第一篇：項(xiàng)目人力資源管理總結(jié)心得（定稿）

《項(xiàng)目人力資源管理》總結(jié)與心得

通過對(duì)《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》中“項(xiàng)目人力資源管理”這一章節(jié)的學(xué)習(xí)，我了解到項(xiàng)目人力資源管理其實(shí)就是對(duì)包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過程。

在項(xiàng)目開始時(shí)指定一份人力資源計(jì)劃是相當(dāng)重要的，它會(huì)直接影響后續(xù)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算、預(yù)算的編制、范圍的界定以及相關(guān)計(jì)劃的指定。一份完整的人力資源計(jì)劃應(yīng)該包括項(xiàng)目角色與職責(zé)記錄、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖，以及人員招募和遣散時(shí)間表的人員配備管理計(jì)劃。一般來說，角色與職責(zé)記錄采用層級(jí)型、矩陣型和文本型的格式來了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某人負(fù)責(zé)什么樣的工作；在使用項(xiàng)目資源和決策是有什么養(yǎng)的職權(quán)在整個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)中應(yīng)該旅行什么樣的職責(zé)（工作）；以及完成這個(gè)工作的團(tuán)隊(duì)成員需要什么樣的能力。此外，人際交往與組織理論也必不可少。

項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖其實(shí)是依托項(xiàng)目存在的一個(gè)臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)圖，從整體上用圖形的方面展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和明確匯報(bào)關(guān)系，讓大家都知道有哪些成員在參與這個(gè)項(xiàng)目以及他們所處的位置。

員配備管理計(jì)劃則是一份指導(dǎo)性的計(jì)劃，前面的內(nèi)容都可以看作是說明性內(nèi)容，而從它這里開始指導(dǎo)你怎么做。包括了人員的招募、資源日歷、人員遣散計(jì)劃、培訓(xùn)需要、相關(guān)的認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)、策略的合規(guī)性和安全性等。

在制定完人力資源計(jì)劃后，緊接著就要開始準(zhǔn)備組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。其中人員分派有所不同，所以把組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分成四個(gè)不同類型：預(yù)分派——即團(tuán)隊(duì)成員為事先選定者；談判類——通過與職能經(jīng)理、組織中其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、外部組織、賣方、供應(yīng)商及承包商等進(jìn)行談判完成人員分派；招募類——即通過外部獲得所需的服務(wù)；虛擬團(tuán)隊(duì)——通過電子通訊工具將具有共同目標(biāo)，但在完成角色任務(wù)過程中很少或沒有時(shí)間面對(duì)面工作的一群人集合組建團(tuán)隊(duì)。如果說團(tuán)隊(duì)的組建是個(gè)開始，那么團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就是開始后的第一步，也是尤為關(guān)鍵的一步。組建的團(tuán)隊(duì)只能稱得上是一群人，嚴(yán)格上還不能算做一個(gè)團(tuán)隊(duì)。而組建團(tuán)隊(duì)就是講這群人整合成一個(gè)整體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

任何團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過以下幾個(gè)階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。其中形成階段的特點(diǎn)是防衛(wèi)、有禮貌、有保留、客觀；震蕩階段的特點(diǎn)是攻擊、爭吵、沖突、否決、小圈子；規(guī)范階段的特點(diǎn)是有組織、技能提高、自主解決問題、自主化解沖突；成熟階段的特點(diǎn)是合作、高效、互相信賴、主動(dòng)幫助、有集體感和榮譽(yù)感等；解散階段就是團(tuán)隊(duì)完成了所有工作后成員離開項(xiàng)目。了解以上各階段的特點(diǎn)后，我們都需要在這不同過程中通過對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)的同時(shí)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)，進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，來引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入下一個(gè)階段。

在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理中，通過觀察和交流，隨時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的工作和態(tài)度，并在項(xiàng)目過程中進(jìn)行績效評(píng)估。且在這過程中，更多的強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系技能與沖突解決能力，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及組織中應(yīng)扮演沖突協(xié)調(diào)人的角色。其實(shí)，人際關(guān)系技能也是一項(xiàng)軟技能，包括領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和有效的決策。而對(duì)于沖突，它因團(tuán)隊(duì)而存在，我們需要最終去解決，任何回避、緩解、妥協(xié)、強(qiáng)迫的方式都不是最終的解決方式。解決沖突應(yīng)該著眼于當(dāng)前的而非已經(jīng)發(fā)生的問題，面對(duì)并解決問題是沖突最好的解決辦法，以一種“取舍”的態(tài)度進(jìn)行公開對(duì)話。以上就是我對(duì)“項(xiàng)目人力資源管理”這一章節(jié)的理解與總結(jié)，通過這次學(xué)習(xí)，我知道了更多的知識(shí)也懂得了許多道理，受益匪淺。

第二篇：人力資源管理心得

關(guān)于人力資源管理的心得

很多人都指出，在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過制定并實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰(zhàn)略是一個(gè)過程，它的有效實(shí)施離不開戰(zhàn)略高度的人力資源管理。腋寶康腋臭專家介紹員工是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個(gè)企業(yè)的問題一般都可歸結(jié)到人的問題。如何得到一只優(yōu)秀的員工隊(duì)伍往往成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發(fā)正是解決這一問題的關(guān)鍵。那么根據(jù)學(xué)習(xí)，我認(rèn)為可以把人力資源管理分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬與福利、績效管理和員工管理這六大模塊。

