第一篇：銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方案

天洋置地有限公司

銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方案

一、目的為充分激勵(lì)銷售隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)階段的銷售業(yè)績(jī)采用“高風(fēng)險(xiǎn)、高激勵(lì)”的激勵(lì)機(jī)制，并調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬政策。

二、適用范圍

銷售顧問(wèn)、銷售主管、銷售經(jīng)理。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的其他崗位不在調(diào)整之列，仍參照其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

三、薪酬構(gòu)成銷售團(tuán)隊(duì)一律采用月薪加銷售獎(jiǎng)金制。月薪即為當(dāng)月的固定收入，包括底薪、加班薪資、餐補(bǔ)、通訊補(bǔ)助；銷售獎(jiǎng)金即為銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，依據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)完成銷售任務(wù)的實(shí)際情況按相應(yīng)比例計(jì)提。

四、各層級(jí)員工月薪標(biāo)準(zhǔn)及銷售業(yè)績(jī)考核

1、銷售顧問(wèn)

銷售顧問(wèn)分A級(jí)和B級(jí)兩個(gè)等級(jí)，均按銷售任務(wù)進(jìn)行考核，兌現(xiàn)工資及獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1 A級(jí)銷售顧問(wèn)月薪標(biāo)準(zhǔn)

月薪標(biāo)準(zhǔn) 1500元=①底薪800元+②周末加班薪資260元+③餐補(bǔ)240元+④通訊補(bǔ)貼200元。

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1.2A級(jí)銷售顧問(wèn)績(jī)效考核

依據(jù)個(gè)人月度實(shí)際簽約總額進(jìn)行正向排名，按如下比例及相應(yīng)系數(shù)計(jì)提銷售獎(jiǎng)金(詳細(xì)見(jiàn)表1):

表1：獎(jiǎng)金計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)

注：

◆ 任務(wù)有效期內(nèi)，當(dāng)月個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榱愕模钤缕鹱詣?dòng)降級(jí)為B級(jí)銷售顧問(wèn)，并執(zhí)行B級(jí)銷售顧問(wèn)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

◆ 三個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)兩次業(yè)績(jī)正向排名在最后10%的銷售顧問(wèn)按自動(dòng)離職處理?！?員工正向排名按上述比例計(jì)算人數(shù)時(shí)，實(shí)際計(jì)算值出現(xiàn)小數(shù)值，按四舍五入取整。

◆ A級(jí)銷售顧問(wèn)正常產(chǎn)生的銷售業(yè)績(jī)（在銷售經(jīng)理審批權(quán)限內(nèi)成交的）按上述標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提銷售獎(jiǎng)金；突破銷售經(jīng)理權(quán)限，需營(yíng)銷總監(jiān)按權(quán)限審批，成交的業(yè)績(jī)按上述標(biāo)準(zhǔn)的40%計(jì)提銷售獎(jiǎng)金；突破營(yíng)銷總監(jiān)權(quán)限，需上級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)審批成交的業(yè)績(jī)按上述標(biāo)準(zhǔn)15%計(jì)提銷售獎(jiǎng)金。1.3 B級(jí)銷售顧問(wèn)月薪標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效考核

B級(jí)銷售顧問(wèn)的月薪及銷售獎(jiǎng)金基數(shù)為1200，根據(jù)實(shí)際任務(wù)完成情況確定當(dāng)月實(shí)際應(yīng)得薪酬。（詳見(jiàn)表2）

表2：B級(jí)銷售顧問(wèn)薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)

注：

? 當(dāng)月完成任務(wù)率在120%以上的B級(jí)銷售顧問(wèn)，根據(jù)正向排名及現(xiàn)場(chǎng)銷售的需要，酌情選拔A級(jí)銷售顧問(wèn)；

? 當(dāng)月完成任務(wù)在50%以下的，按自動(dòng)離職處理。

2、銷售主管 2.1銷售主管月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資3000元=①底薪1550元+②周末加班薪資550元+③餐補(bǔ)500元+④通訊補(bǔ)貼400元。

