第一篇：好員工是激勵(lì)出來

好員工是激勵(lì)出來的！

-------2012年月餅銷售總結(jié) 今年月銷售到現(xiàn)在為止基本算是塵埃落定了，匯總給大家做一個(gè)展示，（賣場銷售達(dá)成表）。

2012年中秋節(jié)的銷售在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們還算圓滿的完成了任務(wù)，這是我們大家共同努力得到的結(jié)果，首先給我們自己一個(gè)掌聲！感謝一直在努力的你！

今年月餅的銷售有很多典型的案例，從里面就看到平常我們每個(gè)人的心智模式。整理出來做個(gè)模版，讓每個(gè)人對照一下自己，有則改之無則加勉，好讓以后的我們少走彎路。

今年月餅的銷售計(jì)劃做的好！執(zhí)行力也比較強(qiáng)，整過過程應(yīng)該說都在計(jì)劃之內(nèi)進(jìn)行。（確認(rèn)品牌—確認(rèn)目標(biāo)—分解目標(biāo)—實(shí)施目標(biāo)--過程糾錯(cuò)—結(jié)果）從領(lǐng)導(dǎo)開始，身體力行，很多事情做在前面，從3月份的糖酒會就確認(rèn)了品牌，開始導(dǎo)入月餅銷售的理念，讓員工有感應(yīng)；6月份開會更是積極的向同行取經(jīng)，從那些大客戶身上吸取能量，借鑒成功的模式，把別人的成功之路復(fù)制過來，少走彎路。在這期間做的最重要的事，是我們共同確認(rèn)了我們今年的目標(biāo)-進(jìn)貨300萬，銷售400萬。這個(gè)目標(biāo)比去年正好翻了一番，這個(gè)目標(biāo)是很挑戰(zhàn)性的，確認(rèn)目標(biāo)后，對目標(biāo)進(jìn)行分解就成了我前期的主要工作，把大目標(biāo)分解到品牌，榮誠，安琪，品佳品，麥軒，珍島，再把這些轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)員的小目標(biāo)，公司團(tuán)購的目標(biāo)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也安排了任務(wù)和目標(biāo)。再把業(yè)務(wù)員的目標(biāo)變成每個(gè)賣場的目標(biāo)，制定出具體的目標(biāo)，（銷售目標(biāo)，利潤目標(biāo)，費(fèi)用底限），尤其是一些有針對性的有挑戰(zhàn)的賣場，（高密金孚隆，麥凱樂，華潤，家樂福，家佳源）做成行動目標(biāo)，制定出具體詳細(xì)的作業(yè)指導(dǎo)書，設(shè)計(jì)了一些談判方案，尤其是設(shè)置了談判底限，需求領(lǐng)導(dǎo)的幫助，一切圍繞目標(biāo)進(jìn)行！

具體的實(shí)施目標(biāo)從7月份開始，我們業(yè)務(wù)部每天的晨會渲染銷售的氛圍，在組長會議上是主要議題，研究如何開展工作，開始給我們的客戶釋放一些節(jié)日信息！把整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)組建起來，確認(rèn)主要崗位有專人負(fù)責(zé)，確保工作順利進(jìn)行！

到8月份整體銷售方案已經(jīng)出爐了，節(jié)前的動員大會開的很成功，大膽的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，挑戰(zhàn)目標(biāo)，會議很煽動，大家的熱情都被激發(fā)出來了，積極的參與其中，發(fā)現(xiàn)更多的可能性，豪情滿懷，壯志在胸，盡管現(xiàn)實(shí)和理想還有一段距離，但至少業(yè)務(wù)部的氛圍更像一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，這次開會最大的收獲是增加了業(yè)務(wù)員必勝的信心，把月餅銷售的氛圍烘托的沸騰了！

