第一篇：零售業(yè)一線員工高流動率原因

零售業(yè)一線員工高流動率原因、影響及對策分析 摘要：一線員工流動率高是當前各零售企業(yè)普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業(yè)一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經營造成的不利的影響，提出了應對一線員工高流動率的對策。

關鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業(yè)與世界全面接軌，中外零售企業(yè)競爭日益激烈。由于零售業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，隨著近幾年來的零售業(yè)的飛速發(fā)展，伴隨著新興商業(yè)業(yè)態(tài)的興起和競爭的加劇，市場對于零售業(yè)人才的需求尤為緊迫。據(jù)調查顯示，有73%的本土零售企業(yè)認為它們發(fā)展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優(yōu)厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業(yè)最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國，零售業(yè)基層的員工的年流動率達到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經成為企業(yè)正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業(yè)企業(yè)的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化企業(yè)內部人員結構，使企業(yè)充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業(yè)企業(yè)來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大部分零售企業(yè)，它們的一線員工存在著流動率過高的現(xiàn)象。

一、零售業(yè)一線員工流失原因分析

理性的員工會謹慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致零售業(yè)一線員工產生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

（一）尋求更高的報酬

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業(yè)一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業(yè)的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強度很不相稱。很多省市的零售業(yè)一線從業(yè)人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業(yè)為其一線員工購買基本保險，甚至連節(jié)假日的加班補助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導致一些員工離開。

（二）尋求更好的發(fā)展機會

報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。事實也表明，有些人為了得到更多的發(fā)展機會，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，他們就會離開。由于零售企業(yè)對于基層員工的高流動率已習以為常，調整出對應的人員安排方式，對這部分流動率高的一線員工，企業(yè)不會指派復雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復性的工作。這種有限、單調的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人發(fā)展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

（三）尋求更優(yōu)的工作環(huán)境

零售企業(yè)員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節(jié)假日他們越是忙，很多都是強制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業(yè)片面使用先進管理方式，制定各種嚴格的規(guī)章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

（四）零售企業(yè)內部管理因素

許多零售企業(yè)重視質量控制，重視工作效率及企業(yè)效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關心，管理缺乏人情味，企業(yè)內部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業(yè)內部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協(xié)調；因為身體方面的原因而離開；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業(yè)的影響

一線員工流動總會給零售企業(yè)帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于零售企業(yè)的更好地發(fā)展。其次，新員工的加入給企業(yè)帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導致的消極影響相對比較明顯。

（一）帶來經濟上的損失

一線員工的流失會給零售業(yè)帶來一定的成本損失。零售業(yè)是個特殊的行業(yè)，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費者的購買決策，所以雖然對一線員工的學歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業(yè)從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業(yè)并注入到其他零售企業(yè)中。

在原來的員工離開后，零售企業(yè)為維護正常的經營活動，需要重新招聘合適的人選來頂替空缺的職位，這時，企業(yè)又要為招收新員工而支付費用。

而新的員工需要進行培訓才能適應新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓和管理費用的增加。

（二）影響服務質量

若員工準備離開，他們對待自己的工作往往不會認真負責。在這種心態(tài)下工作，企業(yè)的服務水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現(xiàn)，其他員工就會因此而增加相應的負擔，他們的工作態(tài)度和工作質量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費者。這有可能會使消費者放棄購買，影響企業(yè)的銷售額，而且會對零售企業(yè)品牌的認知產生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導和監(jiān)控，這也影響了管理者的生產效率。

（三）員工的流失會影響士氣

一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態(tài)度產生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態(tài)。這對零售企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展與企業(yè)文化的形成是不利的。

三、零售業(yè)一線員工高流動率的對策分析

零售業(yè)一線員工對于零售企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的?！敖佑|顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認為零售業(yè)營業(yè)員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，零

售企業(yè)應加強對一線員工的重視。而如何穩(wěn)定員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

（一）切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度

在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業(yè)的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必

然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀60、70年代，由于企業(yè)快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關待遇導致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和

批評，這直接導致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。

而現(xiàn)階段，國內的零售業(yè)正處在快速的發(fā)展階段，很多零售企業(yè)的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪?shù)慕洑v類似。因此，國內的零售企業(yè)應該吸取教訓，形成一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業(yè)績，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實現(xiàn)個人的成長，形成科學的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發(fā)展機會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導致流失。要對一線員工加強崗位培訓，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經歷，鍛煉其能力。從而可以從內部選拔優(yōu)秀的人才，協(xié)助其學習掌握各種知識和

技能，為其提供個人職業(yè)的發(fā)展空間，形成一套科學的人才選拔制度。

從內部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢，他們對組織環(huán)境、經營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應度很強，不需要較多的培訓等優(yōu)點，是零售企業(yè)做大發(fā)展不

可缺少的關鍵。

在2006年度中國連鎖經營協(xié)會組織的中國零售業(yè)最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國）投資有限公司的內部管理人員相當大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業(yè)平均水平的人員流

動率。

（三）實行人性化的管理

一線員工擔負著零售企業(yè)的基礎性經營活動，他們的服務質量影響著顧客們的購買行為。零售企業(yè)的發(fā)展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業(yè)把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業(yè)寶貴的財富和重要的資源，尊重、關心他們，實施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，與他們平等相處，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業(yè)才能有歸屬感，而不會輕易產生離開的想法，從而

降低員工的流動率。

2、公平合理的規(guī)章制度。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過于嚴苛，處罰不能過于嚴厲。由于零售業(yè)的行業(yè)特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應分清他們所犯錯誤的性質，不能過于嚴苛。給

予員工一個較寬松的工作環(huán)境，減少他們的工作壓力。

3、加強與員工溝通。零售企業(yè)管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業(yè)政策等的看法和意見。例如：建立內部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業(yè)的行業(yè)特點，一線員工的流動率與其他行業(yè)比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業(yè)應該有相應的應對措施，實行合理的人才

