第一篇：學(xué)習(xí)格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感

管理與被管理之間是一種互動(dòng)

學(xué)習(xí)《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感 ——趙云

通過對(duì)《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的學(xué)習(xí)，自己對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)有了更加深入的了解，做管理，不是簡(jiǎn)單的發(fā)號(hào)施令，而是管理者與員工之間的一種互動(dòng)，要為公司及個(gè)人的目標(biāo)成果導(dǎo)向。怎么樣讓下屬發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作，各盡其職，既能提高個(gè)人能力又能提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是我們管理者應(yīng)去思考、去抓的重要工作。

書中解釋了雞蛋、面包、咖啡早餐的案例，為我們闡述了如何做好效用的最大化，在工作中我們管理者，要達(dá)到效用最大化，就需要對(duì)成本進(jìn)行控制，對(duì)時(shí)間進(jìn)行控制，對(duì)于原材料、發(fā)貨期等都要進(jìn)行有效的控制。以最好的表現(xiàn)達(dá)到客人的滿意。對(duì)下屬做評(píng)估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果沒有。做為管理者，我們不僅僅要提高自己工作的產(chǎn)出，更要看自己所帶的團(tuán)隊(duì)整體的產(chǎn)出，通過判斷、分析、傳授、溝通協(xié)調(diào)等方式，去除不必要的程序，簡(jiǎn)化工作流程，抓住工作的重點(diǎn)進(jìn)行工作。

做為管理者，我們要第一時(shí)間掌握信息，提高我們的信息收集能力，以便于我們及時(shí)根據(jù)情況對(duì)工作方向進(jìn)行調(diào)整，多與同行業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行交流溝通，與客人進(jìn)行交流，從而了解到客人對(duì)我們服務(wù)的期望，同時(shí)也要與內(nèi)部員工進(jìn)行交流，傳授總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)信息量的收集，根據(jù)實(shí)際情況做好下步工作的決策把控。

做為管理者，為了提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，我們必須做好表率，言傳身教，在工作中要發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，言出必行，行出必果，對(duì)于各種會(huì)議，要盡可能的提高每一次開會(huì)的效率，開會(huì)前期，明白會(huì)議的動(dòng)作方式，討論議題，達(dá)成目標(biāo)，從而使會(huì)議規(guī)律化，提高會(huì)議的效率，不管是一對(duì)一會(huì)議，還是部門會(huì)議都要有信息共享，使每個(gè)人都會(huì)對(duì)會(huì)議產(chǎn)生影響，對(duì)于會(huì)議的主題，一定要明確，而且要留了一段開放時(shí)間，讓大家暢所欲言，從而從大家的交流細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)工作的問題，在討論中達(dá)成共識(shí)，達(dá)到會(huì)議預(yù)期的目的。

做為一個(gè)管理者的能力，不僅僅體現(xiàn)在自身的能力，更加體現(xiàn)在對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響力及領(lǐng)導(dǎo)力，而管理是讓每一個(gè)成員能立足團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，盡職盡責(zé)地干好本職工作。

第二篇：格魯夫給經(jīng)理人的第一課(讀后感)

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(一)：有了這本書，何須讀馬云

本書簡(jiǎn)直就是經(jīng)理人的管理圣經(jīng)，基本上涵蓋了經(jīng)理人管理上會(huì)碰到的所有問題。假如你是一個(gè)管理者，將每一個(gè)細(xì)節(jié)吃透，一定會(huì)受益匪淺。

本書一共16章，每一章都著重講了一個(gè)方面的問題，我覺得比較有意思的有三點(diǎn)，這三點(diǎn)我理解更多是“道”而非“術(shù)”，在一定程度上傳遞出了管理的“原則”：

一、管理杠桿率

經(jīng)理人的產(chǎn)出 ＝ 他直接管轄部門的產(chǎn)出 ＋ 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

大多數(shù)人到了經(jīng)理人的職位上，會(huì)開始脫離日常的常規(guī)工作，將更多的時(shí)間用在開會(huì)、收發(fā)郵件、了解產(chǎn)品信息上面。其實(shí)管理者本當(dāng)如此，企業(yè)需要他充當(dāng)一個(gè)收集信息和傳遞信息的角色。而管理杠桿率這個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，則可以告訴經(jīng)理人：應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。

那么要怎樣做到高管理杠桿率呢，格魯夫又給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：

經(jīng)理人的產(chǎn)出 = 組織產(chǎn)出的總和 = 杠桿率A × 管理活動(dòng)A ＋ 杠桿率B × 管理活動(dòng)B……

所以答案有了，經(jīng)理人的生產(chǎn)力可以通過3個(gè)方法來增加：

加快一項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行速度提高活動(dòng)的杠桿率調(diào)整管理活動(dòng)組合，減少低杠桿率的活動(dòng)，增加高杠桿率的活動(dòng)

拿著這三條審視一下自己的工作，是不是會(huì)議可以更快進(jìn)入議題，是不是可以通過寫文章而非內(nèi)部講話的形式把思想傳遞出去...突然發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)滴地方好多。二、三個(gè)長(zhǎng)官

我們?cè)诠ぷ魃系男袨椋饕彩苤?xiàng)無形但極具效力的因素控制。這三項(xiàng)因素如下： 1.自由市場(chǎng)因素。2.契約義務(wù)。3.文化價(jià)值觀。

我自己所在的公司是一個(gè)很強(qiáng)調(diào)“價(jià)值觀”的公司，所以對(duì)這一點(diǎn)有深刻的理解。

在管理中，常見的就是通過設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制（KPI），構(gòu)造一個(gè)自由市場(chǎng)，讓員工自發(fā)朝著目標(biāo)前進(jìn)。但市場(chǎng)總有弊端，有時(shí)候員工會(huì)因?yàn)閷?duì)KPI的過分追逐而做一些對(duì)公司有害的事情，比如跟經(jīng)銷商串通制造假的銷售數(shù)據(jù)，KPI一定會(huì)鼓勵(lì)這種行為，這個(gè)時(shí)候就需要契約出場(chǎng)了，通過規(guī)定的形式把什么不該做告訴員工。

但是契約仍然不夠啊。道高一尺魔高一丈，不斷會(huì)有新的手段出現(xiàn)，公司的規(guī)定往往跟不上市場(chǎng)的變化，這種逆向選擇也給公司帶來了巨大的管理成本。而且，制度不可能沒有缺陷，就像書中舉的例子，你眼前發(fā)生了一起嚴(yán)重的交通事故，傷者急需救援，而這個(gè)時(shí)候如果你嚴(yán)格遵守公路上不得隨意停車的規(guī)定，就只能眼睜睜看著傷者死去。制度缺位或者制度失效的時(shí)候，價(jià)值觀就起了“最后一道城墻”的作用?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司大都很強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，為什么呢，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快啊，這個(gè)月做的事情跟下個(gè)月做的事情可能完全不一樣，變化那么快，制度根本跟不上。

三、工作成熟度

“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），這個(gè)指標(biāo)涵蓋了部屬是否為成就導(dǎo)向、是否能承擔(dān)責(zé)任、他們的教育背景、受過些什么訓(xùn)練與以往的工作經(jīng)驗(yàn)等

這個(gè)指標(biāo)其實(shí)是用來平衡跟下屬間關(guān)系的。成熟度高，員工能有效地承擔(dān)起工作任務(wù)，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該少干涉部屬的工作，成熟度低的時(shí)候，則需要經(jīng)理人給予更多的指導(dǎo)。

管理杠桿率教給經(jīng)理人如何“做事”，三個(gè)長(zhǎng)官教給經(jīng)理人如何“造勢(shì)”，工作成熟度教給經(jīng)理人如何“做人”。三條給我的啟示都很大，因?yàn)樗粌H告訴了我應(yīng)該怎么做，還告訴了我為什么要這么做，下決定這么做的motivation是什么，這樣我就可以沿著這個(gè)思路自己尋找更多的方法。

除了以上三點(diǎn)，書中還給出了巨多的管理建議，甚至詳細(xì)到如何開會(huì)（peer-plus-one)，如何制定KPI(讓員工有50%的可能成功)。因?yàn)槲夷壳暗墓ぷ髦皇枪芾眄?xiàng)目而沒有真正管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以很多技巧還無法得以實(shí)踐，我甚至在想一些技巧如激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)能否用在「自我管理」上面。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(二)：掌握好管理杠桿