由于賣場的談判從一開始就設(shè)定了預(yù)期目標(biāo)，所以一切都朝著我們預(yù)期的那樣進(jìn)行，沒有做過月餅的業(yè)務(wù)員全程跟蹤服務(wù)，這個(gè)還是很有效果的。高密金孚隆和麥凱樂就是一個(gè)很典型的案例，今年金孚隆的成功之處既有趙偉長期浸染的客情，也是我們提前分析吃透賣場，并根據(jù)縣級市場的特點(diǎn)和需求，專門設(shè)計(jì)了一套有效的促銷方案引誘賣場，令到賣場按照我們的規(guī)劃出牌，最終實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

麥凱樂的談判比較典型，麥凱樂3年時(shí)間不做，很多情況不了解，于媛瑞做了詳細(xì)的調(diào)查，根據(jù)她的調(diào)查結(jié)果，我制定我的談判底限。經(jīng)過了三輪談判，雙方互有攻防，最終麥凱樂向我們妥協(xié)，一切按照我們的要求進(jìn)行，于媛瑞了解去年的銷售，非常擔(dān)心今年的保底完不成，一路上鼓勵(lì)她，給他吃定心丸，完不成算我的，而且完不成不行。激發(fā)她的潛能，激起她爭強(qiáng)好勝的心，通過她的努力，麥凱樂超額完成任務(wù)。

賣場確認(rèn)好了，找到一個(gè)合適的促銷員就是大事。促銷員有了，培訓(xùn)她符合我們的要求至關(guān)重要，今年做了兩次培訓(xùn)，幾乎所有的促銷員都參加了培訓(xùn)，今

年培訓(xùn)和往年不同，培訓(xùn)的重點(diǎn)放在紀(jì)律性上，不管你的能力有多強(qiáng)，我要的是一個(gè)聽從指揮的員工，今年大部分的促銷員都能不打折扣的執(zhí)行每天庫存，銷售提報(bào)的要求，通過這個(gè)報(bào)表我就可以不用花費(fèi)很大的精力走市場，有問題的及時(shí)和一線的促銷員溝通，就能大概了解我們的銷售情況，及時(shí)的調(diào)整我們的銷售政策和作戰(zhàn)方案！

今年不僅促銷員聽從指揮，我們這個(gè)業(yè)務(wù)部的執(zhí)行力也很強(qiáng)，在整個(gè)過程里，許多業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，我都看在眼里，王煥華一路上積極響應(yīng)公司的號召，利用業(yè)余時(shí)間跑團(tuán)購，最后的一段時(shí)間我都疲憊了，尤其是佳世客出事以后，庫里一堆貨，是她一直在鼓勵(lì)我，今年一定沒問題，是這種支持讓我覺得有力量；佳世客一切都是趙紅偉自己搞定的，沒上柜就回來匯報(bào)，在競爭那么激烈的地方她不僅要到了最好的位置，而且是兩塊，這是別的廠家望塵莫及的；家樂福王彬和付姐兩個(gè)人，戰(zhàn)斗力超強(qiáng)，帶領(lǐng)他們的小團(tuán)隊(duì)每天斗志昂揚(yáng)，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休，那群促銷員是表揚(yáng)一下母豬也會上樹的人，先不說賣貨咋樣，光是氣勢就能把對手壓倒！于媛瑞盡管確認(rèn)的遲了一些，她能快速反應(yīng)，馬上找到了得力的促銷員，沒做過月餅銷售，她每天虛心請教，打電話最多的就是她，段迎秋不甘人后，今年黃島佳世客銷售無望了，積極分擔(dān)公司的銷售任務(wù)，全力以赴靠在家佳源，珍島后期的貨幾乎全部是她出的。朱義華和王海霞屬于默默工作型的，對自己的選擇負(fù)責(zé)，今年業(yè)績不錯(cuò)，也為下一步年品銷售積累經(jīng)驗(yàn)，尤其是朱義華，今年也突破自己去跑團(tuán)購，那三家利客來也如他所愿超額實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。張紅梅今年局布的好，陽光、巴黎給我們帶來驚艷！這也與她前期的談判安排分不開。前期工作做到了，后期就享受豐厚的收益成果就好了！趙偉今年嚴(yán)格執(zhí)行公司的要求，公司要求調(diào)貨，二話不說馬上調(diào)回來，和王煥華兩個(gè)每天都很晚回家，確實(shí)是付出了！

