第一篇：統(tǒng)壹集團(tuán)營銷體系管理模式建議書（共）

統(tǒng)壹集團(tuán)營銷策劃體系管理模式建議書

一、營銷體系框架

人員部署：

1.營銷策劃副總：楊瑞雪 2.銷售經(jīng)理：海靖禹

3.策劃部：楊瑞雪朱銘遠(yuǎn) 4.銷售部總秘書：殷冉冉

5.幸福里項(xiàng)目：主管兼內(nèi)業(yè)—王艷如

置業(yè)顧問：現(xiàn)人員1名：任美燕，2012年會在配備2名置業(yè)顧問，共3名置業(yè)顧問

6.帝業(yè)國際項(xiàng)目：

因2011年還有未出售的房源、車庫、小棚還有后期的收款事宜，2012年應(yīng)部署2名置業(yè)顧問銷售尾房，收款，辦理收尾工作。7.御園項(xiàng)目：主管兼內(nèi)業(yè)—

置業(yè)顧問：現(xiàn)3名：張盼、王麗媛、李姝穎，2012年會在配備1名置業(yè)顧問，共4名置業(yè)顧問

二、崗位職責(zé)

銷售部經(jīng)理：負(fù)責(zé)項(xiàng)目從市調(diào)、企劃、銷售等全部過程的管理、督導(dǎo)、推動(dòng)工作。

具體職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)編制公司全年以及月度營銷計(jì)劃、銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃，并負(fù)責(zé)將計(jì)

劃分解落實(shí)。

2、本部門框架設(shè)計(jì)及職責(zé)分工的確定、調(diào)整；

3、負(fù)責(zé)本部門各項(xiàng)管理制度的制訂；

4、制訂銷售策略、銷售計(jì)劃，做好市場拓展工作；

5、監(jiān)督指導(dǎo)銷售計(jì)劃的執(zhí)行；

6、負(fù)責(zé)營銷部各項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理、培訓(xùn)考核；

7、負(fù)責(zé)本部門與各部門之間、本部門與業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)調(diào)溝通；

8、監(jiān)督、檢查、落實(shí)各項(xiàng)工作執(zhí)行情況；

9、負(fù)責(zé)落實(shí)公司下達(dá)的各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作。

策劃專員：市場研究、物料制作，策劃方案執(zhí)行工作。

1、定期對市場進(jìn)行研究，為決策提供依據(jù)；

2、項(xiàng)目的各類物料的制作；

3、各類策劃方案的執(zhí)行

4、各種推廣活動(dòng)的計(jì)劃以及實(shí)施；

5、各種廣告的計(jì)劃以及實(shí)施；

6、成交情況的統(tǒng)計(jì)、分析；

7、廣告發(fā)布情況的統(tǒng)計(jì)、分析；

日常職責(zé):

1、每月30日前提交部門經(jīng)理《市場情況報(bào)告》，并提出營銷建議；

2、每月30日前提交部門經(jīng)理《客戶情況報(bào)告》，分析成交或失敗客戶的原因。

營銷部秘書：負(fù)責(zé)文件審批、合同管理、檔案管理以及內(nèi)務(wù)管理

1、負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的報(bào)表匯總、編制全部門的周報(bào)、月報(bào)；

2、合同評審以及合同的管理；

3、負(fù)責(zé)營銷檔案管理；

4、本部門辦公用品的申請、領(lǐng)取、發(fā)放；

5、本部門的考勤管理。

主管兼內(nèi)業(yè)：負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理，項(xiàng)目銷控，日報(bào)，周報(bào)和月報(bào)工作。具體職責(zé)：

1、本項(xiàng)目日常各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作計(jì)劃、安排、推進(jìn)、指導(dǎo)；