讀完后感覺跟《領(lǐng)導(dǎo)力》中的五大習(xí)慣有相得益彰的效果，本書作者以早餐店的生產(chǎn)線作為例子，展開講解管理杠桿、組織形式、人員管理。

書中將經(jīng)理人的產(chǎn)出定義為：直接管轄范圍和影響力所及的組織產(chǎn)出的總和。因此，引出了經(jīng)理人產(chǎn)出的計(jì)算公式，即本書的管理杠桿：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出的總和=（杠桿率A x 管理活動(dòng)B）+（杠桿率B x 管理活動(dòng)B）+（）....所以，如果經(jīng)理人想要較高的產(chǎn)出，就必須將重要精力投入在杠桿率高的管理活動(dòng)上，基于以上公式，方式有3中：

1、加快管理活動(dòng)的速度；

2、提高杠桿率——及輸出效果或產(chǎn)出；

3、去除無用功，多做符合上面兩種的管理活動(dòng)；

無論哪點(diǎn)，都需建立有效的度量方法，如果把一個(gè)管理活動(dòng)當(dāng)做一個(gè)黑箱，則必須在這個(gè)黑箱中開幾個(gè)孔，通過孔能看到黑箱的運(yùn)作情況。黑箱理論也是作者倡導(dǎo)的“化不規(guī)律為規(guī)律”的基本準(zhǔn)則——不管什么樣的場(chǎng)景，定義清楚指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)指導(dǎo)下一步動(dòng)作，否則一切都是經(jīng)驗(yàn)主義。

書的后面，作者以團(tuán)隊(duì)、個(gè)人視角介紹了如要更有效的取得管理結(jié)果，無論是組織文化還是績(jī)效管理，說白了都是基于馬斯洛需求層次，針對(duì)員工個(gè)人不同的成熟度及需求，有效的進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)滿足員工的需求。所以，作為一個(gè)合格的主管，必須對(duì)下述的期望十分清楚，然后在以此來給出組織層面對(duì)員工的期望，兩個(gè)期望尋求最大程度的契合，最終按到大家都滿意的結(jié)果。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(三)：新任經(jīng)理人的管理指南-格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感1

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀完最大的感受，是特別適合新任主管來讀，為什么這么說呢？

作為一個(gè)在民營(yíng)企業(yè)野蠻生長(zhǎng)起來的管理者，一般是個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)秀，然后被領(lǐng)導(dǎo)任命為主管。在被領(lǐng)導(dǎo)提升為新任主管后，一般來說經(jīng)常面臨的問題包括以下幾個(gè)：

怎么提升我這個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率？團(tuán)隊(duì)配置是否合理，產(chǎn)出是否高效，產(chǎn)出流程設(shè)置是否合理，怎么判斷？

怎么招人？面試的時(shí)候該問哪些問題來判斷求職者的適配度？

遇到下屬想要離職，該怎么辦？

怎么激勵(lì)下屬，按照自己的想法去做？如果下屬提了加薪申請(qǐng)，該怎么處理？

怎么做績(jī)效評(píng)估，主觀評(píng)估和客觀量化數(shù)據(jù)該怎么平衡，做完績(jī)效評(píng)估了，跟下屬溝通的過程中會(huì)有負(fù)罪感，該怎么辦？

如果更上一層，在作為團(tuán)隊(duì)管理者，如果團(tuán)隊(duì)從本地化團(tuán)隊(duì)向全國(guó)性團(tuán)隊(duì)拓展的時(shí)候，該用什么樣的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行組織管理？該有怎樣的匯報(bào)體系？

。。。

作為管理者，會(huì)經(jīng)常面臨諸如此類的問題，而本書針對(duì)這些問題，都結(jié)合作者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，給予了詳細(xì)的回答。

1、怎么從流程管理的角度來提升效率？

首先作者做了一層抽象，他認(rèn)為，任何一項(xiàng)活動(dòng)都可以看做是一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)，你投入了一些原料，比如原材料、人力資源等，經(jīng)過一定的生產(chǎn)步驟，然后有了一些產(chǎn)出。

所有的生產(chǎn)都會(huì)經(jīng)歷如下的步驟：制造、組裝、測(cè)試。

然后，這些產(chǎn)出能否產(chǎn)生價(jià)值，就在于能否按照規(guī)定的時(shí)間、成本和質(zhì)量生產(chǎn)，并滿足客戶的需求。

所以，從流程的額角度來提升效率考慮的話，重點(diǎn)在于找出整個(gè)流程中的限制步驟，按照流水線的工作思路，通過時(shí)間互償?shù)姆绞?，來減少時(shí)間投入，重新設(shè)計(jì)整個(gè)工作流程，提升工作效率。

從流程管理的角度來說，重點(diǎn)是如何找到整個(gè)歷程限制步驟和流水線化？

那么在之前的售前管理經(jīng)歷中，思考整個(gè)的限制步驟，或者說最耗費(fèi)工作量的步驟就是編寫過程。整體上，售前的步驟上，這個(gè)流程的優(yōu)化點(diǎn)不多，那么從效能提升的角度來說，我們采用的是模板化和知識(shí)庫(kù)的模式，來降低工作的難度，通過套路化的方式，降低對(duì)人員的要求。

2、怎么保證產(chǎn)品的質(zhì)量？

加強(qiáng)測(cè)試。那么怎么測(cè)試才是最高效的，越早測(cè)試越好，越早測(cè)試，劣質(zhì)品越少。

所以在原材料階段就應(yīng)該加入測(cè)試環(huán)節(jié)，也就是驗(yàn)貨。

在成品環(huán)節(jié)需要進(jìn)行品控，比如通過隨機(jī)驗(yàn)收，抽樣測(cè)試等手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

在生產(chǎn)流程上，最好也不要黑箱管理，需要不時(shí)的通過一些指標(biāo)的測(cè)試來驗(yàn)證說，按照指定的流程工藝在進(jìn)行生產(chǎn)，也就是線上檢驗(yàn)。當(dāng)然了，這種測(cè)試要盡可能小的干預(yù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)的高效性，所以有海關(guān)和監(jiān)視器兩種工作模式。

以我自己為例，在售前的管理工作中，針對(duì)新人的產(chǎn)出，曾經(jīng)有過海關(guān)的監(jiān)督管理模式，針對(duì)新人的售前需求，首先進(jìn)行一次把關(guān)，進(jìn)行一次指導(dǎo)，然后新人在擬定稿解決方案的框架后，再進(jìn)行一次把關(guān)，最后的產(chǎn)出物，再進(jìn)行一次把關(guān)。只有前一次的產(chǎn)出符合標(biāo)準(zhǔn)之后，才讓你進(jìn)入到下一流程，這種管理模式，會(huì)耗費(fèi)管理者很大的精力，時(shí)間和管理成本都比較高，但是針對(duì)新人，這是一個(gè)必須過程。在這種模式下，很容易養(yǎng)成下屬對(duì)管理者的依賴，并且特別耗費(fèi)時(shí)間成本，不是一種長(zhǎng)久之計(jì)。

在新人的工作成熟度提高后，比如他的個(gè)人技能、經(jīng)驗(yàn)和環(huán)境適應(yīng)度達(dá)到一定程度后，我就不再進(jìn)行這種層次的干預(yù)管理，會(huì)進(jìn)行隨機(jī)抽查和最后的驗(yàn)收。而隨機(jī)驗(yàn)收，會(huì)建立下屬對(duì)工作的能動(dòng)性和責(zé)任感，又可以節(jié)省管理者和下屬的時(shí)間，是一種優(yōu)選方式。

不管如何，重點(diǎn)在于，你如何根據(jù)實(shí)際的情況，選擇品質(zhì)管理方式。

3、作為管理者，怎么監(jiān)控整個(gè)生產(chǎn)是高效正常的呢？

你需要指標(biāo)，根據(jù)你的生產(chǎn)流程、銷售情況、人力資源等情況，設(shè)定適合你單位的管理指標(biāo)來監(jiān)控生產(chǎn)效率，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控。

指標(biāo)可以將你的注意力引到你需要監(jiān)督的事情上，因此是十分重要的。

指標(biāo)清楚的列明了你的管理目標(biāo)，為評(píng)價(jià)管理活動(dòng)提供了相應(yīng)的評(píng)價(jià)依據(jù)，讓不同組織中從事相同活動(dòng)的人有了比較的風(fēng)向標(biāo)，從而激勵(lì)員工。