1、人力資源規(guī)劃

也就是我們籠統(tǒng)說的方案和計(jì)劃的組合，簡單的打個(gè)比喻：“就像航行出海的船需要確定一個(gè)目的地定位好航標(biāo)，同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航系統(tǒng)，以確保航行在正確的路線之上”。人力資源管理也一樣，需要確定HR（人力資源）工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)的途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。

2、招聘與配置

上面講到人力資源的規(guī)劃，既然有了規(guī)劃，我們就要開始人員的招聘任用與配置。人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實(shí)施-后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確公司到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。

3、培訓(xùn)與開發(fā)

對(duì)于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。基于這兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對(duì)于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來說，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。

4、薪酬與福利（員工激勵(lì)的最有效手段之一）

薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪

資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對(duì)過去業(yè)績公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就感，對(duì)未來薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。

5、績效管理

績效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對(duì)業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。一個(gè)有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對(duì)過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！

6、員工關(guān)系

員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對(duì)于勞動(dòng)者來說，需要借助勞動(dòng)合同來確保自己的利益得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)盡到應(yīng)盡的義務(wù)。對(duì)于用人單位來說，勞動(dòng)合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護(hù)勞動(dòng)者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對(duì)勞動(dòng)者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者，以及合法規(guī)避勞動(dòng)法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個(gè)穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！

綜合上述六大模塊，我個(gè)人認(rèn)為其起著承上啟下、互為互存、缺一不可的關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。人力資源工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！

人力資源是企業(yè)的人力資源,是為企業(yè)創(chuàng)造利潤和價(jià)值的人力資源,其管理也自然要以此為目標(biāo),一切都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為終點(diǎn).所以，人力資源者勢(shì)必不能拋開企業(yè)的目標(biāo)而空談人力資源的理想.什么制度完善,什么流程合理,什么理念先進(jìn),什么系統(tǒng)好用?離開了企業(yè)的實(shí)際一切都無意義.在企業(yè)里思考更多的應(yīng)該是如何真正理解企業(yè)的目標(biāo),掌握企業(yè)的現(xiàn)有資源,制定出適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展,規(guī)劃出能滿足企業(yè)未來發(fā)展的人力資源發(fā)展規(guī)劃.因此我認(rèn)為.人力資源是一個(gè)專業(yè),是一個(gè)工作范圍,是一個(gè)管理理念,不同級(jí)別的企業(yè),其基礎(chǔ)現(xiàn)狀都不一樣,但同樣都可以設(shè)計(jì)制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源制度.中國對(duì)現(xiàn)在意義上的人力資源開發(fā)是比較晚的，水平上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家．隨著經(jīng)濟(jì)的開放與思想的交流，我們?cè)诶碚撋嫌辛苏_的認(rèn)識(shí)，企業(yè)國家都高呼人力資源，但人力資源教育的起步晚或缺失，使得我們國家在專業(yè)人力資源管理人才的供給上慘不忍睹，像高校人力資源專業(yè)建設(shè)相當(dāng)?shù)穆浜?，相?duì)成熟者屈指可數(shù)．其次在我們的需求方，高呼人力資源的人很多，但真正懂得人力資源的戰(zhàn)略地位，把這些專業(yè)人才委以重任的卻很少，很多人僅僅是為了裝門面與跟潮流，從形式上完善企業(yè)的結(jié)構(gòu)．為什么？其一，要真正實(shí)施現(xiàn)代意義的人力資源管理，必然會(huì)觸動(dòng)傳統(tǒng)的既得利益集團(tuán)，因此排擠開始了．其二，人力資源管

理部門的作用不是立桿見影的，一般的企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有那種信心與遠(yuǎn)見，更不愿為此作出大量投入，在他們看來，人力資源管理也就是如此這般，我的企業(yè)還能活，不必如此折騰，就算死，也得選個(gè)傳統(tǒng)的死法，不敢選擇沒有嘗試過的那一面，不敢站在風(fēng)口浪尖，不敢進(jìn)行到底，創(chuàng)新沒有了，變革沒有了，與時(shí)俱進(jìn)沒有了，那企業(yè)也差不多沒有了．小企業(yè)與私營企業(yè)是找不到人力資源的正確位置的．最后，中國傳統(tǒng)的人情觀深深束縛著人力資源管理的公平性與發(fā)展，人力資源管理者個(gè)人修養(yǎng)是一大障礙，一項(xiàng)決策的擬定究竟有多少影響因素說不清，上級(jí)或企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)權(quán)力的渴望也成為絆腳石，人力資源管理部門成為戰(zhàn)略部門，我們還需要做很多．

人力資源部門應(yīng)該定義成職能機(jī)構(gòu)，服務(wù)機(jī)構(gòu)，他們出發(fā)于企業(yè)的發(fā)展，歸宿于企業(yè)的發(fā)展，而不應(yīng)該想象成掌握生死大權(quán)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，給人一種高位的錯(cuò)覺，我想這不僅僅局限于人力資源，還有很多部門也是同一個(gè)道理，這種觀念的轉(zhuǎn)變，也許更難．

適合才會(huì)好用,好用即為有效,高效才成先進(jìn).中國特色的人力資源發(fā)展道路還有待進(jìn)一步研究和深化認(rèn)識(shí)。人力資源工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性，不僅關(guān)系到企業(yè)的興旺發(fā)展，也關(guān)系到我們國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。希望隨著時(shí)代的步伐，終能意識(shí)到人力資源管理知識(shí)是一種十分必要的合理的明智的理論并終能廣泛普及到各個(gè)企業(yè)甚至人們生活中去。

