成本。我們公司內(nèi)部有個(gè)不成文的規(guī)定就是不會(huì)投資兩個(gè)對(duì)立的項(xiàng)目。例如如果我們投了 MySpace，那就不會(huì)再投 Facebook。所以每次投資都意味著我們?cè)谀骋活I(lǐng)域的立場(chǎng)。這個(gè)立場(chǎng)是很難選擇的，因?yàn)檎嬲齼?yōu)秀的公司可能在我們投資之時(shí)還沒有成立。另外稀缺的，就是人才資源，一個(gè)合伙人馬力全開也只能參與 10 到 12 個(gè)項(xiàng)目。一旦大家都全負(fù)荷工作，就無(wú)法再加入新項(xiàng)目。
      Q：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有產(chǎn)品，你們會(huì)投資嗎？
      A：Ron Conway：這種情況我們會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)來(lái)決定。就像我之前說的，我們投資的是靠譜的創(chuàng)業(yè)者。
      Marc Andreessen：如果發(fā)生這種情況那通常就是我們已經(jīng)跟創(chuàng)始人有過合作的經(jīng)驗(yàn)，或者創(chuàng)始人本身已經(jīng)很有名氣。
      YC 創(chuàng)業(yè)第十課，企業(yè)文化決定命運(yùn)
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      丙丁 發(fā)布于2014-11-11 17:04:56
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第十課。本次由紅杉資本合伙人 Alfred Lin 對(duì)話 Airbnb 創(chuàng)始人Brian Chesky，談?wù)勂髽I(yè)文化在創(chuàng)業(yè)中的重要性。本文由 How to Start a Startup Lecture 10 聽譯整理而成。
      Alfred Lin：我先做個(gè)暖場(chǎng)，籠統(tǒng)地與大家聊聊企業(yè)文化，稍后 Brian 會(huì)講講 Airbnb 是怎么建立起自己公司文化的。
      在之前的創(chuàng)業(yè)課程中，你們已經(jīng)知道了如何評(píng)價(jià)一個(gè)創(chuàng)業(yè)想法，然后找到自己的合伙人，開發(fā)出產(chǎn)品，讓用戶愛上它，并向大眾推廣，接下來(lái)要做些什么呢？這中間漏提的一點(diǎn)，就是打造企業(yè)文化。
      什么是企業(yè)文化？我認(rèn)為企業(yè)文化就是團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人每天落實(shí)在實(shí)踐中的價(jià)值觀。企業(yè)文化之所以重要，是因?yàn)樗瞧髽I(yè)做決策時(shí)的首要原則；抱有同樣價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)更容易建立起信任；團(tuán)隊(duì)成員們平日做決策也有所依據(jù)；公司選擇人才時(shí)也有了標(biāo)準(zhǔn)。
      建立價(jià)值體系，明確企業(yè)文化要從創(chuàng)始人做起。創(chuàng)始人要問問自己，自身最重要的價(jià)值觀是什么？其中哪些對(duì)企業(yè)最重要？你喜歡和什么類型的人一起工作，他們的價(jià)值觀是什么？相反的，你不喜歡怎樣的人具有怎樣的品行？這些問題的答案就可以組成企業(yè)的價(jià)值觀。Zappos 當(dāng)年詢問了所有員工他們最重視的價(jià)值觀是什么，大家一共列出了 37 點(diǎn)，我們精減到了 10 點(diǎn)。做這件事我們花了一年時(shí)間，因?yàn)檫@十點(diǎn)并不是泛泛而談「誠(chéng)實(shí)」，「服務(wù)」，「團(tuán)隊(duì)合作」，我們將它們具體化了。例如關(guān)于「團(tuán)隊(duì)合作」，所有人都達(dá)成共識(shí)：團(tuán)隊(duì)里有許多比自己更有經(jīng)驗(yàn)更智慧的人，當(dāng)大家產(chǎn)生分歧時(shí)不要糾結(jié)個(gè)人的對(duì)錯(cuò)，要把為公司找到最合適的解決方案做為目標(biāo)。Patrick Lencioni 曾提出過一個(gè)金字塔模型來(lái)討論他認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)土崩瓦解的原因，其中最底層的是團(tuán)隊(duì)成員之間的信任。在不缺乏信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員才可能就事論事展開討論，才會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感。再接下來(lái)才是責(zé)任感和成就感。
      公司在招聘人員時(shí)做技術(shù)測(cè)試是很常見的事情，但是大家都不重視做公司文化、價(jià)值觀吻合度的測(cè)試。我認(rèn)為這是不可取的。你或許可以得到最優(yōu)秀的工程師，但是如果他們不認(rèn)同企業(yè)的使命，就不會(huì)全心全意付出。在 Zappos，上至工程師下至接線員在入職前都要接受為期 2 周的客服培訓(xùn)（為客戶提供超出預(yù)期的服務(wù)是我們的核心價(jià)值觀）。培訓(xùn)結(jié)束后，如果員工覺得這個(gè)公司并不適合他們，Zappos 會(huì)為之支付 2000 美金以支持離職。最后我想說，打造企業(yè)文化就像健身，大家都想去實(shí)踐，但總不能持之以恒。如果你真的開始考慮企業(yè)文化，那么從面試過程到績(jī)效評(píng)估，都要確保使文化成為一種日常的習(xí)慣，這樣才能走的更遠(yuǎn)。
      Alfred Lin：Brian 你能談?wù)撘幌履汩_始明白文化對(duì) Airbnb 至關(guān)重要并建立一個(gè)企業(yè)的過程么？
      Brian Chesky：我簡(jiǎn)要說一下 Airbnb 開創(chuàng)的故事，它開始并不是我們想要?jiǎng)?chuàng)辦的企業(yè)。當(dāng)時(shí)我開車去舊金山找我大學(xué)的朋友 Joe Gebbia，那周末國(guó)際設(shè)計(jì)會(huì)議在舊金山召開，所有的酒店都售完了我們才決定將房子變成簡(jiǎn)易的旅館。
      早期有三個(gè)合伙人 Joe，Nate 和我，我想我們成功的一個(gè)原因就是我真的很幸運(yùn)能夠找到兩個(gè)我很欽佩，也很優(yōu)秀的人一起開辦企業(yè)。這就是我想說的第一件事，建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。2008 年我們就開始一起工作，我們就像一個(gè)大家庭，凝聚成一個(gè)整體。現(xiàn)在人們更多的談?wù)撌窃谠鯓訕?gòu)建產(chǎn)品以及如何使產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)，但是如果不能構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)，不管最初的產(chǎn)品理念有多好，都不會(huì)持久，我們意識(shí)到我們要打造一個(gè)長(zhǎng)久的企業(yè)。為了做到這些，我們開始關(guān)注一些企業(yè)的共同之處，能夠經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久的企業(yè)，例如 Amazon，Nike，Apple 都有一個(gè)明確的使命，明晰的價(jià)值意識(shí)，他們都在以一種非常獨(dú)特的方式做事。喬布斯的核心價(jià)值觀就是他相信有熱情的人可以改變這個(gè)世界，產(chǎn)品可更迭但價(jià)值觀永不變。至此我們開始意識(shí)到我們需要有目標(biāo)，需要設(shè)計(jì)企業(yè)文化。Alfred Lin：你招聘到第一個(gè)員工花了多久的時(shí)間？