聘用制度。

科學的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓與發(fā)展做準備。不能有應一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質量不能保證，為以后員工的流失留下隱

患。

科學的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業(yè)是季節(jié)性比較明顯的行業(yè)，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業(yè)都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經驗、需要培訓，而且需要管理人員更多的指導和監(jiān)控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業(yè)好好把握。隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業(yè)的重要資源應得到足夠的重視。零售企業(yè)的基礎性經營活動與服務就是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業(yè)的發(fā)展.因此，希望國內的零售企業(yè)能夠轉變觀念，從各方面改進

企業(yè)的經營管理理念與制度，穩(wěn)定一線員工隊伍，獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

第二篇：造成飯店員工流動率過高的原因

造成飯店員工流動率過高的原因

一：飯店方面存在的原因

1：員工工資福利待遇過低

福利待遇是滿足員工工作要求，調動員工工作積極性的最基本條件。飯店首先應滿足員工生理上

和生存上的需求，關心和滿足員工的衣、食、住、行等方面的需求。

飯店行業(yè)相比其他行業(yè)工資是屬于中下水平的，因為其門檻低的特性，導致人不需要有很高的學歷就能從事飯店業(yè)，在工資低的情況下，許多飯店除對員工提供工作餐外，對于住宿一律不安排，這就使許多外地員工不得不自己支付房租，有的因支出與收入相差甚大而不得不流動。

2：飯店內部管理制度不完善

這里所謂的內部管理制度主要是針對飯店管理層人員的績效考核和晉升考核。考核晉升是否公平得當，將對員工的工作積極性產生影響。如把以往工作表現(xiàn)欠佳，并未給飯店做出貢獻的員工提升到更高或更重要的職位上去，這會引起工作表現(xiàn)好的員工的反感，同時挫傷廣大員工的工作積極性

飯店業(yè)員工大都來自外地（?。?，他們在本地并沒有親戚朋友，也就沒有了所謂的“關系”，如果飯店每次評選優(yōu)秀員工時都優(yōu)先考慮有“關系”的員工，同樣會引起其他員工的憤怒。一些員工在就業(yè)機會不多時，只能暫且忍耐，到有好單位時再離開飯店；另一部分員工可能會因此馬上重新?lián)駱I(yè)。

3.：溝通渠道不暢通

領導與員工缺乏溝通，進而導致員工之間關系緊張，上下級之間、同事之間互相猜疑，因過度競爭而引起發(fā)出的抗拒感凸現(xiàn)?！敖虝降?，餓死師傅”的觀念增強，團隊精神、合作意識淡化。遇到問題首先把自身的責任推得干干凈凈，甚至在賓客面前互相推托、互相指責。減員使酒店處于不安定狀態(tài)，員工人心惶惶，整天提心吊膽，沒有將心思放在服務客人上。許多酒店過分強調個人服從組織，置員工的個人需求不顧。表現(xiàn)比較突出的是，上司在分配工作是不顧員工的性格、愛好、興趣，對員工心理活動不夠了解，不分析，簡單從事，因此造成一些員工效率低下，反過來還是受到紀律批評或經濟處罰。其實，每個人都有自己的復雜感情和喜怒哀樂，一個員工只有在精神狀態(tài)良好、心理因素穩(wěn)定、情感態(tài)度樂觀的情況下，才會有一個好的工作姿態(tài)、精神面貌和對待客人的態(tài)度。

.4：管理者缺乏對人才成長的規(guī)劃

對所需員工崗位缺少正確的設計和分析。盡管每年通過各種招聘會招進了一些高學歷人才，但對這些高學歷人才卻沒有明確的培養(yǎng)與使用目標，抱著一種“使用了再看”的想法，結果要么是“人才高消費”，招進來的高學歷人才發(fā)揮不出應有的作用；要么因使用不當造成“招進 來，留不住人的現(xiàn)象

5：飯店的工作環(huán)境不如意

飯店中工作環(huán)境舒適、安全，體力消耗不大的部門（如財務部、前廳部），員工流動相對少。而工作環(huán)境惡劣，繁重緊張的部門（如餐飲部、客房部），員工流動相對較大。餐飲部和客房部是流動率最高的部門，因為他們的工資比其他部門低，就算差不多，所做的工作量也比其他部門來的繁重。尤其是餐飲部，遇有婚宴之類的大型活動時，他們往往要加班從早忙到晚。而同樣，財務部會在餐廳設有收銀處，收銀員的工作強度遠遠低于他們，而工資卻是餐飲部的兩倍左右。

.6：飯店的自身形象

飯店自身形象的好壞也是員工選擇工作時考慮的因素之一，員工流動一般傾向于形象較佳的飯店，形象欠佳的飯店員工流動相對較大。像一些國際知名品牌飯店，他們的形象遠遠要好于中國大中型飯店，他們的流動率就遠比中國大中型飯店小得多。

員工自身方面的原因

二：傳統(tǒng)觀念原因

受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業(yè)中工作。另外飯店工作常被理解成一種青春職業(yè)，普遍認為飯店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰。在這種觀念的支配下，飯店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費產生一定心理失衡，導致了部分優(yōu)秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。1：企業(yè)與員工自身的價值取向不同

由于工作經驗在飯店行業(yè)里是非常被看重的，飯店會把沒有工作經驗或工作經驗較少的員工安排在最基礎的崗位，這些新招聘的員工有一大部分人是大專生、大學生，他們從“象牙塔的天之驕子”突然轉型到普通服務人員，很多人無法承受心理的巨大落差；再加上飯店方面與這些人缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業(yè)規(guī)劃和設計，進而導致高素質人才流失。