以上是個(gè)人一點(diǎn)心得，還很稚嫩不成熟，有些地方甚至涉及本質(zhì)性錯(cuò)誤，望老師見諒。

第三篇：人力資源管理心得

11級(jí)連鎖經(jīng)營管理班姚盈《學(xué)習(xí)連鎖企業(yè)人力資源管理后的心得》

學(xué)習(xí)連鎖企業(yè)人力資源管理后的心得

從這次學(xué)習(xí)完本課程后體會(huì)到現(xiàn)在的企業(yè)不外乎就是家族企業(yè)、民營企業(yè)這兩種。國營企業(yè)幾乎是已經(jīng)不用談到什么人力資源管理方面的問題，能存在的也就是相當(dāng)大的大型企業(yè)，該企業(yè)的管理模式也已經(jīng)存在于幾十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企業(yè)文化及人力資源也就是靠老本及國營資本來運(yùn)營來支撐。具體能存在多少年是看該類型企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)力而定，但是，要發(fā)展乃至壯大起來也還是比較難的，無論是改制還是其他方式，也是在不得已而為之.現(xiàn)在的行業(yè)、企業(yè)都是想靠“人才”來競(jìng)爭。任何一個(gè)企業(yè)不怕你有資金，沒有人就什么都很難成功。每個(gè)企業(yè)幾乎都會(huì)說“以人為本”，但是又有很多企業(yè)老板真正來重視人才這個(gè)問題的呢？私營企業(yè)及民營企業(yè)的老板大部分都是以“又要馬兒不吃草，又要馬兒跑得快”這種思維模式來用人，留人就不是他們要考慮的主要問題了。就我而言在一些企業(yè)做過一段時(shí)間兼職，從事過不同崗位的工作，也見過各種類型的老板；由此認(rèn)識(shí)到一個(gè)關(guān)鍵的問題：老板的經(jīng)營理念是決定企業(yè)壽命的唯一標(biāo)準(zhǔn)，老板的思維模式就是整個(gè)企業(yè)的所謂“企業(yè)文化”。制度和管理方式是要定的，具體執(zhí)行就靠老板自己臨時(shí)的決定，有制度無法執(zhí)行也不需要執(zhí)行是在家族式企業(yè)中明顯存在的問題。一個(gè)在其他公司工作得十分出色的管理者，如果到了該類型企業(yè)也就要看老板自己的意思而定企業(yè)文化，老板不同意制度及文化就是行同虛設(shè)，也就無法執(zhí)行、好和不好的標(biāo)準(zhǔn)就不要說了。也就是品牌與產(chǎn)品銷售方面的定位思維差異問題。經(jīng)營一個(gè)品牌與銷售一個(gè)產(chǎn)品就是賣出去與市場(chǎng)的根本差異定位。這個(gè)問題就是老板的思維模式?jīng)Q定了企業(yè)的壽命。

“水能載舟、也能覆舟”，選擇好人，用好人，怎么用？如何用？人力資源管理的重要性就體現(xiàn)出來了。一個(gè)私營企業(yè)首先靠所謂的高薪來吸引或者是說是“挖”，一個(gè)人來做管理，承諾很多，什么條件都可以同意。但是，真正到了關(guān)鍵的時(shí)候就變了，所謂的制度及文化，還有承諾都忘記了，一時(shí)的沖動(dòng)就來了，靠老板的臨時(shí)發(fā)揮處理問題，人自然也就留不住了?？上攵?，中國的品牌及民營企業(yè)為什么存在不了多久，壽命非常之短，老板不去真正的思考、分析自身的原因。總認(rèn)為一個(gè)人就是能管理好所有的事情，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和投資方面就層層“把關(guān)”“卡”，其實(shí)，導(dǎo)致失敗的是企業(yè)、損失的還是老板自己?！拌F打的營盤，流水的兵”如果要發(fā)展就必須重視人力資源方面的管理，必須懂得人力只有管理好了，才會(huì)使自己企業(yè)立有發(fā)展壯大的將來。

學(xué)習(xí)人力資源管理，我學(xué)到了很多人力資源方面的知識(shí)以及在人才管理、企業(yè)面試、企業(yè)發(fā)展的方面的相關(guān)知識(shí)。為確保企業(yè)正常發(fā)展以及各項(xiàng)工作任務(wù)的順利進(jìn)行，為企業(yè)部門配臵合適的人力資源另外人員的選拔、管理、提拔、培訓(xùn)都是必不可少的。所以人力資源設(shè)計(jì)到人力資源計(jì)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)、管理方法，績效評(píng)估、福利待遇以及員工關(guān)系等

一、人力資源計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展程度等制定合理的企業(yè)人力資源計(jì)劃。制定出每種類型的崗位上需要的人員數(shù)量，職務(wù)類型型上需要具備的各種技能。選配合適的人員，人員選擇要適應(yīng)企業(yè)的文化，企業(yè)的發(fā)展，并對(duì)各項(xiàng)人力進(jìn)行合理的管理使各類人才及時(shí)補(bǔ)充，評(píng)估現(xiàn)有人力資源狀況未來人力資源狀況制定合理的人力資源計(jì)劃。

二、員工招聘 員工招聘要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，要具備必要的專業(yè)技能，專業(yè)知識(shí)。除此之外還要考慮員工的自身能力例如對(duì)自己的發(fā)展計(jì)劃，個(gè)人品德，創(chuàng)新能力，決策能力等。員工招聘可以通過外部招聘和內(nèi)部提升調(diào)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)

三、員工培訓(xùn) 為使招聘來的員工更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，更快的適應(yīng)新的崗位，要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以補(bǔ)充專業(yè)知識(shí)，發(fā)展員工能力，轉(zhuǎn)變觀念以及交流信息等