當(dāng)然人都不是完美的，很有很多我們沒有做到，出了一些在我看來不應(yīng)該出的問題，尤其是一些不應(yīng)該退的貨退回來。高冬燕是第一次做月餅，熱情很高，本來沃爾瑪今年總部配送，所對他家不抱希望，但她的熱情感染了我，積極的和沃爾瑪采購談判，談了兩款經(jīng)銷產(chǎn)品，銷售情況不錯(cuò)，結(jié)賬金額41萬，與去年持平，大大超過我的預(yù)期。但是今年沃爾瑪整體銷售很差，山東第二名才完成了65%，我們銷售第一名，剩下了1000多盒，因?yàn)橐恍﹥e幸心理，覺得和采購、賣場都溝通過了，不退貨，他們不能無恥的再好意思退貨，而且他們要3600，只發(fā)了2400，數(shù)量還減少了，而且業(yè)務(wù)員也再三和賣場確認(rèn)了不退貨，一直竊喜沃爾瑪付出不多，收獲最大！沒想到老天是公平的，讓你每次都能不勞而獲。今年我們兩款月簽了餅經(jīng)銷不退貨的協(xié)議，我們提供超低價(jià)的貨物，而實(shí)際上沃爾瑪?shù)膬r(jià)格比我們聯(lián)銷的店的結(jié)賬金額價(jià)格還高，除了這個(gè)原因，還是是僥幸心理害了我們，太大意了，給業(yè)務(wù)員講過沃爾瑪很無賴，剩貨肯定還要找我們，除非不想和他們做了！但是業(yè)務(wù)員第一年做沒有經(jīng)驗(yàn)，他自己和賣場再三確認(rèn)不退貨，老覺得他們不可能退貨，再加上店多，臺東、城陽和濰坊還做聯(lián)銷的貨，精力跟不上，沒有認(rèn)清形勢，如果年品有這樣的情況，最后三天逼采購清倉甩賣就沒事了，不能像現(xiàn)在這樣造成麻煩和困擾！

另外溝通是一個(gè)大問題。佳世客今年發(fā)生了不可抗力的事件銷售不好很正常，能理解，但是珍島的退貨最后才報(bào)，消化不掉剩下很不應(yīng)該。就是溝通有問題，珍島的貨不能退貨，開會反復(fù)的講，所有的業(yè)務(wù)員都有這個(gè)高壓線，9.29號早上沒打招呼濟(jì)寧的貨到倉庫，安排戚師傅送到黃島家佳源，中午11來了一條短信東部佳世客的庫存過來，給了處理方案在店內(nèi)消化；幾分鐘后延吉路的庫存又來一條短信，我是沒招了的，還是打了一圈電話問那個(gè)業(yè)務(wù)員還能再消化，晚上王煥華給信嶗山要一些貨，段迎秋給信家佳源能再消化一些！還是有一些退

貨回來，現(xiàn)在想想也是我的問題，老是把趙紅偉看成完美的人，認(rèn)為他做事絕對會滴水不漏，誰出現(xiàn)這樣的低級錯(cuò)誤她都不會出現(xiàn)，今年這個(gè)神話打破了！我對她沒有關(guān)照，也沒有管理，所有的事情都是他自己談的，所以今天佳世客出現(xiàn)這個(gè)結(jié)局，我也有很大的問題，愿賭服輸，愿意和她一起承擔(dān)錯(cuò)誤的后果。包括于媛瑞剩在倉庫里沒發(fā)現(xiàn)的6箱貨，她今年第一次做，很多問題想不到很正常，但是我的培訓(xùn)不詳細(xì)沒到位，這些問題沒有想到她前面去，到她出現(xiàn)漏貨現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)上遭受損失，在這里和她說一聲：“對不起！都是我的錯(cuò)！”

