第一篇：企業(yè)管理模式

為什么要有企業(yè)管理？

企業(yè)是人組成的一個團隊，這個團隊要發(fā)揮價值，就必須大家齊心協(xié)力。如何讓團隊發(fā)揮出最大的價值就需要做精心的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、制度、流程、統(tǒng)籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規(guī)定就無法完成一個企業(yè)的各項工作。所以，當今的現(xiàn)代企業(yè)要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業(yè)管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產(chǎn)生的。

“供產(chǎn)銷，人發(fā)財”

企業(yè)管理模式分類：

根據(jù)維修企業(yè)的管理習(xí)慣、人員素質(zhì)、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產(chǎn)管理模式：

1、傳統(tǒng)管理模式：

維修企業(yè)的部門設(shè)置，部門內(nèi)部的崗位設(shè)置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業(yè)務(wù)接待帶領(lǐng)一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業(yè)，隨著維修服務(wù)意識的增強，團隊模式開始大發(fā)展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結(jié)果負全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責(zé)任者。所以，團隊模式下的責(zé)任感更強，任務(wù)完成不好就是整個團隊中每個人的責(zé)任，很難存在推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

維修企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：

（1）崗位設(shè)定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責(zé)。

（2）組織結(jié)構(gòu)的基本類型：設(shè)立崗位所屬的職能部門。

根據(jù)具體工作量和對工種的要求，來設(shè)計具體需要的崗位數(shù)，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關(guān)系，是上下級、還是橫向同級關(guān)系。大企業(yè)的副職領(lǐng)導(dǎo)也有分工，各自分管幾個部門和專業(yè)。

第二篇：企業(yè)管理模式

關(guān)于******************運作管理意見

根據(jù)我公司2013年公司的發(fā)展和長遠規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結(jié)合現(xiàn)市場規(guī)律和當前我地的具體情況，對企業(yè)合理、有效地經(jīng)營與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟效益。

企業(yè)現(xiàn)代管理模式

企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標組織其資源、經(jīng)營生產(chǎn)活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業(yè)化、節(jié)能化、執(zhí)行化走向正軌。

五種企業(yè)管理模式

未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。讓幾者的關(guān)系有利于對管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理，據(jù)當?shù)睾屠习宓男愿襁@種親情化的企業(yè)管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業(yè)初創(chuàng)階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展步伐。因為親情代表不了發(fā)展的需要，相應(yīng)會因親情而阻擾發(fā)展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關(guān)系的界定

4.隨機化管理模式專業(yè)化管理模式

在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業(yè)化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種

規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。以人為本的企業(yè)管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據(jù)目前高層管理人員可設(shè)置為除法人外最多四人。據(jù)現(xiàn)在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領(lǐng)導(dǎo)能力、說服能力、影響能力、工作執(zhí)行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區(qū)分。辛勞和報酬要成正比，才能激發(fā)士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現(xiàn)有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責(zé)人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責(zé)任，相互扯皮，3.公司管理機構(gòu)

總經(jīng)理一人，協(xié)助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經(jīng)工作的監(jiān)管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協(xié)助總經(jīng)理工作，對行政事務(wù)日報月清，協(xié)調(diào)公司和相關(guān)單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經(jīng)理，制定決策。

項目主管一人，具體負責(zé)項目建設(shè)施工、進度、質(zhì)量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責(zé)綠化項目的規(guī)劃、施工、質(zhì)量、安全、材料管理，合理安排組織相關(guān)人員集中、專業(yè)學(xué)習(xí)。