那么有哪些可用的指標(biāo)呢？

先行指標(biāo)：以往的歷史指標(biāo)

線性指標(biāo)：線性數(shù)據(jù)與現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)的比較

趨勢(shì)指標(biāo)：按照時(shí)間的趨勢(shì)

重復(fù)引證表：預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)印證

4、到底什么是產(chǎn)能？

產(chǎn)能=黑箱中不同部門的產(chǎn)出/產(chǎn)出需要的人力

因此提高產(chǎn)能有兩個(gè)方向：

加快生產(chǎn)的速度：通過激勵(lì)等方式，提高員工單位工時(shí)內(nèi)的工作速度

改變工作的本質(zhì)：工時(shí)不變，通過做正確的事情，來提高產(chǎn)能

提高產(chǎn)能的重點(diǎn)，是找出生產(chǎn)或者管理活動(dòng)中，具有高杠桿率的活動(dòng)。

提高產(chǎn)能的方式：

自動(dòng)化

工作簡(jiǎn)單化：流程簡(jiǎn)化

5、什么是經(jīng)理人，什么是經(jīng)理人的活動(dòng)與產(chǎn)出，怎么提升產(chǎn)能與產(chǎn)出？

你以為的經(jīng)理人是只有擁有下屬的人才是經(jīng)理人么？

o，no，no

擁有下屬，你當(dāng)然是經(jīng)理人

但是有這么一群人，比如技術(shù)顧問，比如醫(yī)生等，他們可能沒有下屬，但是他們對(duì)其他部門的影響是十分巨大的，他們當(dāng)然是經(jīng)理人。

經(jīng)理人的產(chǎn)出=直接管轄部門的產(chǎn)出+間接影響的部門的產(chǎn)出=管理活動(dòng)A*杠桿率A+管理活動(dòng)B*杠桿率B+。。

根據(jù)以上定義，要提升管理人的工作產(chǎn)能，可以由以下幾種方式：

加快每一項(xiàng)活動(dòng)的速度：找出限制步驟，類似工作集中一起做，安排好日程表，建立指標(biāo)，存貨法，標(biāo)準(zhǔn)化

提高每一項(xiàng)活動(dòng)的杠桿率，管理下屬的人數(shù)最好是6-8人

調(diào)整管理活動(dòng)的組合，摒除低杠桿率的活動(dòng)，代之以高杠桿率的活動(dòng)

那么有哪些高杠桿率的活動(dòng)：

一個(gè)經(jīng)理人可以影響很多人：財(cái)務(wù)經(jīng)理，授權(quán)

一個(gè)經(jīng)理人的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，可以影響一群人的工作：培訓(xùn)，專家

一個(gè)經(jīng)理人的簡(jiǎn)短對(duì)話、工作，可以深遠(yuǎn)的影響一個(gè)人：態(tài)度悲觀、消極，會(huì)議無準(zhǔn)備，績(jī)效評(píng)估，上級(jí)干涉，經(jīng)理人的活動(dòng)包括了：

信息收集

決策

溝通

培訓(xùn)

做模范：言傳身教

監(jiān)督

。。

回顧格魯夫的工作，其實(shí)信息收集占了工作的很大一部分，那么如何進(jìn)行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？

信息收集可以通過會(huì)議、員工談話、書面報(bào)告、公司里的走動(dòng)等多種渠道進(jìn)行信息收集。不能只通過一種渠道進(jìn)行信息收集，相對(duì)于口頭信息而言，書面報(bào)告信息的及時(shí)性會(huì)差一些，但是由于是文字形式的，因此會(huì)更加審慎。

怎么進(jìn)行決策？

首先決策有兩種，亡羊補(bǔ)牢型和未雨綢繆型。依托前面的信息收集

6、如何應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況？

日常工作中，有很多的突發(fā)狀況來干擾你的日常工作，應(yīng)對(duì)方式：

經(jīng)理人的顧客有其他部門的人或者是下屬，那么如何應(yīng)對(duì)：化不規(guī)律為規(guī)律，提供多元就診途徑

常見問題，分類準(zhǔn)備好

常規(guī)問題規(guī)律化處理，比如通過定期舉行會(huì)議等方式來解決

使用指標(biāo)？？？？

7、如何開會(huì)？

首先是為什么要開會(huì)，開會(huì)有兩種目的，一種是為了交換信息，一種是為了解決問題，通常第一種類型的會(huì)議都是例行的過程導(dǎo)向型的會(huì)議，比如部門例會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等，第二種一般都是目標(biāo)導(dǎo)向型的會(huì)議，比如項(xiàng)目會(huì)議。

針對(duì)過程導(dǎo)向型的會(huì)議，最好的辦法參考應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況的解決方案，就是規(guī)律化，也就是定期召開此類會(huì)議。參會(huì)人員知道會(huì)議的舉行時(shí)間、議題、流程等，通過這種方式，可以提高會(huì)議的效率。

格魯夫提到在Intel，過程導(dǎo)向型的會(huì)議一般是一對(duì)一會(huì)議，部門會(huì)議和營(yíng)運(yùn)總結(jié)會(huì)議。

一對(duì)一會(huì)議一般是管理者和下屬定期召開的會(huì)議，一般是下屬承擔(dān)了召集者的角色，準(zhǔn)備會(huì)議的議程，定期召開討論，一般會(huì)議時(shí)間是一小時(shí)。這種會(huì)議對(duì)于下屬解決問題，上司了解下屬的狀態(tài)、存在的問題，是一種極好的渠道，一對(duì)一會(huì)議的杠桿率極好，對(duì)于信息的共享，建立共同的價(jià)值觀。但是在我們公司，這種會(huì)議很少召開，一般是在出現(xiàn)問題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和下屬才進(jìn)行一對(duì)一的溝通。

部門會(huì)議就是整個(gè)部門召開的會(huì)議，同事之間可以了解對(duì)方的工作，在這里上司承擔(dān)的責(zé)任角色是協(xié)調(diào)者的角色，不讓議題跑題，在我們單位是每周都要舉行部門會(huì)議，討論上周的工作總結(jié)和下周的工作計(jì)劃。

營(yíng)運(yùn)總結(jié)會(huì)議，我的理解是相當(dāng)于我們公司的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，來自各個(gè)部門的小頭頭共聚一堂，進(jìn)行信息的交換與共享，實(shí)現(xiàn)信息的跨邊界傳播。

針對(duì)過程導(dǎo)向型的會(huì)議，一定要思考幾個(gè)問題：

會(huì)議是否是必須的召開方式

會(huì)議準(zhǔn)備工作是否完備，會(huì)議的議題、議程、參與人員、設(shè)備、場(chǎng)地

會(huì)議過程控制：時(shí)間、議題控制、答復(fù)、響應(yīng)

會(huì)議結(jié)果跟蹤反饋：針對(duì)會(huì)議形成的結(jié)論，需要定期的跟蹤，比如結(jié)論的執(zhí)行人、時(shí)間點(diǎn)、結(jié)果產(chǎn)出物等

8、如何決策？

理想的決策會(huì)經(jīng)歷三個(gè)過程：

自由討論

清楚決策

全力支持

但是在決策過程中會(huì)遇到以下幾種問題：

同級(jí)群體癥候群：如果一群級(jí)別相同的人，很難產(chǎn)生決策結(jié)果，因此需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者

不想和別人意見不同：

怕別人覺得自己很笨：

太早或者臺(tái)灣進(jìn)入到?jīng)Q策階段：

決策人需要清除明了幾個(gè)事情：

決策內(nèi)容

決策時(shí)限

決策人

決策前向誰(shuí)咨詢

誰(shuí)對(duì)決策一言九鼎，或者全盤否決

誰(shuí)應(yīng)該在制定決策前被告知

9、如何規(guī)劃？

規(guī)劃的步驟：

預(yù)測(cè)需求，外界環(huán)境想從你或你的組織身上獲得什么？你服務(wù)的顧客，提供服務(wù)給你的供貨商，你的競(jìng)爭(zhēng)者。顧客的期望是什么，他們對(duì)你的績(jī)效滿意么，供貨商的績(jī)效如何，是否能滿足你的需求，是否影響了你的工作效率。一旦確定過了外界環(huán)境的組成要素，便用現(xiàn)在和未來兩種時(shí)間架構(gòu)來檢視你的環(huán)境。未來一年，我的顧客想從我這里獲得什么，我是不是讓他們滿意，未來一年他們期待我做些什么？ 差異分析產(chǎn)生的結(jié)果，便是規(guī)劃的基礎(chǔ)。