今年還有一個(gè)小小遺憾，利客來經(jīng)銷的珍島的貨離預(yù)期的目標(biāo)太遠(yuǎn)，只完成22%，這只是今年小小的嘗試，業(yè)務(wù)員沒有經(jīng)驗(yàn)，前期壓不進(jìn)貨去，后期就沒有機(jī)會了，這個(gè)問題下一次再有這樣的事情這是首要注意的問題！

還有就是倉庫規(guī)范管理很重要，日清日結(jié)是倉庫首要工作，每天信息及時(shí)處理至關(guān)重要，退貨每時(shí)每刻及時(shí)處理，不能攢到一起，倉庫庫存不準(zhǔn)，會影響負(fù)責(zé)人的判斷力，導(dǎo)致最終的結(jié)果出現(xiàn)偏差，今年賬面看退貨最多有18萬，預(yù)估溢庫數(shù)量，最多20萬的退貨。結(jié)果退出了26萬，超出我的估計(jì)6萬多。其實(shí)這跟我們前期的安排不合理沒有作業(yè)前培訓(xùn)有很大的關(guān)系，讓一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的生手應(yīng)對一早上十個(gè)人確實(shí)忙不過來，建議年品再安排倉庫的人員要注意這個(gè)問題。

今年月餅銷售還有一個(gè)歷史性的突破，就是今年吸取了別的經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)增加了不少分銷商，咖啡店，酒店，茶葉店，高檔禮品店，海參店等，這些店的銷售還是很客觀的，現(xiàn)在月餅的銷售結(jié)束了，馬上可以接上干果的陳列，這項(xiàng)長期的工作需要專人負(fù)責(zé)維護(hù)才行。

最后要表揚(yáng)一下我們的兩位領(lǐng)導(dǎo)，今年的公司團(tuán)購大部分都是他們兩完成的！還有顧曉杰積極拓展分銷商，響應(yīng)公司的號召。更應(yīng)該表揚(yáng)的是我們?nèi)虆⑴c的工作人員，戚師傅，丘老大，俞奇，方麗琴，程光慧，朱義民，荊德林，付

春香，他們的工作很辛苦，用去年一半的人員，達(dá)成了去年兩倍的送貨量，銷量，這其中的辛苦可想而知！尤其是戚師傅和丘老大，服從安排，理解銷售節(jié)點(diǎn)，有老員工的覺悟，在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮了一個(gè)老員工應(yīng)有的帶頭作用！還有王艷梅，盡管提前退出，但是前期也一直是她在付出！正是他們的付出才有今天的業(yè)績！還有小林子，尹琦，今年他們的任務(wù)不重，他們自覺利用自己工作，分擔(dān)公司的工作！感謝你們！

更要感謝公司的全體人員，有你們每個(gè)人的付出，我們的工作才能取得一個(gè)階段性的成果！謝謝你們！

經(jīng)典語言結(jié)束今天的工作：

付出不一定有回報(bào)！——佳世客，國貨

不付出一定沒有回報(bào)！——金孚隆，陽光，巴黎

選擇比努力重要——國貨

溝通是通往心靈的橋梁！——佳世客

人之所以會成功，是相信自己能成功——家樂福

第二篇：好員工是夸獎(jiǎng)出來的

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理贏在職場之好員工是夸獎(jiǎng)出來的哪個(gè)老板不希望自己有一大批好員工。阿里巴巴的馬云喜歡聰明而且踏踏實(shí)實(shí)做事的人。比爾;蓋茨希望自己的員工忠實(shí)、誠信、勤奮。星巴克董事長舒爾茨欣賞擁有老板沒有的專長和特質(zhì)的員工。沃爾瑪創(chuàng)始人最看重具有工作熱情的員工。百度的李彥宏常常強(qiáng)調(diào)員工長本事的速度，決定公司前途。

