第一篇：飯店員工離職率高的原因分析

酒店服務(wù)人員離職率高的原因和解決對(duì)策

摘要

酒店的人才是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)并掌握一定的服務(wù)技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的術(shù)工人、高級(jí)服務(wù)員，也可以是領(lǐng)班或主管以上的管理員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，人力資本的重要性也得到越來越為重要的體現(xiàn)。可是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)員工的流失已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，特別是在飯店業(yè)，流失者人數(shù)之多、頻率之高、影響之深，已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題之一。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、生活水平提高的情況下，越來越多的人公務(wù)出差、外出旅行，因此酒店業(yè)的發(fā)展異常迅速。伴隨酒店企業(yè)的迅猛發(fā)展，服務(wù)員的高離職率問題逐漸凸顯，有的企業(yè)的離職率已經(jīng)突破了警戒線。一份頗具規(guī)模的調(diào)查顯示，企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷。服務(wù)員難招、“酒店人才荒”的消息見諸于網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等媒體。2006年以來，酒店企業(yè)從業(yè)人員的平均離職率達(dá)到了32.66％，酒店員工（即服務(wù)員）的離職率為27.14％。根據(jù)企業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，雇員離職率保持在16％左右（淘汰辭退6％，辭職10％）比較合適，超過16％，會(huì)給企業(yè)帶來許多不利影響。酒店員工離職包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工；另一方面是人才在各酒店之間流動(dòng)。【1】

高離職不但會(huì)帶來顯性成本（如招聘、培訓(xùn)的花費(fèi)，以及離職前后生產(chǎn)率的損失），而且會(huì)帶來隱性成本（如低落的士氣、企業(yè)聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機(jī)會(huì)等）。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費(fèi)用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

關(guān)鍵詞：酒店服務(wù)人員高離職率高的原因?qū)Σ?/p>

一、酒店人才流失的原因

要解決酒店離職率高的問題，降低離職成本，提高效率和效益，我們有必要分析酒店人員離職率高的原因

原因一：薪水

薪水是決定服務(wù)員能否正式入行的主要原因．據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)．全國(guó)餐飲業(yè)服務(wù)員的平均工資在800～1200元之間．只有為數(shù)不多的高檔次酒樓才在1500元以上。隨著社會(huì)的發(fā)展．這一等級(jí)的薪水與社會(huì)進(jìn)步的速度根本無法匹配．這就使很大一部分人都不愿意去做服務(wù)員。

原因二：升職機(jī)會(huì)

升職機(jī)會(huì)是服務(wù)員最期盼的事情．一方面可以提升他們的層次．另一方面也意味著工資會(huì)有所增加。如果一位服務(wù)員在一家單位工作多年都得不到升職的機(jī)會(huì)，那她(他)會(huì)覺得沒有發(fā)展空間，于是便會(huì)選擇脫離這一行業(yè)．

原因三：企業(yè)氛圍

現(xiàn)在稍微上一點(diǎn)兒檔次的酒店．都講究人性化管理．而企業(yè)做出的任何決策．都會(huì)影響到一些員工的去與留。

原因四：工作時(shí)間及勞動(dòng)量

酒店是服務(wù)性行業(yè)，員工容易對(duì)長(zhǎng)期的繁重服務(wù)工作產(chǎn)生厭倦，特別是酒店的人才，他們對(duì)工作期望值高，當(dāng)酒店的一些崗位缺乏挑戰(zhàn)性，沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，加上晉升通道狹窄、不確定時(shí)，他們會(huì)感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就?！?】

如今服務(wù)員工作時(shí)間拖得太長(zhǎng)．特別是生意火爆時(shí)，勞動(dòng)量進(jìn)一步加大，這讓大部分人．特別是80年代后的人難以接受．所以他們才會(huì)輕易就動(dòng)搖．最終改做其他行業(yè)。

原因五：社會(huì)地位和就業(yè)途徑

服務(wù)員是酒店業(yè)里的主力軍．但是有些酒店人卻把他們看成是最底層的人．這常常讓他們產(chǎn)生自卑感．即便別人不說．自己也會(huì)覺得低人一等?？墒乾F(xiàn)在做服務(wù)員的人．就連那些來自農(nóng)村的年青人自尊心都很強(qiáng)．哪還愿意去做這種伺候人的活。加上現(xiàn)在其他行業(yè)跟酒店業(yè)相比．某些方面顯然有優(yōu)勢(shì)。所以很多服務(wù)員都會(huì)選擇轉(zhuǎn)行。在許多中國(guó)人的傳統(tǒng)意識(shí)里，酒店行業(yè)是“侍侯人”、“吃青春飯”的，過了35歲，特別是女性，就必須面臨轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)行的問題；這使許多年輕的酒店核心員工“身在曹營(yíng)，心在漢”，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，這些酒店的人才就毫不猶豫地辭職，進(jìn)入其他公司或企業(yè)?！?】

