第一篇：地產(chǎn)危局之讀后感

連續(xù)兩三天，讀完了一本比較時髦的書----《地產(chǎn)危局》，地產(chǎn)危局之讀后感。

寫的背景是1992年的海南島，全國的資本蜂擁而入，房價地價越炒越高，商場的那些事爾虞我詐敵我變換，只看得眼花繚亂，商場和政界千絲萬縷的關(guān)系，讓人說不清道不明。

之所以對這部小說非常熱情認真解讀，主要是目前我們也似乎身處這樣一個環(huán)境，房地產(chǎn)價格暴漲，脫離了大眾的需求，房子的投資價值大過了居住價值，這就是泡沫最原始的注解，房子的價值就在于可以住人，當房子讓絕大多數(shù)的人住不起的時候，房地產(chǎn)市場就出了問題。

在我周圍很多人的最大資產(chǎn)都是房產(chǎn)，境遇稍微好點的人士都是數(shù)套甚至數(shù)十套房產(chǎn)在手，因為這些年房產(chǎn)的價格一直瘋漲，大家的資產(chǎn)似乎都在高漲，很多人把絕大多數(shù)的資產(chǎn)都變成了房產(chǎn)，然后靜等升值，問題是當大家都這么想的時候就危險了，民間的政府的銀行的資產(chǎn)都集中到了房子的上面，讀后感《地產(chǎn)危局之讀后感》。

真正需要房子的70后80后90后幾乎都難以對付高昂的房價，新進城的人員更是被高房價逼到了房角。

今年的形勢不好，許多當?shù)禺a(chǎn)的老板都是羅鍋上山錢緊，進而影響了一大批的建筑業(yè)的單位和個人，我們監(jiān)理行業(yè)也是哀鴻遍野，一是項目縮水，二是監(jiān)理費難討。

看來以后的業(yè)務(wù)不是越多越好，要精挑細選，不能擱到碗里都當肉，這兩年甚至要遠離房地產(chǎn)，珍愛自己的錢包和生命，呵呵。

第二篇：大國崛起之危局新政

《大國崛起之危局新政》觀后感

自由競爭，使得美國迎來了19世紀末20世紀初的黃金年代。一大批壟斷性的大公司、大財團相繼出現(xiàn)，第一家托拉斯集團—洛克菲勒的標準石油公司是其中典型的代表。但問題很快顯露：壟斷導致中小企業(yè)倒閉，機會平等喪失；社會嚴重兩極分化，勞資矛盾激化。美國人開始反思這種經(jīng)濟社會發(fā)展的模式。

1901年上任的西奧多·羅斯?？偨y(tǒng)順應(yīng)進步主義的思想和社會的要求，通過反壟斷和立法保障工人權(quán)益等方式，開始了美國歷史上第一次政府干預經(jīng)濟的行動。

隨后，福特生產(chǎn)線的誕生、電氣時代一批新技術(shù)和發(fā)明的出現(xiàn)以及第一次世界大戰(zhàn)帶來的訂單，進一步壯大了美國經(jīng)濟。

1929年，波及全球資本主義國家的經(jīng)濟危機來臨，美國損失慘重。煤礦經(jīng)常發(fā)生爆炸事故，工人超時加班現(xiàn)象嚴重，政府職能部門腐敗貪污，自然環(huán)境為工業(yè)污染所破壞，食品攙假影響人民健康，社會貧富兩極分化··富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)加大了政府管理經(jīng)濟的力度，通過一系列新政措施，使美國逐步走出困境，也由此開創(chuàng)了看得見的手（政府）和看不見的手（市場）共同作用于經(jīng)濟的混合經(jīng)濟模式。

第二次世界大戰(zhàn)成為美國歷史新的轉(zhuǎn)折點，美國在政治、經(jīng)濟、科技、軍事等方面都成為世界第一強國，并由此開始主導世界。

危局新政，那是指1929年發(fā)生的資本主義經(jīng)濟危機以及其后的羅斯福新政。當年美國人的生活可以說是極其悲慘。這個時候，羅斯?？偨y(tǒng)站了出來。他實行的新政以凱恩斯的理論為基礎(chǔ)，美國的政府經(jīng)濟干預是在自由市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)上進行的，是遵循市場經(jīng)濟規(guī)律而絕非如計劃經(jīng)濟那樣凌駕于市場之上的模式。應(yīng)該說，美國乃至整個西方社會出現(xiàn)的經(jīng)濟危機不過是當年全球經(jīng)濟科技高速發(fā)展之余，產(chǎn)能過剩導致的一次自我調(diào)整。加大政府公共建設(shè)財政投資以拉動經(jīng)濟的做法也確實起了巨大的作用。