好員工是哪里來的？不是天上掉下來的，也不是自己成長起來的。從某種意義上說，好員工是夸獎(jiǎng)出來的。大家都說軍隊(duì)是執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，軍人以服從命令為天職。軍隊(duì)為什么涌現(xiàn)出那么多杰出的員工，除了別的因素之外，軍隊(duì)有一套激勵(lì)人進(jìn)取，激發(fā)人潛能的機(jī)制，其中最重要的是夸獎(jiǎng)。讓戰(zhàn)士受獎(jiǎng)立功，把喜報(bào)寄回家。雷鋒是個(gè)好員工吧！1962年，他在日記中寫道：回顧入伍兩年來，由于在實(shí)際工作中做出了一點(diǎn)成績，部隊(duì)黨委就授予自己模范共青團(tuán)員和節(jié)約標(biāo)兵稱號，并給記二等功1次、三等功2次。正是部隊(duì)不斷的贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞，鼓舞了雷鋒的向上之心、向善之行。

誰都會說學(xué)校是教育力最好的機(jī)構(gòu)，學(xué)校會讓人進(jìn)步和成長。學(xué)校為什么能培育出那么多優(yōu)秀的員工。除了別的條件之外，學(xué)校也有一套激勵(lì)學(xué)生努力追求的辦法，其中也包括夸獎(jiǎng)。我在小學(xué)、中學(xué)、大專時(shí)，自己的作文都曾被老師在課堂上夸贊，并當(dāng)作范文讀給全班同學(xué)聽，那種感覺真是好極了。如果沒有那些鼓舞，我可能不會持續(xù)在文字文章上下功夫，使我至今受益。最近，讀五年級的外孫女回家興奮地對我說：姥爺，你看我得了一塊金牌！我一看，酷似一塊運(yùn)動員的獎(jiǎng)牌，可以掛在脖子上那種，上邊刻著創(chuàng)新之星。

一個(gè)小孩子，能有什么創(chuàng)新，但它一定是一種鼓舞，一個(gè)導(dǎo)向。經(jīng)常碰到一些老板，見面就抱怨現(xiàn)在員工素質(zhì)低，訴說找不到有用的人才。我說，員工素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能讓員工在你的企業(yè)里提高素質(zhì)，那就是你的責(zé)任。說員工素質(zhì)低，但公司的業(yè)績還不是這些員工創(chuàng)造出來的。如果員工素質(zhì)都比你高，你還能當(dāng)老板嗎？

其實(shí)，你真心希望員工是什么樣的人，他們就會是什么樣的人，具體辦法就是夸獎(jiǎng)。對新員工要夸獎(jiǎng)他們的每一點(diǎn)進(jìn)步，對有缺點(diǎn)的員工也要找出他的長處去激勵(lì)他們彌補(bǔ)不足，對做出各種努力的員工就稱贊他們的努力。

當(dāng)然對非常優(yōu)秀的員工更要給他們相應(yīng)的榮耀和獎(jiǎng)賞?？傊?，不能對員工冷漠，更不能認(rèn)為他們做得好是應(yīng)該的，而有一點(diǎn)問題就斥責(zé)和處罰。我們應(yīng)該不吝贊美，真誠大方地夸獎(jiǎng)他們，哪怕只是一個(gè)小小的進(jìn)步與成功。韓非子在《八經(jīng)》中說：賞莫如厚，使民利之；譽(yù)莫如美，使民榮之。人活一口氣，佛受一柱香。所有的人都希望自己有用，都需要被別人認(rèn)可。我不反對懲罰，也必須要有懲罰，但應(yīng)該重在夸獎(jiǎng)，重在鼓勵(lì)！

第三篇：員工激勵(lì)是升職好,還是加薪好？

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員工激勵(lì)是升職好，還是加薪好？

經(jīng)常聽到一些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者抱怨道：“現(xiàn)在的員工再也激勵(lì)不起來了?！奔偃邕@是真的，那么只能歸咎于管理者或組織，而跟員工沒什么關(guān)系。

員工難以激勵(lì)，通常是因?yàn)橄铝形宸N情況之一： ①選拔機(jī)制； ②工作目標(biāo)模棱兩可； ③績效評估體系； ④組織獎(jiǎng)勵(lì)體系；