2.2 銷售主管銷售獎(jiǎng)金

按月度銷售任務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成情況，參照下表獎(jiǎng)金基數(shù)和系數(shù)計(jì)提銷售獎(jiǎng)金（詳見(jiàn)表3）：

表3：獎(jiǎng)金計(jì)算表

注：

? 三個(gè)月內(nèi)有兩個(gè)月未能完成任務(wù)且排名倒數(shù)第一的銷售主管降職為A級(jí)銷售顧問(wèn)，執(zhí)行A級(jí)銷售顧問(wèn)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

? 本組銷售顧問(wèn)成交價(jià)格突破營(yíng)銷總監(jiān)權(quán)限，經(jīng)總經(jīng)理審批后成交的，主管銷售獎(jiǎng)金按超權(quán)成交商品數(shù)量，每種扣減200元。3.銷售經(jīng)理

3.1 銷售經(jīng)理月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資5000元=①底薪3000元+②周末加班薪資1000元+③餐補(bǔ)500元+④通訊補(bǔ)貼500元。

3.2 銷售經(jīng)理銷售獎(jiǎng)金

按所轄團(tuán)隊(duì)月度銷售任務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成情況，參照下表獎(jiǎng)金基數(shù)和系數(shù)計(jì)提銷售獎(jiǎng)金（詳見(jiàn)表4）

表4：獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：

注：

? 三個(gè)月內(nèi)有兩個(gè)月未能完成任務(wù)且排名倒數(shù)第一銷售經(jīng)理降為銷售主管，執(zhí)行銷售主管的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

? 所轄團(tuán)隊(duì)成交價(jià)格突破營(yíng)銷總監(jiān)權(quán)限，經(jīng)總經(jīng)理審批后成交的，經(jīng)理銷售獎(jiǎng)金按超權(quán)成交數(shù)量，每種扣減300元。

五、薪資發(fā)放

上述薪資與獎(jiǎng)金均為稅前金額，須按國(guó)家規(guī)定繳納個(gè)人所得稅。獎(jiǎng)金發(fā)放遵照公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、其他

本方案為階段性激勵(lì)方案，在上述所有崗位簽署業(yè)績(jī)合同書之日起執(zhí)行，合同期屆滿時(shí)，可根據(jù)執(zhí)行情況報(bào)請(qǐng)人力資源部順延執(zhí)行或修訂，并根據(jù)書面審批意見(jiàn)執(zhí)行。

第二篇：二手車銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方案

二手車收購(gòu)、銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方案

一、目 的

為充分激勵(lì)收購(gòu)、銷售隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)，對(duì)開業(yè)現(xiàn)階段的銷售業(yè)績(jī)采用“無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、高激勵(lì)”的激勵(lì)機(jī)制，并按季度調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬政策。

二、適用范圍

評(píng)估，銷售，綜合團(tuán)隊(duì)的崗位。其他崗位不在調(diào)整之列，仍參照其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

三、薪酬構(gòu)成

評(píng)估，銷售，綜合團(tuán)隊(duì)一律采用月薪加銷售獎(jiǎng)金制。月薪即為當(dāng)月的固定收入，包括底薪、餐補(bǔ)、通訊補(bǔ)助；銷售獎(jiǎng)金即為評(píng)估與銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，依據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)完成銷售任務(wù)的實(shí)際情況按相應(yīng)比例計(jì)提。

四、各層級(jí)員工月薪標(biāo)準(zhǔn)及銷售業(yè)績(jī)考核

1、二手車評(píng)估師

二手車評(píng)估師分A級(jí)和B級(jí)兩個(gè)等級(jí)，均按進(jìn)銷任務(wù)進(jìn)行考核，兌現(xiàn)工資及獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1 A級(jí)二手車評(píng)估師月薪標(biāo)準(zhǔn)