      Brian Chesky：我們的第一個(gè)員工是我們的第一個(gè)工程師，我們花了 4-5 個(gè)月的時(shí)間。我大概看了上千的人，然后面試了好幾百人。Alfred Lin：你什么時(shí)候雇傭的他？
      Brian Chesky：我們?cè)?2009 年 1 月開始準(zhǔn)備，花費(fèi)了 6-7 個(gè)月的時(shí)間，有人問為什么要花費(fèi)這么久的時(shí)間招聘第一位工程師，我認(rèn)為將第一位工程師帶進(jìn)企業(yè)就像是將一個(gè) DNA 芯片帶入企業(yè)，如果成功了，就會(huì)有更多像他這樣的人加入企業(yè)，并且認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。
      Alfred Lin：這些價(jià)值觀是什么呢？
      Brian Chesky：第一個(gè)我們希望員工來(lái)到企業(yè)是因?yàn)檎J(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)。很多人只當(dāng) Airbnb 是一種預(yù)訂房間的渠道，可我們自己定位的目標(biāo)是給旅行者在世界各地提供歸屬感。大家也都知道我們?cè)诿嬖嚂r(shí)曾經(jīng)有個(gè)很瘋狂的問題，就是「如果你只剩一年的生命，你會(huì)加入 Airbnb 嗎？」
      第二，我們希望團(tuán)隊(duì)成員能不言棄，有斗志。Marc Andreessen 在上節(jié)課有提到過，初期沒人看好 Airbnb，投資者都拒絕對(duì)這樣一家企業(yè)投資。公司一度只能靠信用卡運(yùn)作下去。2008 年的秋天，我們?yōu)槊裰鼽h和共和黨全國(guó)大會(huì)提供住宿，開始的情況很糟糕的，所以除了提供住宿，我們同時(shí)推出了奧巴馬麥片和麥凱恩麥片，通過賣谷物早餐我們賺到了 4 萬(wàn)美元。我講這個(gè)是因?yàn)槲蚁Ｍ覀兊膱F(tuán)隊(duì)能夠永遠(yuǎn)充滿斗志，能承受住低谷的打擊。Alfred Lin：擁有鮮明的公司文化是否有助于做出重要的、艱難的決定？
      Brian Chesky：關(guān)于企業(yè)文化有三個(gè)問題。第一個(gè)問題是沒有人告訴我們關(guān)于文化的任何事情，有很多關(guān)于打造優(yōu)良產(chǎn)品、成長(zhǎng)和適應(yīng)性的文章，但卻沒有關(guān)于文化的。第二個(gè)問題是文化很難衡量，難以衡量的東西常常會(huì)大打折扣。第三個(gè)問題也是最大的一個(gè)問題是文化在短時(shí)間內(nèi)不能得到收益。
      所以你要清楚的知道什么對(duì)你是獨(dú)一無(wú)二，要確保招聘和解雇都要基于這個(gè)價(jià)值觀。如果你是一個(gè)工程師，那么核心價(jià)值觀的面試官一定不是工程師，因?yàn)槲覀儾幌胨麄冇衅?。我們可能?huì)拒絕一些很優(yōu)秀的人，因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)同企業(yè)文化，更不會(huì)長(zhǎng)久的呆在企業(yè)里。一個(gè)具體的事例是：有一家企業(yè)叫做 Samwer brothers，他們基本上通過山寨其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再將企業(yè)出售盈利。11 年年中，Airbnb 還只拓展了美國(guó)市場(chǎng)，但他們?cè)?30 天內(nèi)就復(fù)制了我們的產(chǎn)品，并招了 400 個(gè)人。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部在討論要不要收購(gòu)這個(gè)公司，因?yàn)樗鼤?huì)阻礙我們?nèi)蚧倪M(jìn)程。最后我們的決定是不收購(gòu)，一個(gè)主要的原因，就是那家企業(yè)掙快錢的基因與我們文化不合。
      Alfred Lin：在 Zappos 有一種觀點(diǎn)是文化和品牌是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。Airbnb 擁有很棒的文化和品牌，你能談?wù)撘幌缕放频膯栴}么？
      Brian Chesky：文化是企業(yè)內(nèi)部的原則和信條，是員工要長(zhǎng)期遵守的。品牌是每個(gè)人都認(rèn)同的企業(yè)外部的承諾。品牌是人們認(rèn)識(shí)了解你和你的企業(yè)的途徑，通常由企業(yè)的品牌宣傳人員決定的，如果企業(yè)的文化比較弱，那么招聘充滿熱情的員工也能夠打造出一個(gè)顧客也很鐘愛的企業(yè)，這就是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)，Zappos 就是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。所以我認(rèn)為品牌也是極其重要的，它是聯(lián)系企業(yè)和顧客之間的橋梁。如果企業(yè)擁有強(qiáng)文化，那么品牌也會(huì)獲得成功。
      很多談?wù)摰狡放频娜苏f品牌是他們所售賣的東西，那么對(duì)于蘋果公司，他們的品牌就是一臺(tái)臺(tái)高性能的電腦。可喬布斯在 1997 年談到，不要談性能，要談價(jià)值觀。他們相信有熱情的人可以改變這個(gè)世界，他們打造了「不同凡響」這樣的口號(hào)，這就是他們所信仰的，如果你買了蘋果的產(chǎn)品，你同樣是支持這樣的文化的。Alfred Lin：如何向外界傳達(dá)企業(yè)的文化和核心價(jià)值觀？
      Brian Chesky：早期我們向外界傳達(dá)的是 Airbnb 是一種可以代替酒店的更加便宜的選擇，我們的標(biāo)語(yǔ)就是放棄酒店，通過 Airbnb 來(lái)省錢。時(shí)間一長(zhǎng)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)定位限制太大。隨后我們發(fā)現(xiàn)，在旅行中你會(huì)感覺孤單，異鄉(xiāng)的一切能消除平時(shí)你在生活中感受到的成功的假象。所以我們想讓旅行者找到歸屬感。前兩天有人問我 CEO 的工作是什么？一個(gè) CEO 要做的工作有很多，但是最重要的是描述清晰的愿景，為此必須要制定戰(zhàn)略，招聘適合企業(yè)文化的員工，如果能做到這三件事情，企業(yè)就有很大希望能夠成功。如果企業(yè)有正確的愿景，良好的戰(zhàn)略，優(yōu)秀的員工，你要做的就是反復(fù)的描述愿景，不管是在招聘、與投資者的談判、籌集資金、公關(guān)采訪任何方面，要不斷加強(qiáng)這個(gè)價(jià)值觀，就會(huì)發(fā)生改變，每一次都會(huì)有所進(jìn)步。學(xué)生：如何確保房東的價(jià)值觀與企業(yè)相同？