2、銷售指標(biāo)的落實(shí)、完成；

3、現(xiàn)場銷售管理，負(fù)責(zé)處理客戶提出的各種問題，解決銷售現(xiàn)場出現(xiàn)的突發(fā)事件；

4、配合各種營銷活動(dòng)的組織、實(shí)施；

5、與上級及各項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)溝通；

5、負(fù)責(zé)本項(xiàng)目銷售合同的發(fā)放、審核、收取、整理、歸檔；

6、指導(dǎo)并推進(jìn)客戶之跟蹤突破；

7、負(fù)責(zé)督促置業(yè)顧問催繳房款；

8、銷售進(jìn)度、繳款進(jìn)度的掌握；

9、各類報(bào)表的填寫與上報(bào)；

10、組織召開每日早會工作部署，晚會工作總結(jié)；

日常職責(zé)：

1、每成交一單，需在當(dāng)日填寫銷售周報(bào)表、繳款記錄表；

2、每日與財(cái)務(wù)部對帳；

3、每日下班前向部門經(jīng)理提交銷售日報(bào)表；

4、每周提交營銷部經(jīng)理銷售周報(bào)表；

5、每月上報(bào)營銷部經(jīng)理銷售月報(bào)表；

6、每月上報(bào)營銷部經(jīng)理收款明細(xì)表；

7、每月上報(bào)營銷部經(jīng)理本月工作總結(jié)、次月工作計(jì)劃；

8、每月將考勤表提交營銷部秘書；

置業(yè)顧問：客戶洽談、跟蹤、突破、交房以及售后服務(wù)等。

具體職責(zé)：

1、客戶接待、洽談、跟蹤、簽約、催款。

2、客戶入住的配合和交接。

3、市場研究：分析市場變化，并提出合理建議；

日常職責(zé)：

1、接待客戶，每日填寫客戶檔案；

2、每日填寫日報(bào)表。

三、關(guān)鍵流程的管理

銷控

1、各項(xiàng)目銷控須書面文本和電子文本兩種保存和使用方式，不得使用電子文檔作為銷控依據(jù)。

2、某套房源銷售之前，先由置業(yè)顧問請示主管，由主管對銷控，填寫《認(rèn)購書》，方可進(jìn)行該套房源的銷售。

3、房源銷售后，主管和每位置業(yè)顧問對銷控單，梳理房源，在客戶交納定金時(shí)通知客戶交納首付時(shí)間。

4、客戶交納首付款時(shí)，應(yīng)簽訂預(yù)售合同，置業(yè)顧問填寫完畢后由主管審查合同，簽訂合同，存檔。

特例審批：

超出規(guī)定銷售價(jià)格以外的價(jià)格優(yōu)惠或其他優(yōu)惠，應(yīng)由項(xiàng)目主管填寫《銷售特 例申請表》上報(bào)總經(jīng)理，總經(jīng)理審批通過簽字后，由項(xiàng)目銷售主管及財(cái)務(wù)人員進(jìn)行監(jiān)督執(zhí)行。

報(bào)表管理

1、日報(bào)（格式：見附件）

每日17：00各項(xiàng)目以電子文件方式上報(bào)營銷部秘書，每日17：30營銷部秘書發(fā)至銷售部公共郵箱。

2、周報(bào)（格式：見附件）

每周日晚上17：00前各項(xiàng)目以電子文件方式上報(bào)營銷部秘書，每周一上午10：00前營銷部秘書發(fā)至公共郵箱。營銷經(jīng)理于每周一下午15：00前將本周主要情況匯總通知總經(jīng)理。

3、月報(bào)（格式：見附件）

每月31日晚上17：00前各項(xiàng)目以電子文件方式上報(bào)營銷部秘書，每月1日上午10：00前營銷部秘書發(fā)至公共郵箱。營銷經(jīng)理于每月1日下午15：00前將本月主要情況匯總通知總經(jīng)理。

第二篇：統(tǒng)壹集團(tuán)共青團(tuán)團(tuán)總支副書記宣傳委員組織委員競職演講

統(tǒng)壹集團(tuán)共青團(tuán)團(tuán)總支副書記、宣傳委員、組織委員、競職演講方案

為進(jìn)一步推動(dòng)我公司團(tuán)組織的組建工作，增強(qiáng)團(tuán)組織的戰(zhàn)斗力，為了能夠更好地發(fā)揮我公司廣大青年的先進(jìn)性作用，凝聚團(tuán)員青年的先進(jìn)力量，全面促進(jìn)我公司共青團(tuán)事業(yè)又好又快地發(fā)展，擴(kuò)大團(tuán)組織的覆蓋面，增強(qiáng)團(tuán)組織服務(wù)青年的能力，弘揚(yáng)企業(yè)文化，完善團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特舉辦此次競職演講。

作為集團(tuán)團(tuán)支部書記我有以下幾點(diǎn)建議需大家探討；

1、建立健全各支部團(tuán)員的電子檔案（電子檔案表格詳見附件一,匯總表見附件二）團(tuán)支部自留一份,上報(bào)團(tuán)總支部一份。

2、支部組織委員必須為支部內(nèi)團(tuán)員青年建立QQ群，提供一個(gè)交流平臺，各團(tuán)支部書記要及時(shí)留意QQ群的信息，對團(tuán)員反饋上來的信息進(jìn)行匯總，以文案方式上報(bào)，團(tuán)總支以便解決問題。

3、團(tuán)支部可定期組織開展一些有積極意義的團(tuán)日活動(dòng)，豐富支部團(tuán)員的文化生活。對活動(dòng)開展所需的經(jīng)費(fèi)向所在公司申請，開展活動(dòng)前必須上交計(jì)劃書給團(tuán)委副書記審批。

4、團(tuán)支部宣傳委員要積極落團(tuán)總支下發(fā)的文件，在團(tuán)支部中開展有針對性的宣傳，鼓勵(lì)支部團(tuán)員參與團(tuán)支部開展活動(dòng)。共青團(tuán)干部應(yīng)具備的條件:

1、作風(fēng)扎實(shí)，朝氣蓬勃，實(shí)事求是，講究實(shí)效，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)合作精神。

2、工作積極，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，勤于思考，敢于迎難而上，積極

主動(dòng)配合集團(tuán)開展各項(xiàng)工作

3、有較強(qiáng)的組織能力，以身作則，在青年中有一定的威信和號召力。

4、接受新的企業(yè)理念教育，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)意識，積極履行自己的義務(wù)。

5、嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，執(zhí)行集團(tuán)公司的決議，維護(hù)集團(tuán)公司的利益，及時(shí)完成集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)活動(dòng)。