資本主義從競爭到壟斷，然后形成國家壟斷資本主義，當它在國內(nèi)建立壟斷統(tǒng)治后，必然要把勢力擴展到國外繼而形成經(jīng)濟全球化。將美國的歷史發(fā)展與馬原課本的理論結(jié)合，歷史雖然是自由發(fā)展的但是卻是有規(guī)可循的。

這是我第二次看《大國崛起》了，我從一個高中生單純的去驚羨別人的發(fā)展到現(xiàn)在會理性的看待，試著去尋找這些歷史發(fā)展背后的規(guī)律，這是我最大的收獲了。

第三篇：《危局新政》觀后感

《危局新政》觀后感

背景：自由競爭，使得美國迎來了19世紀末20世紀初的黃金年代。一大批壟斷性的大公司、大財團相繼出現(xiàn)，第一家托拉斯集團—洛克菲勒的標準石油公司是其中典型的代表。但問題很快顯露：壟斷導致中小企業(yè)倒閉，機會平等喪失；社會嚴重兩極分化，勞資矛盾激化。美國人開始反思這種經(jīng)濟社會發(fā)展的模式。1901年上任的西奧多·羅斯?？偨y(tǒng)順應(yīng)進步主義的思想和社會的要求，通過反壟斷和立法保障工人權(quán)益等方式，開始了美國歷史上第一次政府干預經(jīng)濟的行動。

隨后，福特生產(chǎn)線的誕生、電氣時代一批新技術(shù)和發(fā)明的出現(xiàn)以及第一次世界大戰(zhàn)帶來的訂單，進一步壯大了美國經(jīng)濟。1929年，波及全球資本主義國家的經(jīng)濟危機來臨，美國損失慘重。富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)加大了政府管理經(jīng)濟的力度，通過一系列新政措施，使美國逐步走出困境，也由此開創(chuàng)了看得見的手（政府）和看不見的手（市場）共同作用于經(jīng)濟的混合經(jīng)濟模式。

第二次世界大戰(zhàn)成為美國歷史新的轉(zhuǎn)折點，美國在政治、經(jīng)濟、科技、軍事等方面都成為世界第一強國，并由此開始主導世界。

感想及措施：壟斷經(jīng)濟降低了平等機會率，使得中小企業(yè)無法在經(jīng)濟上立足。所以政府要采取措施，失去效率也要保持機會平等。在美國經(jīng)濟危機的同一時間，蘇聯(lián)卻是另一副美好光景，經(jīng)濟繁榮昌盛，他們實施五年計劃經(jīng)濟體系，政府干預經(jīng)濟。美國在胡佛擔任總統(tǒng)時期，采取的是減少政府開支修復預算而導致美國經(jīng)濟紊亂。于是羅斯福此時開始效仿蘇聯(lián)。在1933年3.9日采取了一次最大的政府干預政策——羅斯福新政。之后美國經(jīng)濟開始復蘇并持續(xù)進步。

所以，無論是經(jīng)濟強國還是發(fā)展中國家都應(yīng)前車之鑒，從美國的實例中吸取教訓。壟斷只會使國家走向衰亡。同時我們應(yīng)該清楚的認識到，政府在經(jīng)濟中也要參與決策，用政府這只有形的手輔助市場這只無形的手。

第四篇：地產(chǎn)企業(yè)成本管理之行業(yè)現(xiàn)狀

地產(chǎn)企業(yè)成本管理之行業(yè)現(xiàn)狀

地產(chǎn)企業(yè)是屬于資金密集型和知識密集型的企業(yè)，在項目運營的過程中如何能夠保證利潤最大化，是每一個當老板的都需要首先考慮的問題。我們都知道“利潤＝收入－成本”，地產(chǎn)企業(yè)在外部市場環(huán)境良好，銷售火爆的時候，利潤掩蓋了一切，這個時候很少有人會去關(guān)注成本的問題。但是市場不可能永遠火爆，當國家宏觀調(diào)控、市場形勢發(fā)生變化時，銷售出現(xiàn)了問題，“房子不好賣了！”，企業(yè)的利潤也就隨之下降，在這種情況下，企業(yè)則不得不去控制成本，提升管理水平，以維系經(jīng)營。如果所有的老板都是這個時候才去關(guān)注成本管理，就大有“亡羊補牢”的感覺。管理“高桿”的企業(yè)在很早以前就預知到行業(yè)風險，盡早開始了練“內(nèi)功”的工作：調(diào)整組織架構(gòu)，加強內(nèi)部流程管理，從自身找問題，而成本管理則是重中之重。那么目前地產(chǎn)行業(yè)成本管理普遍存在的問題是什么呢？

