第一篇：集團(tuán)文化建設(shè)理論探討

河 南 科 技 大 學(xué)

管理科學(xué)與工程研究生班

《組織行為學(xué)》課程論文

一拖集團(tuán)文化建設(shè)若干問題探討

姓名李俊杰

單位名稱 第一拖拉機(jī)股份有限公司黨委工作部

2010年1月9日

一拖集團(tuán)文化建設(shè)若干問題探討

李俊杰

河南科技大學(xué)工商管理學(xué)院2009管理科學(xué)與工程研究生班

指導(dǎo)老師：羅明亮副教授

【內(nèi)容提要】 進(jìn)入新世紀(jì)以來，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的深入推進(jìn)，一批建立了現(xiàn)代企業(yè)制度、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、自主創(chuàng)新能力和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌的企業(yè)集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化發(fā)生了濃厚的興趣，紛紛引入先進(jìn)的企業(yè)文化理念，集團(tuán)文化成為新一輪企業(yè)文化建設(shè)熱潮中的亮點(diǎn)。一拖集團(tuán)作為國(guó)有特大型企業(yè)，在建設(shè)集團(tuán)文化上做了積極探索，也遇到了一些困惑和問題。本文通過對(duì)近幾年一拖集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)情況回顧和總結(jié)，針對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)存在的若干問題，提出了一些解決對(duì)策，以期能對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)有所幫助。

【關(guān)鍵詞】一拖集團(tuán)文化建設(shè)思路

建設(shè)優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)文化是集團(tuán)管理的核心命題。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生曾經(jīng)說，小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。把握好母公司對(duì)子公司的管控力度一般會(huì)采用從制度和文化兩個(gè)途徑進(jìn)行平衡，其中企業(yè)文化對(duì)于構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的母子公司管理模式起著關(guān)鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業(yè)文化建設(shè)過程中的一個(gè)難點(diǎn)。普遍性的現(xiàn)象是在總部雷聲大，到了二級(jí)公司就是雨點(diǎn)?。欢唐诘男灴此妻Z轟烈烈，實(shí)際上卻難以持之以恒，長(zhǎng)期生效。同時(shí)作為獨(dú)立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與母公司保持統(tǒng)一的價(jià)值理念；又創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，保留自身文化特色，是很多公司頗感頭疼的問題。一拖集團(tuán)作為一家國(guó)有特大型企業(yè)，近年來逐步進(jìn)行母子公司文化體系創(chuàng)新，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略與文化的基礎(chǔ)上傳承與創(chuàng)新出獨(dú)特的子公司戰(zhàn)略與文化系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部文化倡導(dǎo)有主有次，文化實(shí)踐豐富多彩又形散神不散，集團(tuán)內(nèi)部各種要素和諧共生，做出了積極探索。

一、一拖集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

（一）一拖集團(tuán)背景介紹

一拖集團(tuán)是國(guó)有特大型企業(yè)，其前身第一拖拉機(jī)制造廠成立于1955年，是我國(guó)“一五”時(shí)期興建的156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一。五十年來，累計(jì)為社會(huì)提供大中小型拖拉機(jī)、工程機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械等產(chǎn)品300多萬臺(tái)，向國(guó)家上繳利稅45多億元。目前已發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)裝備、工程機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械、車輛和零部件制造為主要業(yè)務(wù)的大型綜合性機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司下設(shè)64個(gè)子公司、分公司、專業(yè)廠，20個(gè)職能部門，最大的子公司——第一拖拉機(jī)股份有限公司是我國(guó)唯一在香港上市的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)，所擁有的“東方紅”商標(biāo)為中國(guó)“馳名商標(biāo)”。2005年以來，一拖集團(tuán)大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，已初步構(gòu)建新型的企業(yè)文化體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司形象建設(shè)、環(huán)境建設(shè)、制度建設(shè)、核心理念的統(tǒng)一規(guī)范，營(yíng)造出了積極進(jìn)取、崇尚創(chuàng)新、熱情高漲的文化氛圍，營(yíng)業(yè)收入由2005年的77億元躍升到2008年的126億元，年均增幅20%以上。

（二）一拖集團(tuán)文化建設(shè)簡(jiǎn)要回顧

上世紀(jì)90年代以來，一拖集團(tuán)即開始著手開展企業(yè)文化建設(shè)。1997年開展了“塑形”活動(dòng)，制定了企業(yè)形象、公仆形象、旗幟形象、文明職工形象、崗位能手形象等標(biāo)準(zhǔn)。2000年提煉出“公司目標(biāo)、企業(yè)精神、公司風(fēng)范、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)道德觀”等企業(yè)理念。2003年

下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)意見》。2005年開始制訂落實(shí)企業(yè)文化年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，整理提煉、宣傳推廣企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)，完善細(xì)化、推廣落實(shí)公司的視覺識(shí)別系統(tǒng)，完善和推行《中國(guó)一拖企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)VI手冊(cè)》，進(jìn)行了品牌標(biāo)識(shí)切換，推進(jìn)廠容廠貌的優(yōu)化改造工作。2006年，初步提煉了集團(tuán)公司企業(yè)文化核心理念體系。2007年，把建立高績(jī)效企業(yè)作為集團(tuán)公司核心理念體系的基本方向，提煉并發(fā)布了企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)宗旨、核心價(jià)值觀和企業(yè)訓(xùn)詞，形成了集團(tuán)公司企業(yè)文化核心理念體系，發(fā)布了集團(tuán)公司質(zhì)量、服務(wù)、人才等方面的單項(xiàng)理念，制定了5大載體、5大推進(jìn)機(jī)制和兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)為重點(diǎn)的企業(yè)文化推進(jìn)體系，初步形成了觀念與價(jià)值觀、員工忠誠度等12緯度的評(píng)價(jià)體系。2008年，進(jìn)一步明確了營(yíng)銷、研發(fā)、采購、投資等子理念的基本內(nèi)涵，不斷完善了一拖公司的高績(jī)效企業(yè)文化體系。2009年下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，制定了《企業(yè)文化建設(shè)三年滾動(dòng)規(guī)劃》、《企業(yè)文化建設(shè)考核評(píng)價(jià)暫行辦法》。