原因六，大學(xué)生服務(wù)人員思想觀念的不成熟

酒店管理專業(yè)的大專院校畢業(yè)生進(jìn)入酒店后，流失率高。這涉及到兩方面的原因：一方面，這些學(xué)生的就業(yè)心態(tài)和定位方面存在著問題，與酒店職業(yè)人的價(jià)值觀念、服務(wù)理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠(yuǎn)”者不少．缺乏吃苦耐勞、積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的思想準(zhǔn)備，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，導(dǎo)致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業(yè)、學(xué)歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之間，酒店似乎更注重后者，對(duì)新來的學(xué)生缺乏應(yīng)有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。由于缺乏良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，無疑加速了人才的流失。

【4】

原因七：國(guó)外酒店的競(jìng)爭(zhēng)。

隨著中國(guó)旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，世界知名品牌的飯店管理集團(tuán)紛紛登陸國(guó)內(nèi)酒店業(yè)市場(chǎng)，中外酒店的人才競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競(jìng)爭(zhēng)的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大飯店和Jw明天廣場(chǎng)又再次加劇了人才的流動(dòng)；這些著名品牌：四季、假日、香格里拉、萬豪等集團(tuán)實(shí)行本土化人才策略，酒店業(yè)中有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才是他們挖掘的對(duì)象；但同時(shí)也出現(xiàn)了酒店人才浪費(fèi)的現(xiàn)象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店對(duì)人才的培訓(xùn)和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓(xùn)班，使得稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時(shí)間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進(jìn)的員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當(dāng)發(fā)生一批核心員工同時(shí)流失時(shí)，酒店會(huì)措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)；所以，酒店在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，應(yīng)重視對(duì)員工的培養(yǎng)與開發(fā)，在對(duì)客人盡心盡職的同時(shí)，應(yīng)提高對(duì)核心員工的重視，預(yù)先作好人力資源的發(fā)展與儲(chǔ)備的規(guī)劃工作。

二、酒店人才流失的應(yīng)對(duì)策略

1、建立酒店人才數(shù)據(jù)庫(kù)

根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展部應(yīng)建立酒店的人才需求系統(tǒng)，定期調(diào)查本行業(yè)的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數(shù)量；通過職位分析，對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行“盤點(diǎn)”，建立酒店員工數(shù)據(jù)庫(kù)，其具體內(nèi)容包括：經(jīng)歷、學(xué)歷、家庭背景、培訓(xùn)情況、技能證書、職業(yè)興趣、特長(zhǎng)、曾取得的榮譽(yù)與懲罰情況、主管的評(píng)價(jià)等等。它是對(duì)員工競(jìng)爭(zhēng)力的反映，可以判斷哪些員工有潛質(zhì)，可以成為人才的培養(yǎng)對(duì)象，或調(diào)到其他合適的職位上；這樣，可以保證酒店空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ)，重要的是合適的人才來填補(bǔ)。同時(shí)，依據(jù)酒店職業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應(yīng)該是具備“特殊”素質(zhì)的員工，他們有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質(zhì)，對(duì)酒店文化有認(rèn)同，一切為客人著想，有潛能，經(jīng)過磨練后，能迅速成長(zhǎng)、獨(dú)當(dāng)一面的可塑之才。然后，分析員工的素質(zhì)與數(shù)量是否與酒店的業(yè)務(wù)相匹配、人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部招聘比例等。

2、實(shí)行“管理練習(xí)生”制度，構(gòu)建酒店內(nèi)部人才晉升梯隊(duì)根據(jù)人才流動(dòng)狀況，酒店應(yīng)針對(duì)流動(dòng)性大的崗位、關(guān)鍵崗位，比如領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理等，提前作好人才的補(bǔ)充計(jì)劃工作，創(chuàng)立通暢的人才晉升梯隊(duì)。在酒瞎內(nèi)建立“管理練習(xí)生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專(含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等)及以上學(xué)歷和一定的技術(shù)水平(操作技能比賽前15名)、工作表現(xiàn)優(yōu)良(曾獲“優(yōu)秀員工”稱號(hào)，多次受到客人表?yè)P(yáng))的員工，允許參加酒店組織的管理練習(xí)生考試(每年一次，口試與筆試)，合格者均可成為酒店的管理練習(xí)生，并享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先參加酒店舉辦的各類培訓(xùn)班和外出學(xué)習(xí)、考察等的機(jī)會(huì)。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據(jù)職位逐級(jí)提拔任用。對(duì)暫時(shí)不具備實(shí)行管理練習(xí)生制度的酒店而言，可以針對(duì)一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”，比如，對(duì)客房部表現(xiàn)出色、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的樓層員工，在酒店淡季時(shí)，適當(dāng)?shù)靥暨x出來在本部門頂崗培訓(xùn)一段時(shí)間，基層員工學(xué)做領(lǐng)班，領(lǐng)班學(xué)做主管，等等，學(xué)完后，繼續(xù)回原崗位，雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領(lǐng)結(jié)換成管理人員制服的領(lǐng)帶，并讓他們?cè)谕瓿杀韭毠ぷ鞯耐瑫r(shí)，輔助管理人員做一些工作，當(dāng)有管理人員離職時(shí)，這些員工就能立馬上任。如此，在每一個(gè)部門都建立起這樣的人才晉升梯隊(duì)，將會(huì)極大地激發(fā)廣大員工積極進(jìn)取的熱情，酒店也會(huì)培養(yǎng)出一大批中堅(jiān)力 量，這些人才對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍將起到舉足輕重的作用。