現(xiàn)狀分析，了解你現(xiàn)在的處境，你現(xiàn)在生產(chǎn)什么？現(xiàn)在的產(chǎn)品完工后，你要生產(chǎn)什么？如果你一直生產(chǎn)同樣的東西，未來你的處境會(huì)是什么樣的？ 自身的能力，目前正在進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)度。

縮小差距，在前兩步中找到折中，根據(jù)環(huán)境的需要，決定某些產(chǎn)品是多做還是少做。你需要做些什么來縮小差距，而你又能做什么？ 這項(xiàng)行動(dòng)會(huì)對(duì)縮小差距產(chǎn)生什么影響，在什么時(shí)間產(chǎn)生影響。

有什么事情，今天做了，明天會(huì)更好。

規(guī)劃產(chǎn)出是一系列的行動(dòng)計(jì)劃，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)。

目標(biāo)管理通常是短期的規(guī)劃管理，并通常是針對(duì)二三步驟的，針對(duì)目標(biāo)管理要先回答以下問題：

我想去哪里，這是你的目標(biāo)

我如何知道我正在朝著目標(biāo)行動(dòng)，這是階段性驗(yàn)收

目標(biāo)管理通常用來對(duì)正在進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行反饋。

目標(biāo)太多后，通常會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)失焦，因此需要慎定目標(biāo)。

10、組織擴(kuò)張后如何進(jìn)行管理？

一個(gè)組織從單一型的組織進(jìn)行逐漸擴(kuò)張后，管理的復(fù)雜度急劇上升，面臨一系列如下問題：

分權(quán)還是集權(quán)？

任務(wù)導(dǎo)向型還是功能導(dǎo)向型？

折中產(chǎn)生混血型的組織：即扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即既有功能導(dǎo)向型的組織來形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，便于組織資源的調(diào)配，又有任務(wù)導(dǎo)向型的組織，短平快的實(shí)現(xiàn)組織的階段性目標(biāo)。

依托于折中組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生的員工的雙重管理模式，即既有行政管理的上司，又有業(yè)務(wù)管理的上司的雙重報(bào)告模式。

而這種模式依賴于健全的企業(yè)文化。

人的工作行為受什么控制？

自由市場(chǎng)因素

契約義務(wù)

文化價(jià)值觀：文化價(jià)值觀的要旨在于大我勝于小我，團(tuán)體利益優(yōu)于個(gè)人利益。經(jīng)理人要言傳身教，組織的價(jià)值觀、目標(biāo)和行事準(zhǔn)則。

那么什么因素影響到底選擇受上述三種因素的哪種因素控制呢？

C：工作環(huán)境的復(fù)雜性

A：工作環(huán)境的不確定性

U：指令的模糊度

11、如何激勵(lì)下屬員工？

回到開始，經(jīng)理人的產(chǎn)出等受其影響的所有人的產(chǎn)出，如果讓每一個(gè)下屬產(chǎn)能最高，那么就可以讓自己的工作效能最高，因此如何讓員工作為呢“

如果下屬能力不行：培訓(xùn)

如果下屬?zèng)]有動(dòng)力：激勵(lì)

但是首先要明確，激勵(lì)要能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當(dāng)事人的內(nèi)容，而經(jīng)理人能做的只是創(chuàng)造出合適的環(huán)境，讓受到激勵(lì)的人好好表現(xiàn)。

激勵(lì)是用來提高績(jī)效的，而不是改變一個(gè)人的情緒或態(tài)度的，態(tài)度只能算是一個(gè)指標(biāo)而已，我們需要的是產(chǎn)出。

哪些事情左右部署的工作表現(xiàn)？經(jīng)理人需要了解這些。

按照馬斯洛的需求等級(jí)，進(jìn)行滿足，可以激勵(lì)下屬。

生理需求——》安全感——》歸屬感與認(rèn)同——》地位與尊重——》自我實(shí)現(xiàn)

想讓員工提升自我實(shí)現(xiàn)需求的層次，經(jīng)理人能做的就是創(chuàng)造一個(gè)講求產(chǎn)出的環(huán)境。

金錢及工作回饋，績(jī)效評(píng)估，這是公司能提供的反饋系統(tǒng)。薪水的絕對(duì)值VS相對(duì)值

恐懼：在較高的需求層次時(shí)，恐懼通常來自內(nèi)部，而非外部。人們經(jīng)常因?yàn)檫^不了自己那一關(guān)，導(dǎo)致行動(dòng)上的退卻。如果老是如此，那么他的需求層次會(huì)退卻。

競(jìng)賽：提升需求層次，讓自我實(shí)現(xiàn)成為他們工作的動(dòng)力。制定游戲規(guī)則，讓員工有衡量他們表現(xiàn)的尺度。一個(gè)好教練，在于他了解競(jìng)賽規(guī)則，以及在競(jìng)賽過程中可能面臨的問題。

12、員工工作成熟度

什么是工作成熟度：是否成就導(dǎo)向，是否能承擔(dān)責(zé)任，教育背景，受過的訓(xùn)練，工作經(jīng)驗(yàn)

隨工作成熟度，而改變針對(duì)員工的管理風(fēng)格。

工作成熟度低：提供明確而詳細(xì)的指示。

成熟度提升：溝通、情緒上的支持與鼓勵(lì)

更加成熟：降低干涉，關(guān)注部署的努力方向是否合乎部門需求。

像父母對(duì)孩子的監(jiān)管。

適度監(jiān)督

適度授權(quán)

想要實(shí)現(xiàn)從第一等級(jí)到第二等級(jí)的轉(zhuǎn)換，重點(diǎn)在于能否建立起共同的價(jià)值觀，行事準(zhǔn)則，優(yōu)先級(jí)。

管理風(fēng)格必須根據(jù)員工的狀態(tài)隨時(shí)改變。

但是好的經(jīng)理是難當(dāng)?shù)?，為什么?/p>

判斷工作成熟度并不簡(jiǎn)單

溝通上的偏差

工作關(guān)系VS私人關(guān)系

13、如何績(jī)效評(píng)估？

績(jī)效評(píng)估的基本目的是什么？提高部屬的績(jī)效，檢視部屬的技能，哪些缺乏有待加強(qiáng)；加強(qiáng)激勵(lì)力度，讓表現(xiàn)好的員工表現(xiàn)更好。

怎么才能做好績(jī)效評(píng)估呢？經(jīng)理人擔(dān)任著評(píng)估官和法官的角色，設(shè)身處地的從員工的角度處理這件事情。

績(jī)效評(píng)估包含兩部分：評(píng)估績(jī)效，告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。

要讓評(píng)估過程簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是設(shè)定明確的期望，并對(duì)比下屬的績(jī)效是否符合期望，但是通常經(jīng)理人并沒有設(shè)定清晰的期望。

從另外一個(gè)維度來說，績(jī)效評(píng)估包括了產(chǎn)出評(píng)估和流程評(píng)估。產(chǎn)出評(píng)估就是內(nèi)，員工產(chǎn)生了多少產(chǎn)出，比如銷售人員銷售額是多少。而針對(duì)流程評(píng)估，就是針對(duì)黑箱內(nèi)的活動(dòng)的評(píng)估，比如有些是立即產(chǎn)生效益的，有的是為未來鋪路的。

長(zhǎng)期績(jī)效VS短期績(jī)效的評(píng)估：比如為了讓項(xiàng)目完成做的工作，而為了讓此類工作更加有效率而做的工作。

產(chǎn)出VS時(shí)間的因素：有些產(chǎn)出只是很久之前的工作的遲滯產(chǎn)生的效果而已，需要警惕。

個(gè)人產(chǎn)出VS部門產(chǎn)出的平衡：個(gè)人績(jī)效是怎樣的，為部門做了哪些附加值，比如任用稱職的新員工，訓(xùn)練新員工，提高效能的事等

避免落入高潛力的陷阱

晉升：晉升是績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生的結(jié)果之一，但是更重要的是通過這件事情，樹立了公司的楷模，隱性傳輸了公司的價(jià)值觀。