結(jié)合一拖集團(tuán)實(shí)際，采取主題活動(dòng)、典型事件、示范帶動(dòng)等有針對(duì)性措施，在實(shí)踐活動(dòng)中推動(dòng)先進(jìn)理念落地。2006年，一拖集團(tuán)抓住典型事件，開展了開展了“敬畏制度、執(zhí)行流程”大討論、“三個(gè)第一”核心價(jià)值觀大討論、“為用戶創(chuàng)造價(jià)值”大討論，在實(shí)踐過程中促使先進(jìn)理念落地。2007年，開展了“狠抓質(zhì)量，落實(shí)責(zé)任，全面提升經(jīng)營(yíng)能力”主題活動(dòng)，以服務(wù)理念為指導(dǎo)開展“金色服務(wù)”品牌全國(guó)推廣活動(dòng)。2008年，開展了開展“聚焦核心能力，爭(zhēng)做職業(yè)化員工”文化建設(shè)主題活動(dòng)。2006年以來，一拖集團(tuán)每季度評(píng)選一次企業(yè)文化建設(shè)典型案例，每年評(píng)選十大典型案例。2008年以來，每季度評(píng)選“優(yōu)秀職業(yè)化員工”，年度評(píng)選十佳職業(yè)化員工。按照“行政領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人、黨委負(fù)責(zé)總體推進(jìn)、職能部門具體落實(shí)”三位一體的企業(yè)文化建設(shè)組織模式，黨委工作部、人力資源部、文化中心、工會(huì)、團(tuán)委等部門發(fā)揮職能優(yōu)勢(shì)，各有側(cè)重、整體互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)建設(shè)取得新進(jìn)展。

與此同時(shí)，一拖集團(tuán)所屬單位也積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。三裝廠以“三個(gè)第一”核心價(jià)值觀為牽引，細(xì)化分解各項(xiàng)指標(biāo)，將“用十年時(shí)間打造東方紅大輪拖國(guó)際知名品牌”發(fā)展目標(biāo)落到了實(shí)處。同時(shí)他們發(fā)揮主機(jī)廠的龍頭作用，以點(diǎn)帶線，以線帶面，形成企業(yè)文化落地的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。福萊格公司對(duì)基層單位企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)情況實(shí)行季度考評(píng)，建立企業(yè)文化考核評(píng)價(jià)機(jī)制。動(dòng)力機(jī)械公司通過裝配、補(bǔ)整兩條線拉動(dòng)，在暴露和解決問題中推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平。開創(chuàng)科技公司等單位不斷推進(jìn)先進(jìn)理念落地的做法也引起了普遍的關(guān)注。

二、一拖集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題及原因分析

目前一拖集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)也存在著一些突出問題，核心理念還停留在表面深入不下去，飄浮在空中落不到地上，離內(nèi)化于心靈，固化于制度，外化于行為，物化于效益的要求相去甚遠(yuǎn)。主要有以下幾點(diǎn)。

（一）企業(yè)文化核心理念未能廣泛認(rèn)同。集團(tuán)文化的形成沒有經(jīng)過由全員參與的“向下聚焦”與“向上聚焦”的充分醞釀?dòng)懻摱纬晒沧R(shí)。這就使一拖集團(tuán)的核心價(jià)值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景、企業(yè)訓(xùn)詞等等沒有達(dá)到自上而下與自下而上的充分理解與廣泛認(rèn)同，集團(tuán)文化脫離了員工準(zhǔn)確理解與內(nèi)在認(rèn)同，執(zhí)行力大打折扣，難以有效實(shí)行。

（二）統(tǒng)一性與多樣性關(guān)系處理不當(dāng)。其突出表現(xiàn)是一方面一拖集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)文化的統(tǒng)一性、一致性，以共性代替?zhèn)€性，把統(tǒng)一當(dāng)作同一，倡導(dǎo)集團(tuán)一致性，步調(diào)一致、聲音統(tǒng)一，集團(tuán)面貌一致，一直沒有具體的內(nèi)容，往往統(tǒng)一的是做法，沒有統(tǒng)一文化的本質(zhì)。另一方面一拖集團(tuán)一些所屬企業(yè)又過分強(qiáng)調(diào)特殊性和自身特色，造成集團(tuán)文化與所屬企業(yè)文化五花八門，難以形成強(qiáng)有力的主流文化。

（三）集團(tuán)文化建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)。一拖集團(tuán)與所屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上是整體與部分的關(guān)