      Brian Chesky：初期房東的確都與我們價(jià)值觀相同，但后期就有很多人是為了賺錢才出租自己的房屋。早期我們并沒有意識(shí)到這個(gè)問題，但現(xiàn)在我們通過評(píng)級(jí)來(lái)解決，優(yōu)秀的房東可以獲得徽章和一些特權(quán)。時(shí)不時(shí)也會(huì)召集房東大會(huì)，重申我們的價(jià)值觀。
      學(xué)生：Airbnb 在 Github 上開源了 web 服務(wù)自動(dòng)化管理工具 SmartStack，你覺得這也對(duì)打造公司文化起到積極作用了嗎？
      Brian Chesky：我們做這件事主要有兩個(gè)原因。第一就是，我們覺得 Airbnb 應(yīng)對(duì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的壁壘不在于技術(shù)，而是帶給用戶的體驗(yàn)；第二是，公司本身有一種開放的氛圍，我們認(rèn)同開源社區(qū)的價(jià)值觀，也覺得我們需要做出些回報(bào)。
      YC 創(chuàng)業(yè)第11課，企業(yè)文化需培育
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      丙丁 發(fā)布于2014-11-16 09:18:44
      YC與斯坦福聯(lián)手開設(shè)的創(chuàng)業(yè)課程「怎樣創(chuàng)立一家創(chuàng)業(yè)公司」第11課。本次由 Pinterest 創(chuàng)始人 Ben Silbermann 與 Stripe 兩位創(chuàng)始人接著上講繼續(xù)聊聊如何建立企業(yè)文化以及如何組建團(tuán)隊(duì)。
      本文由 How to Start a Startup Lecture 11 聽譯整理而成。
      Sam Altman：我想從一個(gè)很寬泛的問題開始，各位覺得在發(fā)展過程中最重要的企業(yè)文化是什么？
      Ben Silbermann：我覺得企業(yè)文化可以從幾個(gè)方面來(lái)看，第一，我們招聘什么樣的員工，這些員工有著怎樣的價(jià)值觀；第二，我們每天都在做什么，為什么要做這些事情；第三，團(tuán)隊(duì)之間在互相交流什么；第四，發(fā)生什么事情對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說是值得慶祝的。
      John Collison：Stripe 比其他公司更重視透明度，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對(duì)公司大局有宏觀了解有助于團(tuán)隊(duì)成員之間的高效協(xié)作。
      Patrick Collison：隨著公司的壯大，創(chuàng)始人不可能再經(jīng)手處理每一個(gè)問題。當(dāng)實(shí)際參與程度越來(lái)越低的時(shí)候，企業(yè)文化就是解決之道，因?yàn)樗鼤?huì)成為團(tuán)隊(duì)成員做事的標(biāo)準(zhǔn)。例如在雇人的時(shí)候，決定最初的十個(gè)人是非常重要的，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)帶來(lái)另外十個(gè)人，要考慮到你想要他們帶來(lái)的 100 個(gè)人是什么樣的。
      Sam Altman：「找到最初那十個(gè)正確的人」是我們演講者在這里經(jīng)常涉及的話題，你們?cè)谡疫@十個(gè)人的時(shí)候有什么標(biāo)準(zhǔn)？ Ben Silbermann：有人說公司文化是像建筑一樣去搭建的，我覺得形成一種公司文化更像是培育花園。播種、澆灌、除草，花園才會(huì)長(zhǎng)勢(shì)喜人。我們?cè)谡谐跗趩T工的時(shí)候，會(huì)招與自己性格相似的人—工作勤勉，恪守信用，不傲慢自大。這些初期員工大多有創(chuàng)造力、好奇心，興趣廣泛。例如我們一位愛好魔術(shù)的工程師，不僅開發(fā)了一款魔法棒 APP，還自己拍攝了產(chǎn)品視頻。我們希望團(tuán)隊(duì)成員能有創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的野心。
      John Collison：我們?cè)缙诘膱F(tuán)隊(duì)成員都是通過朋友，或者朋友的朋友這種人際網(wǎng)絡(luò)獲得的。因?yàn)槌跗谡衅笇?shí)在太困難了。公司沒有名氣，沒有產(chǎn)品，沒有好的薪水和辦公環(huán)境，不僅求職者自身會(huì)猶豫，他身邊的朋友通常也會(huì)極力勸阻。我們?cè)敢庹夷切┰谧约侯I(lǐng)域剛起步，但顯然非常具有天賦的人。例如我們的第一位設(shè)計(jì)師，加入時(shí)才 18 歲，還在瑞典上高中，但我們能看出他的才華。
      Patrick Collison：我們希望初期員工是個(gè)真誠(chéng)的人，能夠與人相處，也值得信任；他要有能完整地把一件事情做好的行動(dòng)力。比起做過很多不同的事，我更欣賞能潛心鉆研一類問題的人；最后他要在乎細(xì)節(jié)的完美，例如我們公司內(nèi)部 API 接口一旦有錯(cuò)誤所有人都會(huì)收到郵件和電話，對(duì)外的郵件不可以有語(yǔ)法和拼寫錯(cuò)誤等等。
      Ben Silbermann：我想再補(bǔ)充一點(diǎn)，任何場(chǎng)合都可能成為招聘初期員工的契機(jī)。一次線下科技活動(dòng)拉，某次烤肉聚餐上的閑聊拉之類之類的。要主動(dòng)去尋找那些優(yōu)秀的人，尤其是當(dāng)你的公司還默默無(wú)名的時(shí)候。
      Patrick Collison：如果創(chuàng)業(yè)的方向過于小眾，也可能會(huì)造成招聘上的困難。Sam Altman：你們具體會(huì)做些什么來(lái)判斷候選人的確具備你們所需要的這些品質(zhì)？ Ben Silbermann：其實(shí)沒有完全準(zhǔn)確的判斷，只有真正共事后才知道雙方到底合不合適。如果發(fā)現(xiàn)有不合適，首先要通過交流看能否改進(jìn)；互相無(wú)法磨合的，創(chuàng)始人就要果斷放棄。不過這里還有一個(gè)問題，就是有的領(lǐng)域創(chuàng)始人本身有所涉獵，自己心里有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而有的領(lǐng)域，比如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等等，創(chuàng)始人無(wú)所判斷對(duì)面的候選人是否有足夠的實(shí)力。面對(duì)這種情況我會(huì)去尋求現(xiàn)實(shí)中在該領(lǐng)域有所成就的朋友的幫助，詢問他們從事該行業(yè)的人所應(yīng)具有的品質(zhì)，如何面試，有什么尋找人才的渠道，有沒有推薦的人選等等。招聘是個(gè)很花費(fèi)自己心力，也很花費(fèi)別人心力的事情，所以一定要慎重對(duì)待。