告知評(píng)估結(jié)果：坦誠(chéng)、傾聽、忘了你自己，正反面據(jù)陳，傳達(dá)有限信息

突破性評(píng)估：以沖突的形式解決績(jī)效問題。找到證據(jù)，否認(rèn)，俯首認(rèn)錯(cuò)。防衛(wèi)機(jī)制。擔(dān)負(fù)責(zé)任。評(píng)估結(jié)果，只要下屬愿意改進(jìn)，不管他同意還是不同意你的觀點(diǎn)，都不要緊。

評(píng)估明日巨星：改進(jìn)點(diǎn)是最重要，想想評(píng)估目的，明日巨星也是最重要的，想想二八法則。

其他細(xì)節(jié)：評(píng)估績(jī)效是主管的重要職責(zé)，特別是你的老板；評(píng)估前將書面報(bào)告給下屬，做的更好，參考自己拿到的自己的績(jī)效評(píng)估報(bào)告。

14、招人與留人

面試的目的：

找到具備能力和潛力的人

讓他認(rèn)識(shí)和了解你的公司

確定此人的能力和工作相符

想辦法把它招進(jìn)公司

招人具備很高的風(fēng)險(xiǎn)和失敗率。

提問：

專業(yè)知識(shí)/技能

描述以往負(fù)責(zé)的項(xiàng)目

弱點(diǎn)或者短處為何

運(yùn)用專業(yè)知識(shí)技能的能力

以前有哪些成就

遭受過什么失敗或挫折

知與行之間的差異

從以前的失敗中吸取了什么教訓(xùn)

目前的職務(wù)中遭遇了什么嗎問題

工作價(jià)值觀

為什么你覺得你能勝任此工作

為什么我們公司該錄用你

為什么我們?cè)撚霉こ瘫尘暗娜藫?dān)任營(yíng)銷職位

大學(xué)時(shí)選修過哪些重要的課程，做過什么項(xiàng)目計(jì)劃

單刀直入的問問題

問假設(shè)性問題

讓應(yīng)聘者發(fā)問：了解專業(yè)背景和工作價(jià)值觀

與推薦人談一談

離職處理：

盡快談話

不爭(zhēng)辯，不動(dòng)氣，不說教

聽他倒苦水，爭(zhēng)取時(shí)間

留下來，即使是調(diào)整部門，安撫

15、報(bào)酬

報(bào)酬要能明顯反應(yīng)績(jī)效。

報(bào)酬=底薪+績(jī)效獎(jiǎng)金

績(jī)效獎(jiǎng)金的影響因素：

個(gè)人表現(xiàn)

部門表現(xiàn)

公司整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)

底薪是采用看資歷，還是看表現(xiàn)模式，還是折中模式

升遷：彼得原理。在及格和表現(xiàn)優(yōu)異之間游走。

表現(xiàn)不合適，回收

16、培訓(xùn)

培訓(xùn)分為針對(duì)新員工的知識(shí)、技能的培訓(xùn)；針對(duì)現(xiàn)有員工的觀念、準(zhǔn)則、及技術(shù)的培訓(xùn)

不要火燒眉毛了再培訓(xùn)

培訓(xùn)需求收集、培訓(xùn)過程管理........《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(四)：棒棒的書，確實(shí)值得第一課的書名

本人接近30歲，看了很多管理類的書籍，由于工作年限較短，對(duì)那些評(píng)價(jià)很高的高端管理類書籍都感覺有點(diǎn)空洞，難有切身之體會(huì)。這應(yīng)該是深者讀深，淺者讀淺的效果吧。直到聽到一個(gè)INTEL老員工推薦的這本書，我覺得這本書做一個(gè)入門是非常好的，也可以窺探到一個(gè)世界最高科技公司的CEO是如何掌舵這艘大船的。

首先，就是要樹立經(jīng)理人的產(chǎn)出是其所管轄或是影響范圍內(nèi)所有人產(chǎn)出的加總這個(gè)理念，非常重要。也是衡量經(jīng)理人的價(jià)值的重要指標(biāo)。只有有了這個(gè)理念，我們才可能有接下來的內(nèi)容。因?yàn)楹芏喑跞牍芾砺毮艿娜硕际窃瓉砉ぷ骶€條上的強(qiáng)人，都是個(gè)人績(jī)效比較好的人，現(xiàn)在需要對(duì)中層管理人員有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，要跳出小我，成就更大的我。所以中層管理人員需要招人需要留人，需要激烈員工甚至要親自為他們做培訓(xùn)。

其次，傳授了很多技巧，包括會(huì)議的技巧，多用1VS1的會(huì)議；一定要控制指標(biāo)的設(shè)置，包括數(shù)量與質(zhì)量的兩方面；存貨應(yīng)該儲(chǔ)備價(jià)值最低的原材料；對(duì)權(quán)力的不強(qiáng)調(diào)以及對(duì)能力的重視；組織架構(gòu)設(shè)置所導(dǎo)出的雙重報(bào)告制度進(jìn)而進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估非常的經(jīng)常；幫公司留住人才，內(nèi)部流動(dòng)比外部流動(dòng)要好；員工是需要楷模來培訓(xùn)的。

這本書很棒，年輕人要讀讀，戰(zhàn)略類的隨著成長(zhǎng)再繼續(xù)看吧。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(五)：You Own Your Career

一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，就等于他直接管轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加總：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=a×A+b×B+c×C+……

上式中，a,b,c……代表管理杠桿率，A,B,C……代表各種管理活動(dòng)。

中層經(jīng)理人得以憑此提升本身的生產(chǎn)力（每單位時(shí)間的產(chǎn)出），具體的方法是：

加速每一項(xiàng)管理活動(dòng)執(zhí)行的速度；

提升每一項(xiàng)管理活動(dòng)的杠桿率；

調(diào)整管理活動(dòng)組合，剔除低杠桿率活動(dòng)，代之以高杠桿率的活動(dòng)！

“活動(dòng)”是我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖?，看起來有些煩瑣；而“產(chǎn)出”則是我們的成就，與活動(dòng)相比，當(dāng)然就顯得重要得多。

一個(gè)活動(dòng)如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下，這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。強(qiáng)調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵；如果只是在管理活動(dòng)上打轉(zhuǎn)，付出再多資源和精力都是徒勞。

管理的藝術(shù)便在于如何在那么多看來都很重要的活動(dòng)中，挑出一兩項(xiàng)甚至三項(xiàng)最重要的，然后全心全意去做。如何運(yùn)用時(shí)間甚至是一個(gè)人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要的一點(diǎn)。

經(jīng)理人必須有同時(shí)處理數(shù)件事情的能耐，此外，還得知道何時(shí)該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當(dāng)時(shí)最能促進(jìn)整個(gè)組織產(chǎn)出的活動(dòng)上。即，她必須了解哪些活動(dòng)有最高的杠桿率。

管理活動(dòng)的杠桿率可能是正也可能是負(fù)。“愁云慘霧”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會(huì)有很高的負(fù)杠桿率。

當(dāng)你將計(jì)劃落實(shí)為白紙黑字時(shí)，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略，而你用來實(shí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)即為戰(zhàn)術(shù)。

例：如何在增聘人手和維持預(yù)算間取得平衡？要魚與熊掌兼得絕無可能，但總得縮小未來和現(xiàn)狀之間的差距。

“現(xiàn)在”應(yīng)該采取哪些行動(dòng)以影響“未來”。你今日所面臨的問題，經(jīng)常是源于過去規(guī)劃的失誤。為了避免“車子沒油了還急著趕路”這種不幸，在規(guī)劃行動(dòng)方案之前，一定問自己：有什么事情如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會(huì)更糟。規(guī)劃通常也具有極高的管理杠桿率。

我們必須培養(yǎng)出何時(shí)說“是”和說“不”的判斷力和膽識(shí)。你在對(duì)一個(gè)方案說“是”的時(shí)候，你便在對(duì)其他事情說“不”。我們的資源有限，這種取舍難免。

混血型組織（任務(wù)導(dǎo)向組織與功能導(dǎo)向組織搭配）與伴隨而生的雙重報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)而言是最合適的架構(gòu)。