月薪標(biāo)準(zhǔn) 1500元=①底薪1200元+②對(duì)外出勤餐補(bǔ)200+③通訊

補(bǔ)貼100元。

1.2 A級(jí)二手車評(píng)估師績(jī)效考核

◆ A級(jí)評(píng)估師9月份收購(gòu)任務(wù)為8臺(tái)。A級(jí)評(píng)估師當(dāng)月任務(wù)有效期內(nèi)，當(dāng)月個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榭側(cè)蝿?wù)的30%的，翌月起自動(dòng)降級(jí)為B級(jí)評(píng)估師，收購(gòu)任務(wù)低于40%的基數(shù)所有提成降至基本提成的60%并執(zhí)行B級(jí)評(píng)估師的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

◆ 收購(gòu)任務(wù)內(nèi)成功收購(gòu)每臺(tái)車按照基數(shù)200元標(biāo)準(zhǔn)提成，超出任務(wù)每臺(tái)按照基數(shù)增長(zhǎng)100元計(jì)提，以此類推。例如：第8臺(tái)200+100=300，第九臺(tái)300+100=400。

◆ 在公司展廳內(nèi)達(dá)成收購(gòu)的車輛收售出后給予評(píng)估師10%的毛利潤(rùn)計(jì)提。以評(píng)估單和展廳接待記錄為準(zhǔn)。

◆ A級(jí)評(píng)估師從市場(chǎng)渠道收購(gòu)的車輛收購(gòu)價(jià)格四萬(wàn)元以內(nèi)（含四萬(wàn)元）每臺(tái)車給予500元的渠道信息費(fèi)，四萬(wàn)元至十萬(wàn)元的每臺(tái)1000元渠道信息費(fèi)，十萬(wàn)元以上的一車一議。渠道車輛銷售后按照每臺(tái)車毛利潤(rùn)的10%計(jì)提，無(wú)基本基數(shù)提成。評(píng)估師從渠道收購(gòu)的車輛如有明顯低于市場(chǎng)價(jià)格需要提升單車提成標(biāo)準(zhǔn)的可向總經(jīng)理申請(qǐng)銷售提成點(diǎn)數(shù)，一車一議。渠道車輛必須有完整的渠道方信息記錄并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批。

◆ A級(jí)評(píng)估師正常產(chǎn)生的收購(gòu)、銷售業(yè)績(jī)（在總經(jīng)理審批權(quán)限內(nèi)成交的）按上述標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提評(píng)估、銷售獎(jiǎng)金；突破總經(jīng)理權(quán)限，需董事長(zhǎng)權(quán)限審批成交的業(yè)績(jī)按上述標(biāo)準(zhǔn)的40%計(jì)提銷售獎(jiǎng)

金。

1.3 B級(jí)二手車評(píng)估師月薪標(biāo)準(zhǔn)

月薪標(biāo)準(zhǔn) 1100元=①底薪1000元+②對(duì)外出勤餐補(bǔ)100元 1.4 B級(jí)二手車評(píng)估師績(jī)效考核

B級(jí)評(píng)估師9月份收購(gòu)任務(wù)為4臺(tái)。B級(jí)評(píng)估師當(dāng)月任務(wù)有效期內(nèi)，當(dāng)月個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榭側(cè)蝿?wù)的30%的，翌月起自動(dòng)降級(jí)為實(shí)習(xí)員工，收購(gòu)任務(wù)低于40%的基數(shù)提成降至基本提成的50%并執(zhí)行實(shí)習(xí)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

◆ 收購(gòu)任務(wù)內(nèi)成功收購(gòu)每臺(tái)車按照基數(shù)100元標(biāo)準(zhǔn)提成，超出任務(wù)每臺(tái)按照基數(shù)增長(zhǎng)80元計(jì)提，以此類推。例如：第5臺(tái)100+80=180，第6臺(tái)180+80=260。

◆ 在公司展廳內(nèi)達(dá)成收購(gòu)的車輛收售出后給予評(píng)估師10%的毛利潤(rùn)計(jì)提。以評(píng)估單和展廳接待記錄為準(zhǔn)。