生產(chǎn)管理負責(zé)人一人。配合綠化主管工作，加強現(xiàn)場管理，人員分工作業(yè)安排，機械設(shè)備管理。

第三篇：企業(yè)管理模式

法、儒、道－－三種思想打造強大企業(yè)管理模式

李總剛創(chuàng)辦公司的時候人員很少，算自己在內(nèi)只有十幾個人。他想這個時候沒必要太嚴格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此?？梢欢螘r間后，李總發(fā)現(xiàn)自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經(jīng)常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀律散漫。雖然拿李總當兄弟看待，也認真做事，但工作效率卻很低。有時員工間或工作中出現(xiàn)矛盾、問題時，無法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經(jīng)做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時李總才意識到，當初的想法是錯的，決心整改。于是，推出了嚴明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報銷制度、利潤分配制度等一系列規(guī)章。本指望可以扭轉(zhuǎn)目前的散漫、混亂局面，可誰知剛一推出就遭到所有員工的抵制，一時間，怨聲載道，口水漫天：認為李強不是曾經(jīng)一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀……

已經(jīng)習(xí)慣了散漫工作環(huán)境的員工哪受得了嚴格的約束，雖然這些規(guī)定合情合理。有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時間，公司幾乎進入了癱瘓狀態(tài)。正在此時，一次酒會上我與李強結(jié)識，他談到公司的現(xiàn)狀，眉頭結(jié)成個疙瘩。我給他的建議是：堅決“王左斷臂”——把阻礙公司發(fā)展的員工果斷裁減。這個大手術(shù)必然會傷公司元氣，但為了長遠的健康發(fā)展，必須如此，而后推薦給李總一套“中國文化管理思想”建議其按照這個思想重新使公司振作，規(guī)范起來?，F(xiàn)在李總的企業(yè)已經(jīng)走出困境，做到了兩個全國知名品牌的東北區(qū)域總代理。而什么是“中國文化管理思想”呢？

如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產(chǎn)生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。此時，我們不妨借鑒一下中國歷史文化中流傳積淀下來的智慧。我國傳統(tǒng)文化豐富而高深，其中列國時期爭鳴的諸子百家文化理論對我們今天的企業(yè)管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。靈活運用則可打造一種和諧強大的企業(yè)管理模式與文化氛圍。

在中國，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國歷史，乃至現(xiàn)代依然是大到治理天下，小到人際交往，無處不體現(xiàn)著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀。在早些年中國的國有經(jīng)濟體制下，更是把儒家的思想無形中發(fā)揮到了及至——能力是次要問題，而懂得如何做人，如何處事，就可以平步青云。這種觀念一直延續(xù)到我們?nèi)缃竦钠髽I(yè)管理當中。和諧關(guān)系，仁德載物，這種管理思想不能說不對，但運用這種理論思想的時機是否正確才是關(guān)鍵。有這樣一句話：事情本無對錯，只是看是否做對了時間。筆者之見是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎(chǔ)。而后以儒家思想管理公司，最后達到道家“無為而治”的境界。

我們先來看看法家的哲學(xué)。法家主張“以法治國”秦國就是依靠法家的思想，訓(xùn)練出了強大的軍隊，統(tǒng)一了中國。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止爭”，明確物的所有權(quán)；“不法古，不循今”，推崇不斷創(chuàng)新、改革等。一系列的觀點思想應(yīng)用到今天的企業(yè)管理中，尤其是初創(chuàng)基業(yè)的企業(yè)，十分有借鑒意義。一個國家如果法律不健全，社會就會變的混亂，一個公司也是同樣道理，若行事無法可依很快公司就會出現(xiàn)混亂，推委、扯皮、謀私、越權(quán)、貪污等問題會紛至沓來，而此時更糟糕的卻是沒有一個法度、規(guī)矩去管理與整治。沒有律法，即使是再輕的處罰，當事人也會覺得重，而且不滿于為什么要拿自己開刀。反之，若有明確的規(guī)章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規(guī)定處理，也就沒人會有怨言，因為大家是接受了公司的規(guī)定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規(guī)則才參加到游戲中來的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴明合理的公司規(guī)章制度。

確立了嚴謹?shù)闹贫群?，此時除依法管理外，就要運用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規(guī)章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創(chuàng)造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。