3、對(duì)酒店員工實(shí)行績(jī)效管理，為優(yōu)秀人才的脫穎而出創(chuàng)造條件建立酒店的績(jī)效考評(píng)體系，進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃。通過對(duì)酒店的各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的職位分析，使每一個(gè)員工都有明確的崗位職責(zé)，并有明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)規(guī)定，根據(jù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)的完成情況，對(duì)員工的服務(wù)能力包括工作態(tài)度、服務(wù)技巧、溝通能力等進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格的員工，從而確定員工的合理安排，如對(duì)優(yōu)秀人才選拔任用，對(duì)欠佳者進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)不合格者凋崗或辭退，這樣，汰弱留強(qiáng)，實(shí)行酒店內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，給人才的成長(zhǎng)提供良好的環(huán)境。

4、成為大專院校的實(shí)訓(xùn)基地，作好酒店專業(yè)人才的接續(xù)工作酒店管理專業(yè)畢業(yè)的大專院校學(xué)生，是酒店業(yè)人力資源的重要組成部分，也是今后酒店發(fā)展的生力軍。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關(guān)系，一方面為學(xué)院的教學(xué)提供良好的實(shí)習(xí)場(chǎng)所，使學(xué)生能在實(shí)踐中磨練成長(zhǎng)。另一方面，酒店可以根據(jù)實(shí)習(xí)生的工作情況、學(xué)習(xí)態(tài)度、領(lǐng)班的評(píng)價(jià)等建立后備人才數(shù)據(jù)庫(kù)，在為畢業(yè)生提供就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，挑選到適合酒店的專業(yè)人士，特別是本專業(yè)的大專畢業(yè)生。同本科生比，大專生的就業(yè)定位相對(duì)準(zhǔn)確、服務(wù)意識(shí)較強(qiáng)、操作技能熟練、對(duì)崗位的期望值較低等特點(diǎn)；與中專生比，他們的文化素養(yǎng)、外語(yǔ)能力、處理問題的應(yīng)變能力更勝一籌。大專生有不斷積累經(jīng)驗(yàn)以獲得晉升機(jī)會(huì)的專業(yè)思想準(zhǔn)備，他們符合了酒店人才的素質(zhì)要求，是酒店的培養(yǎng)對(duì)象。例：2002年，杭州國(guó)際假日酒店與浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院進(jìn)行了校企合作，首批學(xué)生在各部門進(jìn)行了為期一年的實(shí)習(xí)，通過考評(píng)，酒店對(duì)一部分學(xué)生表示了留用意向，這些畢業(yè)生將成為該酒店人才的后備力量。

5、提高酒店對(duì)員工的責(zé)任心

酒店關(guān)注的大多是它對(duì)客人的責(zé)任，往往較少考慮它對(duì)員工的責(zé)任與忠誠(chéng)。倘若酒店只

是把人才當(dāng)作花錢雇來的打工仔，對(duì)其招之即來，揮之即去，或者只想讓其多貢獻(xiàn)，少獲得，對(duì)他們的就業(yè)安全、職業(yè)生涯、個(gè)人發(fā)展缺乏考慮，如果這樣，只要有可能或條件具備，他們就會(huì)選擇往外跳，甚至帶動(dòng)一批骨干員工一起行動(dòng)，使酒店措手不及，損失嚴(yán)重。酒店應(yīng)該不斷加強(qiáng)對(duì)人才的責(zé)任心，努力做到以下幾點(diǎn)：

1)管理當(dāng)局經(jīng)常與員工進(jìn)行零距離溝通，使其獲得平等的尊重，并能及時(shí)反饋有關(guān)信息，消除誤解與排解壓力。

2)通過有效方式，不斷創(chuàng)造有魅力的崗位，讓員工能盡量做自己想做的工作，以發(fā)揮他們的才智，使其擁有成就感。

3)讓員工能感到酒店無微不至的、家庭般的關(guān)懷，力求解決好他們的后顧之憂。

4)讓努力為酒店工作的員工得到物質(zhì)上的豐厚報(bào)酬、精神上的榮譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)。只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機(jī)地結(jié)合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時(shí)，酒店的利益也最大化了。這樣，才能收獲員工對(duì)酒店的熱愛和忠誠(chéng)，有效減少人才的不合理流失對(duì)酒店造成的損失。【5】