一、成本管理水平粗放，缺少體系

地產(chǎn)企業(yè)需要“成本管理”！這一管理思想和口號很早以前就被

業(yè)內(nèi)的專家提了出來，并且也在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共鳴，達成共識。而地產(chǎn)公司做的真實情況又是怎樣呢？

首先，缺少組織架構(gòu)支撐，欠缺成本管理意識。許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負責成本工作，有些公司是由財務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預算等相關(guān)部門負責。可以看出，這些地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上難以支撐“項目全成本”的管理需求，而在成本管理意識上也沒有脫離“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。什么是成本控制的“流程”？我們說的地產(chǎn)公司成本管理的流程就是：什么時間做目標成本？如何控制已發(fā)生？如何獲取項目的動態(tài)成本？當成本出現(xiàn)異常后，如何進行調(diào)整？可以理解為“目標成本－已發(fā)生成本－動態(tài)成本－調(diào)整成本”。從通用管理思想上看，上面的一個過程就是PDCA（Plan－Do—Check—Action）的管理流程。許多地產(chǎn)公司在成本管理的開始，根本沒有“目標成本”、“動態(tài)成本”概念，當然就更別說形成這樣的成本管理的流程體系了。

結(jié)合上面這樣的管理流程，需要每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的控制“方法”與“手段”，比如什么時間形成目標成本？成本如何分攤與歸集？什么樣的情況下調(diào)整成本？如何調(diào)？等等。而現(xiàn)狀是許多地產(chǎn)公司在以上的每個環(huán)節(jié)，均缺少行之有效的管理方法與手段。

再次，經(jīng)驗難沉淀與復制。由于缺乏成本管理體系，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法沉淀下來，造成知識的流失，而這種流失對地產(chǎn)公司來講則是重大的損失。再加上地產(chǎn)公司人員流動頻繁，人員的流動更加劇了這種知識的流失。直接的現(xiàn)象反映是，許多地產(chǎn)公司項目開發(fā)已經(jīng)有很多年了，而每當再開發(fā)新項目的時候，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率及其底下。

同時，從成本管理的角度看，已完工項目的成本情況，對新項目成本測算是非常有指導意義的，很多公司都逐漸意識到了這個問題，但始終缺少有效的方式與方法。

最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。我們知道成本管理崗位屬于較為新型的管理崗位，是地產(chǎn)企業(yè)隨著精細化管理后，逐漸分離出來的管理崗位。該崗位不像“造價工程師”那樣能夠有“科班”出身，一般都是從其他崗位轉(zhuǎn)過來的，如：工程概預算、財務(wù)等。既然是“全成本”管理，那么就要求這個崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設(shè)計、工程造價、營銷管理、財務(wù)等。早些年的地產(chǎn)公司具備這樣能力的，不是老板，就是曾經(jīng)做過項目的副總裁等，他們一般都具備豐富的項目管理經(jīng)驗，并且在實戰(zhàn)中歷練過。可這樣的人在地產(chǎn)公司里面是少之又少的稀缺“資源”。

這些從一個側(cè)面也說明地產(chǎn)企業(yè)欠缺“有經(jīng)驗”成本管理、項目管理人員，如不能夠很好解決這個問題，將會成為企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸。

二、合同過程管理不到位，變更難以控制

地產(chǎn)公司對合同的管理是兌現(xiàn)成本的過程管理。從簽訂第一份土地合同開始，地產(chǎn)公司即開始了合同的管理工作，如何能夠把合同管好，執(zhí)行好是一門學問。那么現(xiàn)在地產(chǎn)公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏規(guī)范化管理。規(guī)范化管理主要從兩個方面理解：一是，“合理”的簽訂合同；二是，合同的分類授權(quán)與審批。什么叫“合理”的簽訂合同？以前許多地產(chǎn)公司都喜歡簽大合同，跨分期、跨科目。在簽訂的時候，沒有從成本管理與控制的角度考慮，不為“后事”著想。簽的時候很方便，到合同執(zhí)行過程中，成本拆分的時候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少個項目的多少個科目中去，工作量巨大無比，且易出錯?？梢娺@是地產(chǎn)公司由于缺少成本意識，沒有清晰定義合同簽訂的規(guī)則與要求，導致其職能部門簽合同時沒有章法可循。