統(tǒng)壹集團(tuán)共青團(tuán)支部團(tuán)員檔案

第三篇：目標(biāo)管理與績效考核體系 ——房地產(chǎn)集團(tuán)“事業(yè)部”管理模式初探

目標(biāo)管理與績效考核體系 ——房地產(chǎn)集團(tuán)“事業(yè)部”管理模式初探

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[摘 要：房地產(chǎn)集團(tuán)對下屬子公司的管理應(yīng)該以目標(biāo)管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項(xiàng)目的績效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項(xiàng)目考核與考核兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以考核對項(xiàng)目考核的總體目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來越多，勢必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系?？己梭w系主要由項(xiàng)目考核和考核兩部分組成，績效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)?？己酥皇菍?xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度二個(gè)部分。

1、與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

② 成本費(fèi)用：根據(jù)會計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；③ 利潤目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 土地權(quán)證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設(shè)計(jì)；

④ 報(bào)批報(bào)建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設(shè)；

⑦ 物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

① 以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項(xiàng)目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的考核）。

二、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會計(jì)為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進(jìn)行考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：

①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；

②考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進(jìn)行審核。獎(jiǎng)懲以考核為準(zhǔn)?？己送瓿珊?，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核。考核分值的計(jì)算方法是：

① 成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

② 經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入； Bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計(jì)算出經(jīng)營收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④ 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內(nèi)容主要有：

① 項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。② 財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤ 品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥ 土地儲備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂、季度、月度等各類經(jīng)營計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

2、集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）；

3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

第四篇：10-集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建管理規(guī)定

編號：CA/A12-CX-001-201批準(zhǔn)：秦?zé)?/p>

集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建

管理規(guī)定

2015年6月30日 發(fā)布 2015年6月30日 實(shí)施

中國

前 言

本規(guī)定是集團(tuán)公司營銷體系管理文件之一 本規(guī)定由營銷管理部營銷戰(zhàn)略室提出并歸口

本規(guī)定是對CA/A12-CX-001-2014《集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建管理規(guī)定》的修訂，本規(guī)定發(fā)布之日起，原文件廢止。

本規(guī)定由營銷管理部及各品牌公司網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)起草

本規(guī)定主要起草人：許廣偉、左進(jìn)輝、李洪澤、張興輝、李軍新、朱俊峰、王海、張傳利、宣黎東、劉福、王東行

集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建管理規(guī)定 版本/修改狀態(tài)：2/2 適用范圍

本規(guī)定適用于一汽集團(tuán)各品牌公司進(jìn)行營銷網(wǎng)絡(luò)一級經(jīng)銷商的選建工作。2 術(shù)語定義

2.1 品牌公司

集團(tuán)下屬承擔(dān)各品牌產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的子公司（含合資、全資）。2.2 一級經(jīng)銷商

與一汽集團(tuán)各品牌公司直接簽定銷售協(xié)議、服務(wù)協(xié)議等，獲得各品牌公司授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)整車銷售、零部件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋功能或其他功能類型的具備獨(dú)立法人資格的經(jīng)銷商； 3 3.1 職責(zé)

集團(tuán)公司營銷管理部

3.1.1 負(fù)責(zé)對各品牌公司上報(bào)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)信息和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的備案工作； 3.1.2 負(fù)責(zé)建立一汽集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫；

3.1.3 根據(jù)集團(tuán)要求負(fù)責(zé)對各品牌公司網(wǎng)絡(luò)選建工作進(jìn)行不定期抽查，對發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見。

3.2 各品牌公司

3.2.1 負(fù)責(zé)本公司營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)信息和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及文件的制定、更新和上報(bào)工作；

3.2.2 負(fù)責(zé)按照本公司相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)選建營銷網(wǎng)絡(luò)； 3.2.3 負(fù)責(zé)對本公司營銷網(wǎng)絡(luò)選建結(jié)果按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自查;3.2.4 負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司營銷管理部提出的意見進(jìn)行改善； 3.2.5 負(fù)責(zé)維護(hù)并上報(bào)經(jīng)銷商信息。

集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建管理規(guī)定 版本/修改狀態(tài)：2/2 工作內(nèi)容

各品牌公司經(jīng)銷商的選建過程需包含規(guī)劃、招募、評估、決裁、建設(shè)、驗(yàn)收開業(yè)等6個(gè)主要環(huán)節(jié)，以下是對營銷網(wǎng)絡(luò)選建過程的指導(dǎo)意見： 4.1 制定網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方案和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)

4.1.1 各品牌公司按照戰(zhàn)略發(fā)展需要，綜合考慮必要因素，按、半或季度等滾動(dòng)制定網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃方案；

4.1.2 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方案考慮因素建議包含但不限于：市場容量、競品狀況、市場占有率、保有量、投資回報(bào)分析、銷量預(yù)測等方面；

4.1.3 各品牌公司按照品牌需要，應(yīng)擁有或制定形象標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。4.2 經(jīng)銷商招募

4.2.1 各品牌公司自行采取各種有效措施在擬定范圍內(nèi)發(fā)布經(jīng)銷商招募信息（本品官網(wǎng)、信息系統(tǒng)、舉辦招商會、廣告、委托