待公司在以上兩種思想下和諧平穩(wěn)發(fā)展成熟后，導(dǎo)入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無為”“無為而治”很多人覺得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實道家的哲學(xué)內(nèi)涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量?？梢哉f是無人可以摧毀的。到此階段，企業(yè)已經(jīng)變成了一個可以自行運轉(zhuǎn)的，強大的，高度智能的，不可摧毀的組織。

以上三種思想各有特色，但獨立開來，便顯出了缺點與不足，只有組合運用，威力才會強大，但切不可顛倒了順序或過分強調(diào)某一種思想，凡事過猶不及。

過于依靠律法治理企業(yè)，容易造成員工忠誠度低，無歸屬感，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅(qū)動。這樣的企業(yè)一旦遇到重大的危機或困境時極容易轟然倒塌，土崩瓦解。

而過于注重儒家的思想，又極容易導(dǎo)致像前面案例中提到的李總遇到的情況。

道家思想更要在前兩種思想已經(jīng)充分奠定公司扎實基礎(chǔ)的時候才能導(dǎo)入。曾經(jīng)聽過某個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在大講無為而治，但我知道的卻是現(xiàn)在他們企業(yè)連罰款制度都沒有成熟完善。此時想無為而治只能是天下大亂。

我上面講到的僅是思想層面，而非管理方法，西方科學(xué)嚴謹?shù)墓芾矸椒?、流程，非常值得我們學(xué)習(xí)與借鑒，一個是思想層面，一個是方法層面，兩者并不沖突。

用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下。你的企業(yè)團隊將在商場縱橫馳騁，所向披靡。

第四篇：淺談企業(yè)管理模式

淺談企業(yè)管理模式

21世紀進入了科技、信息和知識經(jīng)濟高速發(fā)展的時代。市場競爭全球化與經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新化，使得管理對象、管理目標 和管理方式出現(xiàn)了新變化。伴隨這些變化的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理也出現(xiàn)了新的管理理念：強調(diào)企業(yè)管理的精細化；強 調(diào)企業(yè)對“人”管理的人性化；強調(diào)企業(yè)競爭的協(xié)作化；強調(diào)企業(yè)管理的創(chuàng)新化。把握這些新理念將有助于企業(yè)的發(fā)展 和進步。企業(yè)是現(xiàn)代社會經(jīng)濟最基本的載體。企業(yè)要想在復(fù)雜的生存環(huán)境中保持長久的生命力，企業(yè)管理是一個不可替代、不可或缺的因素。企業(yè)的管理科學(xué)從1900年開始，直到今天已經(jīng)發(fā)展到第三個階段。第一個階段是保障系統(tǒng)的時代，頻繁救火是經(jīng)營企業(yè)的主要模式，檢驗是那個時候通常的管理手段。第二個階段的管理模式是從防御型慢慢演進成了小步伐進攻型。到第三個階段，管理被當作利潤中心驅(qū)動，這是第三個階段顯著的特點。這個模式是戰(zhàn)略性的進攻，以獲取客戶超額滿意度為核心構(gòu)建企業(yè)的管理模式。

企業(yè)管理理念是一個企業(yè)的靈魂。最近20年來，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，緊緊抓住國際管理理論與實踐發(fā)展的新趨勢，更新觀念，結(jié)合本企業(yè)的特點，勇于創(chuàng)新，取得了極大的收益與進步。對現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念進行歸納和總結(jié)，可以為我國企業(yè)更好更健康地發(fā)展提供借鑒。