◆ B級(jí)評(píng)估師從市場(chǎng)渠道收購(gòu)的車輛收購(gòu)價(jià)格四萬(wàn)元以內(nèi)（含四萬(wàn)元）每臺(tái)車給予500元的渠道信息費(fèi)，五萬(wàn)元至十萬(wàn)元的每臺(tái)1000元渠道信息費(fèi)，十萬(wàn)元以上的一車一議。渠道車輛銷售后按照每臺(tái)車毛利潤(rùn)的10%計(jì)提，無(wú)基本基數(shù)提成。評(píng)估師從渠道收購(gòu)的車輛如有明顯低于市場(chǎng)價(jià)格需要提升單車提成標(biāo)準(zhǔn)的可向總經(jīng)理申請(qǐng)銷售提成點(diǎn)數(shù)，一車一議。渠道車輛必須有完整的渠道方信息記錄并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批。

◆ B級(jí)評(píng)估師正常產(chǎn)生的收購(gòu)、銷售業(yè)績(jī)（在執(zhí)行總監(jiān)審批權(quán)限內(nèi)成交的）按上述標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提評(píng)估、銷售獎(jiǎng)金；突破執(zhí)行總監(jiān)權(quán)限，需總經(jīng)理權(quán)限審批成交的業(yè)績(jī)按上述標(biāo)準(zhǔn)的30%計(jì)提銷售獎(jiǎng)金。

2.1整備顧問(wèn)月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資1500元=①底薪1300元+②外出餐補(bǔ)100元③通訊補(bǔ)貼100元

2.2 整備顧問(wèn)績(jī)效考核

◆ 無(wú)具體整備任務(wù)，整備車輛按照A、B、C三個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)提，A類每臺(tái)100元，B類每臺(tái)50元，C類每臺(tái)30元。類別確定由展廳銷售主管定級(jí)。

◆ 整備車輛當(dāng)月整備級(jí)別A類達(dá)到90%比例時(shí)全部車輛按照A類計(jì)提發(fā)放，當(dāng)月整備車輛級(jí)別達(dá)到A類50%以下（含50%）按照C類計(jì)提。

◆ 由整備顧問(wèn)走市場(chǎng)渠道收購(gòu)的車輛享受A級(jí)評(píng)估師相同提成待遇。

3.1二手車顧問(wèn)月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資1000元=①底薪800元+②餐補(bǔ)100元+③通訊補(bǔ)貼100元

3.2 二手車顧問(wèn)績(jī)效考核

? 銷售一臺(tái)車基數(shù)200元提成，每月基本任務(wù)為4臺(tái)。四臺(tái)后（不含第四臺(tái)）每臺(tái)車?yán)奂?00元，例如：第5臺(tái)200+100=300，第6臺(tái)300+100=400。

? 銷售車輛超過(guò)公司所規(guī)定的最低成交價(jià)以上的按照溢價(jià)額度的10%計(jì)提。

? 每月完成銷售率50%以下的提成減半，連續(xù)三個(gè)月未完成按照自動(dòng)離職。

4.1網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷專員月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資1400元=①底薪1100元+②餐補(bǔ)100元+③通訊補(bǔ)貼200元

4.2 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷專員績(jī)效考核

? 按照每月?tīng)I(yíng)業(yè)總毛利潤(rùn)的0.2計(jì)提。5.1市場(chǎng)專員月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資1200元=①底薪1000元+②餐補(bǔ)100元+③通訊補(bǔ)貼100元

5.2 市場(chǎng)專員績(jī)效考核

? 按照每月?tīng)I(yíng)業(yè)總毛利潤(rùn)的0.2計(jì)提。6.1行政助理月薪標(biāo)準(zhǔn)

月標(biāo)準(zhǔn)薪資1600元=①底薪1400元+②餐補(bǔ)100元+③通訊補(bǔ)貼

100元

6.2 行政助理績(jī)效考核

? 按照每月?tīng)I(yíng)業(yè)總毛利潤(rùn)的0.2計(jì)提。

五、薪資發(fā)放

上述薪資與獎(jiǎng)金均為稅前金額，須按國(guó)家規(guī)定繳納個(gè)人所得稅。獎(jiǎng)金發(fā)放遵照公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、其他