11級(jí)連鎖經(jīng)營管理班姚盈《學(xué)習(xí)連鎖企業(yè)人力資源管理后的心得》

四、人員管理 人員管理與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，對(duì)員工的日常管理是企業(yè)發(fā)展的必要過程 企業(yè)文化的產(chǎn)生，企業(yè)制度有利于員工管理，企業(yè)正常的運(yùn)作，通過對(duì)員工的日常管理來發(fā)揮員工的個(gè)人能力，了解員工的心態(tài)，適時(shí)轉(zhuǎn)變管理方式完善管理模式。

五、績效評(píng)估 績效評(píng)估為企業(yè)的決策提供依據(jù)，是員工的對(duì)自己以及對(duì)他人工作能力的評(píng)估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)結(jié)合起來，提供薪酬依據(jù)，發(fā)現(xiàn)員工潛力及作出相關(guān)人事調(diào)動(dòng)。

六、員工福利待遇 員工福利待遇以及薪酬是員工企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)以及員工工作的保障，沒有好 的相應(yīng)的福利待遇及薪酬水平員工就不會(huì)全心全意的為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，長久的留在企業(yè)工作。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的基石，沒有人力資源就沒有企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的良好發(fā)展需要良好的人力資源體系做保障。對(duì)于人力資源的管理是企業(yè)管理的重要部分，設(shè)計(jì)到企業(yè)發(fā)展的各個(gè)層面，企業(yè)公司一般設(shè)有人力資源部專門負(fù)責(zé)企業(yè)公司的人員流動(dòng)及人員招聘等。作為企業(yè)的管理者如何去管理企業(yè)人員是必修的課程，作為我而言能夠提早的接觸到這方面的知識(shí)是榮幸的。企業(yè)的管理者在人員利用上要考慮人員的合理配臵、員工酬薪以及員工的薪酬補(bǔ)貼等，一個(gè)好的管理者懂得如何去與自己的下屬家里良好的人際關(guān)系，如何去鼓勵(lì)員工為了企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，如何去設(shè)立合適的薪酬去籠絡(luò)自己的下屬，企業(yè)管理者是員工的紐帶，員工如何為企業(yè)貢獻(xiàn)。這些都是管理者也可以說是員工的雇傭者應(yīng)該做到的。

人力資源管理作為企業(yè)管理的重要部分一直是企業(yè)管理的重中之重，很多企業(yè)的倒閉也就是因?yàn)闆]有良好的人力資源體系無法無法為企業(yè)發(fā)展提后備力量，技術(shù)人員沒有及時(shí)補(bǔ)充產(chǎn)品落后，管理人員沒有及時(shí)補(bǔ)充管理模式落后，還有涉及到薪酬水平公司福利等造成企業(yè)人員流失。作為現(xiàn)在的我而言同樣也要考慮這些問題，如何在班級(jí)及學(xué)校中去與人溝通，如何去維系自己的人際，人力資源管理在一定程度上可以說是人際的管理，如何讓員工為企業(yè)公司盡力，如何讓員工在工作的時(shí)候發(fā)揮自己的潛力，如何發(fā)現(xiàn)周圍人的潛力如何去運(yùn)用他們…..通過這學(xué)期的人力資源的學(xué)習(xí)我對(duì)自己有了更高的要求，作為個(gè)人而言為了成為企業(yè)發(fā)展的人才，對(duì)于現(xiàn)在的我而言要加強(qiáng)在及各項(xiàng)技能上的學(xué)習(xí)，提高自己的專業(yè)能力，沒有好的個(gè)人能力就沒有好的發(fā)展，或許可以說是連企業(yè)的大門都進(jìn)不了，專業(yè)技能，專業(yè)知識(shí)的提高是必不可少的。人力資源管理對(duì)于現(xiàn)在的我而言與其說是去管別人不如說是對(duì)自己的規(guī)劃管理，對(duì)自己未來的期望。

11級(jí)連鎖班

姚盈

二〇一二年十二月十六日

第四篇：人力資源管理項(xiàng)目報(bào)告

人力資源管理專題

第一講

問題案例：

究竟是誰的錯(cuò)

A公司是一個(gè)生產(chǎn)汽車零配件的中型公司。大學(xué)剛畢業(yè)的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在一些弊端。比如，工作崗位職責(zé)和要求很不明確，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，員工們的職責(zé)幾乎是憑借他們自己的理解和僅存的自覺性來履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事，糾纏扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去查看員工的工作情況時(shí)意外地發(fā)現(xiàn)位于甲乙兩個(gè)車間的通道里堆滿了雜物和廢品。很影響員工的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負(fù)責(zé)清理時(shí)，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應(yīng)該讓他去負(fù)責(zé)，他只管屬于他們車間內(nèi)部的衛(wèi)生。他還說：要清理可以，但工作量增加了，工資待遇也應(yīng)提高。小楊聽后心里很不舒服，但有覺得小王講的有些道理，于是他又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說：那些東西是甲車間的人干的，應(yīng)該由他們處理。這樣一拖就是兩個(gè)星期。兩個(gè)車間的工人竟然熟視無睹，無人問津。

此情此景，小楊看著眼淚，急在心里。他意識(shí)到這個(gè)小事情反映了大問題。他還觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個(gè)公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功，因此，公司的士氣低落，效率低下?？傊摴镜娜肆Y源管理還處在非常初級(jí)的階段，這不能不說是個(gè)失敗。