參考文獻(xiàn)

【1】郭春林，尹洪煒．論現(xiàn)代酒店餐飲業(yè)的人力資源管理【J】．科技資訊，2007．12．

【2】劉文斌．基于酒店“以人為本”的人力資源管理構(gòu)建【J】．南寧職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006．4．

【3】朱慧?！熬癜茨Α笔蔷频耆肆Y源管理中的新課題【J】．上海商業(yè)，2005．11．

【4】羅霞．年輕雇員離職意愿影響因素研究[D]．華中農(nóng)業(yè)大學(xué)2006屆碩士學(xué)位論文．2006．

【5】匡家慶．和諧管理理論對(duì)酒店人力資源管理的影響分析【J】．山東師范大學(xué)學(xué)報(bào)，2008．4．

第二篇：小企業(yè)離職率高原因和解決方法

小企業(yè)離職率高原因和解決方法

在本案例中的現(xiàn)象存在于很多小公司中，有很多小企業(yè)老板施行“人治”，并且有很多不合理的現(xiàn)象，比如：

（1）組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)不清晰，導(dǎo)致一些工作好幾人做，有的工作沒有人來做；

（2）不重視員工的培訓(xùn)，認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間，或者擔(dān)心員工培訓(xùn)完后離職后，是在為他人培訓(xùn)；

（3）員工全憑老板的主觀進(jìn)行考核；

（4）薪資制度不合理，并且薪資總是晚發(fā)，也沒有任何解釋；

（5）幾乎沒有什么福利；

（6）員工加班，但沒有加班費(fèi)，為義務(wù)加班；

（7）工作氛圍壓抑，老板脾氣不好，動(dòng)不動(dòng)發(fā)火、罵人；

（8）老板任人為親，多個(gè)崗位安排自己的親戚；

（9）老板對(duì)任何人都不信任；

（10）老板管理每個(gè)人，要求每個(gè)人都向其匯報(bào)工作，主管層放權(quán)太少；

??

試想，在這樣的企業(yè)中，員工怎能安心的工作，離職率高是肯定的，所以，HR管理者就在不停的招人和辦理員工離職。

通過上面的情形我們可以得出問題的原因，類似這樣的小企業(yè)在“職責(zé)、制度、流程、培訓(xùn)、考核、薪酬、文化”等方面設(shè)計(jì)的不合理。

一般來說，如果按照正常的思維考慮，要解決以上的問題，就要一步的設(shè)計(jì)職責(zé)、流程等，可是如果我們花了一段時(shí)間設(shè)計(jì)后，老板可能一點(diǎn)也不采納，或者對(duì)設(shè)計(jì)的方案不理睬，或者說這些東西沒有用，這些都讓ＨＲ管理者一籌莫展，那我們應(yīng)該怎么處理才合適呢？

推薦一些思路：

1、了解老板的心思：

也就是說，HR管理者首先要了解老板的思維和想法，有些老板，就是不愿意給員工加工資，給福利，想使用廉價(jià)的勞動(dòng)力。

2、招聘：

（１）增加招聘渠道，加大招聘力度；

（２）在面試時(shí)，招聘一些抗壓力強(qiáng)的員工，這樣這些員工可以更長(zhǎng)的時(shí)間待??；（３）突出公司的亮點(diǎn)，仔細(xì)找找公司的好亮點(diǎn)，比如，員工可以學(xué)東西，同事關(guān)系好，地理位置好，工作時(shí)間短等等，以便可以吸引員工：

3、工作中：

在工作中，同事要相互進(jìn)行幫助，比如一位同事挨了老板的罵，大家不要看笑話，而要敢于在老板面前為這位同事說好話，或者在事后安慰這位同事；

在平常的工作中，大家相互的提醒和幫助，已共同提升工作質(zhì)量，減少老板的批評(píng)。

4、本職工作

就是作為HR管理者把自己基本的人事工作做好，比如考勤記錄、薪資核算、人員檔案等要做好，不要讓老板在這些面上的、基本的地方找茬。

5、說服老板：

在工作中，逐漸贏得老板的一些信任，慢慢的向老板提建議，逐步改善一些不合適的地方。

在這樣的公司中，HR管理者會(huì)能得到很多挫折和鍛煉，能在這樣的公司中生存，出來后，就是高手！

第三篇：?jiǎn)T工離職原因分析

員工離職原因分析

企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對(duì)造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對(duì)策進(jìn)行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有必要的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡(jiǎn)單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個(gè)過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。

產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。(2)對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對(duì)性的面試題目。(3)招聘工作的簡(jiǎn)單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)

在人才市場(chǎng)謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新很快，不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對(duì)1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己

創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢(shì)必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場(chǎng)上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級(jí)管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對(duì)策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對(duì)企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這個(gè)問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來。

第四篇：?jiǎn)T工離職原因分析

員工離職的原因，其實(shí)不外乎是二個(gè)1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下幾個(gè)方向去思考-