      至于具體的招聘流程，Pinterest 有一套問題，我們會(huì)根據(jù)每次招聘不斷更新改進(jìn)。另外要告訴面試者他們進(jìn)來(lái)后面對(duì)的是怎樣的工作。有才干的人喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。我聽說 Paypal 曾經(jīng)告訴應(yīng)聘者，「Mastercard 跟我們杠上了，你所做的工作可能會(huì)變成非法行為，但是一旦成功我們將重新定義支付」；iPhone 項(xiàng)目招募人員時(shí)，許多人甚至不知道自己要去做什么，但 Apple 會(huì)告訴他們，「你們可能會(huì)三年見不到自己的家人，但你孩子的孩子會(huì)永遠(yuǎn)記得你創(chuàng)造出的產(chǎn)品」。我覺得這也不失為一個(gè)不錯(cuò)的篩選方法。
      John Collison：我們當(dāng)時(shí)是花了一個(gè)周末的時(shí)間，試著和 Stripe 現(xiàn)任的工程師一起工作，從旁觀察他編代碼，了解他的工作方式；公司拓展方面，我們也是和相關(guān)人員一起分析了 Stripe 現(xiàn)有的項(xiàng)目，再展望了一下未來(lái)可能的發(fā)展。
      Ben Silbermann：還有一個(gè)面試時(shí)的小技巧。我們不會(huì)去驗(yàn)證應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷的真實(shí)程度，但我們?cè)诿嬖嚨臅r(shí)候會(huì)問他類似這樣的問題「你跟 Jonathan 是朋友吧，我們?cè)谒降紫玛P(guān)系也不錯(cuò)，你覺得如果讓他來(lái)評(píng)價(jià)你的話他會(huì)怎么說？」。這種問題能加強(qiáng)應(yīng)聘者的社會(huì)意識(shí)，給出的答案會(huì)更加可靠。
      John Collison：尋求第三者的意見的確很有用。但是一般人在評(píng)價(jià)他人是都會(huì)想盡可能地顯得友善，所以你在詢問第三者意見時(shí)要問得具體一些，例如「你覺得他是你曾共事的人中間最優(yōu)秀的那 1% 嗎？」，或者「John 說他很擅長(zhǎng)這些事情，你覺得他在這些領(lǐng)域表現(xiàn)如何，有什么具體的例子嗎？」
      Sam Altman：你們會(huì)做些什么讓新加入的成員適應(yīng)公司的文化，讓他們?cè)谀吧沫h(huán)境高效而愉快地工作？
      Ben Silbermann：當(dāng)我們還是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)很小的辦公環(huán)境中工作時(shí)，這些問題其實(shí)是不需要考慮的，人跟人之間很自然地就會(huì)建立起關(guān)系。我們唯一需要做的，就是時(shí)不時(shí)地提醒新員工公司未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，不要讓他一直被一些瑣碎的任務(wù)纏繞。
      公司有了一定的發(fā)展后，這個(gè)流程就漸漸正式起來(lái)。我們會(huì)追蹤新人入職的每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，從他們面試起到他們?nèi)肼?30 天后，他們是否已與同事熟絡(luò)，是否了解公司的架構(gòu)，是否知道自己的上級(jí)是誰(shuí)，公司現(xiàn)階段主要的目標(biāo)是什么等等。培訓(xùn)流程為期一周，我們希望新員工在此之后能對(duì)自己未來(lái)在公司的發(fā)展有個(gè)打算。如果新員工無(wú)法很好地適應(yīng)，首先這個(gè)團(tuán)隊(duì)暫時(shí)不會(huì)再增加新人，其次我們的培訓(xùn)流程也需要改進(jìn)。總之，要從個(gè)人層面上了解他們的期望、工作方式，例如是否喜歡在安靜的環(huán)境工作，是愛早起干活還是深夜趕工等等等等。
      John Collison：有的公司喜歡循序漸進(jìn)，逐漸引導(dǎo)員工，我們是比較直接的類型，會(huì)讓新員工盡快接受他們之后要面對(duì)的工作。還有就是快速地對(duì)其所做的工作做出反饋。Sam Altman：隨著公司的壯大，你們招聘新人和管理團(tuán)隊(duì)的方法有什么不同嗎？ Ben Silbermann：改變的地方有很多。其中有一點(diǎn)是，我們希望在公司的大框架下，內(nèi)部的小團(tuán)隊(duì)還能保持自主和靈活。這有點(diǎn)像一家公司架構(gòu)下有許多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這說起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)檫@需要小團(tuán)隊(duì)自身有控制力，他們要知道怎么獲取自己所需的資源，能辨別什么是團(tuán)隊(duì)最重要的指標(biāo)。我們就是通過這種方式管理一個(gè)較大的團(tuán)隊(duì)。要是不能把大團(tuán)隊(duì)拆分成小單位，那管理的難度就會(huì)呈幾何式上升。對(duì) Pinterest 來(lái)說，我們希望每個(gè)團(tuán)隊(duì)里都能有個(gè)強(qiáng)勢(shì)的設(shè)計(jì)師，或者強(qiáng)勢(shì)的工程師來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。這雖然很難做到，但合乎我們的公司文化，即讓不同領(lǐng)域的人互相碰撞，合力做同一件事。
      至于招聘，我覺得我很幸運(yùn)，在招聘大約第 14 號(hào)員工時(shí)，找到一個(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)的人事經(jīng)理。她在創(chuàng)業(yè)公司和像 Apple 這樣的大公司都工作過，知道尋找人才的渠道，也知道怎么辨別既有專業(yè)能力，又能適應(yīng)我們公司文化的人。
      Patrick Collison：公司初期會(huì)比較考慮眼前的事情，比如一個(gè)月后我們要做什么；壯大后布局也會(huì)更加宏大，會(huì)開始考慮一年后，四年后公司需要做的事情。招聘也一樣，初期因?yàn)橛萌说男枨髲?qiáng)烈，所以不適宜招個(gè)潛力股慢慢培養(yǎng)，更需要能馬上上手的專業(yè)人士。學(xué)生：你們初期招聘的人有最后成為管理層的嗎？
      Ben Silbermann：有的有，有的沒有。在創(chuàng)業(yè)公司工作的一個(gè)好處就是能獲得在普通公司不會(huì)有的機(jī)會(huì)，例如讓你帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。我們有很多程序員，工程師出身的員工，表示自己愿意嘗試帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。有的人就此發(fā)展，有的人也借此機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己并不喜歡管理層的工作。對(duì)于后者，我們同樣有適合他的位置，讓他就以程序員，工程師的身份繼續(xù)發(fā)展。
      學(xué)生：你們對(duì)產(chǎn)品的設(shè)想從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在有發(fā)生改變嗎？