本方案為階段性激勵(lì)方案，在上述所有崗位下達(dá)任務(wù)起執(zhí)行，期屆滿時(shí)，可根據(jù)執(zhí)行情況報(bào)請(qǐng)人力資源部順延執(zhí)行或修訂，并根據(jù)書面審批意見(jiàn)執(zhí)行。

第三篇：銷售“團(tuán)隊(duì)薪酬”激勵(lì)方案創(chuàng)新設(shè)計(jì)

銷售“團(tuán)隊(duì)薪酬”激勵(lì)方案創(chuàng)新設(shè)計(jì)

楊銳首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

摘要：如今大型項(xiàng)目銷售團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)以及發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)以激勵(lì)個(gè)體為主的薪酬模式提出挑戰(zhàn)，從而針對(duì)以依賴團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為特點(diǎn)的薪酬方案將更為有效和必要。通過(guò)將“團(tuán)隊(duì)薪酬”納入銷售員工工資結(jié)構(gòu),在激勵(lì)優(yōu)秀者的同時(shí)減少由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部爭(zhēng)奪客戶而帶來(lái)的“內(nèi)部消耗”，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。這樣的薪酬體系可解決團(tuán)隊(duì)合作與激勵(lì)個(gè)體的矛盾,亦可在激勵(lì)銷售員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)同時(shí)滿足其與貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)的工作成就感。本文探討團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)思路及有效性。

關(guān)鍵詞：銷售團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)薪酬 激勵(lì)

一、戰(zhàn)略變化對(duì)傳統(tǒng)薪酬模式的挑戰(zhàn)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)環(huán)境變化和銷售過(guò)程復(fù)雜化促成了如今大型銷售團(tuán)隊(duì)普遍形成，這種“項(xiàng)目式”的組織形式相比“職能式”更加靈活高效和適應(yīng)組織戰(zhàn)略，同時(shí)其內(nèi)部分工更為細(xì)化、更加依賴團(tuán)隊(duì)合作之特點(diǎn)使傳統(tǒng)的銷售傭金式薪酬結(jié)構(gòu)（如銷售返點(diǎn)式）不再能適應(yīng)隨市場(chǎng)戰(zhàn)略變化所做出的組織調(diào)整，表現(xiàn)為：其一，針對(duì)提升個(gè)人績(jī)效向創(chuàng)造整體業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)變：大型項(xiàng)目突出特點(diǎn)是依賴團(tuán)隊(duì)合作，同時(shí)通?？赡苡晒靖邔佑H自領(lǐng)導(dǎo)，其他部門緊密配合，由此帶來(lái)包括與項(xiàng)目參與者變化相關(guān)的利潤(rùn)分配及原則等諸多新問(wèn)題；其二，業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)置可控性的變化，如大型設(shè)備或復(fù)雜產(chǎn)品的成本難以確定，及為爭(zhēng)取與客戶的長(zhǎng)期合作的低于成本價(jià)的戰(zhàn)略性銷售帶來(lái)的問(wèn)題；其三，薪酬政策中考核周期的變化對(duì)實(shí)施小國(guó)的影響：銷售返點(diǎn)模式考核周期一般相對(duì)較短，如季度考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，使考核周期很難界定，同時(shí)考核周期過(guò)短必然使公司因?yàn)榭床坏嚼麧?rùn)而無(wú)從回報(bào)銷售人員，同時(shí)單純的延長(zhǎng)考核周期，則導(dǎo)致銷售員工工作松散；其四，對(duì)薪酬政策維持公平感而達(dá)到激勵(lì)效果的挑戰(zhàn)，大型設(shè)備成交額很大，如何合理的確定貢獻(xiàn)必須重新考量，顯然遵循原有形式，將提成分配給在最后環(huán)節(jié)接觸客戶或訂單簽署業(yè)務(wù)員將導(dǎo)致組織內(nèi)部其他成員心理不平衡，最終影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