系，集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的資源做出整體最優(yōu)、系統(tǒng)最優(yōu)的配置與利用，以取得整體大于部分之和的效益。集團(tuán)文化建設(shè)也應(yīng)貫穿優(yōu)化資源配置過程中，遵循企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)律。由于集團(tuán)文化建設(shè)未能充分考慮所屬企業(yè)處于價(jià)值鏈條不同位置的特點(diǎn)，造成一拖集團(tuán)的文化建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理相互脫節(jié)、相互沖突，制約了所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理積極性和文化建設(shè)積極性。

（四）集團(tuán)文化建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)班子任期制銜接較差。企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)期性要求每一屆領(lǐng)導(dǎo)班子都要具有經(jīng)營(yíng)接力、管理接力、文化接力的意識(shí)與能力。集團(tuán)公司在對(duì)所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的選聘與考核時(shí)，往往未能充分考慮企業(yè)接力文化的形成和可持續(xù)發(fā)展能力的積累。

只有正確處理上述問題，集團(tuán)文化建設(shè)才能深入持久有效地進(jìn)行下去，成為提升競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)效利器。

三、當(dāng)前國(guó)內(nèi)集團(tuán)文化建設(shè)的主要模式

根據(jù)經(jīng)盛管理咨詢公司提出的模型，按照企業(yè)集團(tuán)的文化管理模式主要反映在精神層面還是已經(jīng)是體系化運(yùn)作的差異，文化管理模式的是規(guī)范化運(yùn)用還是停留在潛在層面上的差異這兩大維度來劃分，分為四種類型：

宗教型：這種文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對(duì)母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動(dòng)空間。母公司對(duì)子公司的文化管理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌管理等方面。典型代表是連鎖經(jīng)營(yíng)類企業(yè)，象麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)裙尽?/p>

一元型：這種文化管理模式的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)比較單一，企業(yè)集團(tuán)與各子公司業(yè)務(wù)上一致，公司愿景、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。但又不象宗教型文化管理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而是要求在使命、愿景、價(jià)值觀等統(tǒng)一的條件下，允許子公司根據(jù)地域、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等情況，有一定的差異。集團(tuán)管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，不需要企業(yè)在文化管理上做太多文章，不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌管理上的高度一致，基本還是停留在潛在的文化管理模式階段。這種類型企業(yè)象萬科、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)等。

多元型：這種文化管理模式的特點(diǎn)是母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價(jià)值觀的管理。母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，要求各子公司在價(jià)值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求，但因?yàn)槎嘣瘶I(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，除了在共同價(jià)值觀上有所作為外，在其它文化層面上則很難達(dá)到高度統(tǒng)一。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，典型的公司如美國(guó)通用電氣。

離散型：這種文化管理模式的特點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的控制主要是硬性的，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號(hào)或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)管理模式中很少去實(shí)踐它，大部分的中國(guó)集團(tuán)

管理模式都是這種類型。

四、一拖集團(tuán)文化建設(shè)途徑探討

根據(jù)一拖集團(tuán)目前處于多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，每一個(gè)基層企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且通常都有自己鮮明的管理風(fēng)格，不可能在全集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)一種大一統(tǒng)的企業(yè)文化。因此，一拖集團(tuán)可以積極探討建立多元型的母子公司管理模式，建立“一主多元”的企業(yè)文化格局?！耙恢鳌笔侵钙髽I(yè)文化的統(tǒng)一性，即共性，要做到企業(yè)標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一、核心價(jià)值觀的統(tǒng)一、企業(yè)精神統(tǒng)一、企業(yè)愿景統(tǒng)一、企業(yè)宗旨統(tǒng)一。形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌；所謂“多元”是指企業(yè)文化的差異性，即個(gè)性，在保持集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)的前提下，使各企業(yè)能夠根據(jù)自己不同的主營(yíng)業(yè)務(wù)、文化傳統(tǒng)，突出各自文化的優(yōu)秀部分，體現(xiàn)出自身的特色，使集團(tuán)公司的企業(yè)文化體系統(tǒng)一協(xié)調(diào)，區(qū)分層次，各有特色。

（一）規(guī)劃集團(tuán)文化體系建設(shè)

國(guó)務(wù)院國(guó)資委在《指導(dǎo)意見》中明確要求，“建立起適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)和我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，遵循文化發(fā)展規(guī)律，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)特色的企業(yè)文化體系”。要著眼于一拖集團(tuán)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)自身要進(jìn)行戰(zhàn)略思考，對(duì)集團(tuán)文化體系建設(shè)做出系統(tǒng)規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，提出能夠促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的價(jià)值理念，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)楦骷?jí)管理者和員工的行為方式、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)力。集團(tuán)文化建設(shè)的實(shí)施步驟應(yīng)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，實(shí)施過程應(yīng)有詳細(xì)的計(jì)劃，明確的目標(biāo)，具體的責(zé)任、任務(wù)和清晰的進(jìn)度安排、時(shí)間節(jié)點(diǎn)。主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容體系和三個(gè)工作機(jī)制。三方面的內(nèi)容體系是：以塑造核心價(jià)值觀為內(nèi)核，建設(shè)集團(tuán)文化理念體系；制度、行為規(guī)范體系，形象識(shí)別體系。價(jià)值理念體系是核心內(nèi)容，對(duì)制度、行為規(guī)范體系和形象識(shí)別體系起著統(tǒng)領(lǐng)和支配的作用。制度、行為規(guī)范體系受制于價(jià)值理念，同時(shí)體現(xiàn)價(jià)值理念，是價(jià)值理念的制度化。形象識(shí)別體系是價(jià)值理念體系的物質(zhì)載體、物化形態(tài)和外在展示。三個(gè)工作機(jī)制是：“三位一體”的組織保障機(jī)制，工作指導(dǎo)和載體支撐機(jī)制，考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