⑤管理者未能讓員工了解、接受評估體系和獎(jiǎng)勵(lì)體系。

造成許多員工無法被激勵(lì)的原因，就在于以下三種關(guān)系都很弱：努力和績效之間、績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間以及獎(jiǎng)勵(lì)和員工真實(shí)所需之間。如果你真的想激勵(lì)員工，你需要做出必要的努力以增強(qiáng)這三對關(guān)系。

要理解員工激勵(lì)問題，最好的辦法是考察該問題所依賴的三種關(guān)系。當(dāng)這三種關(guān)系都很強(qiáng)時(shí)，員工就容易被激勵(lì)。如果其中一種或兩三種都很弱，員工的努力很可能就會受到傷害。下面用提問題的方式來闡述這三種關(guān)系：

一、努力與績效的關(guān)系

當(dāng)員工做出最大限度的努力后，他能夠確信他的努力被績效評估者注意到了嗎？對大多數(shù)員工來說，非常不幸，答案是否定的。

他們的技能水平可能不夠高，這就意味著無論他們多么賣力，他們的績效評價(jià)可能都不會好?；蛘?，如果組織績效評估體系的設(shè)計(jì)是基于非績效因素如忠誠度和主動性因素的話，再多努力也是徒勞。

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還有一種可能，員工認(rèn)為老板就是不喜歡他，做好做壞一個(gè)樣?？傊?，員工會認(rèn)為不管他們工作努力與否，評價(jià)都會很低。這些例子表明，員工不能得到激勵(lì)的原因是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為努力和績效沒什么關(guān)系。

二、績效與薪酬的關(guān)系

當(dāng)員工獲得了極好的績效評價(jià)，他們能確信自已會獲得組織的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)嗎？許多員工都認(rèn)為績效和薪酬之間的關(guān)系很弱，他們認(rèn)為加薪有種種理由，但就是跟績效關(guān)系不大。

例如，當(dāng)薪酬體系主要基于資歷或者由是否向老板獻(xiàn)媚來決定時(shí)，員工就會視績效—薪酬關(guān)系如糞土，變得很消極。假如員工真的無法激勵(lì)，那么只能歸咎于管理者或組織，而跟員工沒什么關(guān)系。

三、獎(jiǎng)勵(lì)與需要的關(guān)系

員工獲得的回報(bào)是他們想要的嗎？

有時(shí)一個(gè)員工為謀求升職而努力工作，得到的回報(bào)只是加薪。有時(shí)一個(gè)員工希望得到一份既有趣又富有挑戰(zhàn)性的工作，得到的只是幾句贊揚(yáng)。有時(shí)一個(gè)員工拼命工作，期望能夠調(diào)到總部，卻把他調(diào)到更遠(yuǎn)的分公司。

這些例子表明采用適宜的獎(jiǎng)勵(lì)方式以滿足員工的個(gè)人需求是何等重要。遺憾的是，許多管理者權(quán)力有限，改變獎(jiǎng)勵(lì)方式的余地不大，因此，制定個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)就很困難。況且許多管理者都誤以為所有的員工都有一樣的需求，忽視了差異化獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)。

第四篇：好領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)員工

激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡用加薪和提職來激勵(lì)員工，但這種機(jī)會不常有，而且也未必總是有效。要激勵(lì)下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領(lǐng)導(dǎo)可以從平時(shí)的一些小事做起。事實(shí)證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵(lì)，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那么，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從哪些小事做起，有效地激勵(lì)自己的下屬呢？

首先是領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀。研究表明：CEO的價(jià)值觀會增強(qiáng)或削弱其對員工的激勵(lì)效果。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強(qiáng)烈。沒有人能隱藏自己的價(jià)值觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價(jià)值觀。

謙虛是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要美德。很多領(lǐng)導(dǎo)者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然后拿自己的經(jīng)驗(yàn)作為決策的依據(jù)，這其實(shí)是一種缺乏安全感的表現(xiàn)。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯(cuò)了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。