4.4.1 各品牌公司應(yīng)組織專門的網(wǎng)絡(luò)決裁委員會對招募和評估結(jié)果進(jìn)行決裁，確定具體招募區(qū)域的意向單位；

4.4.2 各品牌公司應(yīng)組織意向單位簽署各項(xiàng)商務(wù)約定并存檔。4.5 建設(shè)

4.5.1 各品牌公司應(yīng)敦促、協(xié)助已簽約單位做好開工前的準(zhǔn)備工作，包含但不限于土地落實(shí)、圖紙審批等方面工作；

4.5.2 各品牌公司在建設(shè)期應(yīng)有計(jì)劃地推進(jìn)培訓(xùn)、信息系統(tǒng)安裝、專項(xiàng)采購等各項(xiàng)工作，并組織與公司各業(yè)務(wù)部門的對接；

4.5.3 各品牌公司應(yīng)按照約定時(shí)間敦促經(jīng)銷商確定合理的建店進(jìn)度，并敦促經(jīng)銷商按進(jìn)度推進(jìn)；

4.5.4 對于嚴(yán)重違反各品牌公司建店相關(guān)約定的，各品牌公司應(yīng)快速反應(yīng)并妥善處理，保障建店進(jìn)度和質(zhì)量。

4.6 驗(yàn)收

4.6.1 各品牌公司組織對完工單位進(jìn)行驗(yàn)收，對不合格項(xiàng)敦促整改； 4.6.2 各品牌公司對最終驗(yàn)收結(jié)果形成報(bào)告，并組織各業(yè)務(wù)部門完成正式開業(yè)前各項(xiàng)工作；

4.6.3 各品牌公司組織經(jīng)銷店正式開業(yè)后各項(xiàng)商務(wù)約定的簽署。5 管理要求

為確保網(wǎng)絡(luò)選建工作的嚴(yán)肅性，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)選建工作的良性運(yùn)行，保證公平、公開、透明的網(wǎng)絡(luò)選建工作環(huán)節(jié)，對經(jīng)銷商選建管理要求如下： 5.1 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

5.1.1 必須做到先規(guī)劃、后招募。規(guī)劃時(shí)間各品牌公司可自行確定，但規(guī)劃周期最短不能小于一個(gè)季度,有經(jīng)銷店退出的地區(qū),可視為當(dāng)期規(guī)劃；

集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建管理規(guī)定 版本/修改狀態(tài)：2/2

5.1.2 要先設(shè)定網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃原則，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃輸出結(jié)果包含并不限于:網(wǎng)絡(luò)數(shù)量、選建區(qū)域、建設(shè)規(guī)模等；

5.1.3 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃必須上報(bào)網(wǎng)絡(luò)決裁會進(jìn)行決裁；

5.1.4 每季度首月上報(bào)當(dāng)期網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃信息至集團(tuán)營銷管理部。5.2 招募

5.2.1 必須按照網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃進(jìn)行招募信息的發(fā)布； 5.2.2 必須保證招募信息發(fā)布的公開透明，面向全社會； 5.2.3 必須在規(guī)定環(huán)節(jié)對申請信息進(jìn)行反饋；

5.2.4 嚴(yán)格按照申請受理?xiàng)l件、受理時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。5.3 評估標(biāo)準(zhǔn)化及聯(lián)合評估機(jī)制

5.3.1 設(shè)立多層級的評估機(jī)制，至少包含初審、終審等環(huán)節(jié)； 5.3.2 實(shí)施聯(lián)合評估,形成跨部門工作小組完成評估評分等各項(xiàng)工作； 5.3.3 跨部門評估小組應(yīng)至少由三個(gè)及三個(gè)以上相關(guān)業(yè)務(wù)部門成員組成，包含但不限于：網(wǎng)絡(luò)部、銷售部、服務(wù)部等；

5.3.4 做好標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化、量化，劃分各組員的評估范圍與職責(zé),體現(xiàn)不相容原則，即避免在不同環(huán)節(jié)均由某一部門絕對主導(dǎo)；

5.3.5 評估報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包含小組成員的評估意見和簽字確認(rèn)，可追溯檢驗(yàn)所有評估所需資料。

5.4 決裁

5.4.1 決裁過程必須公開、透明，建立網(wǎng)絡(luò)決裁委員會，進(jìn)行共同決議； 5.4.2 網(wǎng)絡(luò)決裁委員會須經(jīng)各品牌公司經(jīng)管會授權(quán)，決裁委員數(shù)量至少應(yīng)三名或三名以上；

5.4.3 建立網(wǎng)絡(luò)決裁委員會決裁機(jī)制，嚴(yán)格按照《中國

重一大”決策制度實(shí)施辦法》關(guān)于決裁制度的相關(guān)要求執(zhí)行；

5.4.4 選建項(xiàng)目一經(jīng)決裁不得隨意更改,如有土地項(xiàng)變更，必須重新評估對比,并進(jìn)行再次決裁。

5.5 建設(shè)、驗(yàn)收

5.5.1 對形象建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化、量化，制定建設(shè)、驗(yàn)收環(huán)節(jié)工作節(jié)點(diǎn)管控機(jī)制；