一、強調(diào)企業(yè)管理的精細化——管理成為利潤中心

面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業(yè)做強做大是一個必然的發(fā)展方向。雖然影響企業(yè)贏利的因素很多，但內(nèi)部管理依然是一個最重要的因素。原來我們的企業(yè)內(nèi)部管理一直是成本中心，為了減少企業(yè)管理在成本中的費用，企業(yè)管理只是簡單地控制企業(yè)按部就班地進行生產(chǎn)?，F(xiàn)在則把企業(yè)加強內(nèi)部管理作為獲取利潤的重要手段。洞察市場的變化、采取相應(yīng)的策略、擴大自己的利潤源、減少企業(yè)的成本等都可以通過到位的管理來加強。精耕細作成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，在保持企業(yè)的競爭力方面將越來越重要。通過精細化管理，降低企業(yè)的生產(chǎn)、運作、銷售成本，實際也為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。精細化管理是一個全面化的管理模式，需要通過從規(guī)劃、操作、控制、核算、再到分析的一系列步驟來完成。首先，需要精細化的企業(yè)規(guī)劃。所謂精細化規(guī)劃是指企業(yè)所制定的目標和計劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。企業(yè)的規(guī)劃包含2個方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場預(yù)測和企業(yè)的經(jīng)營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標而制定的實現(xiàn)計劃。企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范和要求。企業(yè)的規(guī)劃決策是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，企業(yè)的規(guī)劃必須圍繞企業(yè)的經(jīng)營目的來進行，離開了企業(yè)的經(jīng)營目的，就會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的盲目性，造成企業(yè)的經(jīng)濟效益低下?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)劃，都應(yīng)在進行充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上采用民主的方式來進行，要盡量避免個人盲目決策現(xiàn)象的發(fā)生。一旦企業(yè)規(guī)劃得到確定，企業(yè)員工自上而下都應(yīng)該堅決執(zhí)行，共同維護企業(yè)規(guī)劃的權(quán)威性。每一企業(yè)的員工都應(yīng)遵守這種規(guī)范，讓企業(yè)的基礎(chǔ)運作更加正規(guī)化、規(guī)范化和標準化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復(fù)制性。

其次，要求精細化的程序監(jiān)控。企業(yè)業(yè)務(wù)的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程?？刂坪昧诉@個過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責(zé)任感。管理者要清楚認識本企業(yè)經(jīng)營的必要條件和最主要的手段，與財務(wù)有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營活動都要記賬、核算。還要通過核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和污點，減少企業(yè)利潤的流失。通過現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營中的問題從多個角度去展現(xiàn)，從多個層次去跟蹤。在一個功能復(fù)雜的管理體系中，如果缺乏一個有效的控制程序，后果將是十分可怕的。有了一個全面的監(jiān)控體系，企業(yè)的管理者就能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正實際經(jīng)營行為和活動中的各種偏差，從而調(diào)整企業(yè)的規(guī)劃和管理方案，盡可能使企業(yè)的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)良性化。

最后，需要精細化的分析。這是研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤的方法，但也是容易被管理者忽視的一個問題。精細化分析是推動企業(yè)發(fā)展、幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的一個關(guān)鍵點。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)之所以能夠不斷進步，與企業(yè)善于揚長避短有著密切的聯(lián)系。企業(yè)管理者為了企業(yè)的發(fā)展和進步，為了使企業(yè)適應(yīng)組織內(nèi)外變化，通過科學(xué)的方法而主動地去發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題，然后對其進行分析，找出解決問題的方案，最后以改善提案的方式向企業(yè)的管理者和經(jīng)營者提出，從而為企業(yè)的管理和企業(yè)的決策提供依據(jù)及可行性方案，促進企業(yè)的發(fā)展和進步。精細化分析是企業(yè)經(jīng)營管理職能中承上啟下的一項重要職能，它既屬于前一個經(jīng)營過程的最后一個環(huán)節(jié)，又屬于后一個經(jīng)營過程的最初一個環(huán)節(jié)，通過精細化分析，可以促使企業(yè)的管理在不斷循環(huán)的運行中得到提高。