（二）構(gòu)建集團(tuán)文化核心理念體系

在一拖集團(tuán)文化建設(shè)體系中，要牢牢把握企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化建設(shè)的主要任務(wù)，圍繞構(gòu)建價(jià)值理念體系開展工作，包括明確使命、規(guī)劃愿景、提煉企業(yè)精神、確立核心價(jià)值觀和形成相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理理念。明確使命，根據(jù)自身的主業(yè)，明確自己獨(dú)特的使命，以光榮的使命驅(qū)動(dòng)一拖集團(tuán)發(fā)展。一拖集團(tuán)所屬企業(yè)的使命必須與集團(tuán)公司的使命保持一致。規(guī)劃愿景，一拖集團(tuán)的愿景要反映所屬企業(yè)、員工和社會(huì)的需求，所屬企業(yè)和員工都希望了解未來的企業(yè)與自己的動(dòng)機(jī)和所關(guān)心的問題是否一致，未來的企業(yè)會(huì)把他們帶向何方。提煉企業(yè)精神，要繼承企業(yè)優(yōu)秀的文化基因，逐步形成具有一拖集團(tuán)特色的企業(yè)精神，以獨(dú)具個(gè)性的企業(yè)精神鑄造企業(yè)集團(tuán)之魂。確立核心價(jià)值觀，根據(jù)國(guó)機(jī)集團(tuán)“合力同行、創(chuàng)新共贏”核心價(jià)值觀，在對(duì)所屬企業(yè)文化進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上，重新提煉、逐步確立全體成員企業(yè)和員工認(rèn)同的核心價(jià)值觀，以核心價(jià)值觀規(guī)范企業(yè)和員工行為，為企業(yè)和社會(huì)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展作貢獻(xiàn)。提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，每一個(gè)職能管理和業(yè)務(wù)部門都肩負(fù)著與自身管理和業(yè)務(wù)職能相匹配的相關(guān)文化建設(shè)（質(zhì)量文化、安全文化、營(yíng)銷文化、客戶文化、服務(wù)文化、廉潔文化、風(fēng)險(xiǎn)管理文化）的任務(wù)。

（三）推動(dòng)集團(tuán)核心理念落地

建立價(jià)值理念轉(zhuǎn)化的“內(nèi)化于心”、“固化于制”、“外化于行”的推進(jìn)模式。內(nèi)化于心，將價(jià)值理念轉(zhuǎn)化為職工的共同認(rèn)識(shí)，變共同認(rèn)識(shí)為心理認(rèn)同，形成群體心理定勢(shì),進(jìn)而形成企業(yè)共有價(jià)值觀的過程。在操作上抓理念故事化、理念人格化和理念自覺化。固化于制，就是建立和完善企業(yè)價(jià)值理念轉(zhuǎn)化的機(jī)制和體制，將企業(yè)價(jià)值理念和已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)

章、制度固定下來，形成一套企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)(包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購)和人力資源管理各方面的工作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范的過程。在操作上抓管理文化、制度文化，開展主題文化活動(dòng)，規(guī)范員工行為和文化禮儀，營(yíng)造文化氛圍。外化于行，將企業(yè)價(jià)值理念轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和員工的具體行動(dòng)，通過企業(yè)和員工的行動(dòng)展示良好企業(yè)形象，并物化于企業(yè)產(chǎn)品的過程。在操作層上抓行為轉(zhuǎn)化、形象轉(zhuǎn)化和物化于產(chǎn)品。

【參考文獻(xiàn)】

1、《怎樣推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)》李世華《企業(yè)文明》2007年第7期

2、《中共中央辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)〈中央組織部、國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)中央企業(yè)黨建工作的意見〉的通

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3、《文化導(dǎo)向型的母子公司管理模式》葉生《商學(xué)院》2004 年 12 月

四、結(jié)束語

從一拖集團(tuán)文化建設(shè)的實(shí)施過程中，可以看到，集團(tuán)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦的工程。集團(tuán)文化是企業(yè)集團(tuán)的文化，而不是集團(tuán)公司(總部)文化。集團(tuán)文化建設(shè)是包括多個(gè)層次、多個(gè)主體的企業(yè)文化建設(shè)，集團(tuán)公司(總部)是集團(tuán)文化建設(shè)的發(fā)動(dòng)者和推行者，企業(yè)集團(tuán)其他所屬各成員機(jī)構(gòu)則更多的是參與者和執(zhí)行者。集團(tuán)文化建設(shè)是兩條路徑的結(jié)合，一條是自上而下的指導(dǎo)路徑，一條是自下而上的實(shí)施路徑。

第二篇：如何加強(qiáng)集團(tuán)公司文化建設(shè)

做好集團(tuán)公司的文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的價(jià)值觀念、行為規(guī)范、品牌形象等各方面的總和，它對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文將從多個(gè)方面探討如何做好集團(tuán)公司的文化建設(shè)，以期為企業(yè)管理者提供一些參考和啟示。

一、企業(yè)文化的重要性

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的核心價(jià)值觀和行為規(guī)范的總和。它對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，可以影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、人才引進(jìn)和品牌形象等方面。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)員工形成共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、如何做好集團(tuán)公司的文化建設(shè)