多度空間的架構(gòu)讓一個(gè)人隨著組織需要而改變其角色，時(shí)而將軍，時(shí)而士兵，組織應(yīng)變的能力因而大幅提升。高科技產(chǎn)業(yè)唯有靠著多度空間組織，才有辦法應(yīng)對(duì)日新月異的科技發(fā)展。也唯有當(dāng)混血型組織架構(gòu)、雙重或多重報(bào)告體系健全之后，多度空間才會(huì)真的產(chǎn)生意義。而這些都得靠企業(yè)文化才能成事。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(六)：生活不分專業(yè)，工作不分職位

生活不分專業(yè)，工作也不分職位。大家都是打工者，目標(biāo)導(dǎo)向都是一致的，不同的只是工作的范疇和具體操作。所以格魯夫的這本書雖然名為寫給經(jīng)理人的，但無論任何行業(yè)任何崗位上都應(yīng)該有所借鑒。

第一，在做計(jì)劃之前，應(yīng)該首先找出在整個(gè)流程中需時(shí)最長(zhǎng)（或最困難、最敏感、最昂貴）的項(xiàng)目，把此項(xiàng)目作為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)。這也與GTD法則中的“要事優(yōu)先”原則不謀而合。有時(shí)候，思考比努力更重要，事半功倍的前提也是先攻克出此類項(xiàng)目。而對(duì)于個(gè)人應(yīng)用來說，則必須有同時(shí)處理數(shù)件事情的能耐，此外，還得知道何時(shí)該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當(dāng)時(shí)最能促進(jìn)整個(gè)組織產(chǎn)出的活動(dòng)上。

第二，對(duì)于客戶來說，凡是能以最低成本達(dá)到理想的運(yùn)送速度以及品質(zhì)的產(chǎn)品才是最佳選擇。對(duì)個(gè)人發(fā)展也是一樣，企業(yè)選人自然也是以能用最低的薪酬招到最適合企業(yè)發(fā)展的員工。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，物美價(jià)廉依舊是王道。

第三，關(guān)于會(huì)議，我個(gè)人認(rèn)為此書最精辟的地方就在于對(duì)會(huì)議的論述。日常工作中，總是會(huì)有各種會(huì)議要參加，大多數(shù)是沒有什么成效的會(huì)議并且十分浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)完本書關(guān)于會(huì)議的論述后，才知道之前參加的會(huì)議有很多不合理，從而導(dǎo)致既沒有什么效果還浪費(fèi)了大量的時(shí)間。

1、運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議：

（1）會(huì)議召集人：要決定什么該講、什么不該講；什么該強(qiáng)調(diào)；什么該深入細(xì)節(jié)；

同時(shí)要準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)的布置（包括借會(huì)議室、準(zhǔn)備視聽器材、發(fā)會(huì)議通知等）

扮演計(jì)時(shí)員的角色，安排議程，確保會(huì)議按計(jì)劃進(jìn)行。

（2）總結(jié)負(fù)責(zé)人：由部門的總經(jīng)理或資深主管擔(dān)任

需要總覽運(yùn)營(yíng)成效，提出問題及意見并同時(shí)教會(huì)與會(huì)部屬處理事情的應(yīng)對(duì)方法。

（3）提案人：利用各種視聽輔助器材，同事必須在演說過程中仔細(xì)觀察與會(huì)人員的反應(yīng)并及時(shí)做出調(diào)整。

（4）其他與會(huì)者：專心聽別人講并記下一些也許值得一試的事情。

2、任務(wù)導(dǎo)向型會(huì)議：隨時(shí)召開，且必須產(chǎn)生決策。（決策的制定及執(zhí)行應(yīng)該交給理問題最近并且最了解的人來制定）

注意：此類會(huì)議的記錄應(yīng)該盡可能的詳細(xì)，讓看的人知道有什么事情該做、誰(shuí)負(fù)責(zé)去做以及什么時(shí)候做。

3、在制定決策時(shí)

（1）制定及執(zhí)行應(yīng)該交給理問題最近并且最了解的人來制定

（2）在做決策之前應(yīng)了解：決策的內(nèi)容、時(shí)限；決策人；在制定決策前應(yīng)該先向誰(shuí)咨詢；誰(shuí)對(duì)此決策一言九鼎或能全盤否定；誰(shuí)應(yīng)該在決策制定后被告知。

第四，規(guī)劃流程

1、預(yù)測(cè)外界環(huán)境需求：界定“外界環(huán)境”，用“目前”及“未來”兩種時(shí)間架構(gòu)來檢視環(huán)境。

2、現(xiàn)狀分析：定義目前狀況，并列出自身能力和目前正在進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)度如何。

3、縮小差距：檢視需要做些什么能夠縮小差距，并衡量自己能做些什么。

第五，明確一個(gè)道理：關(guān)于績(jī)效考核。它評(píng)估的是績(jī)效而非個(gè)人的潛力；它評(píng)估的是真正的表現(xiàn)而非表面現(xiàn)象，是實(shí)質(zhì)的產(chǎn)出而非形式。41

第六，在溝通過程中，盡量簡(jiǎn)化要談的內(nèi)容。談的越復(fù)雜溝通的效果通常越差。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(七)：第一課

一、生產(chǎn)線

用一句話來概括管理是什么？就是如何組織和保證生產(chǎn)和銷售的最大化（產(chǎn)能）。

限制生產(chǎn)的因素有：

1、生產(chǎn)最費(fèi)時(shí)的限制步驟，2、現(xiàn)實(shí)復(fù)雜化變量，3、測(cè)試與驗(yàn)貨，4、時(shí)效。

而把這些因素組合起來，以最低的成本，用最快的速度完成高品質(zhì)產(chǎn)品，便是最佳方案。即花錢少、不用等、品質(zhì)又高的服務(wù)。

銷售的限制因素有：

1、銷售預(yù)測(cè)，2、原料存貨，3、設(shè)備和人力資源。

而要保證銷售正常，需要有：指標(biāo)配對(duì)。

指標(biāo)配對(duì)：

1、結(jié)果導(dǎo)向，即評(píng)估產(chǎn)出，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動(dòng)。

2、可量化，即衡量具體且可計(jì)算的事。

要保證銷售額的最大化，和生產(chǎn)資源利用的最大的化。就必須搞明白是按需生產(chǎn)，還是按計(jì)劃生產(chǎn)。這就需要對(duì)未來作預(yù)測(cè)，然后調(diào)整管理工作，調(diào)整兩種生產(chǎn)之間的比例安排。

這就得出產(chǎn)能 = 不同部門的產(chǎn)出 / 此項(xiàng)產(chǎn)出所需的人力

二、團(tuán)體戰(zhàn)

1、管理杠桿

在團(tuán)體戰(zhàn)中，需要一個(gè)指揮的人，這個(gè)人就是經(jīng)理人。

經(jīng)理人的產(chǎn)出 = 他直接管轄部門的產(chǎn)出 + 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

= 日?；顒?dòng) + 產(chǎn)出

經(jīng)理人必須有同時(shí)處理數(shù)件事情 的能耐，此外，還得知道何時(shí)該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當(dāng)時(shí)最能促進(jìn)整個(gè)組織產(chǎn)出的活動(dòng)上。# 這要求經(jīng)理人能夠在最適合的時(shí)候做出最適合的事情，要求經(jīng)理人有鑒別事情輕重緩急的能力，能夠識(shí)別在當(dāng)時(shí)活動(dòng)的限制步驟是什么。

經(jīng)理人的日?；顒?dòng) = 信息收集 + 給于提示 + 決策

如何運(yùn)用時(shí)間甚至是一個(gè)人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要一點(diǎn)。# 好的領(lǐng)導(dǎo)就是在單位時(shí)間內(nèi)能夠完成很多項(xiàng)活動(dòng)，這就是等于一個(gè)人做了幾個(gè)的活。如果平常人是60分合格，領(lǐng)導(dǎo)者是要達(dá)到優(yōu)秀才行。即他的“杠桿率”比其他人高。

高杠桿率 :

1、時(shí)效，2、簡(jiǎn)單動(dòng)作，3、影響力，4、授權(quán)，5、監(jiān)督即確定預(yù)期。

低杠桿率：

1、拖延決策，2、士氣低落，3、上級(jí)干涉，4、繁文縟節(jié)。

最常被經(jīng)理人提出來的問題是那些“不速之客”-各式各樣難以控制的干擾。而解決的良方是：建立起處理問題的標(biāo)準(zhǔn)模式，化不規(guī)律為規(guī)律。