精細化管理的深化是一個長久的工作，企業(yè)不僅要不斷地進行精細化管理的推進工作，還要不斷地利用精細化優(yōu)勢來將自己做強做大，不斷地運用精細化的分析和規(guī)劃來修正自己的經(jīng)營方略，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和競爭。企業(yè)只有進行精細化管理，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，才能健康穩(wěn)定地發(fā)展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

二、強調(diào)企業(yè)對“人”管理的人性化——管理以人為本

現(xiàn)代企業(yè)管理，是以人為本，充分調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的活動過程。企業(yè)對人的管理分為內(nèi)部“人”的管理和外部“人”的管理。傳統(tǒng)的管理科學(xué)認為，管理就是控制，企業(yè)管理的主要工作就是控制員工，導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)有的生氣和活力。而從當今企業(yè)市場化運作的要求來看，這種單純的控制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要了。在對企業(yè)內(nèi)部“人”的管理上，貫徹以人為本的方針已經(jīng)是大多數(shù)企業(yè)的共識。以人為本的企業(yè)管理是指在管理中突出人的地位和作用，圍繞激發(fā)人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)企業(yè)和人的共同發(fā)展為目的的管理過程。以人為本應(yīng)提倡全員管理并創(chuàng)造全員管理的氛圍，樹立人人都是人才的理念。如在企業(yè)內(nèi)部建立局域網(wǎng)，每一個員工都可以通過郵箱與自己想聯(lián)系的人進行溝通，可以發(fā)表對企業(yè)管理的看法，可以提出相關(guān)的管理建議，也可以在郵箱里就相關(guān)的技術(shù)問題與企業(yè)的各類專家進行探討。這些措施能夠極大地提高員工的工作積極性，同時也為每一位有創(chuàng)意的員工提供了平臺。以人為本應(yīng)當在招才納賢的同時，注意人才的合理使用和流動。對企業(yè)而言，人才管理的重點不在于要不要流動，而在于盡最大的努力做到人盡其才，并在做到人盡其才的同時，通過工作、薪資、福利等“硬”措施和增強歸屬感、提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)機會等“軟”措施來培養(yǎng)人、留住人，滿足員工物質(zhì)、心理與感情的需求。以人為本應(yīng)強調(diào)團隊精神。員工從進入企業(yè)時起，就應(yīng)該接受企業(yè)對團隊精神的教育，強調(diào)團隊精神乃是企業(yè)文化的一部分，企業(yè)在尊重每一個員工的個性和特長并提供發(fā)展空間的同時，更應(yīng)強調(diào)與同事的合作和企業(yè)整體的團隊精神。以人為本應(yīng)鼓勵和提倡員工自己學(xué)習(xí)與提高，并為員工提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)環(huán)境。比如企業(yè)購買相關(guān)的書籍提供給員工借閱，使員工下班后能有條件繼續(xù)學(xué)習(xí)，這樣能夠使許多新員工迅速地成長起來并盡快成為企業(yè)的技術(shù)骨干。同時，應(yīng)為員工提供進一步發(fā)展的相應(yīng)培訓(xùn)。以人為本還應(yīng)把關(guān)心員工的生活放在重要的位置。對那些長期住在集體宿舍的單身員工，企業(yè)應(yīng)提供相應(yīng)的生活設(shè)施，使他們在下班后能有一個良好的休息環(huán)境。此外，企業(yè)還應(yīng)積極開展各種業(yè)余活動，以豐富員工的業(yè)余生活。管理的首要目標是出人才，管理者從控制員工轉(zhuǎn)為指導(dǎo)、激勵員工，注重提供服務(wù)、規(guī)劃總體、確定戰(zhàn)略和創(chuàng)造員工必要的工作條件與環(huán)境，通過人性化的管理，發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工能夠上下一心，團結(jié)一致，形成強大的創(chuàng)造力和凝聚力，不斷去發(fā)展企業(yè)，開拓市場。對企業(yè)外部“人”的管理主要是指對客戶的管理。對客戶的管理現(xiàn)在愈來愈成為企業(yè)管理的核心構(gòu)成，現(xiàn)代成功企業(yè)對客戶管理十分注重以人為本的方針?？蛻糁饕侵赶M者、社會公眾、企業(yè)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)商等，是融為一體組成的“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)”。企業(yè)對消費者所采取的策略，可以反映一個企業(yè)的發(fā)展和未來。對消費者，一是要敢于承擔責(zé)任，保障顧客