問題：

1.分析該公司人力資源管理工作處在那些誤區(qū)？

1.答：該公司人力資源管理工作處在誤區(qū)的是，沒有做好職務(wù)分析和制定出切實(shí)有效的職務(wù)說明書。對(duì)公司的工作崗位職責(zé)和要求很不明確，工作邊界不清晰，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，造成責(zé)權(quán)不清、職務(wù)分析不明。員工一方面并不清楚自己的具體職責(zé)，只是大概的一個(gè)方向，導(dǎo)致員工把對(duì)自己有利的事情劃到自己的工作范圍內(nèi)，而一些麻煩的事情就不斷往外推卸，一種“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。正如案例中，甲乙車間面對(duì)著通道里堆滿了雜物和廢品都視而不見，互相推諉，誰都不愿意去管這堆垃圾。久而久之，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功。員工我行我素，是嚴(yán)重抵銷企業(yè)管理效能和影響企業(yè)整體利益的。

我們相信，只要公司的每個(gè)崗位不是根據(jù)那些雇員自己報(bào)告說他們的工作職責(zé)有哪些，也不是根據(jù)含糊不清的規(guī)定或口頭命令來實(shí)施的，而是根據(jù)詳細(xì)的職務(wù)描述來確保每個(gè)人的職責(zé)，確保所有的工作職責(zé)都落實(shí)到人頭，做到有據(jù)可依、有據(jù)必依，使公司的職務(wù)分析做扎實(shí)、做到位，這就能夠讓企業(yè)高效、和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)，讓企業(yè)的利益處在最大化。

2.如何解決？（要求做出方案）

2.答：（1）做好職務(wù)分析和制定出切實(shí)有效的職務(wù)說明書：明確指出崗位職責(zé)和要求，列出詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，目的是引導(dǎo)職員明確自身工作方向，不要輕易推卸責(zé)任。

（2）努力打造合作型企業(yè)文化，營造良好公司氛圍：推卸責(zé)任，爭相邀功，公司士氣低沉這些行為表現(xiàn)都體現(xiàn)出企業(yè)不足以提供良好氛圍，以小見大。這里需要逐步形成的為全體組長：梁倩儀

組員：區(qū)志婉，方志湄，屈靜，鄭玉婷，金幕潔，遲逸君，黃婉婷，黃琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉蓮，沈楚君

員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。明確經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)。

（3）構(gòu)建和諧工作關(guān)系。以人為本為核心，體面勞動(dòng)；健全勞動(dòng)合同制度與企業(yè)民主管理制度、完善工資福利增長機(jī)制、改善職工勞動(dòng)條件；擴(kuò)大創(chuàng)建活動(dòng)覆蓋面，將活動(dòng)重心放在簽訂勞動(dòng)合同、兌現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬、繳納社會(huì)保險(xiǎn)等職工最直接、最關(guān)心、最現(xiàn)實(shí)的利益問題上。

3.成功案例 ：

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析

某市對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)是一個(gè)處級(jí)政府機(jī)關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務(wù)上受該省對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)主管，負(fù)責(zé)該市進(jìn)出口企業(yè)的審批與管理工作。

外經(jīng)貿(mào)委機(jī)關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級(jí)）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個(gè)科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財(cái)會(huì)科、老干部科、審計(jì)科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會(huì)及貿(mào)易管理科等6個(gè)業(yè)務(wù)科。

該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個(gè)國營進(jìn)出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨(dú)立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機(jī)關(guān)任命。機(jī)關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。

整個(gè)系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記1人（由主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外3位副主任、工會(huì)主席和政工科長擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項(xiàng)的決策大多由黨委討論決定。

成功案例 ：

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析

某市對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)是一個(gè)處級(jí)政府機(jī)關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務(wù)上受該省對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)主管，負(fù)責(zé)該市進(jìn)出口企業(yè)的審批與管理工作。

外經(jīng)貿(mào)委機(jī)關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級(jí)）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個(gè)科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財(cái)會(huì)科、老干部科、審計(jì)科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會(huì)及貿(mào)易管理科等6個(gè)業(yè)務(wù)科。

該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個(gè)國營進(jìn)出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨(dú)立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機(jī)關(guān)任命。機(jī)關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。

整個(gè)系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記1人（由主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外3位副主任、工會(huì)主席和政工科長擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項(xiàng)的決策大多由黨委討論決定。

隨想錄：

以上案例的成功和失敗，都在于人力資源工作的職位分析和職位設(shè)計(jì)上。

科學(xué)管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)之上。明確有效的職位分析和職位設(shè)計(jì)是有效管理的基礎(chǔ)。職位分析的目的是明確要完成的任務(wù)和完成任務(wù)的員工所需要的素質(zhì)，職位設(shè)計(jì)的目的是明確職位的內(nèi)容和工作方法，明確崗位和員工個(gè)人和職位之間的關(guān)系。職位設(shè)計(jì)需要說明工作應(yīng)該如何做才能最大限度提高組織效益，明確組織職務(wù)和責(zé)任所在，規(guī)定某個(gè)職位組長：梁倩儀的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利和在組織中和其他職位關(guān)系的過程。

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析和設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)分明，A公司的工作職責(zé)和要求卻很不清晰，形成鮮明對(duì)比，也從不同方面反映了職位分析和設(shè)計(jì)在組織工作中的重要性。

職位分析是組織中各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，就是建立人力資源管理制度的前提。好的職位分析可以為組織架構(gòu)的設(shè)置，人力資源規(guī)劃的制訂等工作提供科學(xué)依據(jù)，保證事務(wù)必定有人做，員工人盡其才，人事相宜，而且是組織其他各項(xiàng)人力資源工作，并且配合公司企業(yè)完成各項(xiàng)事務(wù)工作的基本工具。