缺少合同分類授權(quán)與審批機制。合同分類不同、金額不同，其負責的部門不同、授權(quán)不同。地產(chǎn)公司需要清晰化定義授權(quán)、責任體系，建立預警、審批機制，以保證合同簽訂的質(zhì)量。而這塊，不同地產(chǎn)公司的管理水平參差不齊。

其次，變更難以過程管理。變更控制難在兩個方面：一是，時效性強；二是，難以及時測算。許多現(xiàn)場簽證均有時效性強的特點，現(xiàn)場變更一旦需要發(fā)生，現(xiàn)場工程經(jīng)理就得決策做或不做，做了成本就

進去了，不做工期就可能會延遲。同時，變更發(fā)生前往往是無法精確測算其成本的，只有等到變更發(fā)生后才可以。這就會導致變更測算只能事后進行，而事前只能估算，這為成本控制帶來風險。而有些地產(chǎn)公司管理更加粗放，變更發(fā)生后也不及時測算成本，等到結(jié)算時再進行“算總賬”，這就對成本管理帶來了更大的風險。

最后，付款管理效率底。如果你問那些施工單位：“地產(chǎn)公司最大的問題是什么？”，他們都會反映地產(chǎn)公司付款周期長，效率低，有時有故意拖欠款項的嫌疑。不排除有些地產(chǎn)公司確實故意如此，但更多的情況下是地產(chǎn)公司內(nèi)部管理的問題導致的。地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，如果前期不做好款項的預備工作，付款時沒有計劃和節(jié)奏，難免會出現(xiàn)周期長，效率底的情況。再加上層層的審批機制又沒有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、資金管理缺乏手段與方法

如果你問地產(chǎn)公司最缺的是什么？無一例外的會告訴你是“資金”。但是不是“錢”越多越好呢？不是的。錢多了放著不用，要交“利息”，錢少了不夠用，項目就得“停工”。錢只有滾動起來才能生錢，也就是將資金進行合理的運用，保證其有效流動，才能發(fā)揮其最大的作用。

而現(xiàn)在地產(chǎn)公司普遍情況是資金管理水平不高，缺乏計劃性。很多公司在項目立項時，只有成本測算，而沒有資金測算，或者測算很

粗，無法起到參考作用。在項目的執(zhí)行過程中，進度計劃經(jīng)常會發(fā)生調(diào)整，這就給資金計劃的管理帶來了難度。許多公司希望能夠做到滾動修訂資金計劃，使資金使用情況時刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發(fā)力。

綜上所述，目前業(yè)內(nèi)的地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平不高，真正能夠?qū)⒊杀?、合同、資金三條主線全面、高效的管理起來的公司少之又少。而讓我們欣喜看到的是已經(jīng)有許多地產(chǎn)企業(yè)意識到這個問題，并在積極進行管理變革，提升管理水平。在這個時候，其為了能夠?qū)⒐芾硭枷胝嬲涞綄嵉?，許多企業(yè)選擇了在內(nèi)部推行信息化管理工具。我們都知道一個行業(yè)信息化管理水平越高，就標志著這個行業(yè)管理成熟度越高。所以地產(chǎn)行業(yè)信息化管理是大勢所趨，也是地產(chǎn)企業(yè)提升其管理水平的必經(jīng)之路。

第五篇：保利地產(chǎn)品牌建設(shè)成功經(jīng)驗之總結(jié)（定稿）

保利地產(chǎn)

保利地產(chǎn)在“和諧生活，自然舒適”品牌理念的指引下，長期致力于全面提升企業(yè)的品牌價值，通過實施品牌戰(zhàn)略，進一步鞏固了其國有房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值的領(lǐng)先地位。

品牌介紹

保利地產(chǎn)在堅持以中高端精品住宅開發(fā)為主，以城市地標性商用物業(yè)為輔的基礎(chǔ)上，逐漸形成了自身的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)現(xiàn)已全面進入規(guī)模經(jīng)營階段，在20個城市擁有44家控股公司。保利地產(chǎn)也于2006年7月在上海交易所上市，成為上交所重啟新股發(fā)行后首家上市的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。

今后，保利地產(chǎn)將繼續(xù)主張“和諧生活，自然舒適”的開發(fā)理念，專注于“和諧、自然、舒適”的產(chǎn)品特色營造；將繼續(xù)堅持主業(yè)突出、資產(chǎn)優(yōu)良、管理科學的國有大型房地產(chǎn)企業(yè)形象。