利益；二是要真誠地面對消費者，不能有躲避、隱瞞、欺騙的行為發(fā)生。對社會公眾，要尊重他們的知情權(quán)，及時進行情況通報。要傾聽公眾的聲音，保持與公眾良好的互動。對企業(yè)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)商，要把他們的利益看作是自己的利益，互相幫助、互相協(xié)調(diào)，這會為企業(yè)形成一個和諧、良好的合作環(huán)境。還有一個特殊的客戶，那就是企業(yè)的競爭者，在一定意義上說，他既是對手又是合作伙伴，為了同樣的市場和能源、資源，雙方會展開激烈競爭，但是，企業(yè)和競爭者也有相同的社會責(zé)任、使命，如果能夠公平、正直、理性地處理與競爭對手的關(guān)系，不僅可以提高企業(yè)的聲譽，而且，可能會“化干戈為玉帛”。任何企業(yè)都不能獨占市場，市場因競爭而變得完善，消費者因競爭而受益。如果一個企業(yè)在競爭對手出現(xiàn)危機時，落井下石，推波助瀾，那么這個企業(yè)必定會遭到同行或消費者、社會公眾的指責(zé)，企業(yè)的形象將不可避免地會受到影響。

無論是對企業(yè)內(nèi)部“人”還是對外部“人”的管理，尊重“人”的尊嚴，實施人性化管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。管理得好，企業(yè)就會迅猛發(fā)展；管理得不好，企業(yè)將會遭受致命打擊。

三、強調(diào)企業(yè)競爭的協(xié)作化——由對手轉(zhuǎn)向同盟

在市場競爭日益加劇的今天，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須強化競爭管理。過去企業(yè)競爭管理的主要內(nèi)容就是采用各種有效方法，力求做到在競爭中擊敗對手，實現(xiàn)規(guī)模擴張，以贏得更為廣闊的市場。一般而言，實現(xiàn)擴張，有三種基本途徑：一是不借助于外力的獨資擴張。在當前競爭如此激烈的環(huán)境下，這條路已越走越窄。二是兼并或收購。這種方法雖盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代價，承擔較大的風(fēng)險。對兼并或收購方來說，一旦成交，則意味著要負擔起被兼并或收購方的全責(zé)，在許多情況下，這已經(jīng)成為一種包袱；而對被兼并或收購方來說，則需要適應(yīng)新的經(jīng)營管理模式，特別是大企業(yè)兼并者的組織文化使得被兼并的小企業(yè)難以適應(yīng)。第三種就是建立戰(zhàn)略合作同盟。美國劍橋戰(zhàn)略咨詢公司董事長兼總裁詹姆斯·穆爾提出了建立與發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的最新競爭管理理論，認為當今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)再把自己的企業(yè)視為等級分明的組織結(jié)構(gòu)，而應(yīng)視為在市場復(fù)雜系統(tǒng)中的一個參與者，企業(yè)無論是要擴大市場占有能力，還是要開發(fā)新的市場，都必須與其他公司攜手，培育以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作經(jīng)濟群體，其共同目標就是集中有效資源，創(chuàng)造出消費者可以實際使用的新價值。