5.5.2 實(shí)施聯(lián)合驗(yàn)收，形成跨部門工作小組完成驗(yàn)收各項(xiàng)工作，同時(shí)劃分各組員的工作范圍與職責(zé),體現(xiàn)不相容原則，即避免在不同環(huán)節(jié)均由某一部門絕對主導(dǎo)；

5.5.3 跨部門驗(yàn)收小組應(yīng)至少由三個(gè)及三個(gè)以上相關(guān)業(yè)務(wù)部門成員組成，包含但不限于：網(wǎng)絡(luò)部、銷售部、服務(wù)部等；

5.5.4 驗(yàn)收結(jié)果形成驗(yàn)收報(bào)告，內(nèi)容應(yīng)包含小組成員的驗(yàn)收意見和簽字確認(rèn)，可追溯檢驗(yàn)所有驗(yàn)收所需資料；

5.5.5 驗(yàn)收報(bào)告須報(bào)備至各網(wǎng)絡(luò)決裁委員；

5.5.6 對未在約定時(shí)間完成或達(dá)到相關(guān)要求的經(jīng)銷商，須建立完整的處理和退出機(jī)制。

5.6 監(jiān)督監(jiān)控

5.6.1 將網(wǎng)絡(luò)決裁委員會決裁結(jié)果向相關(guān)參與部門、申請單位進(jìn)行對應(yīng)告知； 5.6.2 將網(wǎng)絡(luò)決裁委員會決裁結(jié)果通報(bào)各品牌公司紀(jì)檢部門,隨時(shí)接受紀(jì)檢部門檢查監(jiān)督;5.6.3 依據(jù)《集團(tuán)公司重點(diǎn)崗位監(jiān)控管理規(guī)定》，確定重點(diǎn)崗位，并明確監(jiān)督責(zé)任人、監(jiān)控點(diǎn)及監(jiān)控措施；

5.6.4 強(qiáng)化并定期組織重點(diǎn)崗位人員廉潔從業(yè)教育；

集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建管理規(guī)定 版本/修改狀態(tài)：2/2

5.6.5 做好事前的風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)重點(diǎn)崗位人員、關(guān)鍵崗位人員的業(yè)務(wù)監(jiān)督和管理，有針對性地建立必要的定期崗位輪換制度，明確規(guī)定重點(diǎn)崗位的任職年限（原則上不超過四年）及輪崗后返回原崗位的相關(guān)要求,主要負(fù)責(zé)人背書；

5.6.6 聯(lián)合評估與驗(yàn)收工作,由多部門切實(shí)參與業(yè)務(wù)，體現(xiàn)不相容原則，即避免在不同環(huán)節(jié)均由某一部門絕對主導(dǎo)；

5.6.7 對申請單位及相關(guān)參與部門公開上級紀(jì)檢部門及集團(tuán)紀(jì)檢部門舉報(bào)電話及郵箱。嚴(yán)格按照《中國

集團(tuán)營銷體系經(jīng)銷商選建業(yè)務(wù)監(jiān)督檢查管理辦法

（十一）驗(yàn)收報(bào)告內(nèi)容是否包含小組成員的驗(yàn)收意見和簽字確認(rèn)，并可追溯檢驗(yàn)所有驗(yàn)收所需資料；

（十二）驗(yàn)收報(bào)告是否報(bào)備各網(wǎng)絡(luò)決裁委員；

（十三）針對未在約定時(shí)間完成或達(dá)到相關(guān)要求的經(jīng)銷商，是否建立完整的處理和退出機(jī)制；

（十四）是否將網(wǎng)絡(luò)決裁委員會決裁結(jié)果向相關(guān)參與部門、申請單位、各品牌公司紀(jì)檢部門告知；

（十五）是否按照集團(tuán)相關(guān)管理規(guī)定進(jìn)行重點(diǎn)崗位人員輪崗；（十六）是否推進(jìn)本單位經(jīng)銷商選建業(yè)務(wù)人員的廉潔從業(yè)、法律法規(guī)教育和經(jīng)銷商選建業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

第四章 工作程序

第六條 經(jīng)銷商選建業(yè)務(wù)監(jiān)督檢查：

（一）檢查前應(yīng)制定專項(xiàng)檢查方案。

（二）下發(fā)專項(xiàng)檢查通知書。

（三）要求被檢查單位提供經(jīng)銷商選建相關(guān)制度文件、流程文件、業(yè)務(wù)文件等相關(guān)資料的電子掃描件或就以上資料實(shí)施現(xiàn)場查閱，被檢查單位應(yīng)全力配合專項(xiàng)檢查，按要求準(zhǔn)備及提供相關(guān)資料。

（四）營銷管理部與被檢查單位進(jìn)行充分溝通，最終形成檢查報(bào)告和意見并督促落實(shí)整改。

第五篇：國美集團(tuán)營銷環(huán)境分析

國美電器集團(tuán)營銷環(huán)境變化及營銷策略分析

09旅游管理

國美集團(tuán)簡介：國美電器集團(tuán)成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)國美電器集團(tuán)，在全國近300個(gè)大中型城市擁有直營門店1300多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌。