打造中國地產(chǎn)長城

和諧、自然、舒適、誠信和諧生活，自然舒適

“打造中國地產(chǎn)長城”傳達出保利地產(chǎn)要成為強勢的全國性地產(chǎn)品牌的美好愿景。

“和諧生活”強調(diào)人與自然、人與人、人與社會以及人與建筑的“和諧共生”關(guān)系?！白匀皇孢m”是保利地產(chǎn)品牌給予消費者的利益點和品牌承諾。

品牌成功經(jīng)驗解析

品牌成長歷程：在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，保利地產(chǎn)的品牌規(guī)劃和建設(shè)進行得比較早。在過去的15年間，保利地產(chǎn)的品牌規(guī)劃和建設(shè)主要經(jīng)歷了品牌奠基、品牌形成、品牌整合和擴張三個階段。

品牌定位：保利地產(chǎn)定位于“精品地產(chǎn)，文化地產(chǎn)”。精品，奠定了保利地產(chǎn)高端產(chǎn)品線的基調(diào)；文化，是保利地產(chǎn)總結(jié)多年經(jīng)營經(jīng)驗，將自有文化資源與地產(chǎn)優(yōu)勢有機結(jié)合，尋求差異化發(fā)展的創(chuàng)新點。

精品地產(chǎn)

文化地產(chǎn)

品牌管理組織：保利地產(chǎn)通過品牌管理委員會、品牌管理中心等組織機構(gòu)來實現(xiàn)品牌的有序化管理。

其中，品牌管理委員會由集團總經(jīng)理和各區(qū)域公司總經(jīng)理組成，其主要職能是：制定品牌戰(zhàn)略、VI形象系統(tǒng)的創(chuàng)建與重大修改、確定品牌管理的組織流程、制度與方法等，是品牌管理方面的最高組織。

品牌管理中心作為品牌管理委員會的常設(shè)機構(gòu)，負責制定企業(yè)品牌管理的相關(guān)文件并監(jiān)督其貫徹執(zhí)行。包括：（1）規(guī)范相關(guān)品牌管理文件。制定對各區(qū)域分公司和子公司項目品牌使用的管理實施細則、文件及印刷品的品牌使用規(guī)范細則；制定與項目開發(fā)過程相配套的品牌經(jīng)營管理方法，保證每個新項目都在品牌管理的監(jiān)督指導下進行，保證企業(yè)品牌能在每個項目成功發(fā)展后得到相應(yīng)的豐富與提升；制定品牌對外傳播的具體規(guī)定，整理更新對外品牌宣傳材料。（2）統(tǒng)一企業(yè)VI使用規(guī)范。定期對各區(qū)域分公司/項目公司和子公司就品牌使用問題進行檢查，保證品牌使用符合企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)范。（3）規(guī)范品牌調(diào)查與評估。定期進行品牌發(fā)展狀況調(diào)查和品牌評估，進行消費者/合作伙伴和企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查研究，形成品牌發(fā)展報告，以指導下一步的品牌管理工作。

另外，各區(qū)域公司還設(shè)有品牌專員，主要由當?shù)貭I銷部門的負責人擔當，負責與總部的品牌管理中心進行銜接和溝通，及時將總部的階段性品牌策略、品牌廣告、VI系統(tǒng)更新、各種品牌規(guī)范和報道等在當?shù)剡M行應(yīng)用和推廣，并負責當?shù)仄放苹顒拥恼w統(tǒng)籌和規(guī)劃。在貫徹總部的品牌整體策略的基礎(chǔ)上，各個區(qū)域公司結(jié)合當?shù)靥攸c制定的各自項目品牌的推廣和宣傳活動，只需將活動向總部報備，總部會給予適當?shù)闹笇Ф粫^多干涉。