2：其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作；飯店工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出飯店行業(yè)。

3：市場方面的原因

飯店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業(yè)內的“互挖墻角”，也導致了一定程度的人才流失。飯店企業(yè)之間的激烈競爭，必將促進優(yōu)秀的人才“擇木而棲”。人往高處走，水往低處流。三：

1：社會價值觀念的變化 影響員工跳槽動機產生的社會條件

隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展和進步，人們的社會價值觀念也在發(fā)生變化。在計劃經濟體制下，計劃是調節(jié)勞動力的惟一手段。所以許多員工從一而終，在一個企業(yè)干一輩子。東北的許多大工廠，父親、兒子、女兒同在一個工廠，現(xiàn)在全下崗。計劃經濟造就的觀念就是工作靠分配、升遷靠安排。

而市場經濟打破了勞動力計劃調節(jié)，實現(xiàn)了勞動力市場化。市場調節(jié)改變了人們的觀念。人們對于職業(yè)、金錢的看法都產生了明顯的差異。中國飯店業(yè)市場化，給飯店帶來的一個重要的變化就是飯店業(yè)人才流動的頻繁和加劇。如今，跳槽似乎成為一種時尚和自我價值的實現(xiàn)方式，愈演愈烈。

2：飯店容量是決定人員流動的客觀基礎

如果現(xiàn)在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難?，F(xiàn)在全國各地每月都有新飯店開業(yè)，并且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。

第四章 飯店員工流動率過高所帶來的影響

適當?shù)膯T工流動率，從整個社會的角度來看，它有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化飯店內部人員結構，使

飯店充滿生機和活力。

但過高的流動率會帶來不利影響：

四： 員工的流失會影響飯店的服務質量

員工流動大導致飯店服務質量下降，客源流失，無論是管理層還是操作層的流失都會造成這一后果。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對飯店的不滿，出于對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態(tài)下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量。新員工上崗，對本飯店的工作環(huán)境、服務程序、規(guī)章制度不是很了解，工作中容易出錯。而飯店銷售部、公關部等人員一走，往往可能帶走一大批客源，使飯店的經濟效益急劇下降。流失優(yōu)秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。

1： 員工流動率高將使飯店的人力資源成本上漲

飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他企業(yè)中，飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新選找合適的人選來頂替暫時空缺的職位。員工的不斷流失，飯店不斷向外招聘，而對招徠的員工不管以前是否從事過飯店業(yè)工作，都需進行不同程度的培訓。頻繁的招聘和培訓耗費大量人力、物力和財力，致使成本上漲。

2：員工流動高也將造成飯店員工隊伍不穩(wěn)定，人心渙散，管理難度大

飯店員工不斷流失，飯店不斷招聘、培訓，致使管理人員經常面對新手，不能全面了解他們的性格、能力、素質等，導致工作崗位分配不當，員工使用和晉升不當，管理中無法調動員工工作積極性等諸多弊端的產生。

3： 員工的流失可能使飯店業(yè)務受損

飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店后，有可能帶走飯店的商業(yè)秘密；飯店銷售人

員的流失往往也意味著飯店客源的流失。這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的威脅。4： 員工的流失會極大地影響士氣

一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。

五： 降低中國飯店業(yè)員工高流動率的措施探析

員工的高流動率一直是困擾所有企業(yè)管理者的難題，為此，針對這些原因及其所帶來的影響，以

下進行了深入探析，并給出了幾個建議性方按，確立以人為本的管理思想

所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求飯店把員工看作是企業(yè)最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。飯店向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決于服務的提供者——各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本的管理，應是飯店業(yè)的必然選擇。

飯店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。飯店管理人員須把員工當作渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠

提高他們對飯店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

幫助員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。員工為適應快速變化著的環(huán)境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。飯店為員工制定個人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學習各種知識和技能，特別是專業(yè)性的知識和技能。通過個人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，并考慮飯店發(fā)展的需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃，幫

助員工適應飯店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。

飯店通過為員工制定良好的個人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發(fā)展，降低員工的流動率。

1：加快飯店人力資源開發(fā)和管理，提高員工的整體素質

管理人員是飯店的核心力量，起著承上啟下的作用。杰出的管理人員深得下屬員工信任，他們以自己良好的管理才能，挖掘使用每個員工的特長，對減少普通員工的流動起著很大的作用。管理人員因其使用價值巨大，所帶來的效益又是輻射性的，因此常是競爭對手注意并千方百計想挖走的對象，具有很大的潛在流動性，所以，飯店首先應留住他們。如果留不住管理人才，這不僅僅的飯店的巨大損失，并且會使飯店競爭對手變得更強大，影響同行之間正常的交往和合作。

留住人才后的飯店還要用好人，用人不當也會留不住人才而造成流動。飯店應盡可能給他們創(chuàng)造施展才能的工作環(huán)境，將某些權利下放給他們，給予必要的財力、物力支配權。

目前，全國各大飯店在硬件上具備星級飯店的標準已不少，但在軟件上層次參差不齊，無法和國外各星級飯店相比。其主要原因是員工自身素質與星級要求尚有差距，飯店在員工培訓使用上有短期化傾向。許多飯店為降低勞動成本，招收的員工大部分來自當?shù)氐目h（市）區(qū)，甚至是外來的打工者。這些人文化素質相對低，勞動使用成本比使用高校旅游專業(yè)畢業(yè)生要低得多，但使用的實際效果卻難盡人意。

同時，飯店在員工培訓的思想上也有誤區(qū)，只強調動手能力，忽視對員工服務意識的構建，有短期化行為傾向，認為反正同樣是簡單的服務，不必花大力氣去培養(yǎng)、去塑造員工的服務意識、思想面貌等內涵性的東西。