      Ben Silbermann：我們起初只是因?yàn)樽约合矚g收集東西，覺得其他人也會(huì)有這個(gè)需求才設(shè)計(jì)了 Pinterest。我們沒想到它會(huì)發(fā)展成為去看他人的收藏，變成了一個(gè)探索信息的新方式。當(dāng)然現(xiàn)在基于已有的條目，我們開始傾注大量資源提升推薦、搜索、訂閱的質(zhì)量（產(chǎn)品挑選和分類由人工完成）。
      學(xué)生：你們會(huì)根據(jù)自己的用戶類型招人嗎？
      Ben Silbermann：會(huì)。通常來(lái)說，我們只招產(chǎn)品的活躍用戶。但我們不要求這個(gè)人永遠(yuǎn)對(duì)產(chǎn)品滿意，他可能會(huì)在某個(gè)節(jié)點(diǎn)拋棄使用產(chǎn)品。這種人我們很歡迎，因?yàn)槲覀兛梢愿鶕?jù)他的反饋改善產(chǎn)品。
      YC 創(chuàng)業(yè)第12課，來(lái)開發(fā)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品吧
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      丙丁 發(fā)布于2014-11-23 16:07:33
      第三篇：創(chuàng)業(yè)課心得體會(huì)
      創(chuàng)業(yè)課心得體會(huì)
      財(cái)會(huì)1401班 2014111658 潘盼
      通過半個(gè)學(xué)期創(chuàng)業(yè)課程的學(xué)習(xí)，深受教育，倍受鼓舞。在看過很多的創(chuàng)業(yè)教科書和聽過很多老師的創(chuàng)業(yè)教堂中，這一學(xué)期的創(chuàng)業(yè)課程給我的感觸最深，啟發(fā)最多。通過在書本中精彩的內(nèi)容，睿智的思維邏輯和在課堂上老師精辟周到的講解中，我很大程度上增長(zhǎng)了自己的見識(shí)，消除了對(duì)創(chuàng)業(yè)的神秘感，找到了些創(chuàng)業(yè)的靈感，也激發(fā)了些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的感覺。編者人士對(duì)創(chuàng)業(yè)本質(zhì)驚人的洞察力和睿智的邏輯思維，讓我學(xué)到了很多。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)的核心問題中能夠一針見血的分析和各種應(yīng)對(duì)策略，讓我能站在一個(gè)更高的層次上看問題。
      在新時(shí)代下，創(chuàng)業(yè)是不少人的心愿，然而作為青年時(shí)期的我是具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。一是我有激情和理想。我對(duì)未來(lái)充滿希望，有蓬勃的朝氣，并勇于為理想努力。盡管受到失敗的挫折，仍會(huì)朝理想的目標(biāo)再次奮斗。二是成就動(dòng)機(jī)和自我實(shí)現(xiàn)。我要提高自己的能力。證明自己價(jià)值方面行動(dòng)的堅(jiān)決，取得成功的自我實(shí)現(xiàn)的愿望強(qiáng)烈。三是知識(shí)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)，知識(shí)和技術(shù)的重要性不言而喻，用智力換資本是年輕人的特色。四是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新精神，我有良好的學(xué)習(xí)能力，有對(duì)傳統(tǒng)觀念和行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，這些都會(huì)成為我成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。當(dāng)然，也面臨種種的不足，我現(xiàn)在工作經(jīng)驗(yàn)不足，社會(huì)閱歷少。況且我現(xiàn)在的社會(huì)關(guān)系和人脈不足于我創(chuàng)業(yè)需求。所以我也會(huì)時(shí)常感覺到創(chuàng)業(yè)苦，創(chuàng)業(yè)累的感覺。但我相信創(chuàng)業(yè)是一個(gè)從無(wú)到有，積少成多的歷程，再偉大的事業(yè)，都是由無(wú)數(shù)細(xì)小的事情所組成的。而在創(chuàng)業(yè)的歷程中，我學(xué)習(xí)了，體會(huì)了，思考了，從而就變得更加智慧。
      在二十一世紀(jì)的社會(huì)對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)要求是多方面的，它不僅僅是要求我們擁有足夠的文化水平、綜合技能，還有配備一定的創(chuàng)作力，創(chuàng)新能力，觀察能力，組織能力，領(lǐng)導(dǎo)能力等等，未能意料的場(chǎng)合、適合的時(shí)機(jī)還可能要加上情商和智商的完美的搭配。但我堅(jiān)信這些還不足夠，強(qiáng)好的身體素質(zhì)在創(chuàng)業(yè)過程中也是不可或缺的角色。身體是革命的本錢，只有擁有強(qiáng)壯的體魄，才能有足夠的力量支撐你的奮斗。因此，革命尚未成功，身體素質(zhì)還須努力。
      創(chuàng)業(yè)中創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)意策劃、執(zhí)行能力和組織能力在創(chuàng)業(yè)中的作用非常明顯。創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者會(huì)肩負(fù)著很大的責(zé)任和壓力。貝弗里奇說“人們最出色的工作往往在處于逆境的情況下做出。思想上的壓力，甚至肉體上的痛苦都可能成為精神上的興奮劑”，在承擔(dān)所有的責(zé)任和壓力下，創(chuàng)業(yè)者該主動(dòng)鍛煉自己的抗壓能力，在逆境中能迎風(fēng)而上，使創(chuàng)業(yè)渡過難關(guān)，取得成功。因此在以后的創(chuàng)業(yè)中我會(huì)勇于接受各種風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，在逆境中不斷地成長(zhǎng)自己，強(qiáng)大自己！
      創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的制定所有的好處都會(huì)很明顯地作用在每個(gè)創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)中，所以以后作為創(chuàng)業(yè)者的我也會(huì)根據(jù)自己的市場(chǎng)策略制定出自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略。什么是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略呢？第一步：找到目標(biāo)客戶，第二步：目標(biāo)客戶的需求是什么，第三步：如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客戶的需求。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，營(yíng)銷戰(zhàn)略確定了“做正確的事”。正確的戰(zhàn)略需要有效的執(zhí)行，創(chuàng)業(yè)過程中最終會(huì)成功，固然體現(xiàn)了很好的戰(zhàn)略意圖，但創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中有效的執(zhí)行力，更為創(chuàng)業(yè)成功提供了強(qiáng)有力的保障。軍隊(duì)之所以保家衛(wèi)國(guó)，應(yīng)該歸功于“軍令如山倒”的執(zhí)行力。