1.明確核心價(jià)值觀

集團(tuán)公司要明確自己的核心價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀應(yīng)該是公司的靈魂，是公司一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。集團(tuán)公司可以通過內(nèi)部討論和外部咨詢等方式，確定符合公司實(shí)際的價(jià)值觀，并不斷加強(qiáng)員工對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同和踐行。例如，阿里巴巴集團(tuán)的核心價(jià)值觀是“客戶第一，員工第二，股東第三”，這種價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)了客戶體驗(yàn)和服務(wù)，同時(shí)也重視員工的發(fā)展和福利。

2.建立良好的企業(yè)形象

企業(yè)形象是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分，建立良好的企業(yè)形象可以增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感，同時(shí)也可以提高公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)公司可以從視覺、行為、語言等方面入手，建立統(tǒng)一、鮮明的企業(yè)形象。例如，蘋果公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象一直保持著極簡(jiǎn)主義和高端品質(zhì)的特點(diǎn)，這種品牌形象也影響了蘋果公司的企業(yè)文化，使得蘋果公司一直注重創(chuàng)新和品質(zhì)。

3.加強(qiáng)員工培訓(xùn)

員工是集團(tuán)公司最寶貴的財(cái)富，加強(qiáng)員工培訓(xùn)可以提升員工的素質(zhì)和能力，同時(shí)也可以促進(jìn)公司文化的傳承和發(fā)展。集團(tuán)公司可以針對(duì)不同崗位和不同層次的員工，制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容，讓員工在培訓(xùn)中不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步。例如，華為公司一直注重員工的技術(shù)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，同時(shí)也注重員工的人文關(guān)懷和多元化發(fā)展。

4.建立激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的重要保障，可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，使員工更加自覺地踐行公司的價(jià)值觀。集團(tuán)公司可以制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和懲罰制度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予適當(dāng)?shù)谋碚煤酮?jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)違反公司價(jià)值觀的行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。例如，谷歌公司的激勵(lì)機(jī)制非常完善，它會(huì)根據(jù)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)來給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)對(duì)不符合公司價(jià)值觀的行為進(jìn)行懲罰。

5.加強(qiáng)溝通交流

溝通交流是企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，可以促進(jìn)員工之間的團(tuán)結(jié)和合作，增強(qiáng)公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力。集團(tuán)公司可以建立多種溝通渠道和交流平臺(tái)，讓員工可以在這些平臺(tái)上自由地表達(dá)自己的意見和觀點(diǎn)，同時(shí)也可以在這些平臺(tái)上分享自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。例如，騰訊公司的內(nèi)部溝通非常暢通，員工可以通過不同的溝通渠道和交流平臺(tái)來反映問題、提出建議、分享經(jīng)驗(yàn)，這種溝通方式也促進(jìn)了員工之間的互相了解和合作。

三、結(jié)論

做好集團(tuán)公司的文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，它需要企業(yè)管理者從多個(gè)方面入手，不斷探索和實(shí)踐。通過明確核心價(jià)值觀、建立良好的企業(yè)形象、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、建立激勵(lì)機(jī)制和加強(qiáng)溝通交流等措施，可以更好地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三篇：文化建設(shè)理論

威廉·大內(nèi)的Z理論

二戰(zhàn)之后，在戰(zhàn)爭(zhēng)中受重創(chuàng)的日本經(jīng)濟(jì)開始恢復(fù)，并在20世紀(jì)70年代達(dá)到了其發(fā)展的黃金時(shí)期。日本的崛起引起各國(guó)的關(guān)注，很多學(xué)者開始對(duì)日本的崛起進(jìn)行全方位研究，在該背景下Z理論誕生。

威廉大內(nèi)是日裔美國(guó)管理學(xué)者，美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的管理學(xué)教授，曾獲企業(yè)管理碩士、博士學(xué)位。他從1973年開始專門研究日本的企業(yè)管理，提出Z理論的設(shè)想，并于1981年在美國(guó)出版《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書，Z理論的內(nèi)容都包含在其中。威廉大內(nèi)認(rèn)為，日本人成功的秘訣，并非是技術(shù)原因，而是他們有一套管理人的特殊辦法，即把公司的成員同化于公司的意識(shí)，培育出獨(dú)特的公司風(fēng)格。本書的主要研究方法為案例分析，使用日本和美國(guó)的典型案例進(jìn)行對(duì)比分析，研究?jī)?nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)心。分析結(jié)果為，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式更為有效和民主，并能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)效率。

威廉·大內(nèi)在本書中，提出了“使員工關(guān)心企業(yè)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵”這一管理理念，并在此基礎(chǔ)上演化出“Z理論”。作者認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)要超過日本，必須通過改革，使之演變?yōu)榧婢呙廊諆蓢?guó)管理模式之長(zhǎng)的“Z型組織”，培養(yǎng)出一套以價(jià)值觀為核心的具有“信任、微妙性和緊密性”的“Z型”公司。Z理論認(rèn)為一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開發(fā)和溝通作為基本原則來實(shí)行“民主”。大內(nèi)所設(shè)計(jì)的“Z理論”模式的特點(diǎn)是：在勞工制度上，實(shí)行長(zhǎng)期的、終身的雇傭制，使職工在職業(yè)有保障的前提下，更關(guān)心與自身前途關(guān)系重大的本企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；在工資考績(jī)制度上實(shí)行相對(duì)緩慢的長(zhǎng)期考核和逐步提升制度；對(duì)人才的培養(yǎng)采取“非專業(yè)”的方式，以使他們適應(yīng)各項(xiàng)工作；在控制管理方式上，基本上暗示性控制，同時(shí)制定若干明文規(guī)定，在管理控制的含蓄與明確之間保持一種平等；在決策方式上，采取集體研究與個(gè)人決策相結(jié)合的“統(tǒng)一思想式”的決策方式；在職工中貫徹平等主義原則，使他們?cè)诓皇鼙O(jiān)督的情況下可以自主的酌情處理問題；在生產(chǎn)發(fā)展道路上，要實(shí)行一定程度的專業(yè)化。

