第一篇：員工離職率

燕山大學經(jīng)濟管理學院工商管理系實習課題報告

興龍80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究

摘要：

在中國加入世貿(mào)組織以后，信息技術(shù)迅速發(fā)展，知識經(jīng)濟即將來臨，人才需求日益?zhèn)€性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業(yè)爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)更加注重降低離職率，穩(wěn)定員工隊伍。因此，如何穩(wěn)定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。本文以興龍工業(yè)集團80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性為研究對象展開研究。首先對員工職業(yè)穩(wěn)定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎(chǔ)上，利用實證研究方法對興龍工業(yè)集團80、90后的員工職業(yè)穩(wěn)定性的狀況進行實地調(diào)研，通過訪談法對在職員工進行調(diào)查，以及對離職員工檔案的整理與統(tǒng)計，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計分析技術(shù)對數(shù)據(jù)進行分析，分析得出80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的水平以及影響員工職業(yè)穩(wěn)定性的關(guān)鍵指標因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩(wěn)定性的一種有效方法，為興龍工業(yè)集團提高顧客滿意度80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性提出了有針對性的對策。

關(guān)鍵詞： 員工穩(wěn)定性組織認同員工穩(wěn)定性指標體系員工穩(wěn)定性水平

一、員工穩(wěn)定性研究的背景、目的和意義

隨著經(jīng)濟全球化引發(fā)的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認識到組織中的人員組織唯一的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，認同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業(yè)成為命運共同體，并且組織的認同都是針對特定組織而產(chǎn)生，具有難以模仿的特性，是企業(yè)競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性已成為企業(yè)人力資源管理的一個重要問題。

20世紀80年代以來，加強員工的組織認同，提高員工職業(yè)穩(wěn)定性經(jīng)營管理新理念在經(jīng)濟發(fā)達國家首先形成并迅速發(fā)展起來。自此以來，員工穩(wěn)定性戰(zhàn)略在西方一些發(fā)達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)需要將員工穩(wěn)定性作為最高競爭優(yōu)勢的來源，強調(diào)提高員工職業(yè)穩(wěn)定性的重要性，強化企業(yè)與員工的關(guān)系管理。員工隊伍穩(wěn)的戰(zhàn)略是全過程管理，需要將員工穩(wěn)定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)到控制等的所有環(huán)節(jié)。

目前，員工隊伍穩(wěn)定性的理念已經(jīng)成為世界上眾多優(yōu)秀公司的經(jīng)營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩(wěn)定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現(xiàn)了通用電氣以員工隊伍穩(wěn)定性為焦點，根據(jù)員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)在“留人才、重發(fā)展”的理念下，把員工的職業(yè)發(fā)展?jié)B透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業(yè)發(fā)展，提高了員工隊伍的穩(wěn)定性。

統(tǒng)計資料表明：員工流失會增加企業(yè)各方面的成本，如：招聘成本、培訓成本、人員總?cè)背杀炯靶袠I(yè)成本等。替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業(yè)最寶貴的資源不是其資產(chǎn)，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業(yè)無法“與狼共舞”。然而，如今現(xiàn)在企業(yè)都認識到“員工隊伍穩(wěn)定性”的重要性，但困惑的是員工穩(wěn)定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業(yè)要學會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變?yōu)椤皫椭鷨T工發(fā)展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發(fā)展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩(wěn)定性在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)應(yīng)向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環(huán)境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業(yè)的忠誠度，從而使企業(yè)能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發(fā)展。

本文的研究將側(cè)重于中秦興龍工業(yè)集團的80、90后員工職業(yè)穩(wěn)定性的調(diào)查研究，希望得到一個比較全面的研究結(jié)論，提供一些建議給經(jīng)營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關(guān)注的工作環(huán)境、發(fā)展機會等諸多要素，分析影響員工穩(wěn)定性的關(guān)鍵要素，作為提升員工穩(wěn)定性的基礎(chǔ)；