      從世界范疇看，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的成功都是善于發(fā)現(xiàn)和挖掘創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。因?yàn)闄C(jī)會(huì)是屬于有準(zhǔn)備的人。比爾蓋茨十九歲輟學(xué)后，著手實(shí)踐他那富有預(yù)見性的夢(mèng)想，創(chuàng)立微軟。史蒂夫喬布斯在車庫(kù)里辦起了蘋果公司等等。所以在創(chuàng)業(yè)前，我們要懂得積累自己的內(nèi)涵，隨時(shí)隨地觀察市場(chǎng)，學(xué)會(huì)舉一反三。創(chuàng)業(yè)過程中也更應(yīng)該去借鑒別人失敗的案例，馬云曾說“創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多去看別人失敗的經(jīng)歷，成功的原因千千萬(wàn)萬(wàn)，失敗的原因就這么幾個(gè)，看別人失敗的經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)讓你膽子更小，反而會(huì)讓你膽子更壯！”，多去看別人失敗的經(jīng)歷，以后在創(chuàng)業(yè)過程中遇到這類問題，我便會(huì)懂得該如何繞過去，就不會(huì)重前人之蹈，覆前人之轍！也會(huì)更加地提升我思維拓散的發(fā)展。這樣我就可以更好地把握好創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。還有是多交朋友，多和朋友交流，在交流中識(shí)別創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇。只有時(shí)刻的準(zhǔn)備，才會(huì)逐步逐步的接近成功。
      創(chuàng)業(yè)的路也許很長(zhǎng)，但創(chuàng)業(yè)的路上，猶如一場(chǎng)甘雨的洗禮，轟轟烈烈，瀟瀟灑灑。酣淋我們血液，帶動(dòng)我們每一脈神經(jīng)，激情高昂。我們的青春是一首天籟的歌，越來(lái)越仿于清泉，汩汩流動(dòng)，像生命里的每個(gè)細(xì)胞那么執(zhí)著，永不止步，直到奔赴大海。創(chuàng)業(yè)路上的挫折就如泥土，鋪在腳底下，失敗是拌腳石，在路上我們也許會(huì)摔倒無(wú)數(shù)次，但無(wú)所謂，拍拍身，我們重新站起。青春的我們永不言敗！
      第四篇：創(chuàng)業(yè)課心得
      創(chuàng)業(yè)課心得
      在時(shí)代高速的今天，大學(xué)生已經(jīng)遍地都是了，已經(jīng)不再像當(dāng)年一樣炙手可熱了，如何在這種艱難的困境中生存下去便是我們大學(xué)生面對(duì)的首要問題。所以，我們要從現(xiàn)在開始著手，為兩年后的畢業(yè)做一個(gè)規(guī)劃。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不再是什么新鮮的話題了，但如何創(chuàng)好業(yè)，怎樣才能做到成功確實(shí)是我們更應(yīng)該思考的我問題。
      一、大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀
      下面讓我們來(lái)看一下教育部近年統(tǒng)計(jì)的大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀：2001年共有普通高校畢業(yè)生115萬(wàn)，6月的初次就業(yè)率為70%。從2002年開始，高校擴(kuò)招的大學(xué)生陸續(xù)畢業(yè)。當(dāng)年全國(guó)普通高校畢業(yè)生145萬(wàn)人，較上年增加了27.1萬(wàn)人，增幅達(dá)23.1%。6月的初次就業(yè)率為64.7%，比上年下降約5個(gè)百分點(diǎn)。到2002年底，又有約22萬(wàn)人實(shí)現(xiàn)就業(yè)，就業(yè)人數(shù)達(dá)到116萬(wàn)人，就業(yè)率上升到80%。2002年大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾十分突出。從地區(qū)看，北京、上海等東部發(fā)達(dá)地區(qū)需求較旺，需求總量大于當(dāng)?shù)氐纳磾?shù)。
      中西部不少省區(qū)雖然有較大的用人需求，面臨的問題是工作和生活條件艱苦，往往招不到合格的人才，出現(xiàn)了“有地方?jīng)]人去，有人沒地方去”的現(xiàn)象。一些西部經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，當(dāng)前就業(yè)崗位相當(dāng)有限，難以吸納本地畢業(yè)生。從院校類別看，教育部直屬高校畢業(yè)生就業(yè)情況較好，初次就業(yè)率為85%，部門高校次之，地方院校較差。從學(xué)歷看，用人單位對(duì)學(xué)歷高的畢業(yè)生需求高于對(duì)學(xué)歷低的畢業(yè)生需求。研究生供需比約為1：2.6，本科生約為1：1.3，?？?高職)生約為1：0.4。從專業(yè)看，一些緊缺專業(yè)如計(jì)算機(jī)、通訊、電子、土建、自動(dòng)化、機(jī)械、醫(yī)藥和師范等科類的畢業(yè)生需求旺盛，畢業(yè)生供不應(yīng)求，而一些長(zhǎng)線專業(yè)如哲學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)等科類的畢業(yè)生需求較少。今后幾年大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量增長(zhǎng)快，就業(yè)壓力將進(jìn)一步加大。根據(jù)前幾年招生數(shù)據(jù)推算，今后幾年，普通高校畢業(yè)生將保持大幅度的增長(zhǎng)。2003年為212萬(wàn)人，較上年增加了67萬(wàn)，增幅達(dá)到46.2%的高峰。2004年畢業(yè)生為280萬(wàn)人，較上年增加68萬(wàn)人，增幅達(dá)到32.1%；2005年為340萬(wàn)人，較上年增加60萬(wàn)人，增幅達(dá)到21.4%。屆時(shí)，畢業(yè)生總量為擴(kuò)招前的2.9倍。
      由以上數(shù)據(jù)我們可以清晰的認(rèn)識(shí)到，幾年社會(huì)對(duì)高校畢業(yè)生的需求增加幅度不會(huì)有大的變化，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀不會(huì)很樂觀，大學(xué)生就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。如何讓我們?cè)谶@種艱難的就業(yè)環(huán)境下生存便是我們面對(duì)的首要問題。對(duì)于不好就業(yè)的問題，我們解決的辦法之一便是“創(chuàng)業(yè)”.二、對(duì)未來(lái)創(chuàng)業(yè)的想法