職位分析又稱為崗位分析，工作分析等，是指對(duì)某特定職位做出明確規(guī)定，并確定完成這一職位需要有什么行為的過程。職位分析又是通過一系列系統(tǒng)化程序，明確某個(gè)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任及執(zhí)行這些職位所需要具備的技能和知識(shí)的過程。

職位分析的目的主要有兩個(gè)方面，一是弄清楚組織中每個(gè)職位的任務(wù)是什么，第二是明確職位對(duì)員工的要求。

職位分析可以使得每一個(gè)員工職責(zé)分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復(fù)勞動(dòng)或者出現(xiàn)像案例一中各個(gè)員工權(quán)責(zé)不清，互相推諉，導(dǎo)致效率低下的問題。組長：梁倩儀

第五篇：人力資源管理總結(jié)

1.人力資源管理目標(biāo)

（1）改善工作環(huán)境（2）提高生產(chǎn)效率（3）獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)

2.人力資源

指存在于人體的智力資源，指人類進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的各種技能。

3.人力資源管理

運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

4.人力資源管理的內(nèi)容

（1）人力資源規(guī)劃（2）職務(wù)設(shè)計(jì)與工作分析（3）招聘（4）選拔（5）職業(yè)生涯開發(fā)

（6）績效評(píng)價(jià)（7）培訓(xùn)（8）薪酬激勵(lì)（9）勞資關(guān)系

5.直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的角色

直線經(jīng)理：一般人力資源管理者，人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的主要承擔(dān)者。

人力資源經(jīng)理：專業(yè)人力資源管理者，是人力資源管理程序、方法、政策的制定者 在人力資源管理活動(dòng)中，直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理相互作用，一方面人力資源經(jīng)理要求直線經(jīng)理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經(jīng)理更要求人力資源經(jīng)理在人力資源管理實(shí)務(wù)上，不光是扮演監(jiān)控和評(píng)價(jià)的角色，更多的希冀是能起到服務(wù)于咨詢的作用。

6.人力資源管理部門的角色（簡答）

（1）政策的制定者（2）業(yè)務(wù)的促成者（3）監(jiān)控者（4）創(chuàng)新者（5）變革者

7.人力資源管理模型—5P模型（簡答）

（1）識(shí)人（2）選人（3）用人（4）育人（5）留人

8.“經(jīng)紀(jì)人”的假設(shè)理論（名詞解釋）

“經(jīng)紀(jì)人”也叫“唯利人”或“實(shí)利人”（Economic man），這種假設(shè)起源于享樂主義哲學(xué)和亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動(dòng)交換的經(jīng)濟(jì)理論。它認(rèn)為人的行為在于追求自身的最大利益。

9.X理論的人性觀

（1）人類區(qū)域天生懶惰，不愿多做工作；

（2）人們?nèi)狈π坌?，缺乏進(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，寧愿受人領(lǐng)導(dǎo)

（3）人們以自我為中心而忽視組織目標(biāo)

（4）人們習(xí)慣于抵抗變革

（5）多數(shù)人是愚笨，無創(chuàng)造力，常有盲從舉動(dòng)

（6）人們只有生理和安全的低級(jí)需要，無自尊和自我實(shí)現(xiàn)的高級(jí)要求

10.“復(fù)雜人”的假設(shè)理論Complex man

復(fù)雜人的假設(shè)是20世紀(jì)60年代至70年代組織心理學(xué)家雪恩等人提出來的。人事很復(fù)雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會(huì)因情境變化而變化，根據(jù)具體情境采用相應(yīng)管理方式，也稱“超Y理論”

11.“復(fù)雜人”假設(shè)的人性觀

（1）人的需要是多種多樣的，隨發(fā)展便見變化，每個(gè)人的需要都不同，需要層次也因人而異

（2）人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)發(fā)生相互作用并結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式

（3）動(dòng)機(jī)模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。人在組織環(huán)境中，工作與生活條件的變化會(huì)產(chǎn)生新的需要與新的動(dòng)機(jī)模式

（4）一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要

（5）由于人們的需要不同，能力各異，對(duì)統(tǒng)一管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此沒有萬能不變的管理方式，要求管理人員善于觀察職工之間的個(gè)別差異，根據(jù)具體情況采取靈活多變的管理方式。

12.人本管理的基本原則

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是“以人為本”的管理。核心是尊重人，激勵(lì)人。

13.人力資本概念

人力資本Human Capital是指勞動(dòng)者賴以獲得勞動(dòng)報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)與技能。它是對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。

14.知覺中的偏見（簡答）

（1）第一印象。兩個(gè)素不相識(shí)的人第一次相見，各自所形成的印象叫第一印象

（2）刻板印象。不以直接經(jīng)驗(yàn)為根據(jù)又不以事實(shí)為基礎(chǔ)，憑道聽途說，一孔之見而

對(duì)某人某類人形成的印象

（3）暈輪效應(yīng)。根據(jù)一樣可取之處而不分青紅皂白地把一個(gè)人的其他品質(zhì)都認(rèn)為是

可取的，或根據(jù)一個(gè)人的一件錯(cuò)事，就不管其他事做的如何完美，也統(tǒng)統(tǒng)認(rèn)為他毫無可取之處。

（4）假定相似性。人們?cè)谏鐣?huì)知覺中總是假定別人與自己相同。

15.工作態(tài)度（填空）：包括認(rèn)知，情感，行為傾向三個(gè)要素。

16.工作滿意（填空）：在組織中，管理者往往只關(guān)注三種態(tài)度，即工作滿意，工作投入和組織承諾。

17.氣質(zhì)類型（表格）

（1）膽汁質(zhì)（興奮型）。精力旺盛，行動(dòng)迅速，易于激動(dòng)，性情直率，進(jìn)取心強(qiáng)，大膽倔強(qiáng)，敏捷果斷；但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動(dòng)，辦事粗心，有時(shí)會(huì)剛愎自用