另外，認為勞動力資源豐富，可以隨時替補，在思想上認可員工隨意流動。這樣的后果是顯然的，員工服務意識淡薄，其機械生硬的服務難以為飯店帶來回頭客，更不用說?？?。這種情形之下飯店效益自然差，員工所獲得利益也相對減少。這就需要飯店的人事部門改變思想認識，完善培訓制度，把管理人員的管理意識和服務人員的服務意識的培訓放在首位，開展系列化、層次化的訓練。同時制定長遠的員工培訓計劃，以穩(wěn)定員工隊伍，綜合提高飯店形象。

2：提高飯店的福利待遇和完善獎金分配制度

福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或獎金形式的利益和優(yōu)惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫(yī)療保健等集體福利和帶薪假期、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調動員工積極性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段。如日本一些公司對員工的住房、醫(yī)療、交通補助等都十分重視、關心，使每位員工都感到“公司是他們的家”；又如泰國曼谷東方大酒店員工的工資、待遇在整個泰國是最好的；再如，廣州白天鵝大酒店管理人員與服務人員的福利相差不大。上述酒

店其效益和員工穩(wěn)定率都是較高的，這與飯店采取高福利的待遇是分不開的。

飯店的聲譽來自每個員工的辛勤付出，高福利待遇可使員工樹立“我以飯店為家”、“我以飯店為榮”的意識，自覺維護飯店這個特殊大家庭的聲譽。

另一方面飯店要完善獎金的勞動密集性企業(yè)，服務中需要各崗位員工共同完成，無法以此作為獎金分配標準，所以飯店應制定合理的獎金分配制度。如根據(jù)智力付出程度、顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，讓員工能拿獎金放心，不拿獎金也安心。

在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，飯店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本飯店。同時，高薪也能吸引外部優(yōu)秀人才的加盟。

3： 樹立飯店的企業(yè)精神，培育企業(yè)文化，營造員工歸屬感

飯店的企業(yè)精神，是飯店管理者根據(jù)飯店的特點，為飯店的生存和發(fā)展而樹立的一種精神。飯店的企業(yè)精神具有導向的功能，可把員工的努力引導到完成飯店的經營目標上去，進而形成一種共同的價值觀。由此產生的巨大精神力量將推動員工自覺提高服務質量，以優(yōu)質的服務帶來回頭客，甚至?？?，飯店的經濟效益隨之提高，員工福利待遇趨好……，這一連鎖反應最終使員工熱愛飯店，減少流動。

單單靠薪酬留住人才是不夠的，飯店還要抓住員工的心。要營造一種氛圍，使員工的價值取向與飯店的企業(yè)精神和價值觀同構。即努力使飯店的宗旨、目標、核心理念得到員工從內心的贊成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到員工的認可，管理者要不斷地對員工進行企業(yè)理念的宣傳和灌輸，并通過各種途徑和方式使之固化。培訓是一種常用的手段，而其他一些靈活的方式，諸如知識、技能競賽，文娛活動等等，會使員工在輕松的氛圍中融入企業(yè)，與企業(yè)產生共鳴，從而逐漸使自己的價值理念與企業(yè)相一致

第三篇：對餐飲業(yè)員工高流動率探析及其對策

對餐飲業(yè)員工高流動率探析及其對策

隨著我國國民經濟持續(xù)快速增長和國家對第三產業(yè)的扶持,我國餐飲業(yè)市場繁榮活躍,呈現(xiàn)著又快又好的穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢,顯示了行業(yè)發(fā)展的強勁實力和迅猛勢頭餐飲業(yè)的競爭無非是服務質量和產品質量的競爭，而服務質量和產品質量的操作者都是人。因此說到底，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，要想在競爭激烈的餐飲市場上獲勝，還是得依靠企業(yè)中的人才。

餐飲行業(yè)員工流失表現(xiàn)為流失時間的階段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度設計不合理、激勵機制同質化、領導者激勵不到位、員工潛能開發(fā)缺乏重視是造成員工流失的主要原因；所以要借鑒國內外成功企業(yè)的經驗并結合激勵理論，建立合理科學的薪酬制度，結合員工特點，營造特有的企業(yè)文化進行激勵的策略。

一、餐飲業(yè)員工流失現(xiàn)狀

據(jù)統(tǒng)計一般行業(yè)員工年流失率約為5—10%，但餐飲企業(yè)員工年流失率超過了20%。一項統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的餐飲企業(yè)員工平均流失率達到30%，有些企業(yè)甚至高達45%，其中具有大學學歷的員工流失率高達70%以上。除了較高的流失率之外，餐飲業(yè)員工流失還呈現(xiàn)出以下一些特點：

（一）流失時間呈現(xiàn)出階段性特征

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)員工在試用期前后時期、工作兩年后的升遷時期、工作滿5年后的時期呈現(xiàn)出離職高峰。

（二）流失方向呈現(xiàn)出多元化

餐飲業(yè)員工離職后主要還是在同行業(yè)間流動，有些選擇到高星級或同星級的酒店繼續(xù)工作，同時也有部分員工選擇到低星級酒店，決定因素在于企業(yè)給予員工的工資待遇、晉升與發(fā)展機會。也有部分員工因厭倦餐飲業(yè)的工作環(huán)境或工作方式而選擇其他的行業(yè)，總體上呈現(xiàn)出多元化特征。

（三）職位等級越高，流失率越低

餐飲行業(yè)管理崗位與普通員工的工資待遇差別很大，職位等級與流失率呈負相關。一線員工是餐飲企業(yè)最辛苦的員工，工作量最大但工資往往是最低的，因此這部分人的流動是最頻繁的；較高級別的管理者流動率低，因為企業(yè)對這部分人承諾高，同時可供選擇的轉職機會也相對較少。