      記得一部電影中的臺(tái)詞這樣說到：“21世紀(jì)什么最貴？答：人才”。在大學(xué)擴(kuò)招后的現(xiàn)在，邁進(jìn)大學(xué)校門已經(jīng)不再是一件困難的事情了，這種大學(xué)近似普及的現(xiàn)狀中讓大學(xué)生的就業(yè)變得困難至極。于是，便有一些“人才”想到了創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)對(duì)我們而言并不是遙不可及的事情，作為大學(xué)生的我們，已經(jīng)擁有了良好的知識(shí)儲(chǔ)備，我們的思想應(yīng)該敢于超前，敢于創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神是一種理念，在這幾節(jié)創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)課中，我們逐漸的接受了創(chuàng)業(yè)的理念，也在逐步培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)意識(shí)。我相信在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)的培養(yǎng)，一定會(huì)讓我們變被動(dòng)接受就業(yè)指導(dǎo)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)。要想使未來(lái)創(chuàng)業(yè)變的順暢些，我們應(yīng)該盡量做到以下幾點(diǎn)：
      1.要有樹立的良好創(chuàng)業(yè)目標(biāo)
      做事情之前，我們都應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，而不是一時(shí)興起，混沌的去做某件事，這就意味著我們要樹立一個(gè)目標(biāo)，這樣我們就可以按照設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，避免盲目創(chuàng)業(yè)。我們創(chuàng)立的目標(biāo)應(yīng)該是積極向上的，只有按照良好的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)創(chuàng)業(yè)才可以使我們的企業(yè)向著一種健康的態(tài)勢(shì)發(fā)展。
      2.要有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的自信心
      有學(xué)者認(rèn)為，從“學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)”、“學(xué)會(huì)生存”到“學(xué)會(huì)關(guān)心”主題的轉(zhuǎn)換，意味著當(dāng)代教育的一種轉(zhuǎn)型。顯然，這里所謂“生存”，不是指一個(gè)人自然生命的存在與延續(xù)，而是指具有主體意識(shí)的人獨(dú)立開辟生活道路、并自主創(chuàng)造人生價(jià)值的能力。傳統(tǒng)人格對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)、對(duì)家庭具有較強(qiáng)的人身依附性，“在家靠父母、出門靠朋友”，“工作靠國(guó)家、發(fā)展靠關(guān)系”等等就是這種依附心理的體現(xiàn)。作為大學(xué)生的我們要摒棄這種依附心理，我們要有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的自信心。要時(shí)刻的對(duì)自己說：相信自己，我可以做得更好。
      3.要有廣泛關(guān)懷的責(zé)任心
      具有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)精神的人，不應(yīng)當(dāng)是信奉個(gè)人主義的自私自利者，相反，他應(yīng)當(dāng)具有廣泛的人文關(guān)懷，充分表現(xiàn)出個(gè)人對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家、對(duì)他人的道義責(zé)任和法律責(zé)任，自覺履行這種責(zé)任，在社會(huì)生活中自覺把握和促進(jìn)人與自然、人與社會(huì)的和諧發(fā)展。即使是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正接受過高等教育和大學(xué)文化熏陶的人，也應(yīng)當(dāng)超越現(xiàn)實(shí)功利，樹立崇高的人生目標(biāo)，不僅知道“何以為生”，掌握生存的知識(shí)和技能，而且更要理解“為何而生”，認(rèn)識(shí)生存的意義和價(jià)值，始終堅(jiān)持真、善、美的價(jià)值原則。
      4.要對(duì)創(chuàng)業(yè)環(huán)境具有較強(qiáng)的適應(yīng)力
      “物競(jìng)天擇，適者生存”。具有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)精神的現(xiàn)代人，必然具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，在人與環(huán)境的互動(dòng)過程中，個(gè)體能夠以前瞻性的思維與眼光做出預(yù)測(cè)與判斷，并及時(shí)調(diào)整自己的人生目標(biāo)和行動(dòng)方案，以保持與變化著的環(huán)境的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而不是消極被動(dòng)地等待和忍耐。我們要更快更好地適應(yīng)當(dāng)前創(chuàng)業(yè)環(huán)境，而且要做到“與時(shí)俱進(jìn)”。
      5.要有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神  創(chuàng)新這個(gè)詞一直是我們社會(huì)所提倡的，但創(chuàng)新是要有一定理論依據(jù)的創(chuàng)新，而不是胡亂的猜想與假設(shè)。我們要積極創(chuàng)新，勇于創(chuàng)新，敢于去開辟自己的新大陸。將創(chuàng)新的積極方面引入到我們的良好創(chuàng)業(yè)當(dāng)中去。為我們的創(chuàng)業(yè)添上加速的翅膀。
      三、結(jié)語(yǔ)
      新世紀(jì)下成長(zhǎng)的我們，要對(duì)生活有新的追求，我們要勇于探索新的生活方式，我們要追求一種理性的創(chuàng)業(yè)理念。對(duì)自己的未來(lái)有一個(gè)良好的打算，還要有前人不怕苦，不怕累的創(chuàng)業(yè)精神。在社會(huì)創(chuàng)業(yè)的新式舞臺(tái)下，盡情的展示自己的才華，讓我們成為社會(huì)的創(chuàng)業(yè)優(yōu)秀新人而努力吧！
      明秋香
      1206043137 應(yīng)電121
      第五篇：創(chuàng)業(yè)課感想
      創(chuàng)我之業(yè),走己之路
      ----------職規(guī)創(chuàng)業(yè)感想