Z理論對(duì)美國(guó)的企業(yè)管理和企業(yè)文化產(chǎn)生了重要的影響，并引起了美國(guó)企業(yè)文化的一次變革。具體包括以下幾個(gè)方面：（1）從忽視人到尊重人，重視人的價(jià)值?，F(xiàn)在很多成功的美國(guó)企業(yè)都把尊重人、關(guān)心人，即尊重全體員工的放在首位，把員工和人力資源視為企業(yè)成功的關(guān)鍵。（2）在決策方式方面，從只考慮管理者個(gè)人意見，變化為重視職工的民主參與。之前的美國(guó)企業(yè)只考慮管理者個(gè)人意見，這種決策方式有果斷、快速和高效的優(yōu)點(diǎn)，但其缺點(diǎn)在于上下不協(xié)調(diào)、政策難以貫徹；重視職工的民主參與，能夠把個(gè)人決策與發(fā)揮廣大職工的積極性結(jié)合起來。

（3）領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的變化。傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)，雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系、雇傭關(guān)系，因此上下級(jí)之間關(guān)系冷漠，甚至存在著嚴(yán)重的敵對(duì)情緒。如今，一些美國(guó)企業(yè)，把關(guān)心職工生活、改善勞動(dòng)條件、與職工平等相處作為激勵(lì)個(gè)人工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。（4）重視文化建設(shè)，重視管理哲學(xué)。在企業(yè)中加強(qiáng)思想文化的建設(shè)，重視員工的作風(fēng)、價(jià)值觀等和組織的一致性，關(guān)注員工的內(nèi)心世界與個(gè)性發(fā)展。

有學(xué)者認(rèn)為，大內(nèi)Z理論摻雜了一種盲目的民族優(yōu)越感，因此帶有一定的局限性。對(duì)此，應(yīng)該有清醒的認(rèn)識(shí)。并且，日本式管理的成功與其吸收東方儒家文化和兵家文化也是分不開的，所以，日本式管理模式的成功并不能放之四海而皆準(zhǔn)，應(yīng)該根據(jù)本國(guó)的實(shí)際情況，對(duì)其批判吸收。

第四篇：集團(tuán)文化建設(shè)方案

集團(tuán)文化建設(shè)方案

集團(tuán)文化建設(shè)方案

一、企業(yè)文化建設(shè)的意義

企業(yè)文化建設(shè)是對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中自然形成的各種價(jià)值觀念及其物化形態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)整理、提煉、升華，使之由自然狀態(tài)逐步向自覺狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過程，是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，對(duì)自身理念、行為、制度和形象等自覺調(diào)整的過程。我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是“成為世界電力器材一流供應(yīng)商”。通過企業(yè)文化建設(shè)，首先，能使廣大員工了解企業(yè)追求的崇高目標(biāo)，把員工的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來，從而在企業(yè)成員中形成一種共同信念，構(gòu)造出一種響應(yīng)機(jī)制，最終轉(zhuǎn)化為預(yù)期的行為，以此規(guī)范企業(yè)行為趨于

和諧、一致。其次，它能凝聚企業(yè)各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在企業(yè)目標(biāo)的旗幟下，使個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感。再次，優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)都會(huì)產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)企業(yè)成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過任何一種行政指揮和命令，它能將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部壓力為內(nèi)部動(dòng)力。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，整理、提煉傳統(tǒng)文化，繼承升華、創(chuàng)新再造新的企業(yè)文化，顯得非常重要和迫切。

二、企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，把公司建設(shè)成為美譽(yù)度高、市場(chǎng)影響力強(qiáng)，具有獨(dú)特視覺形象、獨(dú)特企業(yè)精神和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)管理理念，讓員工充滿自豪感和創(chuàng)造力的現(xiàn)代化企業(yè)。

三、企業(yè)文化建設(shè)的總體目標(biāo)

緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，逐步建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供精神動(dòng)力和智力支持的先進(jìn)企業(yè)文化；增加員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，以促使員工和公司保持高度一致，并自覺遵守企業(yè)的各項(xiàng)制度，從而達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏的最終目的。

1、理念文化目標(biāo)：通過建設(shè)全新的企業(yè)文化，促進(jìn)人才理念、客戶服務(wù)意識(shí)、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念、安全理念、產(chǎn)品質(zhì)量理念等員工價(jià)值觀、企業(yè)財(cái)富觀的更新和提升。

2、行為文化目標(biāo)：通過建設(shè)全新的企業(yè)文化，全面提高員工的職業(yè)道德素養(yǎng)，著力塑造基層員工的上進(jìn)心、主動(dòng)性，中層管理者的責(zé)任心和自律性，決策管理者的事業(yè)心和使命感，據(jù)此倡導(dǎo)一種全新的企業(yè)行為規(guī)范和員工行為規(guī)范，不斷完善管理制度、提高管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新提升式發(fā)展的目