二、“團(tuán)隊(duì)薪酬”模式的解決途徑

1．基于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作的設(shè)計(jì)思路

主導(dǎo)思想是團(tuán)隊(duì)成員除個(gè)人部分的報(bào)酬外，還根據(jù)所在團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)佾@得一份酬金。解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的整體觀念，建立一套“獎(jiǎng)勵(lì)與表彰”制度，把團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資削減一部分，使他們的薪酬處于浮動(dòng)中。當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，成員所得酬金就會(huì)高于個(gè)人的基礎(chǔ)部分的報(bào)酬。

2．基于加強(qiáng)自我效能感的設(shè)計(jì)思路

團(tuán)隊(duì)薪酬方案實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員參與控制自己的行為結(jié)果，看清所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，激勵(lì)的過(guò)程是通過(guò)團(tuán)隊(duì)薪酬方式這一措施引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自我效能、成就動(dòng)機(jī)與組織貢獻(xiàn)的統(tǒng)一性的意識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺(jué)意識(shí)開始，使團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到 “怎么做才會(huì)使團(tuán)隊(duì)

富有效率？”和“團(tuán)隊(duì)對(duì)我的業(yè)績(jī)有何期望？”，讓團(tuán)隊(duì)成員形成貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的行為。

三、“團(tuán)隊(duì)薪酬”方案的設(shè)計(jì)

(一)將“團(tuán)隊(duì)因素”納入工作分析和崗位評(píng)估

在工作分析和評(píng)估工作價(jià)值時(shí)加入團(tuán)隊(duì)因素的目標(biāo)是使員工從關(guān)注個(gè)人的行為轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊(duì)的行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去達(dá)到共同的目標(biāo)。制訂與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致并對(duì)其產(chǎn)生支持的薪酬策略，促使員工超越個(gè)人角色和個(gè)人績(jī)效。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬建立在對(duì)既定績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，使團(tuán)隊(duì)成員明確個(gè)人角色，工作價(jià)值，必要的能力，以及共同承擔(dān)的結(jié)果責(zé)任。

此外，應(yīng)注意保證薪酬方案的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性：在方案的調(diào)整中以總體薪酬（個(gè)人部分+團(tuán)隊(duì)合作部分）不低于市場(chǎng)水平；員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化；工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和管理模式服務(wù)；提取業(yè)務(wù)指標(biāo)，分配權(quán)重，設(shè)定適當(dāng)靈活的考核周期。

(二)“團(tuán)隊(duì)薪酬”的結(jié)構(gòu)

基本結(jié)構(gòu)為：

薪酬=浮動(dòng)的底薪X(z)+團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金（項(xiàng)目獎(jiǎng)金）Y(y)+團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)Z(z)a.浮動(dòng)的底薪

通過(guò)確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，將各崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)出來(lái)，確定基本工資的底限x。為加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)并激勵(lì)其為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)，可在考核制度中加入團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)比重，轉(zhuǎn)化為積分，作為底薪浮動(dòng)的參數(shù)。

操作方法是，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目后，按一定比例評(píng)選出各個(gè)崗位上的優(yōu)秀者，同時(shí)按照連續(xù)當(dāng)選的次數(shù)換作累計(jì)分?jǐn)?shù)z1，以此作為連續(xù)獲得獎(jiǎng)金的周期。如，甲連續(xù)兩次獲得團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，則他可以在后面的兩個(gè)考核周期內(nèi)獲得高于基礎(chǔ)崗位工資（x乘以z）,并在后面2（z1）個(gè)項(xiàng)目中獲得該水平的底薪，若他再次獲得團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，則向后順延累計(jì)。

b.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金可設(shè)置為基本工資X的30%上下，可理解為項(xiàng)目的提成，或理解為團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目獲取項(xiàng)目利潤(rùn)的比率。對(duì)于參數(shù)y,可通過(guò)考核的結(jié)果，作為z的函數(shù)，也可以根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，采用較為平均的分配方式，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的確定，參考兩個(gè)因素，一是獲得獎(jiǎng)金人數(shù)比例要適當(dāng)，以保證激勵(lì)的效果，確保員工通過(guò)努力獲得獎(jiǎng)金的可能性相近。另一個(gè)是評(píng)選方式，可采用科學(xué)的考核打分方法，如360度考核，以團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目設(shè)置KPI指標(biāo)的打分結(jié)果作為較大權(quán)重部分。