2、開會(huì)

開會(huì)是人事管理工作的必經(jīng)媒介，好的會(huì)議能夠夠提高經(jīng)理人的工作效率。而如何開好一個(gè)會(huì)便成了經(jīng)理人要解決的問題了。

開會(huì)包括：

1、過程導(dǎo)向會(huì)議（>75%)，即關(guān)于知識(shí)技能與信息交流。

2、結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議(<25%)，即解決某種問題。

無論開過導(dǎo)向會(huì)議，還是結(jié)果導(dǎo)向會(huì)議，一個(gè)經(jīng)理人都必須明白開會(huì)的目的是什么，并負(fù)責(zé)控制會(huì)議的進(jìn)度和化解紛爭(zhēng)。會(huì)議很大的部門其實(shí)是在解決人的問題，經(jīng)理人與下屬的溝通、經(jīng)理人與經(jīng)理人的溝通、下屬與下屬的溝通。通過會(huì)議讓會(huì)議的參與者都找到問題的答案。

3、決策

理想的決策模式 ： 自由討論 →→ 清楚地決策 →→ 全力支持

現(xiàn)實(shí)的干擾因素：

1、等級(jí)觀念，2、不想和別人意見不同，3、怕人家覺得自己笨。

準(zhǔn)備工作：

1、決策的內(nèi)容，2、決策的時(shí)限，3、決策人，4、在制定決策前先向咨詢，5、誰(shuí)對(duì)此決策能全盤否定，6、誰(shuí)應(yīng)該在決策制定后被告知。

4、規(guī)劃

規(guī)劃流程：

1、預(yù)測(cè)需求，焦點(diǎn)放在外界環(huán)境的需求和未來一年的需求之間的差別。

2、了解現(xiàn)狀，了解自身的能力、當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)度及項(xiàng)目完成時(shí)間。

3、折中方案，明白做什么縮小差距，及你又能做什么。然后決定你的實(shí)際行動(dòng)。選擇一種方案，也意味著放棄另一種方案，這里就是考驗(yàn)經(jīng)理人的能力時(shí)候。

規(guī)劃的影響因素：

1、過去規(guī)劃的失誤，2、規(guī)劃人不是執(zhí)行人。

三、公司

事情開始變復(fù)雜了，一個(gè)組織越大，涉及到的東西就多，而出現(xiàn)的問題也就越復(fù)雜。因?yàn)殛P(guān)聯(lián)性多了，要分析問題也就越難也越花費(fèi)時(shí)間了。# 所以說劉邦問韓信，你能帶多少兵？韓信回答，多多益善。簡(jiǎn)直是牛B得不行??！

三個(gè)“長(zhǎng)官”：

1、自由市場(chǎng)因素。

2、契約義務(wù)。

3、文化價(jià)值觀。

四、謀事在人

選撥人才、界定結(jié)果、激勵(lì)人才、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、培養(yǎng)人才及因才適用，這些都是身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須考慮的問題。管理就是一種團(tuán)隊(duì)活。身為領(lǐng)導(dǎo)就必須有辦法把每個(gè)下屬的實(shí)力完全展現(xiàn)出來、。

1、選拔人才

選拔人才是一件非常困難的事情。因?yàn)槟阍跊]有接觸過某人的情況下，還要在短時(shí)間內(nèi)，判斷出他是否能在全新的工作環(huán)境中愉快用勝任。

在面議這件事，作為選拔者有責(zé)任引導(dǎo)被選撥的人，讓他能以你了解的方式開口，談?wù)撃闼P(guān)心的話題。你必須通過提出合適的問題，來收集被選撥人透露出來的信息，從而判斷他是否適合公司、是否適合某個(gè)職位、是否適合公司的文化。

方法：

1、直接提問“你的專業(yè)能力如何”，2、設(shè)置問題，3、讓應(yīng)聘者發(fā)問，4、與推薦人一談。

留住人才，當(dāng)一個(gè)人才說不干時(shí)。不論你有什么重要的事情，都應(yīng)該馬上放下手上的事情。通過與他交談?wù)页鏊麨槭裁崔o職的原因，然后想盡辦法把他留在公司。安撫他并作出承諾是你的責(zé)任。

2、激勵(lì)人才

激勵(lì)要能產(chǎn)生作用，必須要發(fā)自當(dāng)事人的內(nèi)心。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)沫h(huán)境。經(jīng)理人自己應(yīng)做到：不居功和嚴(yán)格。

辦法：

1、明白個(gè)體需求，2、金錢及工作回饋，3，恐懼，4、競(jìng)賽。

3、界定結(jié)果

一個(gè)人的工作結(jié)果通常與他的工作成熟度有關(guān)。通常他做多一件事情后，就會(huì)熟練了其中的門路。身為領(lǐng)導(dǎo)就必須明白你的下屬對(duì)工作的成熟度與自己界定結(jié)果之間存在多少差距。而自己應(yīng)該提供哪些建議來縮小這些差距。根據(jù)不同的成熟度，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)隨時(shí)且適當(dāng)監(jiān)視下屬工作，以保證適合界定結(jié)果。

4、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)及培養(yǎng)人才

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和培養(yǎng)人才通過什么手段呢？ 是產(chǎn)出績(jī)效評(píng)估，即經(jīng)理人要考慮的是一個(gè)人產(chǎn)出的績(jī)效，而非他從事的所有活動(dòng)。

通過評(píng)估下屬的表現(xiàn)及讓他知道自己績(jī)效的方法，經(jīng)理人決定對(duì)下屬升遷、加薪、培訓(xùn)等等。

產(chǎn)出績(jī)效評(píng)估包括：

1、檢視下屬的技能水準(zhǔn)，看看下屬哪些技能可以增強(qiáng)。

2、適合環(huán)境，看看下屬在哪種環(huán)境下創(chuàng)造出更高績(jī)效。

5、因才適用

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，經(jīng)理人應(yīng)該告訴他們?nèi)绾胃倪M(jìn)，明確指示，至少達(dá)到所要求的最低標(biāo)準(zhǔn)?；蚴栈胤呕亟导?jí)放原有崗位。

而對(duì)于杰出的人才，經(jīng)理人應(yīng)該 避免把精力過份放在找出他們做得好的證據(jù)，而應(yīng)該把心思放在如何提高他們的績(jī)效上。因?yàn)楣镜某晒Υ蟛糠质沁@些人的功勞。所謂天才們應(yīng)該是有優(yōu)待的。

第三篇：格魯夫給經(jīng)理人的第一課-讀后感

《格魯夫 給經(jīng)理人的第一課》讀書感想

在讀了《格魯夫 給經(jīng)理人的第一課》這本書后，給我?guī)砹嗽谏a(chǎn)管理方面很大的啟發(fā)。格魯夫作為英特爾公司前董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，曾是《時(shí)代周刊》的“風(fēng)云人物”，也是21世紀(jì)商界人士的榜樣。他于1968年英特爾創(chuàng)建時(shí)加入了該公司，1987年升為首席執(zhí)行官，并引領(lǐng)該公司在未來的11年里以年均利潤(rùn)34%的增長(zhǎng)速度使英特爾成為全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特爾的發(fā)展離不開格魯夫的貢獻(xiàn)，一位具有杰出能力的經(jīng)理人對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要，之所以能成為杰出的經(jīng)理人是因?yàn)榻?jīng)理人身上所具有獨(dú)特品質(zhì)與生產(chǎn)管理方法，因此這些獨(dú)特的經(jīng)理人品質(zhì)與優(yōu)秀的生產(chǎn)管理方法是非常值得我們學(xué)習(xí)的。尤其對(duì)于目前我們生產(chǎn)部來說，借鑒格魯夫這些管理方法中的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合當(dāng)前的具體生產(chǎn)管理情況，這對(duì)于提升當(dāng)前的生產(chǎn)效率與員工整體工作氛圍都是相當(dāng)有益的。