企業(yè)之間開展市場競爭，采取擊敗對方之策，會導(dǎo)致產(chǎn)品價格失常，企業(yè)競爭成本上升，外部競爭環(huán)境不斷惡化，而通過企業(yè)協(xié)作化，既能夠通過促進彼此之間的合作來節(jié)約交易成本和中間費用，減少生產(chǎn)投入，提高經(jīng)濟效益，改變單個企業(yè)因自身規(guī)模原因而處于競爭劣勢的不利地位，又可以利用集群內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營同一產(chǎn)品的特點，形成具有產(chǎn)業(yè)特色的“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”，從而有力地帶動地方經(jīng)濟發(fā)展。企業(yè)由競爭轉(zhuǎn)向協(xié)作并不是偶然的，它的根源在于通過專業(yè)化分工，發(fā)揮各自的相對優(yōu)勢，以求達到最佳的經(jīng)濟效益。一個企業(yè)在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，還必須利用企業(yè)其他的優(yōu)勢，這樣才能更好地為自身的經(jīng)濟利益服務(wù)。社會化大生產(chǎn)，需要有專業(yè)化分工，同時也需要廣泛的社會協(xié)作。協(xié)作的要求在于利用其它企業(yè)的相對優(yōu)勢，彌補自己的相對劣勢，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。從協(xié)作的內(nèi)容上看，有技術(shù)上的協(xié)作、管理上的協(xié)作、產(chǎn)品上的協(xié)作、組織上的協(xié)作等。近幾年，我國企業(yè)發(fā)展協(xié)作化趨勢比較強勁，例如，在外界印象中以中小企業(yè)為主導(dǎo)的浙江經(jīng)濟發(fā)展，它的一個重要背景就是立足于一鄉(xiāng)一品、一縣一品乃至一市一品，將許多同類企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在某一地區(qū)進行，因而使這些企業(yè)的生產(chǎn)成本、交易成本隨著整個地區(qū)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大而不斷降低，經(jīng)濟效益大大提高，有效地構(gòu)成了其在國內(nèi)和國外市場的競爭能力。

當然，產(chǎn)業(yè)的協(xié)作化也不是一定安全無風(fēng)險的，比如由產(chǎn)業(yè)協(xié)作集群外部的力量所引致的風(fēng)險，和由產(chǎn)業(yè)協(xié)作集群內(nèi)部產(chǎn)生出來的風(fēng)險。有風(fēng)險并不可怕，關(guān)鍵是有足夠的智慧和準備來提高風(fēng)險防范能力，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，構(gòu)造開放性協(xié)作集群網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，正確處理產(chǎn)

業(yè)協(xié)作集群與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展之間的關(guān)系。

四、強調(diào)企業(yè)管理的創(chuàng)新化——揚棄傳統(tǒng)吸收先進

管理理念是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成的，對企業(yè)行為起規(guī)范作用的指導(dǎo)思想。不斷創(chuàng)新的管理理念可以鼓勵企業(yè)成員不斷地試驗或革新、冒險，從而使得企業(yè)有機會在新的基礎(chǔ)上嘗試新的管理方法，一旦這種嘗試取得成效，便可以促進企業(yè)在更高的基礎(chǔ)上進步。將傳統(tǒng)的、有效的管理方式及具體內(nèi)容，通過繼承與維系的途徑，在企業(yè)中組織實施，這是人們一貫的管理思路和長期以來的做法。隨著改革開放和知識經(jīng)濟的發(fā)展，人們的價值觀念發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的管理理念層出不窮，企業(yè)要想獲得新的發(fā)展，即必須在管理理念上除舊布新，對傳統(tǒng)理念進行揚棄，對外來先進經(jīng)驗進行吸收，在實踐中不斷創(chuàng)新。近年來，管理理念的創(chuàng)新帶動了管理方法和方式的更新，出現(xiàn)新的管理結(jié)合點：一是理性管理與非理性管理相結(jié)合。理性管理即以復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的計劃和定量分析等手段進行管理。但這已不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求，還必須靈活把握市場的非理性管理并將其與理性管理結(jié)合起來。二是務(wù)實管理與務(wù)虛管理相結(jié)合。企業(yè)的務(wù)實管理主要是有形管理，注重企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)體制、技術(shù)構(gòu)成、成本效益等硬件方面。但僅注重硬件方面是不夠的，還需要有務(wù)虛的管理，即注重企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)人才培養(yǎng)等軟件方面。三是正式管理與非正式管理相結(jié)合。在通過召開企業(yè)正式會議、訂立規(guī)章制度、進行程序管理的同時，大力開展非正式交流、會面，甚至進行單個拜訪、生日慶賀等，這更具有疏導(dǎo)與激勵作用。四是層次管理與現(xiàn)場管理相結(jié)合。傳統(tǒng)的分層等級管理與現(xiàn)場管理相結(jié)合已經(jīng)顯現(xiàn)出管理鏈長、管理者意圖難以及時下達以及限制中間層次的創(chuàng)造性等弊端，應(yīng)被現(xiàn)場管理取代。國內(nèi)外不少知名企業(yè)已提出并實施“零管理層”。由企業(yè)最高管理者直接管理到位。五是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合。除關(guān)鍵性管理權(quán)限相對集中外，更傾向于下放更多的權(quán)限，以利分散組織結(jié)構(gòu)，更靈活地運作市場。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力，管理創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。只有不斷更新觀念，對傳統(tǒng)管理理念進行揚棄，對先進管理理念進行吸收，企業(yè)才能找到適合自己的卓有成效的管理方法，使得企業(yè)不斷做大做強。