（四）高學歷員工流失較突出

大學生員工的就業(yè)心態(tài)和定位方面存在著問題，與餐飲企業(yè)的價值觀念、服務理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠”者不少，缺乏吃苦耐勞的思想準備，從而流失到其他企業(yè)或其他行業(yè)。另一方面，在專業(yè)、學歷與實踐經驗之間，餐飲行業(yè)似乎更注重后者，對新來的員工缺乏應有的重視，使之較難在餐飲業(yè)立足，這無疑加速了大學生員工的流失。

二、餐飲行業(yè)員工流失的主要原因

我們近些年經常見到的就是酒店業(yè)的各類招聘廣告，還有的文章這樣說：餐飲業(yè)—人難求，難于上青天。

餐飲業(yè)人力資源荒簡單概括為三難：一難：招人難；二難：用人難；三難：留人難。一難，招人難。餐飲業(yè)往往被人們認知為一種社會地位較低的行業(yè)。薪水低、保障低，缺乏必要的培訓機制。這種情況不僅表現(xiàn)在中國，在很多國家也有這種現(xiàn)象。二難，用人難。餐飲企業(yè)尤其是中國的餐飲企業(yè)，往往不具備麥當勞和肯德基那套完整的標準化管理體系。沒有崗位責任制，缺乏培訓，員工的責任心差，造成了整體形象差的不良影響，形成了人力資源管理的惡性循環(huán)。三難，留人難。收入低，福利沒有保障，餐飲企

業(yè)為了解決成本開支，加大員工的勞動工作強度，還有市場競爭激烈，餐館之間頻頻挖墻角。這些都是促使餐飲業(yè)的員工頻頻跳槽的原因。

餐飲業(yè)中存在的人員頻繁流動，讓諸多企業(yè)承受了代價。遭受的損失包括招聘廣告費、招聘費用、招聘人員的開支、體檢費、培訓費、新老員工交替時的重復工資、新員工上崗時因不熟練而造成的原材料的浪費、機器設備的損壞、顧客的投訴等，以上是可以估算的，不可估算的損失還包括：在員工中造成情緒波動、士氣低落、精神不振、經驗流失以及其它員工對企業(yè)印象的改變。據(jù)資料反映，美國的飲食服務業(yè)，最近幾年未能創(chuàng)造出與銷售同步增長的利潤，部分原因是因為飯店沒有做好員工的保留工作。

所以說，餐飲業(yè)人力資源饑荒已經成為阻礙整個行業(yè)發(fā)展，建立高素質、高水準服務隊伍的主要瓶頸。健全人力資源管理制度解決阻礙瓶頸迫在眉睫。

（一）薪酬制度不合理餐飲企業(yè)一般員工的薪酬主要分為三部分：基本工資、與企業(yè)或部門效益掛鉤的效益工資和福利部分。

員工要提高工資報酬是很不容易的，實現(xiàn)的途徑也很少，一般只有通過職位升遷或極少數(shù)員工因對顧客服務表現(xiàn)優(yōu)異而得到的獎勵；薪酬結構呆板，對員工的激勵作用不大。同時，企業(yè)對管理人員的工資結構設計不合理，薪酬中固定比例較大；薪酬形式單一，沒有發(fā)揮激勵作用，難以吸引和留住優(yōu)秀的人員。

（二）領導者激勵不到位

雖然有的餐飲企業(yè)也提出“以人為本”的口號，但沒有“以人為本”的理念和實質。管理者官本位思想較嚴重，溝通不暢，不尊重員工。有些管理者不給有專業(yè)文憑的員工展示才能的機會，分配工作時不顧及員工的性格、愛好、興趣、特長，只憑第一印象或主觀臆斷將其分配到某一部門。

另外，管理者沒有深入了解一線員工的能力、困難、需求，并給予及時的幫助。這種溝通與交流的缺乏，使得員工不能對餐飲企業(yè)或工作環(huán)境產生認同感和信任感，無法融入其中并發(fā)揮自己的工作才能。沒有創(chuàng)造出有利于員工忠誠于企業(yè)的環(huán)境。

（三）對員工的潛能開發(fā)重視不夠

很多餐飲企業(yè)只考慮自身利潤和發(fā)展，卻較少想到如何培養(yǎng)和造就員工。因此，企業(yè)的日常工作常常使員工感到單調、乏味，員工的積極性和主動性受到限制，抱怨率高。同時，企業(yè)管理者在員工培訓方面還存在矛盾心理，人員流失過于頻繁使得企業(yè)對培訓的投入有所顧忌，不愿為他人做嫁衣。培訓方式單一，崗位上的技能培訓最為常見，而培訓的考核又常常是走過場、以應付為主，員工對此產生厭煩情緒，不配合，因而培訓的目的就達不到。

三、降低餐飲業(yè)員工流失的激勵

措施員工頻頻流失給餐飲企業(yè)帶來了許多負面影響。一是降低服務質量，二是工作效率下降，三是加大培訓成本，四是造成客源流失，五是影響其他員工的工作積極性。綜觀國內外的成功餐飲企業(yè)，它們大都十分重視員工激勵，這也是其成功經營的重要經驗。餐飲企業(yè)應結合自身的實際情況，對員工進行正確、有效的激勵，充分調動員工的積極性和主動性，吸引和留住員工，穩(wěn)定員工隊伍。

（一）建立合理、科學的薪酬制度

對餐飲企業(yè)來說，員工絕大多數(shù)都是一線的普通員工，他們比較重視可以滿足基本需要的工資和獎金。因此，對餐飲企業(yè)的普通員工，可以采取“基薪＋綜合獎金”的薪酬制度，尤其要充分利用獎金的效用，并實行差別化的獎勵政策。管理者根據(jù)員工對企業(yè)貢獻的大小獎勵不同的金額，如對受顧客表揚、超工作量、為企業(yè)節(jié)省成本費用的員工頒發(fā)獎金。獎金的頒發(fā)一定要把握時機，適度及時，不能把獎金與工資一起發(fā)放，以免削弱員工的榮譽感，從而達到良好的激勵效果。