2、利用統(tǒng)計技術(shù)，尋找和興龍工業(yè)集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗和效果來看，開展員工隊伍穩(wěn)定性研究對改善企業(yè)產(chǎn)品、管理質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績，保證企業(yè)的差異化，提高企業(yè)的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩(wěn)定性理論，建立公司員工職業(yè)穩(wěn)定性的評價指標體系和穩(wěn)定性評價方程模型，生成員工穩(wěn)定性指數(shù)。這為公司的發(fā)展提供一定的理論指導(dǎo)。

2）建立一個系統(tǒng)的穩(wěn)定性測評體系，定期調(diào)查員工忠誠度，通過數(shù)據(jù)的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內(nèi)部運作改進提供一定的依據(jù)，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎(chǔ)，使得企業(yè)更好地不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，增強競爭力和提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，使企業(yè)立于不敗之地，對改善企業(yè)的管理有著現(xiàn)實意義。

3）通過對員工忠誠度調(diào)查的分析，使企業(yè)根據(jù)自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來，建立全新的員工職業(yè)穩(wěn)定性戰(zhàn)略，利于企業(yè)制定方針目標，對企業(yè)的經(jīng)營計劃有重要作用。

4）實施員工職業(yè)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)文化的建立，提高企業(yè)的信譽，有利于實

現(xiàn)企業(yè)目標利潤，這對企業(yè)增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調(diào)查數(shù)據(jù)，能夠使企業(yè)了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有福利待遇的內(nèi)涵已難以令員工滿意，隨著社會環(huán)境的變化，經(jīng)濟、科學技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)要不斷更新管理理念，創(chuàng)新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩(wěn)定性。

6）建立穩(wěn)定的員工隊伍，促進企業(yè)建立知識、技術(shù)庫，促進企業(yè)技術(shù)進步和管理水平的提高，表現(xiàn)為創(chuàng)造出更多的知識和技術(shù)，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

二、收集和分析資料調(diào)查與整理的數(shù)據(jù)結(jié)果

通過對80、90后的在職員工的調(diào)查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業(yè)集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數(shù)據(jù)結(jié)果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業(yè)忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應(yīng)求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質(zhì)上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發(fā)展狀況。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關(guān)懷，灌輸公司的文化與價值觀，應(yīng)該幫助他們規(guī)劃好明確的職業(yè)目標而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業(yè)的問題。企業(yè)現(xiàn)有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業(yè)招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發(fā)展前途；繼續(xù)教育培養(yǎng)以及職業(yè)規(guī)劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標準的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結(jié)論與對策

（一）在人際關(guān)系上，有1%以上的員工對工業(yè)集團感到不滿意。興龍工業(yè)集團的管理人員應(yīng)該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態(tài)度，對其反應(yīng)迅速，使員工滿意。用友善的態(tài)度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環(huán)境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關(guān)心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調(diào)動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業(yè)等。為此，企業(yè)應(yīng)該建立關(guān)懷的、友善的、包容的多元化企業(yè)文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎(chǔ)上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導(dǎo)和溝通，讓員工對企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀逐步認同，增強他們的組織認同感。在這些基礎(chǔ)上，對其家屬給予一定的關(guān)心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創(chuàng)造更多的價值。

（三）另謀發(fā)展也導(dǎo)致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業(yè)的提升的空間不是很滿意，企業(yè)應(yīng)該加強對員工的培訓，盡可能提供平臺讓他們發(fā)揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規(guī)則是否值得去遵守，并且將自我的價值標準加給別人，通過社會規(guī)則等外力的約束在追求自我價值實現(xiàn)的過程中順便促進群體價值的實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業(yè)內(nèi)部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎(chǔ)。企業(yè)還可以給予員工一定的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環(huán)境和工作強度的不適應(yīng)，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環(huán)境或者工作強度不適應(yīng)。為此，企業(yè)應(yīng)提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業(yè)的薪酬設(shè)計不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才；對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數(shù)據(jù)顯示出，對大多數(shù)80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)當完善和加強人力資源管理方面的相關(guān)工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認同感。對于企業(yè)來講，在招聘的環(huán)節(jié)應(yīng)當慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關(guān)的崗位，而不是為了學歷而學歷；入職環(huán)節(jié)，大膽使用，發(fā)揮其才能；培訓階段，了解員工職業(yè)階段需求，提供相應(yīng)的培訓，并且根據(jù)其工作能力充分授權(quán)，為其提供展示自我的平臺；發(fā)展階段，引導(dǎo)員工實現(xiàn)個人價值與企業(yè)發(fā)展的高度統(tǒng)一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業(yè)唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質(zhì)的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發(fā)他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業(yè)、員工與市場三贏。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計留人之策，引導(dǎo)和激勵80、90后，使其發(fā)揮不可估量的作用。