21世紀是一個經(jīng)濟發(fā)展“變化快”、“變化大”、“變化多”的時代，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，物競天擇，適者生存，是一個殘酷而又真實的生存法則。企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須使自己的管理思想和理念符合外界客觀發(fā)展的規(guī)律性，一方面要善于利用外界客觀環(huán)境條件的支持，時刻把握良好的發(fā)展機遇，另一方面要注重企業(yè)自身的管理，運用新的管理理念、思路推動企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理模式

現(xiàn)代企業(yè)管理模式

五種企業(yè)管理模式

未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式

這種管理模式利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，尤其是當企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會出現(xiàn)問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚性功能，會由其內(nèi)聚性功能而轉(zhuǎn)化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應(yīng)該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導(dǎo)致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)。我國有一個民營企業(yè)叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創(chuàng)辦的一個友情化企業(yè)，當時大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓(xùn)，但結(jié)果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業(yè)。3.溫情化管理模式

這種管理模式強調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認為一個人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟利益關(guān)系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟學(xué)的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟利益的規(guī)范化回報方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，對利益關(guān)系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關(guān)系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。

4.隨機化管理模式隨機化管理模式

在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預(yù)，即政府機構(gòu)可以任意干預(yù)一個國有企業(yè)的經(jīng)營活動，最后導(dǎo)致企業(yè)的管理非常的隨意化?？梢?，這種管理模式要么是表現(xiàn)為民營企業(yè)中的獨裁管理，要么是表現(xiàn)為國有企業(yè)體制中政府對企業(yè)的過度性行政干預(yù)。現(xiàn)在好多民營企業(yè)的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因為創(chuàng)業(yè)者的話說錯了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結(jié)論。

企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。

企業(yè)管理模式的五種演進

1.管理

這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。

2.監(jiān)督

監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法，以及經(jīng)營管理結(jié)果和效果的一種分析評價機制，在各類企業(yè)中用的也很經(jīng)常。

3.監(jiān)控

監(jiān)控有點象探照燈，時刻關(guān)注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經(jīng)營管理過程，也不是只管結(jié)果。為了既達到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實施信息化的手段在做經(jīng)營管理活動的監(jiān)控，效果也很不錯。4.管控

管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。

5.治理

這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在每家公司成立時都會設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監(jiān)事會如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價值，履行他的職責(zé);還包括股東層面、董事會如何通過科學(xué)合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現(xiàn)有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。

當然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復(fù)合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點來說，這其中是有“秘碼”的。

編輯： 王建東 2