對高層管理人員、技術和業(yè)務骨干可以采取“基薪+業(yè)績獎金+股票增值期權”的薪酬制度，如實行分紅、期權激勵等，重視長期激勵。此外，企業(yè)還應關心和改善員工生活福利，采用假期、安排員工獎勵旅游等有效的員工激勵手段。這樣，不僅可以有效控制員工的流出，同時也能吸引外部人才的流入。

（二）結合員工特點，營造特有的企業(yè)文化

一是要制定鼓舞人心的遠景規(guī)劃。二是要讓員工認同的企業(yè)文化。三是建立良性互動的交流和人際環(huán)境。

建立聆聽機制，多多聽取一線員工的意見。積極參與培訓，并及時向員工提供信息。五是適時授權給員工。授權給一線員工，使其有權力做出決定，提高員工的參與度，使員工感覺自己被重用，激發(fā)其工作積極性，挖掘個人潛力。

餐飲業(yè)員工流失是由多方面因素綜合作用的結果。其中企業(yè)的管理及對員工激勵不足是造成其在企業(yè)中流失的關鍵所在；嚴峻的就業(yè)壓力及寬松的用人環(huán)境及員工自身的原因又在一定程度上催化并加劇了員工在餐飲企業(yè)中的流失。只有員工、企業(yè)、管理者等各方面要素結合起來，共同努力，才能有效地緩解餐飲業(yè)員工的流失。

（三）通過完善招聘、培訓制度來防止人員流動

1、人是企業(yè)之本，企業(yè)是否擁有強大的實力，不僅取決于資金是否雄厚、設備是否先進，更主要的還是看企業(yè)是否擁有一支優(yōu)秀而訓練有素的、威力強大的員工隊伍。員工的招聘是企業(yè)人力資源管理的起點，如何吸引人才，防止人員流失，在招聘工作開始是就應注意，在招聘時應制訂高進入標準，面向社會，公開招聘，對應聘者進行德、智、能、績的全面測評。

2、員工素質的提高主要依靠有計劃的培訓措施

員工培訓應按照企業(yè)經營的方向有計劃、有目標、有步驟地向員工灌輸正確的思想觀念，傳授工作管理知識和技能。我們很多餐飲企業(yè)可以借鑒獨具特色的麥當勞快餐店的員工培訓制度。麥當勞公司每年用于員工培訓的費用超過1000萬，每年有100多人出國培訓。培訓包括崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓、晉升培訓、方法有講演、錄影講師、集體討論等。對于員工來說，培訓能夠培養(yǎng)和改善他們之間的人際關系，是對其最大的福利。這樣一整套規(guī)范、嚴謹?shù)膯T工培訓制度，切實保證了麥當勞快餐店的各級員工都具有與其崗位相適應的工作能力和素質。因此，培訓也是吸引人才、留住人才、促進企業(yè)發(fā)展的一種有效途徑。

3、搞好企業(yè)員工的福利工作

解決部分員工在生活上的特殊困難，給員工以物質文化生活福利的享受，提高員工的生活水平，保障員工的身心健康，對保持員工的工作積極性，推動企業(yè)各方面的工作有重大的作用。為減輕員工生活負擔和家務勞動而為其提供的各種便利條件，如住房、食堂、浴。為活躍員工的文化娛樂生活而建立的各種設施，如活動室、員工之家等。為解決員工生活困難而建立的各種困難補助，包括特困補貼、救濟金等。其他集體福利設施和補貼，如生日福利等。

4、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃策略

職業(yè)生涯規(guī)劃，是指企業(yè)和員工一起就員工的未來職業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標做出計劃安排，并幫助員工逐步實現(xiàn)這一計劃的過程。企業(yè)在幫助員工制定長短期限的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，首先要幫助員工借助于各種測試工具及其手段進行個人特點的自我評估，員工根據(jù)評估結論，結合自身工作環(huán)境，制定出符合自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在具體實施工作中，企業(yè)要不斷監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持，促進其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)。

第四篇：飯店員工離職率高的原因分析

酒店服務人員離職率高的原因和解決對策

摘要

酒店的人才是指服務于酒店，具備豐富的經驗并掌握一定的服務技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的術工人、高級服務員，也可以是領班或主管以上的管理員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。

知識經濟時代，人力資本成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素，人力資本的重要性也得到越來越為重要的體現(xiàn)?？墒请S著經濟的發(fā)展，企業(yè)員工的流失已經成為相當普遍的現(xiàn)象，特別是在飯店業(yè)，流失者人數(shù)之多、頻率之高、影響之深，已經成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題之一。在當今經濟快速發(fā)展、生活水平提高的情況下，越來越多的人公務出差、外出旅行，因此酒店業(yè)的發(fā)展異常迅速。伴隨酒店企業(yè)的迅猛發(fā)展，服務員的高離職率問題逐漸凸顯，有的企業(yè)的離職率已經突破了警戒線。一份頗具規(guī)模的調查顯示，企業(yè)中高達9成的人才想辭或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經歷。服務員難招、“酒店人才荒”的消息見諸于網絡、報紙等媒體。2006年以來，酒店企業(yè)從業(yè)人員的平均離職率達到了32.66％，酒店員工（即服務員）的離職率為27.14％。根據(jù)企業(yè)界的經驗，雇員離職率保持在16％左右（淘汰辭退6％，辭職10％）比較合適，超過16％，會給企業(yè)帶來許多不利影響。酒店員工離職包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工；另一方面是人才在各酒店之間流動?！?】