標(biāo)。

3、視覺文化目標(biāo)：通過建設(shè)全新的企業(yè)文化，打造出企業(yè)鮮明、獨(dú)特的品牌形象。

四、企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)容和要求

企業(yè)文化分為三個(gè)層面來建設(shè)，即表層的物質(zhì)文化（視覺文化）、中層的制度文化（行為文化）和核心層的精神文化（理念文化）：

1、理念文化：企業(yè)文化核心層，是企業(yè)文化的精髓部分，包括企業(yè)精神、核心價(jià)值觀、企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)理念、管理方針等；

2、行為文化：系統(tǒng)、完善的且符合企業(yè)需要的管理制度、行為規(guī)范及各類政策（激勵(lì)、銷售等），這是保證企業(yè)規(guī)范化、程序化管理的基本規(guī)則，公司所有員工應(yīng)該熟悉、理解并嚴(yán)格執(zhí)行。包括企業(yè)行為規(guī)范、組織制度、管理制度、員工培訓(xùn)、人力資源開發(fā)、薪酬福利制度、員工手冊(cè)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)

銷、公共關(guān)系、文化活動(dòng)等；

3、視覺文化：將理念文化等抽象概念轉(zhuǎn)換為具體符號(hào)，塑造出獨(dú)特的企業(yè)形象，包括企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化墻、文化活動(dòng)中心、辦公用品、服裝服飾、廣告媒體、公務(wù)禮品、產(chǎn)品包裝、設(shè)備布置等。

五、企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施

企業(yè)文化建設(shè)是是一個(gè)長(zhǎng)期且螺旋式上升的過程，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的全員參與的價(jià)值理念工程，其實(shí)施分二個(gè)階段進(jìn)行：

第一階段：企業(yè)文化的提煉、形成、推廣階段

1、時(shí)間：xx年4月－12月

2、工作內(nèi)容：

1）人員培訓(xùn)：培訓(xùn)企業(yè)文化建設(shè)干部，做為企業(yè)文化建設(shè)的骨干；通過“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的方式，在xx年6月底前完成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組成員的培訓(xùn)，使全體領(lǐng)導(dǎo)小組成員充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性、企業(yè)文化建設(shè)的工作內(nèi)容

和要求。

2）編制文化案例：對(duì)企業(yè)成立的歷史資料、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議講話、報(bào)告、文章，各部門企業(yè)文化建設(shè)的已有成果等進(jìn)行整理、歸類；從廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐中，挖掘提煉鮮活的典型事跡和案例，以具體生動(dòng)的方式展示企業(yè)文化的基本理念。

第五篇：集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)

1、構(gòu)建和培育集團(tuán)企業(yè)特色文化重要意義

(1)優(yōu)秀的企業(yè)文化能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化能為員工創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系、豐富多彩的生活、寬松的工作環(huán)境, 使員工充分發(fā)揮自身能力、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、發(fā)掘每一個(gè)人的潛能, 激發(fā)他們的士氣,把員工凝聚在企業(yè)周圍, 使他們自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上, 把個(gè)人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上, 從而凝聚成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力?？v觀世界成功的企業(yè), 如日本松下電器公司等, 其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè), 即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn), 而優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、精明銷售或服務(wù)理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。

(2)優(yōu)秀的企業(yè)文化能形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)拓展了傳統(tǒng)資本的邊界, 把組織文化納入了資本范疇。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下, 企業(yè)員工具有某種獨(dú)特的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn), 在企業(yè)中的地位和作用越來越重要。越來越多的經(jīng)濟(jì)學(xué)者以人的自然屬性和社會(huì)屬性為出發(fā)點(diǎn), 將企業(yè)資本劃分為知識(shí)資本、文化資本、人力資本、智力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本, 并把這些視為組織資本。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久立于市場(chǎng), 強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 而競(jìng)爭(zhēng)力的形成依據(jù)企業(yè)的資本。企業(yè)文化

是企業(yè)資本的組成部分。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中, 消費(fèi)者選擇某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品, 某種程度上也是選擇該企業(yè)的文化,表示他對(duì)某種文化的認(rèn)同。美國(guó)蓋洛普咨詢公司通過研究發(fā)現(xiàn), 決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素有三大方面: 顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大小;員工忠誠度的高低和忠誠群體的大小;品牌影響度的高低和忠誠群體的大小。而決定企

業(yè)這三方面狀況的正是企業(yè)文化。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶, 也就贏得了競(jìng)爭(zhēng)。

2、構(gòu)建和培育集團(tuán)企業(yè)特色文化方法措施

(1)要從發(fā)掘和塑造集團(tuán)企業(yè)的核心理念入手。企業(yè)的核心理念是企業(yè)文化的高度濃縮和概括, 要站在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和各企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的角度去研究去挖潛, 并逐步融合到企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中, 進(jìn)而升華到企業(yè)精神的層面上。具體操作時(shí)先由集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來確定總體基調(diào)和目標(biāo), 然后對(duì)各下屬企業(yè)和員工的想法、現(xiàn)存的思想狀況進(jìn)行廣泛調(diào)研, 在集中研究和深刻分析后進(jìn)行提煉, 確保企業(yè)核心理念精準(zhǔn)性, 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)核心理念的認(rèn)同和尊重。