1.分析離職人員的職務(wù)和職等。最好分成行政、車間（那個(gè)生產(chǎn)部門：分裝。前置。加工或工種：普工。車工。針工。焊工等等。）、后勤

2.整理每個(gè)單位的離職比例（記得用比例不要用人數(shù)。比如一個(gè)部門有200個(gè)人離職2個(gè)，跟20個(gè)人離職2人，那個(gè)情節(jié)是不一樣的哦。），針對(duì)離職比例比較高的，進(jìn)行優(yōu)先檢討。最好找出過去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動(dòng)。

3.然后針對(duì)有明顯異常離職率的單位，進(jìn)行二項(xiàng)了解：（1）是否該單位的薪資標(biāo)準(zhǔn)低于市場(chǎng)（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛戴。

第一部分 新進(jìn)及基層員工離職的分析

基層員工、新進(jìn)員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對(duì)于職業(yè)規(guī)劃的四個(gè)平臺(tái)，行業(yè)沒見識(shí)，企業(yè)不了解，老板不認(rèn)識(shí)，唯獨(dú)職位可有限的選擇。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關(guān)系。根據(jù)對(duì)離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請(qǐng)指正）的談話分析，新進(jìn)員工與基層員工離職原因如下：

一、薪酬低

據(jù)調(diào)查基層員工離職，估計(jì)80%以上源于薪酬。

1、深圳市關(guān)外最低工資標(biāo)準(zhǔn)是900元/月,根據(jù)法律規(guī)定，無論采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資，均不能違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)。新進(jìn)人員時(shí)薪2.5元左右，老員工時(shí)薪4.5元左右（深圳市最低時(shí)薪5.17元）。

（1）新進(jìn)員工按日薪計(jì)30元/天，新進(jìn)員工工作時(shí)間12小時(shí)/天，時(shí)薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時(shí)，月工資1200元，時(shí)薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工價(jià)是很難留住員工的。

2、計(jì)件工資工價(jià)不透明

（1）員工對(duì)工價(jià)一知半解，就會(huì)憑著自己的理解猜測(cè)，以至于誤解、歪曲********的計(jì)件工資工價(jià)，甚至演變成流言蜚語(yǔ)。有數(shù)位離職員工抱怨，主管工價(jià)表與大組長(zhǎng)工價(jià)表、組長(zhǎng)工價(jià)表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價(jià)高于實(shí)際工價(jià)，從而懷疑干部所定工價(jià)的公正性。正是由于員工對(duì)工價(jià)的不甚了了，導(dǎo)致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。

（2）員工補(bǔ)貼之評(píng)定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評(píng)點(diǎn)方式評(píng)定（從5—12點(diǎn)不等），面油部門以評(píng)級(jí)方式評(píng)定（從A—E級(jí)不等）。員工對(duì)此種等級(jí)的評(píng)定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級(jí)。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對(duì)補(bǔ)貼評(píng)定缺乏透明性，因?yàn)闊o知而不滿，因?yàn)椴恢囱a(bǔ)貼等級(jí)評(píng)定想像成“不公正”。

二、對(duì)工作沒興趣

1、新進(jìn)員工剛?cè)肼?，?duì)崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導(dǎo)，邊看邊做，害怕出錯(cuò)，壓力很大，高度緊張，對(duì)工作崗位產(chǎn)生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認(rèn)識(shí)同事、也沒有朋友，很狐獨(dú)，用他自己的話：人際關(guān)系不和諧。這種對(duì)崗位的恐懼和人際關(guān)系的不和諧強(qiáng)化員工心理的不安全感，導(dǎo)致對(duì)工作沒興趣，萌生離職之意。

2、小組長(zhǎng)為什么不愿培訓(xùn)新員工呢？技術(shù)能手為什么不愿意培訓(xùn)生手呢？沒有相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制是根本原因。車間一般采取小組長(zhǎng)帶學(xué)徒的性質(zhì)，由于對(duì)小組長(zhǎng)缺乏激勵(lì)，小組長(zhǎng)指導(dǎo)、培訓(xùn)“學(xué)徒”的熱情不高，甚至有“教會(huì)徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長(zhǎng)對(duì)“學(xué)徒”不僅排斥，而且有勸退之意。

3、員工在內(nèi)心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強(qiáng)迫下，很容易離職。

三、勞動(dòng)保障不完善

1、職業(yè)危害1 ·

（1）家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵；二是油漆；三是機(jī)械傷害。員工對(duì)粉塵與油漆非常擔(dān)心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”

（2）實(shí)木車間是沒有吸塵設(shè)備的。員工幾乎沒有接受職業(yè)病的防治培訓(xùn)，如油漆和粉塵，機(jī)械傷害，工傷報(bào)告也是千篇一律，職業(yè)健康安全管理比較薄弱。