第二篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

第三篇：如何計算員工離職率

如何計算員工離職率

有三種計算方法

度量1：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/(期初人數(shù)＋期末人數(shù))/2×100％

度量2：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/預(yù)算員工人數(shù)×100％

度量3：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)×100％

度量1選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內(nèi)同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。

度量2選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對離職率的衡量。因為預(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。

度量3選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

這三種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。

用那種計算方式，取決與你公司想得到那方面的信息。

第四篇：2011年員工離職率

去年員工離職率18.9% 2012企業(yè)預(yù)計漲薪9.8% 分享：

過去的2011年，員工離職率高達18.9%，處于歷史高位。一項調(diào)查報告顯示，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的員工離職率較高，為了挽留員工，2012年企業(yè)預(yù)計漲薪幅度為9.8%，超過GDP增幅。

服務(wù)業(yè)員工離職率高企

2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達到18.9%，其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%.前程無憂昨日發(fā)布《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》，員工離職率偏高成為眾多人力資源專家關(guān)注的問題。

對大多數(shù)企業(yè)而言，從2011職場流行語“裸辭（先辭職再找工作）”、“淘職客（勤換工作，哪里工資高去哪里）”、“職場木乃伊(對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感)”、“灰色技能（會唱歌、酒量好、重視人際關(guān)系）”、“考碗族（不考到公務(wù)員飯碗不罷休）”等可以看出，離職的最根本因素是職業(yè)取向上多元和權(quán)重的變化。盡管經(jīng)濟形勢錯綜難辨，企業(yè)經(jīng)營困難重重，此次調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率達到18.9%，為2008年經(jīng)融危機以來的最高。其中傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2011年員工離職率達到了21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達20.5%.同2008年金融海嘯時的職場不同，在全球面臨經(jīng)濟二次探底，中國經(jīng)濟放慢增長腳步的2011年，職場人士卻少了對不確定未來的恐懼和對企業(yè)的依賴，多了對高薪和工作生活平衡的追求。來自的招聘職位統(tǒng)計顯示，2011年日均發(fā)布的招聘職位數(shù)達到創(chuàng)記錄的200萬多個，比2010年增加了三分之一。前程無憂的首席人力資源專家馮麗娟說，招聘職位中因為人員離職產(chǎn)生的替代性招聘幾乎占到了一半。一些制造業(yè)的雇主方甚至將工資提高了30%以上，仍無法招募到足夠的員工。

對離職原因的調(diào)查結(jié)果幾乎和往年一樣。薪酬福利、人際關(guān)系和管理問題等。但是從2011職場流行語“裸辭”（先辭職再找工作）、“淘職客”（勤換工作，哪里工資高去哪里）、“職

場木乃伊”（對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感）、“灰色技能”（會唱歌、酒量好、重視人際關(guān)系）、“考碗族”（不考到公務(wù)員飯碗不罷休）等可以看出，離職的最根本因素是職業(yè)取向上多元和權(quán)重的變化。人力資源專家馮麗娟的另一個解讀認為，現(xiàn)象上，2011年雇主給付的薪資和創(chuàng)造良好工作場所的努力比以往任何時候都多，結(jié)果是，離職率仍在上升。長期、快速增長的經(jīng)濟節(jié)奏帶給很多職場人持續(xù)的疲憊和壓力，這使得在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、放緩的增長時刻，看淡工作的情緒彌漫在各個年齡層的職場人身上。