(2)制定符合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展實(shí)際的規(guī)章制度。規(guī)章制度也是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面, 一個(gè)企業(yè)如果沒有規(guī)范的制度作為管理的基礎(chǔ), 企業(yè)員工就不能統(tǒng)一步調(diào), 統(tǒng)一思想, 這一點(diǎn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)尤為重要。制定的規(guī)章制度不僅要有剛性管理的方式和手段, 也有體現(xiàn)出人文關(guān)懷的各種措施方法, 從制度上實(shí)現(xiàn)對(duì)員工拴心留人。

(3)打造集團(tuán)企業(yè)形象。一個(gè)人的形象是人的外在表現(xiàn)形式, 直接影響著第一印象。一個(gè)企業(yè)也是如此, 它是企業(yè)的人、事、物在社會(huì)公眾心目中的印象總和, 是一個(gè)完整的、立體的概念。打造一個(gè)成功的企業(yè)形象要以企業(yè)文化理念為基礎(chǔ), 從增強(qiáng)企業(yè)形象的吸引力、感染力的方面來設(shè)計(jì)和規(guī)劃, 使企業(yè)徽章、企業(yè)標(biāo)語、廠容廠貌、產(chǎn)品與服務(wù)等能全面體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)精神風(fēng)貌。

3、宣傳貫徹企業(yè)文化的途徑和方法

(1)建立全方位的溝通渠道。企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景、企業(yè)價(jià)值觀等企業(yè)文化理念要得到廣大員工的認(rèn)同, 必須通過會(huì)議動(dòng)員、企業(yè)內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等溝通渠道, 對(duì)塑造的企業(yè)文化進(jìn)行全面的宣傳和闡釋, 讓員工深刻理解和感受到集團(tuán)企業(yè)文化氛圍, 使企業(yè)文化內(nèi)化在員工心靈上, 外化在員工可見行為和企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或其他有形物質(zhì)實(shí)體上, 從而激勵(lì)企業(yè)員工為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展而奮斗。(2)培養(yǎng)和塑造企業(yè)模范人物, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化可見性。在集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)中培養(yǎng)和塑造崗位標(biāo)兵和技術(shù)能手, 充分發(fā)揮崗位模范人物的榜樣作用。在崗位模范人物評(píng)選和宣傳過程中要以企業(yè)文化理念為核心, 通過對(duì)崗位模范人物和事跡大張旗鼓的宣傳報(bào)道,讓企業(yè)員工都知道為什么他們是先進(jìn), 他們做的哪些事是符合企業(yè)文化的要求。這樣的榜樣作用為其他員工樹立了一面旗幟, 從而使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

(3)將企業(yè)文化貫穿于員工教育培訓(xùn)工作中。一個(gè)企業(yè)要不斷發(fā)展, 就必須注重和加強(qiáng)員工教育培訓(xùn),提高企業(yè)科技創(chuàng)新水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。為提高員工對(duì)教育培訓(xùn)工作的認(rèn)同感, 自覺接受教育培訓(xùn), 要將企業(yè)文化的內(nèi)容和要求貫穿到員工教育培訓(xùn)過程中, 在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)技術(shù)教育培訓(xùn)的同時(shí), 加強(qiáng)企業(yè)精神、企業(yè)理念的灌輸和教育。通過采取靈活多樣的培訓(xùn)方式, 將企業(yè)價(jià)值觀念間接地傳達(dá)給員工, 從而潛移默化地影響員工的工作行為和生活方式, 使他們逐步轉(zhuǎn)變 思想, 更新觀念, 由要我學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙獙W(xué)習(xí), 把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作

自己的奮斗目標(biāo), 從而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的精神動(dòng)力和智力支持。

(4)將企業(yè)文化融入員工的薪酬管理。薪酬管理對(duì)于企業(yè)來說象一把雙刃劍, 使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)員工;而使用不當(dāng)就會(huì)給企業(yè)管理帶來諸多麻煩, 使員工失去對(duì)組織的信任和認(rèn)可。因此要將 企業(yè)文化融入員工的薪酬管理之中, 建立科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng), 將貨幣形式的工資報(bào)酬與精神激勵(lì)協(xié)調(diào)配合, 實(shí)現(xiàn)內(nèi)在薪酬和外在薪酬完美結(jié)合。

(5)將企業(yè)文化納入員工的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制。把企業(yè)文化因素納入到員工的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制中, 通過企業(yè)文化去塑造員工的價(jià)值理念, 激發(fā)員工的行為動(dòng)向, 改造員工的道德人格, 強(qiáng)化員工的工作精神。把以人為本的管理理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中, 實(shí)現(xiàn)對(duì)員工保持不變的尊重, 就能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核與工作評(píng)價(jià)時(shí), 將業(yè)績(jī)考核與職業(yè)道德、職業(yè)理想有機(jī)結(jié)合, 從一開始就與員工保持著密切的溝通, 企業(yè)與員工雙方對(duì)問題的關(guān) 注點(diǎn)都能達(dá)成一致, 那么績(jī)效考核與評(píng)價(jià)工作就會(huì)得到員工的理解和支持。

(6)將企業(yè)文化與集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中, 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化是相輔相成、相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)一致的。如果企業(yè)沒有明確的、正確的戰(zhàn)略方針, 會(huì)導(dǎo)致失敗;而沒有自覺的、積極向上的企業(yè)文化, 企業(yè)也會(huì)因失去內(nèi)在凝聚力而導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此, 要將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在一致性, 使物質(zhì)和精神并重, 共同促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。