傾聽也很重要。領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時(shí)候注意你的身體語言，因?yàn)閯e人會觀察你的手在做什么。如果你在和下屬對話的時(shí)候頻繁地看自己的手表或者手機(jī)，那么會給別人一個(gè)信號：你希望盡快結(jié)束這次談話。在傾聽的時(shí)候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。

領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動機(jī)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時(shí)，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時(shí)急于找到答案。要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。

領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)職責(zé)是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實(shí)證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵(lì)手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權(quán)，并激勵(lì)他們?yōu)檫_(dá)成共識貢獻(xiàn)知識和經(jīng)驗(yàn)，你就能獲得巨大的回報(bào)。下屬、領(lǐng)導(dǎo)，還有公司都將受益于更明智、執(zhí)行效果更佳的決策。

第五篇：好領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)員工

好領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)員工

激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡用加薪和提職來激勵(lì)員工，但這種機(jī)會不常有，而且也未必總是有效。要激勵(lì)下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領(lǐng)導(dǎo)可以從平時(shí)的一些小事做起。事實(shí)證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵(lì)，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那么，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從哪些小事做起，有效地激勵(lì)自己的下屬呢？

首先是領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀。研究表明：CEO的價(jià)值觀會增強(qiáng)或削弱其對員工的激勵(lì)效果。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強(qiáng)烈。沒有人能隱藏自己的價(jià)值觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價(jià)值觀。

謙虛是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要美德。很多領(lǐng)導(dǎo)者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然后拿自己的經(jīng)驗(yàn)作為決策的依據(jù)，這其實(shí)是一種缺乏安全感的表現(xiàn)。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯(cuò)了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。

傾聽也很重要。領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時(shí)候注意你的身體語言，因?yàn)閯e人會觀察你的手在做什么。如果你在和下屬對話的時(shí)候頻繁地看自己的手表或者手機(jī)，那么會給別人一個(gè)信號：你希望盡快結(jié)束這次談話。在傾聽的時(shí)候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。

領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動機(jī)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時(shí)，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時(shí)急于找到答案。要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。

領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)職責(zé)是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實(shí)證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵(lì)手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權(quán)，并激勵(lì)他們?yōu)檫_(dá)成共識貢獻(xiàn)知識和經(jīng)驗(yàn)，你就能獲得巨大的回報(bào)。下屬、領(lǐng)導(dǎo)，還有公司都將受益于更明智、執(zhí)行效果更佳的決策

對待員工方式：

1、以仁義對人，你將收獲仁義。以仇視對人，你將收獲仇視。

2、好員工是鼓勵(lì)出來的，不是批評出來的。不好的員工并非天性不好，多數(shù)的原因是被環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)逼出來的。

3、如果你能堅(jiān)持以正面的眼光，友善的心態(tài)看待員工的不足和錯(cuò)誤，你將能激勵(lì)員工改進(jìn)工作，并收獲更多的信任。如果你總是以責(zé)備的眼光看待員工，以嚴(yán)厲的批評管理員工，可能也會改進(jìn)工作，但卻會制造對立情緒，越來越不好管。

對于員工的激勵(lì)問題，每個(gè)公司由于實(shí)際情況不同，都會有自己的激勵(lì)政策和措施。激勵(lì)政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵(lì)政策有更大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，經(jīng)理人在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。如果在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)能夠注意一些必要原則，則有助于提高激勵(lì)的效果。

管理者怎樣激勵(lì)下屬？原則之一：激勵(lì)要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，幫助員工滿足這些需求。

針對員工的需求量身定制激勵(lì)措施。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元激勵(lì)，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪或許更有吸引力。

管理者怎樣激勵(lì)下屬？原則之二：獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，可能還會犯同樣的錯(cuò)誤。

管理者怎樣激勵(lì)下屬？原則之三：激勵(lì)的公平性

公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

管理者怎樣激勵(lì)下屬？原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情

如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)卻被管理者所忽略。一個(gè)流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴里叼著兩只青蛙。