企業(yè)

這五年，是國美由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵五年。2006年國美電器在澳門開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2006年黃光裕宣布收購永樂電器90%股份；2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂合并，陳曉進(jìn)入國美。12月，全面托管大中電器；2008年，控股三聯(lián)商社。11月，因?yàn)樯嫦觾?nèi)幕交易、賄賂等罪行，國美董事局主席黃光裕被警方帶走，之后，陳曉被任命為國美的代理董事局主席。2009年，國美電器進(jìn)入轉(zhuǎn)型之年。決定轉(zhuǎn)變公司前20多年的發(fā)展方向，把提升原有門店的單店效率作為最主要的目標(biāo)，在全國將關(guān)閉100家虧損門店，同時(shí)將再開100家大規(guī)模旗艦店。2009年1月，黃光裕正式辭職，陳曉正式就職董事局主席，明確了他在國美內(nèi)的處理事務(wù)大權(quán)。2009年3月，陳曉進(jìn)行融資計(jì)劃，貝恩以債轉(zhuǎn)股的形式向國美注資15.9億元人民幣，成為國美第二大股東。7月國美電器宣布把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管，激勵(lì)方案總金額近7.3億港元。2010年9月，國美電器控制權(quán)爭奪戰(zhàn)結(jié)果揭曉，國美電器集團(tuán)總裁陳曉獲勝，國美集團(tuán)分裂，黃光裕家族將于11月收回374家非上市門店，由自己家族組織管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營。

競爭者

2006年以前，全國家電連鎖零售業(yè)前五強(qiáng)為國美、蘇寧、永樂、三聯(lián)、五星，而全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買集團(tuán)在2006年，以1.8億美元的代價(jià)控股五星電器，正式進(jìn)入中國市場同國美、蘇寧競爭。2007年以前，國美、蘇寧、永樂一直居于中國家電零售業(yè)的前三甲位置，呈三足鼎立之勢，而其他零售商實(shí)力都相對較弱，所以國美的主要競爭者為蘇寧、永樂。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，12月全面托管大中電器；2008年，控股三聯(lián)商社，至此，國美與蘇寧雙寡頭市場形成，國美與蘇寧兩分天下，但國美仍是龍頭老大。國美內(nèi)戰(zhàn)期間，蘇寧的規(guī)模已非常接近國美，兩者的差距只在5%內(nèi)。2010年9月，國美電器控制權(quán)爭奪戰(zhàn)結(jié)果揭曉，國美電器集團(tuán)總裁陳曉獲勝，國美集團(tuán)分裂，蘇寧得益，又一次回歸到三足鼎立的時(shí)期。與蘇寧相比，國美在企業(yè)流通再造、成本控制、人力資源、ERP改造上以及信息化建設(shè)上，都是滯后的。

營銷中介

物流：國美在高速發(fā)展中，始終把現(xiàn)代化物流系統(tǒng)當(dāng)作企業(yè)核心競爭力來建設(shè)與規(guī)劃，短短20年，國美電器以最快的速度在全國300多個(gè)大中城市成功打造了一個(gè)科技化、人才化、現(xiàn)代化的家電流通體系。最初國美系統(tǒng)是比較原始的前倉后店式，這種方式造成庫存分散，倉儲與車隊(duì)不能很充分整合，資源嚴(yán)重浪費(fèi)。2005年，國美為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)差異化及更快速地響應(yīng)市場與顧客需求，加強(qiáng)對物流體系的建設(shè)，在總部成立了專業(yè)化的物流機(jī)構(gòu)，國美物流中心下設(shè)項(xiàng)目部、運(yùn)營管理部、檢查培訓(xùn)部三大部門。目前，全國由49個(gè)分部物流中心，200多個(gè)二、三級市場外設(shè)庫構(gòu)成的龐大健全的物流網(wǎng)絡(luò)，可高效迅捷地為全國800

個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)及國美的日均20多萬顧客提供周到細(xì)致的服務(wù)。

金融機(jī)構(gòu)：2006——2008年11月國美集團(tuán)與合作銀行關(guān)系較穩(wěn)定。2008年國美集團(tuán)董事局主席黃光裕被拘查后，其中一些合作銀行便迅速做出了反映，給國美造成一定的打擊。國美主要往來的銀行有中國銀行（香港）有限公司、招商銀行、建設(shè)銀行、中信銀行、興業(yè)銀行。黃光裕擁有鵬潤集團(tuán)、國美電器，黃俊欽執(zhí)掌新恒基。另外，與國美集團(tuán)及黃氏兄弟關(guān)聯(lián)的重點(diǎn)企業(yè)涉及三家上市公司，即中關(guān)村、ST金泰、三聯(lián)商社。2009年國美總裁陳曉由于考慮到貝恩投資有專注零售的背景故選擇了貝恩投資，國美32億港元融資。

顧客

2006年，國美、蘇寧、永樂等家電連鎖巨頭已經(jīng)進(jìn)駐幾乎所有一級市場及部分二級城市市場，但在三四級城鎮(zhèn)市場的開拓上一直較為緩慢，故國美決定用1%的利潤覆蓋農(nóng)村市場。消費(fèi)者越來越重視產(chǎn)品的性價(jià)比和售后服務(wù)。