2、只有工作沒有休息，有的員工一個(gè)月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個(gè)把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。員工在工作的同時(shí)也期望有適當(dāng)?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會(huì)繃斷的。

四、工作沒盼頭

1、車間冗長(zhǎng)的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產(chǎn)主管---車間主管---大組長(zhǎng)---組長(zhǎng)---小組長(zhǎng)---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺

一樣艱難。層級(jí)多，層層上報(bào)，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機(jī)構(gòu)臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長(zhǎng)頸鹿，長(zhǎng)長(zhǎng)的脖子，制約大腦的反應(yīng)速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導(dǎo)致員工離職。

2、絕對(duì)權(quán)力，導(dǎo)致絕對(duì)腐敗。新進(jìn)員工“行與不行”小組長(zhǎng)說了算，員工“行與不行”組長(zhǎng)說了算，我們相信小組長(zhǎng)與組長(zhǎng)是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎(chǔ)上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認(rèn)真負(fù)責(zé)，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應(yīng)”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。

第二部分 新進(jìn)及基層員工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景；另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。如果轉(zhuǎn)換潘石屹的表達(dá)方式，對(duì)于新進(jìn)基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。

一、完善薪酬系統(tǒng)

薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)基本原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部公平性。深圳特區(qū)改革開放已30年，工人階層對(duì)行業(yè)薪酬已有基本的掌握，某企業(yè)薪酬在本行業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴(yán)格規(guī)定薪酬保密，企業(yè)內(nèi)部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風(fēng)的墻”，企業(yè)內(nèi)部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當(dāng)然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是掩耳盜鈴的行為，1、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力

建議所有員工工資以深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)為起薪，保證所有員工（包括計(jì)時(shí)與計(jì)件員工），時(shí)薪超過5.17元，加班按《勞動(dòng)法》計(jì)算。

2、薪酬內(nèi)部公平

（1）建議********向計(jì)件制員工公布計(jì)件工資工價(jià)，公開進(jìn)行補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定的辦法，并公開進(jìn)行評(píng)定。

（2）建議設(shè)置對(duì)工資異議的渠道，如有異議可向生產(chǎn)廠長(zhǎng)投訴，對(duì)廠長(zhǎng)處理不服可以向生產(chǎn)總監(jiān)申訴。

3、薪酬向核心員工傾向

薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對(duì)組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平。

（1）生產(chǎn)部評(píng)定價(jià)值高的崗位（市場(chǎng)緊缺工種，招聘比較困難；或者技術(shù)工種，更換人員生產(chǎn)成本高，如主機(jī)手；職業(yè)危害大，許多人不愿從事的職業(yè)，如噴油；）報(bào)********總監(jiān)批準(zhǔn)，********辦公室備案。

（2）生產(chǎn)部制定報(bào)酬傾科的辦法（計(jì)時(shí)可按時(shí)薪、計(jì)件可按工價(jià)），報(bào)********批準(zhǔn)，********辦公室備案，以留住相應(yīng)工種的員工。

二、提升員工工作熱情

基層員工以誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)獲取報(bào)酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進(jìn)員工期望迅速?gòu)纳洲D(zhuǎn)化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術(shù)，以獲取更高報(bào)酬。無論生手到熟手的角色轉(zhuǎn)化，還是掌握一門技能或技術(shù)，均需邁過“培訓(xùn)關(guān)”、“評(píng)定關(guān)”。

1、建議制定崗位技能評(píng)定辦法，公開進(jìn)行評(píng)定。比如熟手、主機(jī)手、副機(jī)手的評(píng)定辦法（如：包括筆試、實(shí)操），評(píng)定程序。相應(yīng)工種還可以評(píng)定技術(shù)員、技師、師傅等級(jí)別。

2、強(qiáng)化對(duì)生手和技術(shù)工種的培訓(xùn)

（1）建議對(duì)現(xiàn)存的“學(xué)徒制”培訓(xùn)進(jìn)行機(jī)制化建設(shè)，可由生產(chǎn)部與********辦公室聯(lián)合制定培訓(xùn)管理辦法。

（2）現(xiàn)在車間的小組長(zhǎng)（或者主機(jī)手等技術(shù)工種作業(yè)員）就相當(dāng)于“師傅”，“師傅”培訓(xùn)“學(xué)徒”后，對(duì)“學(xué)徒”進(jìn)行考核以評(píng)定其為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等，如未評(píng)定為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等，則該“學(xué)徒”需繼續(xù)培訓(xùn)，至到為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等或者淘汰（兩次為限）。

（3）“學(xué)徒”出師（經(jīng)過評(píng)定）后，公司根據(jù)出師人數(shù)、評(píng)定之級(jí)別，發(fā)給相應(yīng)的講師費(fèi)（也可稱教育費(fèi)或培訓(xùn)費(fèi)）。具體運(yùn)作可在“培訓(xùn)管理辦法”中規(guī)定。當(dāng)然也可“培訓(xùn)管理辦法”中規(guī)定，受培訓(xùn)的員工的最低服務(wù)年限，以從制度上制約員工離職。