（三）方案特點(diǎn)解釋

1.薪酬結(jié)構(gòu)中的權(quán)重

由上述，三個(gè)部分均與團(tuán)隊(duì)合作有關(guān)：項(xiàng)目獎(jiǎng)金Y與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)Z同時(shí)會(huì)影響基礎(chǔ)底薪X。因此，需平衡固定部分與獎(jiǎng)金之間的比例，以控制激勵(lì)的有效性。讓一般員工或大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的工資結(jié)構(gòu)中固定部分和與團(tuán)隊(duì)合作有關(guān)的獎(jiǎng)金部分呈現(xiàn)為7：3或8：2的比例。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金過(guò)大，過(guò)小都會(huì)造成群體惰化：團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金比重過(guò)大容易造成群體盲思，每個(gè)人都依賴于別人努力，從而降低了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；同樣，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金比重過(guò)小也達(dá)不到激勵(lì)效果。當(dāng)然，這個(gè)比例還要根據(jù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)設(shè)置，使其符合現(xiàn)實(shí)要求，達(dá)到預(yù)期效果。

2.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金可多樣化

團(tuán)隊(duì)薪酬并非只作為一個(gè)單一部分納入薪酬系統(tǒng)，而是成為影響多個(gè)部分的變量。這樣，既保證團(tuán)隊(duì)合作成功后，團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)獲得團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)所有人的后面的合作行為也在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部拉開差距，讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到：在團(tuán)隊(duì)中的不同工作表現(xiàn)會(huì)得到不同的報(bào)酬，從而避免了個(gè)人努力不會(huì)影響團(tuán)隊(duì)薪酬部分從而降低個(gè)人努力程度的消極后果，實(shí)現(xiàn)了一種增強(qiáng)公平的激勵(lì)效果，最后實(shí)現(xiàn)通過(guò)同時(shí)激發(fā)個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)合作以提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的目標(biāo)。

四、“團(tuán)隊(duì)薪酬”激勵(lì)方案的適用性及有效性

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式是多樣化的，管理者可根據(jù)員工參與團(tuán)隊(duì)工作的多少做出一定的靈活適用性調(diào)整。判斷某項(xiàng)工作的報(bào)酬是否可納入團(tuán)隊(duì)薪酬的兩個(gè)的參考依據(jù)是：一，團(tuán)隊(duì)工作效率是否遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人效率的簡(jiǎn)單相加；二，團(tuán)隊(duì)內(nèi)個(gè)人貢獻(xiàn)是否不可測(cè)或測(cè)算成本較高。

團(tuán)隊(duì)薪酬對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)是一種“集體物品”,不加入團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)效率不高，個(gè)人就無(wú)法獲得這種“集體物品”的分配。因此團(tuán)隊(duì)薪酬可以“強(qiáng)迫”組成團(tuán)隊(duì)，并且“強(qiáng)迫”團(tuán)隊(duì)改善內(nèi)部管理，提高效率。內(nèi)部管理決定著薪酬的分配，影響成員的行為選擇，進(jìn)而決定著團(tuán)隊(duì)效率對(duì)薪酬的反應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)

銷售團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。

二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。

三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。

四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)。(end),

第五篇：銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案

為了實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作積極性，必須針對(duì)銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調(diào)整，為此要從兩個(gè)方面來(lái)做出調(diào)整，一是要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)氣氛的改進(jìn)，給團(tuán)隊(duì)一個(gè)積極的氣氛，二是要拉動(dòng)銷售人員內(nèi)心的欲望，讓他們從內(nèi)心迸發(fā)出激情。