（2）多血質(zhì)（活潑型）。靈活機(jī)智，沉著踏實(shí)，適應(yīng)性強(qiáng)，活潑好動(dòng)，情感外露‘但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力

（3）粘液質(zhì)（安靜型）堅(jiān)定頑強(qiáng)，耐心謹(jǐn)慎，自信心足，自制力強(qiáng)，善于克制忍讓，生活有規(guī)律，心境平和，沉默少語；但往往不夠靈活，固執(zhí)拘謹(jǐn)，因循守舊

（4）抑郁質(zhì)（抑制型）對(duì)事物敏感，做事謹(jǐn)慎細(xì)心，感受能力強(qiáng)，沉靜含蓄，辦事穩(wěn)妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果斷和信心，多疑，孤僻，拘謹(jǐn)，自卑

18.工作分析（名詞解釋）

工作分析就是把每個(gè)職務(wù)的內(nèi)容加以分析、清楚的掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內(nèi)職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點(diǎn)，從而確定該職務(wù)的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任

19.職位說明書（填空）：職位說明書是對(duì)工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、任職者基本條件等內(nèi)容的書面描述，包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。

20.工作描述（名詞解釋）

工作描述又稱職務(wù)描述、工作說明，指用書面形式對(duì)組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。包括工作識(shí)別、工作編號(hào)、工作概要、工作關(guān)系、工作職責(zé)、工作環(huán)境。

21.工作規(guī)范（名詞解釋）（簡答）

工作規(guī)范又稱改為規(guī)范或任職資格，指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的資格和條件。它指出了一項(xiàng)工作對(duì)任職者在教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能和個(gè)性特征方面的最低要求。包括身體素質(zhì)、受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)和技能、心理素質(zhì)和職業(yè)品德。

22.人力資源規(guī)劃（名詞解釋）

人力資源規(guī)劃（HRP）也稱人力資源計(jì)劃，指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目的與任務(wù)要求，科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源攻擊和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。

23.人力資源規(guī)劃的程序（簡答）

（1）收集分析有關(guān)信息資料

（2）預(yù)測(cè)人力資源需求

（3）預(yù)測(cè)人力資源供給

（4）確定人員凈需求

（5）確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)

（6）人力資源方案的制定

（7）對(duì)人力資源計(jì)劃的審核與評(píng)估

24.人力需求預(yù)測(cè)技術(shù)

（1）上級(jí)評(píng)估法（2）經(jīng)驗(yàn)法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法

25.人力資源信息系統(tǒng)

人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關(guān)和及時(shí)信息所有組織的方法，它往往通過利用計(jì)算機(jī)或其他先進(jìn)技術(shù)來促進(jìn)決策過程。

26.招聘（填空）：是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。包括招募和聘用

27.招聘原則

（1）公開原則（2）競(jìng)爭原則（3）平等原則（4）能級(jí)原則（5）全面原則（6）擇優(yōu)原則（7）效率原則（8）守法原則

28．外部招聘的主要方法（簡答）

（1）員工舉薦。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）

（2）廣告（3）校園招聘（4）中介機(jī)構(gòu)

29.獵頭公司（填空）：獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲(chǔ)備人才庫，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，對(duì)中高級(jí)管理人才與技術(shù)人才，往往委托獵頭公司，委托費(fèi)用原則上是被獵取人才年薪的30%

30.人才選拔過程（填空）：包括初選和競(jìng)選兩個(gè)階段

31.面試（填空）：面試五大要素是被試（考生）、主試（評(píng)委。面試者）、測(cè)評(píng)內(nèi)容（試題、評(píng)分標(biāo)注）、實(shí)施程序、面試結(jié)果

32.情景模擬（簡答）

情境性測(cè)驗(yàn)的方法主要有公文處理（文件筐測(cè)驗(yàn)）、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。

33.培訓(xùn)：培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績效，更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過程。

34.培訓(xùn)需求評(píng)估過程（填空）：包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析

35.培訓(xùn)方式（填空）：現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)分為在崗培訓(xùn)（OJT）和非在崗培訓(xùn)（OFT）

36.培訓(xùn)原則（簡答）

（1）處理好企業(yè)近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的關(guān)系

（2）要做到學(xué)以致用

（3）要注意成人學(xué)習(xí)的原則

（4）第一把手要親自抓。培訓(xùn)從上至下開展

（5）注意個(gè)體差異的原則

（6）注意培訓(xùn)效果的反饋與培訓(xùn)結(jié)果的強(qiáng)化

（7）注重激勵(lì)原則

37．職業(yè)發(fā)展：又稱職業(yè)計(jì)劃、職業(yè)生涯（Career Planning），指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過程

38.職業(yè)反戰(zhàn)階段（填空）：包括探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段

39.職業(yè)生涯路徑（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內(nèi)謹(jǐn)慎所需從事的相似工作和擁有的相關(guān)技能

40.職業(yè)生涯頂峰（名詞解釋）

指員工已不太可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任

41.導(dǎo)致員工達(dá)到職業(yè)頂峰的原因（簡答）

（1）能力不夠（2）缺乏培訓(xùn)（3）對(duì)成就感的需求不強(qiáng)烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責(zé)任混淆不清（6）公司的低成長性導(dǎo)致發(fā)展機(jī)會(huì)少