（4）此種機(jī)制，一可使師傅悉心教導(dǎo)，使學(xué)徒盡快出師，以獲取報(bào)酬；二可使學(xué)徒受到工作甚至生活上的關(guān)懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨(dú)感；三可使學(xué)徒迅速得到提高，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆焓帧被颉爸鳈C(jī)手”等。

三、完善勞動(dòng)保障

生命健康與精神自由的保障，是法律法規(guī)的要求，也是對(duì)員工的基本保障?？量痰厣踔翋毫拥膭趧?dòng)條件，是對(duì)員工人權(quán)的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。，員工自我保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)，對(duì)某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠(yuǎn)之。

1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識(shí)一下深圳的發(fā)展奇跡，可以休閑輕松。

2、建議建立完善的職業(yè)危害管理體系，降低職業(yè)病與工傷發(fā)案率

（1）職業(yè)健康監(jiān)護(hù)管理，如入職前體檢（公司負(fù)擔(dān)費(fèi)用），職業(yè)危害工種定期體檢、委托健康監(jiān)護(hù)等。

（2）職業(yè)衛(wèi)生安全教育，如職業(yè)危害工種、設(shè)備操作規(guī)程等教育訓(xùn)練，使員工明白相應(yīng)工種的職業(yè)危害、防治措施。

（3）職業(yè)病、工傷技術(shù)控制措施落實(shí)，如吸塵設(shè)備、防工傷技術(shù)，勞動(dòng)防護(hù)用品等，從技術(shù)層面防止職業(yè)危害事故的發(fā)生。

（4）建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。

四、完善現(xiàn)場(chǎng)管理體系

1、減少管理層級(jí)，提高工作效率

2、陽(yáng)光是最好的防腐劑，建議對(duì)于工價(jià)、技術(shù)等級(jí)評(píng)定等公平透明。

3、定期座談會(huì)，營(yíng)造和諧的企業(yè)文化

（1）新員工班組歡迎會(huì)，新員工入職第一天由主管安排早會(huì)介紹老員工給新員工認(rèn)識(shí)，全體老員工鼓掌歡迎。

（2）新員工談心會(huì)，新員工入職一周內(nèi)由主管組織一次談心會(huì)，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。

（3）員工圓桌會(huì)，每月********組織高層主持無直接主管參加的圓桌會(huì)，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。

五、********辦公室加強(qiáng)招聘中的過濾和后勤保障

1、招聘中的“過濾層”。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對(duì)留住人才有著重大的關(guān)系。招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個(gè)有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。從招聘實(shí)踐中可以粗略的得出結(jié)論，內(nèi)部員工介紹的人，流失率較低。建議將內(nèi)部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規(guī)定。

2、新進(jìn)員工入職后按《********培訓(xùn)管理辦法》進(jìn)行培訓(xùn)。使員工盡快適應(yīng)公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂滿意度與宿舍舒適度

第五篇：?jiǎn)T工離職原因分析

優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。

那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?/p>

一、外因

1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會(huì)將會(huì)誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會(huì)離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎(jiǎng)在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會(huì)無所顧忌地選擇跳槽。

二、內(nèi)因

影響員工流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點(diǎn)歸納為以下幾條：

1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，而沒有號(hào)召力的企業(yè)，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。

2、企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì)有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。

3、企業(yè)薪酬水平。在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會(huì)談到三點(diǎn)：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇。

可見，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實(shí)際上，影響員工流動(dòng)的因素是多種多樣的，外因相對(duì)次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動(dòng)的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動(dòng)問題。

一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍

一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長(zhǎng)，日積月累，再?gòu)闹刑釤?，?dú)樹一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。

二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)

較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，可以從以下幾方面著手：

1、建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗。

2、對(duì)在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒有更高一層級(jí)的崗位空缺時(shí)，不妨對(duì)員工輔以平級(jí)輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。

3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：

1、用人不疑、疑人不用。

2、別說員工的不是，尤其是在背后。

3、別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。

4、敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。

5、記住，員工是對(duì)的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。

6、對(duì)將要離職的員工，別對(duì)他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。

四、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。

2、對(duì)骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。

3、獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。

五、強(qiáng)化對(duì)離職后的員工管理

1、把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。

2、員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯础?/p>

3、別說“好馬不吃回頭草”。

三、實(shí)例分析

三年前我進(jìn)入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時(shí)進(jìn)入公司的有約60人，均分入4個(gè)部門。我進(jìn)入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。

當(dāng)時(shí)DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡(jiǎn)單描述如下：高級(jí)經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級(jí)經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高級(jí)經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進(jìn)入公司的，目前尚留在公司的（級(jí)別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級(jí)，每年遞升一級(jí)，由最初級(jí)別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