高離職不但會帶來顯性成本（如招聘、培訓的花費，以及離職前后生產率的損失），而且會帶來隱性成本（如低落的士氣、企業(yè)聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機會等）。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

關鍵詞：酒店服務人員高離職率高的原因對策

一、酒店人才流失的原因

要解決酒店離職率高的問題，降低離職成本，提高效率和效益，我們有必要分析酒店人員離職率高的原因

原因一：薪水

薪水是決定服務員能否正式入行的主要原因．據(jù)相關資料統(tǒng)計．全國餐飲業(yè)服務員的平均工資在800～1200元之間．只有為數(shù)不多的高檔次酒樓才在1500元以上。隨著社會的發(fā)展．這一等級的薪水與社會進步的速度根本無法匹配．這就使很大一部分人都不愿意去做服務員。

原因二：升職機會

升職機會是服務員最期盼的事情．一方面可以提升他們的層次．另一方面也意味著工資會有所增加。如果一位服務員在一家單位工作多年都得不到升職的機會，那她(他)會覺得沒有發(fā)展空間，于是便會選擇脫離這一行業(yè)．

原因三：企業(yè)氛圍

現(xiàn)在稍微上一點兒檔次的酒店．都講究人性化管理．而企業(yè)做出的任何決策．都會影響到一些員工的去與留。

原因四：工作時間及勞動量

酒店是服務性行業(yè)，員工容易對長期的繁重服務工作產生厭倦，特別是酒店的人才，他們對工作期望值高，當酒店的一些崗位缺乏挑戰(zhàn)性，沒有發(fā)展機會，加上晉升通道狹窄、不確定時，他們會感到在酒店的職業(yè)生涯已經到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就?！?】

如今服務員工作時間拖得太長．特別是生意火爆時，勞動量進一步加大，這讓大部分人．特別是80年代后的人難以接受．所以他們才會輕易就動搖．最終改做其他行業(yè)。

原因五：社會地位和就業(yè)途徑

服務員是酒店業(yè)里的主力軍．但是有些酒店人卻把他們看成是最底層的人．這常常讓他們產生自卑感．即便別人不說．自己也會覺得低人一等?？墒乾F(xiàn)在做服務員的人．就連那些來自農村的年青人自尊心都很強．哪還愿意去做這種伺候人的活。加上現(xiàn)在其他行業(yè)跟酒店業(yè)相比．某些方面顯然有優(yōu)勢。所以很多服務員都會選擇轉行。在許多中國人的傳統(tǒng)意識里，酒店行業(yè)是“侍侯人”、“吃青春飯”的，過了35歲，特別是女性，就必須面臨轉崗、轉行的問題；這使許多年輕的酒店核心員工“身在曹營，心在漢”，當時機成熟，這些酒店的人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業(yè)?！?】

原因六，大學生服務人員思想觀念的不成熟

酒店管理專業(yè)的大專院校畢業(yè)生進入酒店后，流失率高。這涉及到兩方面的原因：一方面，這些學生的就業(yè)心態(tài)和定位方面存在著問題，與酒店職業(yè)人的價值觀念、服務理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠”者不少．缺乏吃苦耐勞、積累實踐經驗的思想準備，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，導致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業(yè)、學歷與實踐經驗之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學生缺乏應有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。由于缺乏良好的人才成長環(huán)境，無疑加速了人才的流失。

【4】

原因七：國外酒店的競爭。

隨著中國旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，世界知名品牌的飯店管理集團紛紛登陸國內酒店業(yè)市場，中外酒店的人才競爭日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大飯店和Jw明天廣場又再次加劇了人才的流動；這些著名品牌：四季、假日、香格里拉、萬豪等集團實行本土化人才策略，酒店業(yè)中有豐富實踐經驗的人才是他們挖掘的對象；但同時也出現(xiàn)了酒店人才浪費的現(xiàn)象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓班，使得稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進的員工繼續(xù)學習和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當發(fā)生一批核心員工同時流失時，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)；所以，酒店在追求經濟效益的同時，應重視對員工的培養(yǎng)與開發(fā)，在對客人盡心盡職的同時，應提高對核心員工的重視，預先作好人力資源的發(fā)展與儲備的規(guī)劃工作。

二、酒店人才流失的應對策略

1、建立酒店人才數(shù)據(jù)庫

根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展部應建立酒店的人才需求系統(tǒng)，定期調查本行業(yè)的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數(shù)量；通過職位分析，對現(xiàn)有的員工進行“盤點”，建立酒店員工數(shù)據(jù)庫，其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業(yè)興趣、特長、曾取得的榮譽與懲罰情況、主管的評價等等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷哪些員工有潛質，可以成為人才的培養(yǎng)對象，或調到其他合適的職位上；這樣，可以保證酒店空缺的崗位有相應數(shù)量的員工來填補，重要的是合適的人才來填補。同時，依據(jù)酒店職業(yè)人的標準確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應該是具備“特殊”素質的員工，他們有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質，對酒店文化有認同，一切為客人著想，有潛能，經過磨練后，能迅速成長、獨當一面的可塑之才。然后，分析員工的素質與數(shù)量是否與酒店的業(yè)務相匹配、人才供給的內部開發(fā)及外部招聘比例等。