針對(duì)以上的兩個(gè)思路，提出以下三個(gè)激勵(lì)的層面：

1、情感激勵(lì)：公司歸屬感的激勵(lì)，建立起員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同；

2、成就感激勵(lì)：銷售人員不但有薪資的追求，更有事業(yè)成就感方面的追求。建議公司借鑒“百萬(wàn)圓桌會(huì)議”在公司成立精英俱樂(lè)部，并給予一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)；

3、現(xiàn)金激勵(lì)：激勵(lì)要不斷地重復(fù)，更要及時(shí)進(jìn)行。

具體的激勵(lì)方案如下：

一、集體早會(huì)：作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，每周必須有一次集體的早會(huì)，而這個(gè)早會(huì)只有一個(gè)主題，那就是激勵(lì)，在早會(huì)上可以采用的激勵(lì)方式主要有：

1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲（歌曲最好提前練習(xí)過(guò)或者是大多數(shù)人熟悉的）：《超越夢(mèng)想》、《真心英雄》、《從頭再來(lái)》、《飛得更高》、《風(fēng)雨彩虹鏗鏘玫瑰》、《和自己賽跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男兒當(dāng)自強(qiáng)》、《勢(shì)不可擋》、《相信自己》、《陽(yáng)光總在風(fēng)雨后》、《在路上》、《我的未來(lái)不是夢(mèng)》、《壯志雄心》、《愛(ài)的奉獻(xiàn)(手語(yǔ))》、《步步高(手語(yǔ))》、《感恩的心(手語(yǔ))》、《我真的很不錯(cuò)(手語(yǔ))》。

2、團(tuán)隊(duì)游戲：抓住機(jī)遇等。

3、愛(ài)的鼓勵(lì)：一種有規(guī)律的鼓掌方式，愛(ài)的鼓勵(lì)是一種贊美的方式也是一種自我激勵(lì)的形式。

二、部門早會(huì)：部門的早會(huì)應(yīng)作為每日的理性工作，而早會(huì)的主要內(nèi)容就是激勵(lì)、調(diào)動(dòng)氣氛，讓員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，部門早會(huì)的內(nèi)容可以是以下幾點(diǎn)：

1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲(同上)

2、團(tuán)隊(duì)游戲：參見(jiàn)附件《團(tuán)隊(duì)游戲》

3、讀勵(lì)志文章：特別推薦讀《世界上最偉大的推銷員》（又稱《羊皮卷》）

4、部門口號(hào)：每天早會(huì)作為最后一項(xiàng)內(nèi)容，不斷重復(fù)具有激勵(lì)意義的部門口號(hào)，加深印象，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，另外一個(gè)作用就是心理暗示。

三、培訓(xùn)：《拿出你的激情》

四、PK：把競(jìng)賽范圍引入日常銷售工作中，在各個(gè)部門之間，在員工之間開展競(jìng)賽。

五、成立精英俱樂(lè)部：把榮譽(yù)給予優(yōu)秀員工，作為對(duì)員工的激勵(lì)方式。

六、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)要有新鮮感，獎(jiǎng)勵(lì)要有層次，每日小獎(jiǎng)、每周大獎(jiǎng)、周月重獎(jiǎng)，日獎(jiǎng)應(yīng)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為頒獎(jiǎng)依據(jù)，如有效電話量、客戶拜訪量、有效數(shù)據(jù)錄入量等，周獎(jiǎng)以簽單金額、簽單數(shù)為依據(jù)，周獎(jiǎng)、日獎(jiǎng)的目的是不間斷的刺激員工，頒獎(jiǎng)是一定要配合愛(ài)的鼓勵(lì)，讓沒(méi)得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工得到一些刺激。

注：歌曲、文章、游戲、課件見(jiàn)附件，PK、精英俱樂(lè)部、和獎(jiǎng)勵(lì)見(jiàn)實(shí)施細(xì)則。

標(biāo)簽: 銷售團(tuán)隊(duì)