種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫的激勵(lì)起到了作用，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想救青蛙一命的漁夫，卻不想由于不當(dāng)?shù)募?lì)，卻使更多的青蛙遭了殃。獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆。經(jīng)營者實(shí)施激勵(lì)最犯忌的，莫過于他獎(jiǎng)勵(lì)的初衷與獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果存在很大差距，甚至南轅北轍。

管理者怎樣激勵(lì)下屬？原則之五：及時(shí)激勵(lì)

不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。

如何管理下屬

（1）、贊賞要具體，而不是泛泛而談。對于員工來說，就某個(gè)具體的事件對其進(jìn)行贊賞，會讓他更印象深刻而受鼓舞和感激，也會認(rèn)為你是真的贊賞他，因?yàn)橛惺聦?shí)為證。

（2）、贊賞要善始善終，最忌虎頭蛇尾，如開頭表揚(yáng)結(jié)尾批評。贊賞而不是批評，寧可先貶后褒，切忌先褒后貶，那樣意義會完全不同。

（3）、當(dāng)眾贊賞，員工的感覺會更好。人都希望發(fā)生好事的時(shí)候別人都能知道，那樣很有面子，因此最好當(dāng)眾贊賞員工，他會感激你一輩子。

（4）、贊賞要記錄備案，以示重視和正式。如果能把每次的贊賞記錄在案，一方面能通過此了解員工的歷史工作表現(xiàn)情況，另一方面員工也會覺得真正受到重視，贊賞的分量因此更重。（5）、主動尋找機(jī)會贊賞員工。將贊賞作為常態(tài)化進(jìn)行，在日常的工作中隨時(shí)隨地的贊賞員工，而不是一定要等到重要的事件發(fā)生后。做一個(gè)真正會贊賞員工的管理者，你會更加贏得員工的喜愛。

2、批評員工的技巧：

（1）、迅速的批評。管理學(xué)上有一個(gè)火爐法則叫即時(shí)效應(yīng)。批評也應(yīng)如此，員工發(fā)生錯(cuò)誤要立即指出，而不能拖得太久，那樣印象已不再深刻。

（2）、私下、面對面的批評和出錯(cuò)指導(dǎo)。正如前面所說，人性是希望在眾人前被贊賞，同時(shí)更希望挨罵時(shí)周圍都沒有人知道。管理者需要顧及員工的面子。

（3）、就所犯錯(cuò)誤的事實(shí)達(dá)成一致，注意詢問和傾聽。共識管理很重要，管理者對員工犯錯(cuò)的判定同時(shí)也要得到員工認(rèn)同，要給員工機(jī)會說話，而不是劈頭蓋臉的一頓臭罵，過程中要注意詢問和傾聽。

（4）、對事不對人。批評是針對員工具體的行為，應(yīng)就事論事而不是對其本人，最忌對人本身的批評乃至攻擊。

（5）、說明某項(xiàng)工作的重要性。要讓員工認(rèn)識到所犯錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，以使下次不再犯。

（6）、就補(bǔ)救方案達(dá)成一致。批評不僅是讓員工認(rèn)識到錯(cuò)誤，更是要找到解決錯(cuò)誤的辦法和方案，如果能和員工就錯(cuò)誤補(bǔ)救的方案達(dá)成一致，那就真正達(dá)到了批評的目的。

（7）、以肯定的言辭結(jié)束批評。無論如何，后面的工作還是需要員工繼續(xù)做下去，因此不能一味打壓，還是要給予員工鼓勵(lì)和肯定，使員工不至于因?yàn)檫^于沮喪而喪失工作積極性。

評價(jià)下屬需要客觀、長期、綜合的去評估，既要看到下屬的優(yōu)點(diǎn)又要了解他的不足，要實(shí)事求是，同時(shí)不要過早輕易下結(jié)論，正所謂路遙知馬力，日久見人心，不妨再給一點(diǎn)時(shí)間看看。管理者既然已在其位，就必須學(xué)會管理好下屬，這是對成功管理者最重要的判定標(biāo)準(zhǔn)。