值得關(guān)注的是，人才流向在發(fā)生悄然改變，外企在薪酬、職業(yè)前景和開放的管理文化的吸引力正在減弱。2011年，獲得重金投入和市場占先的國有企業(yè)和民營企業(yè)更舍得向人才和人力資源管理投資，他們在人才市場上大規(guī)模的招兵買馬，并提供有競爭力的薪酬，由于不同投資屬性的企業(yè)薪酬和管理水平差異縮小，流向國有和民營企業(yè)人才越來越多。相同甚至更嚴重的是，2011從不知名企業(yè)流出的人才更多，雇主品牌不為人知的企業(yè)在人才招聘和保留上面臨更嚴峻的局面。

今年上半年預(yù)計薪資漲幅超過GDP

《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》預(yù)測認為，2012年上半年各行業(yè)平均漲幅可達9.8%，預(yù)計繼2011年，2012薪資增長的再次超過對GDP8%增幅的預(yù)測。

馮麗娟表示，這一看似違背經(jīng)濟原理的現(xiàn)象還將繼續(xù)數(shù)年。決定員工薪酬變動的首要因素已經(jīng)由企業(yè)內(nèi)部的收入和利潤，轉(zhuǎn)為外部人才的市場供需。換言之，無論企業(yè)運營能力如何，只要用人，付薪水平就必須向市場平均值靠攏。

2011年至少21省份上調(diào)最低工資，平均增幅21.7%.十多個城市已經(jīng)宣布今年最低工資提高10%以上。最低工資標準的大幅攀升拉高了企業(yè)整體的付薪成本。

2011年中國人均國民收入超過了5000美元，平均通脹5.8%，匯率上升5%.但是幾乎所有的受訪企業(yè)（96.1%）表示用人成本偏高或過高，63%的受訪企業(yè)表示薪酬增長之快已經(jīng)到了承受的臨界點，此中多數(shù)為員工規(guī)模少于5000人的中小型企業(yè)。另一面，幾乎所有的受訪個人（98.4%）認為，2011年加薪后生活水平未得到實際增長，其中47.3%的人說，2011年的水平低于2010年。

專家認為，調(diào)查數(shù)據(jù)至少表明了職場人士對現(xiàn)況的不滿，對雇主有更多更大的期待。對2011中國最佳人力資源典范企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，其薪資平均增長超過10%，領(lǐng)先同行業(yè)的其他企業(yè)，但同時員工對收入差距和薪酬不公的不滿比2010上升15%.漲薪不能激勵和保留員工，甚至不能提高員工的滿意度。如果不能有可持續(xù)的高利潤，薪酬的高增長是很難長期維持的。要使雇主，特別占有絕對多數(shù)的中小雇主，保有用人和留人的積極性，社會保障體系的健全必不可少，即員工不能完全依賴薪酬滿足生活基本所需，但目前的實際是，它又成為了企業(yè)用工成本的一大組成。

企業(yè)不缺人員缺技術(shù)人才

由于國際市場突然變化，為降低出口貿(mào)易的依存度所作的生產(chǎn)調(diào)整也勢必提速，引發(fā)并購潮和人才需求的結(jié)構(gòu)變化。今年的人才缺口將更多源于技能和專業(yè)人才，而非數(shù)量。臨近年底，因為歐債危機，全球經(jīng)濟再受沖擊。中國企業(yè)裁員消息陸續(xù)傳出。有外資、國企也有民營，有生產(chǎn)型企業(yè)、技術(shù)型公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有房地產(chǎn)企業(yè)等。但是與2008年底的金融危機不一樣，導(dǎo)致裁員的原因，有受國際市場影響，出口和生產(chǎn)受挫，有因為風投斷糧，無法維繼的，有因為在過去兩年過度擴張，但收益沒有起色，進行斷腕犧牲的…… 2012年因局部市場或戰(zhàn)略調(diào)整而進行裁員，但企業(yè)同時積極招聘的現(xiàn)象將會常見，而非2008年底企業(yè)運營全面收縮的殘景。