2、實行“管理練習生”制度，構建酒店內部人才晉升梯隊根據(jù)人才流動狀況，酒店應針對流動性大的崗位、關鍵崗位，比如領班、主管、部門經理等，提前作好人才的補充計劃工作，創(chuàng)立通暢的人才晉升梯隊。在酒瞎內建立“管理練習生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專(含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等)及以上學歷和一定的技術水平(操作技能比賽前15名)、工作表現(xiàn)優(yōu)良(曾獲“優(yōu)秀員工”稱號，多次受到客人表揚)的員工，允許參加酒店組織的管理練習生考試(每年一次，口試與筆試)，合格者均可成為酒店的管理練習生，并享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先參加酒店舉辦的各類培訓班和外出學習、考察等的機會。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據(jù)職位逐級提拔任用。對暫時不具備實行管理練習生制度的酒店而言，可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”，比如，對客房部表現(xiàn)出色、有發(fā)展?jié)撡|的樓層員工，在酒店淡季時，適當?shù)靥暨x出來在本部門頂崗培訓一段時間，基層員工學做領班，領班學做主管，等等，學完后，繼續(xù)回原崗位，雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領結換成管理人員制服的領帶，并讓他們在完成本職工作的同時，輔助管理人員做一些工作，當有管理人員離職時，這些員工就能立馬上任。如此，在每一個部門都建立起這樣的人才晉升梯隊，將會極大地激發(fā)廣大員工積極進取的熱情，酒店也會培養(yǎng)出一大批中堅力 量，這些人才對于穩(wěn)定員工隊伍將起到舉足輕重的作用。

3、對酒店員工實行績效管理，為優(yōu)秀人才的脫穎而出創(chuàng)造條件建立酒店的績效考評體系，進行有效的人力資源規(guī)劃。通過對酒店的各個崗位進行科學的職位分析，使每一個員工都有明確的崗位職責，并有明確的業(yè)績目標規(guī)定，根據(jù)目標和業(yè)績的完成情況，對員工的服務能力包括工作態(tài)度、服務技巧、溝通能力等進行科學的評價，以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格的員工，從而確定員工的合理安排，如對優(yōu)秀人才選拔任用，對欠佳者進行培訓，對不合格者凋崗或辭退，這樣，汰弱留強，實行酒店內部的競爭機制，給人才的成長提供良好的環(huán)境。

4、成為大專院校的實訓基地，作好酒店專業(yè)人才的接續(xù)工作酒店管理專業(yè)畢業(yè)的大專院校學生，是酒店業(yè)人力資源的重要組成部分，也是今后酒店發(fā)展的生力軍。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關系，一方面為學院的教學提供良好的實習場所，使學生能在實踐中磨練成長。另一方面，酒店可以根據(jù)實習生的工作情況、學習態(tài)度、領班的評價等建立后備人才數(shù)據(jù)庫，在為畢業(yè)生提供就業(yè)機會的同時，挑選到適合酒店的專業(yè)人士，特別是本專業(yè)的大專畢業(yè)生。同本科生比，大專生的就業(yè)定位相對準確、服務意識較強、操作技能熟練、對崗位的期望值較低等特點；與中專生比，他們的文化素養(yǎng)、外語能力、處理問題的應變能力更勝一籌。大專生有不斷積累經驗以獲得晉升機會的專業(yè)思想準備，他們符合了酒店人才的素質要求，是酒店的培養(yǎng)對象。例：2002年，杭州國際假日酒店與浙江經貿職業(yè)技術學院進行了校企合作，首批學生在各部門進行了為期一年的實習，通過考評，酒店對一部分學生表示了留用意向，這些畢業(yè)生將成為該酒店人才的后備力量。

5、提高酒店對員工的責任心

酒店關注的大多是它對客人的責任，往往較少考慮它對員工的責任與忠誠。倘若酒店只

是把人才當作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓其多貢獻，少獲得，對他們的就業(yè)安全、職業(yè)生涯、個人發(fā)展缺乏考慮，如果這樣，只要有可能或條件具備，他們就會選擇往外跳，甚至帶動一批骨干員工一起行動，使酒店措手不及，損失嚴重。酒店應該不斷加強對人才的責任心，努力做到以下幾點：

1)管理當局經常與員工進行零距離溝通，使其獲得平等的尊重，并能及時反饋有關信息，消除誤解與排解壓力。

2)通過有效方式，不斷創(chuàng)造有魅力的崗位，讓員工能盡量做自己想做的工作，以發(fā)揮他們的才智，使其擁有成就感。

3)讓員工能感到酒店無微不至的、家庭般的關懷，力求解決好他們的后顧之憂。

4)讓努力為酒店工作的員工得到物質上的豐厚報酬、精神上的榮譽與獎勵。只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機地結合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，酒店的利益也最大化了。這樣，才能收獲員工對酒店的熱愛和忠誠，有效減少人才的不合理流失對酒店造成的損失?！?】

參考文獻

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【3】朱慧。“精神按摩”是酒店人力資源管理中的新課題【J】．上海商業(yè)，2005．11．

【4】羅霞．年輕雇員離職意愿影響因素研究[D]．華中農業(yè)大學2006屆碩士學位論文．2006．

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第五篇：員工流動率超標的弊端

員工流動率超標的弊端

員工的高流動率一直是困擾企業(yè)管理者的難題。在其他行業(yè)，正常的人員的流失一般應該在5%—10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，飯店的流動率也不應超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對國內23個城市33家2—5星級飯店人力資源的一項調查，近5年飯店業(yè)員工流動率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%.隨著飯店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。員工流動率超標的弊端

1．服務質量的不穩(wěn)定

員工的高流動，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的生產率。不一致的服務質量同時會影響到飯店形象的建立。

2．培訓和經營成本的增加

一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是飯店一筆不小的支出。在美國，替換飯店的小時工平均成本為1500美元。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，此類的成本將大大增加。同時，新員工因為對飯店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

3．客源的流失

一般來說，熟練工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的出走很可能影響客源的數(shù)量。更不用說飯店的銷售人員和經驗豐富的老員工。

4．飯店品牌的損害

員工的流動在飯店內部常被理解為對現(xiàn)狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動。而在飯店外部也會對自身信譽帶來一定負面影響。久而久之，在行業(yè)中損害了自身苦心經營的品牌形象。