      很多人進(jìn)了社會(huì)之后，因?yàn)闆]有做好職業(yè)規(guī)劃，讓自己的生涯路越走越迷茫。在聽職業(yè)規(guī)劃課后，我懂得了確立自身發(fā)展目標(biāo)的重要性，并開始思考未來(lái)理想職業(yè)與所學(xué)專業(yè)的關(guān)系，也讓我設(shè)定了發(fā)展的目標(biāo)，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的目的性、積極性。
      職業(yè)規(guī)劃就是全面、深入、客觀分析和了解自己，對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展有明確的定位，并設(shè)立明確的職業(yè)目標(biāo)，在通過各種積極的行動(dòng)與措施去爭(zhēng)取職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及個(gè)人對(duì) 生活需求及工作需求進(jìn)行恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整職業(yè)（生涯）規(guī)劃是一個(gè)過程，規(guī)劃的功能在于為生涯 設(shè)定目標(biāo)，并找出達(dá)成目標(biāo)所需采取的步驟。職業(yè)規(guī)劃是指?jìng)€(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，在 對(duì)個(gè)人和內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定一個(gè)人的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事 業(yè)目標(biāo)的職業(yè)或崗位，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃，制定出基本措施，使自己的 事業(yè)得到順利發(fā)展，并獲取最大程度的成功。
      而在短短的八周里，給我印象最深的，莫過于創(chuàng)業(yè)部分。課堂上，老師以一個(gè)訪談節(jié)目視頻的形式向我們展示了馮軍以及一位賣豬肉企業(yè)家和生產(chǎn)環(huán)境監(jiān)測(cè)儀企業(yè)家的故事。在諸位創(chuàng)業(yè)老師特別是李開復(fù)先生的點(diǎn)評(píng)中，我逐漸意識(shí)到，創(chuàng)業(yè)確實(shí)需要過人的勇氣與鍥而不舍的精神，但最重要的，是對(duì)自身興趣的準(zhǔn)確把握和對(duì)社會(huì)發(fā)展方向的敏銳洞察。從李開復(fù)老師的“創(chuàng)業(yè)”經(jīng)歷中，我們可以發(fā)現(xiàn)他有著對(duì)程序的濃厚興趣，而他正是找到并發(fā)展了自己的興趣，將其最大化，最后成為了多家公司炙手可熱的人才。他雖然不是一個(gè)純粹的創(chuàng)業(yè)者，但作為一名成功的擇業(yè)者，他依然給出了興趣在職業(yè)生涯的重要性。不論是擇業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，都是如此。從那名生產(chǎn)環(huán)境監(jiān)測(cè)儀企業(yè)家的故事中，我們看到他在畢業(yè)之初便敏銳的察覺到了環(huán)境監(jiān)測(cè)儀市場(chǎng)的巨大潛力，正是這種獨(dú)到的眼光與堅(jiān)持不懈研究的精神使他最終嶄露頭角，在環(huán)境檢測(cè)市場(chǎng)擁有一席之地。而這種敏銳眼光的修煉，在我看來(lái)，除了對(duì)課堂知識(shí)的學(xué)習(xí)，更多的是對(duì)社會(huì)乃至世界的了解，并通過實(shí)踐去確認(rèn)，是通過長(zhǎng)期思考分析得出的結(jié)果。
      同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)了社會(huì)心理對(duì)創(chuàng)業(yè)乃至就業(yè)的影響。就如那位招研究生賣豬肉的企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)之初便遭到了母親的反對(duì)，創(chuàng)業(yè)成功后，其招聘也備受爭(zhēng)議與歧視，馮軍在最初蹬三輪走街串巷賣耗材時(shí)也遇到了相同的情況。創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的能力、增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，以及學(xué)以致用；最大的誘人之處是通過成功創(chuàng)業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)自己的理想，證明自己的價(jià)值。但是創(chuàng)業(yè)的道路是艱難的，他們兩個(gè)的故事告訴我們，創(chuàng)業(yè)的成功與否不一定與所謂的職業(yè)高低貴賤成正比，看似并不是多么高大上的職業(yè)在創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也一樣能立于不敗之地，關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)的方向，方式和方法。有的時(shí)候還要看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，看準(zhǔn)市場(chǎng)的潛力。
      在創(chuàng)業(yè)道路上，作為大學(xué)生，往往急于求成、缺乏市場(chǎng)意識(shí)及商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市嘗營(yíng)銷等缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，常常盲目樂觀，對(duì)創(chuàng)業(yè)的理解還停留在僅有一個(gè)美妙想法與概念上，沒有充足的心理準(zhǔn)備。對(duì)于創(chuàng)業(yè)中的挫折和失敗，許多創(chuàng)業(yè)者感到十分痛苦茫然，甚至沮喪消沉。視頻中的這些老師都是成功的例子，心態(tài)自然都是理想主義的。其實(shí)，成功的背后還有更多的失敗。看到成功，也看到失敗，這才是真正的市場(chǎng)，也只有這樣，才能使年輕的創(chuàng)業(yè)者們變得更加理智。
      實(shí)際上，作為大學(xué)生乃至年輕人的我們之所以如此渴望創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)槲覀兿朐谶@個(gè)世界上，活出自己的色彩，留下屬于自己的獨(dú)特痕跡。創(chuàng)我之業(yè)，走我之路，是對(duì)自己內(nèi)心的堅(jiān)持，是對(duì)未來(lái)的渴望，是對(duì)青春的誓言，是對(duì)人生的承諾。最后謹(jǐn)獻(xiàn)上喬布斯先生的一段話：你們的時(shí)間是有限的，不要浪費(fèi)在重復(fù)別人的生活上。不要被教條束縛，那意味著會(huì)和別人思考的結(jié)果一塊兒生活。不要被其他人的喧囂觀點(diǎn)掩蓋自己內(nèi)心真正的聲音。你的直覺和內(nèi)心知道你想要變成什么樣子。所有其他東西都是次要的。
       
      
    
      

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