馮麗娟說，由于2008年至今全球經(jīng)濟一直低迷，中國能存活的制造型企業(yè)都在致力提高產(chǎn)品的國內(nèi)市場比重。由于國際市場突然變化，為降低出口貿(mào)易的依存度所作的生產(chǎn)調(diào)整也勢必提速，引發(fā)并購潮和人才需求的結(jié)構(gòu)變化。盡管不少制造型企業(yè)圖謀產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但可轉(zhuǎn)移的市場不是缺乏運輸和供貨商網(wǎng)絡(luò)，就是法律不全和工人的勞動效率差。而產(chǎn)業(yè)升級的難度更大，需要更多投資和工藝更高的產(chǎn)品。今年的人才缺口將更多源于技能和專業(yè)人才，而非數(shù)量。

今年全球經(jīng)濟可能陷入二次探底，但是像2009年通過政府投資振興經(jīng)濟行為已無可能。由于中國經(jīng)濟、各行業(yè)的發(fā)展對房地產(chǎn)（包括商業(yè)地產(chǎn)）的依賴仍然嚴重，2010年房地產(chǎn)建設(shè)就占到GDP的13%，中國房地產(chǎn)行業(yè)的景氣度對于大宗商品需求、家庭消費、對外貿(mào)易以及基礎(chǔ)工業(yè)的發(fā)展極其重要。比如今年年底家電行業(yè)的裁員主要因為出口銳減和房地產(chǎn)低迷導(dǎo)致的國內(nèi)消費低迷。不過馮麗娟對此表示了謹慎樂觀。她認為，當保障房和廉租房的政策得到有效實施，房地產(chǎn)消費中投資和投機成分被擠壓到合理的比例，對房地產(chǎn)從緊的宏觀調(diào)控將放松，房地產(chǎn)行業(yè)有望獲得復(fù)蘇，從金融到家庭消費等各行業(yè)也將隨之起色。房地產(chǎn)行業(yè)的人才招聘也將帶動其他行業(yè)的人才需求。的數(shù)據(jù)顯示，2011房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的招聘職位排行第二，僅次于計算機/通信/電子行業(yè)。

一線員工和專業(yè)技術(shù)者成加薪新寵

今年加薪首先傾向企業(yè)中離職率前兩位——一線基層員工和專業(yè)技術(shù)人員。前者加薪旨在提高一線員工收入的保障性，后者加薪則是由于技術(shù)人才長期供不應(yīng)求。

2012年的經(jīng)濟前景撲朔迷離，用工荒可能獲得緩解，基于2011年高通脹水平和政府控制CPI的決心，2012的通脹率將下降，這一切都給薪酬管理帶來更大的彈性。《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》說，有近三分之一的企業(yè)在2011年有兩次或兩次以上的調(diào)薪，受到高離職率的壓力，所謂調(diào)薪就是加薪。而2012年，受政策和市場的多元影響，以及企業(yè)自身的運營能力的分化，調(diào)薪將呈雙向變動，這變動將主要發(fā)生在下半年。

為了提高一線員工收入的保障性和解決技術(shù)人才匱乏的問題，2012年加薪首先傾向企業(yè)中離職率前兩位——一線基層員工和專業(yè)技術(shù)人員。由于資本仍青睞高科技行業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)應(yīng)用，人才對該行業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)緊要。2010年—2011年，這一行業(yè)的人才爭奪和擴張已經(jīng)白熱化，2012年該行業(yè)的調(diào)薪幅度仍將超過10%.不過，該行業(yè)的人才高消費也一直高燒不退，但是行業(yè)中的盈利企業(yè)不多，大量招人之后常隱含著裁員的風險。

第五篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經(jīng)濟的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟時代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認的準則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展狀況，進行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟得到發(fā)展的，這一點已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達地區(qū)及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質(zhì)資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財務(wù)部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個半月的市場調(diào)研與實際考察決定在太原市長風街長風小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，