供應(yīng)商

近年來國美采購優(yōu)勢不同程度地受到了威脅。蘇寧大中等競爭對手的崛起，也使國美在與上游廠家的談判中處于不利地位。國美家電應(yīng)該繼續(xù)在彩電中的長虹、三星、康佳、海爾；空調(diào)的格力、春蘭、LG；冰箱的海爾、西門子、美菱；手機(jī)的諾基壓、摩托羅拉、索尼愛立信、飛利浦等以及索尼、松下、柯達(dá)、佳能、三星、JVC等數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)延伸到MP3、MP4等其他視聽數(shù)碼小產(chǎn)品、數(shù)碼學(xué)習(xí)機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)、相機(jī)包等高端數(shù)碼產(chǎn)品和東芝、惠普、聯(lián)想以及方正等品牌電腦等能夠滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的核心品牌上下工夫或通過其他方式來實(shí)現(xiàn)渠道內(nèi)的價(jià)值鏈的調(diào)整。國美電器對供應(yīng)商也具有高效的控制力。

政治法律環(huán)境

2007年12月開始，國家對山東、河南、四川、青島3省一市進(jìn)行了財(cái)政補(bǔ)貼家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品試點(diǎn)工作。2008年12月，推廣為14個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）。從2009年，家電下鄉(xiāng)在原來14個(gè)省市的基礎(chǔ)上，向全國推廣，產(chǎn)品也從過去的四個(gè)增到八個(gè)，政府在國美商場實(shí)行家電下鄉(xiāng)和以舊換新活動(dòng)，對其進(jìn)行資金補(bǔ)貼，有效的促進(jìn)了銷售活動(dòng)，從而形成一種有利的政治環(huán)境。

人口環(huán)境

人口規(guī)模：2006-2010年，中國人口繼續(xù)保持平穩(wěn)增長，自然增長率由5、28%下降為5、08%。社會結(jié)構(gòu)：第一個(gè)趨勢就是社會階層的分化正處于上升時(shí)期；第二個(gè)趨勢是新興階層不斷出現(xiàn)；第三個(gè)趨勢就是各個(gè)階層的收入差距有拉大的趨勢。人口流動(dòng)：大量的農(nóng)村人口進(jìn)入城市。

社會文化環(huán)境

隨著人們生活水平的提高，信貸消費(fèi)理念正在形成，消費(fèi)者越來越注重品質(zhì)、品牌、式樣、標(biāo)識、色彩、個(gè)性。人們對商品的品質(zhì)追求從最低級的溫飽型向享受型等多層次、多側(cè)

面過渡。人們的目光不僅僅瞄向日常生活所需要的傳統(tǒng)類家電，他們的目光也投向一些與生活享受相關(guān)，與娛樂相關(guān)的家電。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2006年以來我國國民經(jīng)濟(jì)總體呈現(xiàn)增長速度較快、經(jīng)濟(jì)效益較好、價(jià)格漲幅較低、群眾受惠較多的良好發(fā)展態(tài)勢，經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的協(xié)調(diào)性增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了‘十一五’良好開局。

近些年來，我國經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生顯著改變；正處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，國家經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出前所未有的繁榮景象，人民的生活狀況和收入水平顯著改善，購買力大大地增強(qiáng)。2008年全球金融危機(jī)對國美的沖擊不小。

技術(shù)環(huán)境

電子技術(shù)飛速發(fā)展并趨向尖端化、軟性化、服務(wù)化。隨著電子商務(wù)模式的飛速發(fā)展，國美電器完全可以形成先發(fā)優(yōu)勢。在業(yè)內(nèi)，國美電器率先開通了自己的網(wǎng)站和“網(wǎng)上商城”欄目。物流技術(shù)：國美電器沒有建立自己的配送隊(duì)伍，而是與社會上的物流公司合作，將運(yùn)送貨物的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

總結(jié)

經(jīng)小組討論，我們認(rèn)為，在這五年中，在宏觀環(huán)境中，最重要的是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在微觀環(huán)境中，最重要的是企業(yè)。

宏觀：受2008年金融危機(jī)影響，中國消費(fèi)者信心指數(shù)下降，大部分消費(fèi)者計(jì)劃推遲購買包括家電在內(nèi)的大件物品。另一方面，家電連鎖零售業(yè)與房地產(chǎn)具有高度正相關(guān)性，伴隨近幾年房地產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，家電零售業(yè)也發(fā)展迅速，奧運(yùn)結(jié)束后，隨著房地產(chǎn)市場的低迷，國美等大型家電零售業(yè)銷售額也受到較大影響。受到多方面經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，經(jīng)歷了多年高速增長的家電零售市場在進(jìn)入2008年下半年后也明顯出現(xiàn)增長放緩的跡象。國美的銷售額更是出現(xiàn)了同比的負(fù)增長。針對這一情況，國美及時(shí)調(diào)整了營銷策略，采取一系列優(yōu)化資源、降低成本、提高資產(chǎn)效率的措施，同時(shí)繼續(xù)增加二線以下市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把消費(fèi)電子產(chǎn)品作為未來的增長點(diǎn)。2009年3月，陳曉對國美進(jìn)行融資計(jì)劃，貝恩以債轉(zhuǎn)股的形式向國美注資15.9億元人民幣，成為國美第二大股東。