42.接班人開發(fā)（名詞解釋）

又稱接班人計(jì)劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發(fā)，指為經(jīng)營管理職務(wù)配備人員的情況下，設(shè)定高級(jí)職位空缺，并最終為之配備人員的活動(dòng)過程

43.接班人開發(fā)步驟（論述）

（1）接班要求的確定。在經(jīng)營計(jì)劃和組織計(jì)劃中要說明未來管理人員配置需求

（2）人才盤點(diǎn)。要考慮未來管理候選人及任職者個(gè)人簡歷資料，包括職業(yè)進(jìn)步、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)教育以及自述的對(duì)未來職業(yè)階梯的興趣與偏好

（3）對(duì)能力與開發(fā)需求的評(píng)價(jià)。要用既定的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)個(gè)人的能力

（4）制定接班計(jì)劃。要考慮候選人當(dāng)選的可能性以及他們準(zhǔn)備承擔(dān)管理工作的能力狀態(tài)

（5）設(shè)計(jì)開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃。要詳細(xì)說明對(duì)每個(gè)接班候選人的培訓(xùn)或開發(fā)行動(dòng)

（6）實(shí)施。個(gè)人事跡參加特定的培訓(xùn)或教育計(jì)劃，參加有計(jì)劃的在職開發(fā)活動(dòng)或其他開發(fā)體驗(yàn)活動(dòng)

（7）外部招募或其他行動(dòng)。制定計(jì)劃以適應(yīng)管理人員短缺或過剩的現(xiàn)實(shí)

44.員工工作績效（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果

45.績效考核（名詞解釋）

又稱績效考評(píng)?？冃гu(píng)價(jià)。它是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程

46.績效考核類別

（1）面向素質(zhì)技能的考核（2）面向工作結(jié)果的考核（3）面向行動(dòng)表現(xiàn)的考核

47.績效考核的發(fā)展趨勢(shì)（簡答）

（1）“能力開發(fā)法取向型”取代“積分查核型”

（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”

（3）“工作績效基準(zhǔn)”取代“綜合抽象基準(zhǔn)”

（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”

（5）“多面評(píng)價(jià)”取代“縱向評(píng)價(jià)”

48.關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key performance index,KPI)（名詞解釋）

指確定那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為。在工作分析的基礎(chǔ)上，可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分作為考核指標(biāo)的方法

49.SMART法則（簡答）

S—Specific，指標(biāo)是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么完成什么 M—Measurable，指標(biāo)是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果

A—Attainable，指標(biāo)是“可達(dá)到的”，“可實(shí)現(xiàn)的”

R—Realistic，指標(biāo)是“現(xiàn)實(shí)的”，員工知道績效可證明與觀察

T—Time-bound，指標(biāo)是“有時(shí)限的”，員工應(yīng)在什么時(shí)間完成50.KPI步驟（論述）

（1）確定企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI

（2）確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。各部門的主觀協(xié)同人力資源部，一句企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作分析建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（3）確定崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分、分解為更細(xì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及各崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)

（4）制定關(guān)鍵績效的具體標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上跟別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決要求做的“怎樣”。完成“多少”的問題

（5）定期進(jìn)行關(guān)鍵績效評(píng)估

51.平衡積分卡（論述）

5個(gè)方面的平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡（2）外部計(jì)量（股東與客戶）與關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）之間的平衡（3）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡（4）所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核，績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)踐，戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。

步驟：（1）明確公司目標(biāo)、任務(wù)與戰(zhàn)略（2）建立公司平衡計(jì)分卡（3）制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃（4）制定部門平衡計(jì)分卡（5）制定個(gè)人平衡計(jì)分卡（6）戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反饋和修正

52.薪酬（名詞解釋）：指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞或回報(bào)

53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激勵(lì)作用、調(diào)節(jié)作用

54.薪酬管理的原則：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵(lì)性原則（5）多元化原則

55.薪酬四分圖（填空）

56.三種薪酬模式：（1）高彈性模式（2）高穩(wěn)定模式（3）這種模式

57.員工福利的構(gòu)成（填空）：經(jīng)濟(jì)性福利、非經(jīng)濟(jì)性福利、保險(xiǎn)

58.彈性福利制（名詞解釋）

又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的菜單中自由選擇其所需要的福利

59.彈性福利優(yōu)缺點(diǎn)（論述）

優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)員工而言?？筛鶕?jù)個(gè)人情況，選擇對(duì)自己最有利的福利。對(duì)員工有激勵(lì)作用，同時(shí)可改善員工與企業(yè)的關(guān)系

（2）對(duì)企業(yè)而言。使員工了解每項(xiàng)福利和成本間的關(guān)系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可減輕福利規(guī)劃人員的負(fù)擔(dān)；易網(wǎng)羅優(yōu)秀人才

缺點(diǎn)：（1）部分員工未仔細(xì)考慮或只看到近利，以至于選擇了不實(shí)用的福利項(xiàng)目

（2）在美國有一些工會(huì)反對(duì)彈性福利制，因?yàn)楣珪?huì)喪失了討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)

（3）實(shí)施彈性福利制，通常會(huì)伴隨著反則的行政作業(yè)

（4）初期行政費(fèi)用會(huì)增加，成本往往不增反減

60.股票期權(quán)計(jì)劃（名詞解釋）：企業(yè)給予其核心人才在一定期限內(nèi)按照某個(gè)規(guī)定的價(jià)格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票的一種權(quán)利

61.股票期權(quán)計(jì)劃的特征（簡答）

（1）自愿性（2）無償性（3）后續(xù)性