問題：兩個(gè)組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？

1、兩個(gè)組織有先天的不同嗎？

各自作為承擔(dān)相同性質(zhì)業(yè)務(wù)的4個(gè)部門之一，公司對(duì)這兩個(gè)部門有著完全相同的目標(biāo)要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結(jié)構(gòu)（包括管理層）、人力資源和工作內(nèi)容。同時(shí)，公司具有成熟的組織理念和管理風(fēng)格，各個(gè)部門被要求作為一個(gè)完全的接受者，須承襲公司的整體風(fēng)格。

DEPA和DEPB僅承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門沒有關(guān)系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。

員工基本也是同質(zhì)的。我們將議論的目標(biāo)鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當(dāng)時(shí)新進(jìn)員工分部門時(shí)采用的是隨機(jī)的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。

至此可知，這兩個(gè)組織在設(shè)計(jì)層面上完全相同，非制度因素導(dǎo)致了兩個(gè)組織的不同結(jié)局。（比較而言，國(guó)營(yíng)企業(yè)的累累沉疴則可以完全認(rèn)為是制度因素。對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運(yùn)行的偏差。

以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對(duì)構(gòu)成是因。

2、部門經(jīng)理對(duì)組織的影響

DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實(shí)際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。各級(jí)經(jīng)理和STAFF均能

自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級(jí)比較嚴(yán)格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語(yǔ)，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認(rèn)同。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風(fēng)格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個(gè)部門氣氛沉悶，各級(jí)經(jīng)理和STAFF日常處事小心謹(jǐn)慎。

由于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性原因，領(lǐng)導(dǎo)方式不同，影響了各組織的風(fēng)格養(yǎng)成。DEPA壓抑的氣氛，會(huì)促使員工產(chǎn)生離開這個(gè)部門的想法。

3、工作內(nèi)容對(duì)組織的影響

DEPA的客戶基本屬于國(guó)際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對(duì)于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡(jiǎn)單、重復(fù)，員工業(yè)務(wù)水平難以得到提高。而且這種工作年復(fù)一年重復(fù)，不太會(huì)發(fā)生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長(zhǎng)、求成就感的心理需求。

而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個(gè)部門中是最多的，新客戶每年在增加。對(duì)這些客戶提供專業(yè)服務(wù)比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務(wù)水平提高較快，有利個(gè)人成長(zhǎng)，工作的完成帶來的成就感比較高。

對(duì)于整個(gè)公司而言，DEPA的工作處于守成的態(tài)勢(shì)，DEPB的工作處于創(chuàng)業(yè)的態(tài)勢(shì)。兩種不同態(tài)勢(shì)對(duì)工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。

4、幾個(gè)小集體對(duì)組織的影響

DEP B中存在幾個(gè)比較重要的非正式組織。其中一個(gè)形成于新員工培訓(xùn)，在工作中又得到成員補(bǔ)充，包括兩位經(jīng)理和本文討論對(duì)象中的多人（約6~8人，占新進(jìn)員工的1/B）。這個(gè)小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動(dòng)也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會(huì)，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個(gè)性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務(wù)能力相對(duì)強(qiáng)，工作角色（所承擔(dān)的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個(gè)小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國(guó)讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個(gè)小集體中某些人出國(guó)讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關(guān)系）。

這個(gè)小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。

這里還要講到一個(gè)特殊的人。他處于這個(gè)小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個(gè)人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對(duì)工作中的上下級(jí)關(guān)系），而事實(shí)上他又頗受各經(jīng)理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對(duì)抗經(jīng)理對(duì)抗某些不合理的陳規(guī)陋習(xí)以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢(shì)。在這種等級(jí)森嚴(yán)的公司下對(duì)上的斗爭(zhēng)成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點(diǎn)我認(rèn)為比較重要。

而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。

5、個(gè)人行為的誘導(dǎo)效應(yīng)

我們公司離職的員工70%以上是為了出國(guó)讀MBA或其他經(jīng)濟(jì)類專業(yè)。然對(duì)于新進(jìn)員工來說，可以區(qū)分為三類：從進(jìn)公司就鐵心出國(guó)的(公司暫為棲身之地)；出國(guó)是一種選擇的；不準(zhǔn)備出國(guó)的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們?cè)诙?、三、四點(diǎn)中所講到的。

而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對(duì)第二種人的影響。

DEPA中鐵心出國(guó)的人有三個(gè)人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個(gè)得以出國(guó)之后的很短時(shí)間之內(nèi)，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國(guó)做準(zhǔn)備。

DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。

我認(rèn)為某些組織成員的行為對(duì)其他人有重要的誘導(dǎo)作用。

6、幾點(diǎn)想法

作為一個(gè)管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應(yīng)嘗試做到如下幾點(diǎn)：

讓一個(gè)組織的生活如同河流，保持流動(dòng)和變化，可不時(shí)投進(jìn)幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達(dá)到終端；精神的寬容，精神的自由；

認(rèn)識(shí)到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營(yíng)經(jīng)濟(jì)之于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。