保利地產(chǎn)品牌管理組織體系

品牌管理委員會

品牌管理中心

品牌事務(wù)部住宅營銷部商業(yè)營銷部銷售管理部會展管理部

品牌管理模式：為了實現(xiàn)企業(yè)品牌和項目品牌的良好互動和相互促進，保利地產(chǎn)針對企業(yè)品牌和項目品牌分別制定了不同的管理模式。

企業(yè)品牌方面，保利地產(chǎn)《品牌管理守則》，規(guī)定了企業(yè)品牌的基本主張和理念以及營銷、工程、技術(shù)、物管、客服等企業(yè)經(jīng)營各個層面與品牌相關(guān)的工作要點和條款，形成了保利地產(chǎn)企業(yè)品牌管理的綱領(lǐng)和基礎(chǔ)。與此同時，保利地產(chǎn)還擁有一套完善的VI系統(tǒng)，并根據(jù)每年企業(yè)不同的主題進行不斷的更新。在進入新的區(qū)域或城市時，保利地產(chǎn)將整套品牌管理守則、文本、VI圖象標識傳遞到新的區(qū)域公司，并對區(qū)域公司進行品牌導入指導；并在項目開始建設(shè)之前，進行企業(yè)品牌的宣傳?？偛康钠放乒芾碇行囊矔Y(jié)合各個區(qū)域的實際情況對各區(qū)域公司制定企業(yè)品牌宣傳費用方面的指標，以防止各區(qū)域公司過度側(cè)重項目營銷而忽視企業(yè)品牌的建設(shè)。

項目品牌方面，保利地產(chǎn)將旗下項目品牌分為重點延伸項目品牌和普通項目品牌。對于重點延伸項目品牌，如保利花園，保利香檳花園，保利地產(chǎn)會將其VI系統(tǒng)、整體策劃案、節(jié)奏把控等流程模塊化，并通過相關(guān)文書的復制以及項目主創(chuàng)人員的現(xiàn)場指導實現(xiàn)項目品牌在全國的延伸和復制。對于普通項目品牌，主要由各個區(qū)域公司進行策劃和宣傳，保利地產(chǎn)會給予每個普通項目品牌1～2年的營銷策劃周期，并對旗下所有普通項目品牌的發(fā)展情況進行評估和考察，每年從中選擇1～2個發(fā)展較好、相對成熟的項目品牌進行全國延伸，將其發(fā)展為重點延伸項目品牌。

整合的品牌傳播活動：保利地產(chǎn)在品牌傳播上形成了內(nèi)部傳播和外部傳播兩條主線。其中，內(nèi)部傳播以企業(yè)文化為支撐；外部傳播以整合營銷傳播為核心營銷手段，用企業(yè)品牌拉動項目品牌的銷售，用項目品牌來豐富企業(yè)品牌的內(nèi)涵。

客戶關(guān)系管理：在客戶服務(wù)方面，保利地產(chǎn)以客戶為中心，提出了“階段責任原則、發(fā)展關(guān)系原則、首問負責原則、全員服務(wù)原則”四大客戶關(guān)系管理原則，規(guī)范了客戶服務(wù)的流程，制定了服務(wù)的標準，明確了客戶服務(wù)的權(quán)責，在企業(yè)內(nèi)部形成了系統(tǒng)的客戶服務(wù)體系和理念。

在物業(yè)管理方面，保利地產(chǎn)推出了“一體化服務(wù)”、“酒店式服務(wù)”、“商業(yè)物業(yè)全程服務(wù)”、“管家式服務(wù)”、“個性化貼心服務(wù)”、“零缺陷、零時差、零干擾”等多種服務(wù)模式，滿足客戶多元化的需要。

品牌貢獻人物

品牌貢獻人物簡介：宋廣菊，中山大學EMBA，工程師。歷任國防科工委31訓練基地司令部宣傳處干事，廣州軍區(qū)技術(shù)局參謀，廣州保利房地產(chǎn)開發(fā)公司辦公室主任、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理?，F(xiàn)任保利地產(chǎn)董事、總經(jīng)理，兼任廣州保利、上海保利、武漢保利、湖南保利、沈陽保利、北京保利董事等職務(wù)。

經(jīng)典語錄：房地產(chǎn)絕對不止是“水泥＋鋼筋”那么簡單，房子也不僅是房子，它的背后是品牌，是文化；它應(yīng)該有自己的個性，能反映主人的素質(zhì)，涵養(yǎng)，品位和地位。理性的市場需要品牌，強勢的企業(yè)離不開品牌，品牌是企業(yè)的立命之本、競爭之基、發(fā)展之源。

品牌榮譽

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2005～2006年，保利地產(chǎn)分別獲得蟬聯(lián)“中國房地產(chǎn)公司品牌價值TOP10”和“2006

中國房地產(chǎn)公司國有房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值TOP10”；

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在2007中國房地產(chǎn)品牌價值研究中，保利地產(chǎn)蟬聯(lián)國有房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值榜首，品牌價值達到45.72億元，成為“2007中國房地產(chǎn)央企領(lǐng)先品牌”。