趨勢預(yù)測：金融危機(jī)已經(jīng)過去，我國經(jīng)濟(jì)迅速走出低迷，GDP增長迅速，人民消費(fèi)水平有所上升，消費(fèi)者信心指數(shù)有所回升，這對國美有好的影響，其銷售額會穩(wěn)步回升，大經(jīng)濟(jì)環(huán)境正在向好的方向發(fā)展，但仍不能忽略此次危機(jī)對國美的創(chuàng)傷。由于近期國家對房地產(chǎn)業(yè)的管制，在許多城市出現(xiàn)了房屋限購令，我認(rèn)為，這對房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)重大打擊，房地產(chǎn)業(yè)市場會有所收縮，進(jìn)而，會對國美等家電零售業(yè)產(chǎn)生連帶作用。

微觀：這五年中，國美企業(yè)自身可謂是多事之秋，有好的也有不好的。這五年是國美轉(zhuǎn)型的重要時(shí)期，由家族式企業(yè)轉(zhuǎn)型為公眾企業(yè)，國美的企業(yè)并購也進(jìn)入了高潮，將永樂、大中等并入國美旗下，2008年，國美的當(dāng)家人黃光裕鋃鐺入獄，陳曉接手國美董事局主席，成為實(shí)際掌權(quán)人，2010年，國美電器控制權(quán)爭奪戰(zhàn)結(jié)果揭曉，國美電器集團(tuán)總裁陳曉獲勝，國美集團(tuán)分裂，出現(xiàn)兩個(gè)國美。企業(yè)并購時(shí)國美的規(guī)模迅速壯大，穩(wěn)定了國美在家電零售業(yè)的龍頭老大地位，使國美的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢愈發(fā)顯著。可黃光裕的賄賂丑聞和后來的入獄使國美發(fā)生的大地震，陳曉頂著各方面的壓力接手國美。隨后的國美內(nèi)戰(zhàn)是國美的又一轉(zhuǎn)折，國美雪上加霜，蘇寧得益，蘇寧的規(guī)模已非常接近國美，兩者的差距只在5%內(nèi)，國美的龍頭地位受到威脅。

趨勢預(yù)測：國美集團(tuán)分裂，蘇寧得益，又一次回歸到三足鼎立的時(shí)期，以后國美的龍頭老大地位會漸漸下降，三方會互相牽制，蘇寧超越國美的可能性很大，國美地位堪憂。

國美電器的新營銷戰(zhàn)略實(shí)施方案

從價(jià)格競爭方式向優(yōu)化價(jià)值鏈方式轉(zhuǎn)變

利用低成本戰(zhàn)略獲取利潤業(yè)績的思路有二：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的價(jià)格，大量吸引對價(jià)格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤；二是不削價(jià)，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤和總的投資回報(bào)率。國美現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略采用的是低價(jià)戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優(yōu)勢。國美想要獲得成本優(yōu)勢，就需要優(yōu)化其價(jià)值鏈，在價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的成本控制。基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)中，各個(gè)價(jià)值鏈上的部門應(yīng)在以降低成本和優(yōu)化組合為基礎(chǔ)展開業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（1）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化信息系統(tǒng)，減少財(cái)務(wù)開支，有效控制成本的管理信息系統(tǒng)。國美應(yīng)該完善和貫徹其企業(yè)資源管理（ERP）系統(tǒng)，使其資金鏈、庫存等高效連成整體，實(shí)現(xiàn)共享。

（2）人力資源：首先要減少人員流動(dòng)，制定員工管理政策，通過有效的培訓(xùn)改進(jìn)工人的效率和績效。其次要儲備自己的經(jīng)營管理人才庫，將民營企業(yè)的體制優(yōu)勢，把股份、期權(quán)及發(fā)展空間等變成能吸引人、留住人、發(fā)揮人潛質(zhì)的機(jī)制優(yōu)勢。

（3）采購：經(jīng)常評價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)，建立能以最低成本采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序。

營銷建議

1.優(yōu)化價(jià)值鏈，通過在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支達(dá)到成本最小化的結(jié)果

2.提升品牌商譽(yù)，樹立優(yōu)秀企業(yè)形象，提升企業(yè)文化，增強(qiáng)消費(fèi)者信心

3.加強(qiáng)銷售過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，注重售后服務(wù)質(zhì)量

4.與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)“雙贏”的合作戰(zhàn)略

5.留住人才，加強(qiáng)管理

6.利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐

7.行業(yè)集中度不斷提高帶來合并、重組的機(jī)會繼續(xù)并購其他企業(yè)，做大規(guī)模經(jīng)濟(jì)

8．抓住“十一五”政策帶來農(nóng)村地區(qū)的商機(jī)做好家電下鄉(xiāng)工作，進(jìn)入農(nóng)村市場，擴(kuò)大市場占有率。