首先是“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”的理念的提出，在格魯夫看來，管理者每天都要掌握信息和做出決策，需要把握方向和分配資源，需要部署和檢查工作，需要培養(yǎng)和教育員工，需要做出計(jì)劃與執(zhí)行，需要開會(huì)與溝通，這些事情都只是活動(dòng)而不是產(chǎn)出，真正的產(chǎn)出是活動(dòng)所取得的成就，他進(jìn)一步指出：經(jīng)理人的產(chǎn)出等于自己所管轄部門的產(chǎn)出嘉盛所影響的部門的產(chǎn)出之和。因此工作的重心需從活動(dòng)轉(zhuǎn)移到增加產(chǎn)出上，而產(chǎn)出才是影響業(yè)績(jī)的根本標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)經(jīng)理人產(chǎn)出的過程中，格魯夫又提出了“管理活動(dòng)組合與管理杠桿率”的概念，具體而言，一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，等于他直接管轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加

總，是管理杠桿率與管理活動(dòng)的乘積，因此經(jīng)理人可以通過以下方法提升其本身的生產(chǎn)力：包括加速每一項(xiàng)管理活動(dòng)執(zhí)行的速度；提升每一項(xiàng)管理活動(dòng)的杠桿率；調(diào)整管理活動(dòng)組合，刪除低杠桿率活動(dòng)，代之以高杠桿率的活動(dòng)。

對(duì)于生產(chǎn)管理過程，格魯夫則是通過早餐店的例子進(jìn)行了具體的描述，通過找出生產(chǎn)的限制步驟，控制好制造、組裝、測(cè)試的各個(gè)環(huán)節(jié)，找出最佳的生產(chǎn)策略。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈條件下，車間管理的作用也就日益突出，因而強(qiáng)化車間管理工作，提高管理人員的素質(zhì)，保證安全和質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率和員工及產(chǎn)能利用率，便成為企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間管理是公司生產(chǎn)活動(dòng)的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于員工信息交流方面，格魯夫肯定了圓桌會(huì)議與電子郵件交流的高效性。對(duì)于車間人員間的工作交流而言，建立車間的定時(shí)例會(huì)制度是提高工作效率的重要方法，車間管理過程的發(fā)展過程需逐步完善管理責(zé)任制度，各車間配備車間組長(zhǎng)，并定期召開周會(huì)月會(huì)等工作會(huì)議，對(duì)各生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析，借此提高員工的效率及車間整體產(chǎn)能利用率，同時(shí)也可以進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)隱患排查、整改和自查自糾活動(dòng)，制定安全考核細(xì)則，確保安全生產(chǎn)。

在員工協(xié)作方面，格魯夫用了專門一個(gè)篇章描述“打好團(tuán)體戰(zhàn)”的內(nèi)容，充分說明了團(tuán)隊(duì)間各成員協(xié)作的作用。對(duì)于我們生產(chǎn)部來說，營(yíng)造團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍也是尤其重要的，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)于整個(gè)部門的班組建設(shè)和整體的項(xiàng)目推進(jìn)效率都非常關(guān)鍵，看一個(gè)班組團(tuán)不團(tuán)結(jié)，有沒有凝聚力，關(guān)鍵是看這個(gè)班組的工作作風(fēng)和員工責(zé)任心，人性化管理方法開展的是否到位，一把散沙是形成不了戰(zhàn)斗力的，需建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾的制度。要做到職責(zé)明確，賞罰公開公正，而日常生活則應(yīng)做到對(duì)同事關(guān)心愛護(hù)，親如家人，上面幾點(diǎn)，是贏得班組團(tuán)結(jié)的有效途徑。

在員工技能方面，格魯夫也充分意識(shí)到通過生產(chǎn)技能培訓(xùn)來提高員工經(jīng)驗(yàn)的重要作用。生產(chǎn)技能和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)是員工進(jìn)行車間生產(chǎn)所必需的本領(lǐng)，對(duì)于我們生產(chǎn)部來說各車間歷來把提升員工個(gè)人技能作為增強(qiáng)班組戰(zhàn)斗力的的有力保證。在最近的技能學(xué)習(xí)當(dāng)中，我們把理論、實(shí)踐和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，并在員工之間開展培訓(xùn)總結(jié)、交流，通過多動(dòng)手，老帶新，學(xué)習(xí)效果明顯，從焊接、膠板這些工序上崗后的表現(xiàn)來看，每位員工在培訓(xùn)后獲得了一身過硬的生產(chǎn)本領(lǐng)。

總體來說，格魯夫?qū)τ谡麄€(gè)公司運(yùn)作過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都做了相應(yīng)的管理說明，他的許多企業(yè)管理思想對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)運(yùn)作過程都具有很大的借鑒意義。對(duì)于生產(chǎn)部門而言，包括“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”、“限制步驟控制”、“員工信息交流”、“打好團(tuán)體戰(zhàn)”、“技能培訓(xùn)”這些管理思想對(duì)于提升生產(chǎn)部門的整體產(chǎn)出效率是非常有效的。

第四篇：《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感800字

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感800字

通過對(duì)《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的學(xué)習(xí)，自己對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)有了更加深入的了解，做管理，不是簡(jiǎn)單的發(fā)號(hào)施令，而是管理者與員工之間的一種互動(dòng)，要為公司及個(gè)人的目標(biāo)成果導(dǎo)向。怎么樣讓下屬發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作，各盡其職，既能提高個(gè)人能力又能提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是我們管理者應(yīng)去思考、去抓的重要工作。

書中解釋了雞蛋、面包、咖啡早餐的案例，為我們闡述了如何做好效用的最大化，在工作中我們管理者，要達(dá)到效用最大化，就需要對(duì)成本進(jìn)行控制，對(duì)時(shí)間進(jìn)行控制，對(duì)于原材料、發(fā)貨期等都要進(jìn)行有效的控制。以最好的表現(xiàn)達(dá)到客人的滿意。對(duì)下屬做評(píng)估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果沒有。做為管理者，我們不僅僅要提高自己工作的產(chǎn)出，更要看自己所帶的團(tuán)隊(duì)整體的產(chǎn)出，通過判斷、分析、傳授、溝通協(xié)調(diào)等方式，去除不必要的程序，簡(jiǎn)化工作流程，抓住工作的重點(diǎn)進(jìn)行工作。

做為管理者，我們要第一時(shí)間掌握信息，提高我們的信息收集能力，以便于我們及時(shí)根據(jù)情況對(duì)工作方向進(jìn)行調(diào)整，多與同行業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行交流溝通，與客人進(jìn)行交流，從而了解到客人對(duì)我們服務(wù)的期望，同時(shí)也要與內(nèi)部員工進(jìn)行交流，傳授總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)信息量的收集，根據(jù)實(shí)際情況做好下步工作的決策把控。

做為管理者，為了提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，我們必須做好表率，言傳身教，在工作中要發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，言出必行，行出必果，對(duì)于各種會(huì)議，要盡可能的提高每一次開會(huì)的效率，開會(huì)前期，明白會(huì)議的動(dòng)作方式，討論議題，達(dá)成目標(biāo)，從而使會(huì)議規(guī)律化，提高會(huì)議的效率，不管是一對(duì)一會(huì)議，還是部門會(huì)議都要有信息共享，使每個(gè)人都會(huì)對(duì)會(huì)議產(chǎn)生影響，對(duì)于會(huì)議的主題，一定要明確，而且要留了一段開放時(shí)間，讓大家暢所欲言，從而從大家的交流細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)工作的問題，在討論中達(dá)成共識(shí)，達(dá)到會(huì)議預(yù)期的目的。

做為一個(gè)管理者的能力，不僅僅體現(xiàn)在自身的能力，更加體現(xiàn)在對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響力及領(lǐng)導(dǎo)力，而管理是讓每一個(gè)成員能立足團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，盡職盡責(zé)地干好本職工作。

第五篇：格魯夫給經(jīng)理人讀后感 《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》－－讀后感

摘錄：編者的話：忽視戰(zhàn)略就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。然而，要制訂出正確的戰(zhàn)略，重要的是要有正確的戰(zhàn)略理念、競(jìng)爭(zhēng)理念。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣，即使是性能最先進(jìn)的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經(jīng)典戰(zhàn)略名著——《孫兵法》中的概念和思想進(jìn)行了概括、提煉和整合，并結(jié)合ibm公司、美國(guó)電話電報(bào)公司、菲利普?莫里斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數(shù)十家世界知名跨國(guó)公司的戰(zhàn)略的成敗得失，提出了管理者應(yīng)該把握的六項(xiàng)戰(zhàn)略原則。

營(yíng)銷大師菲利普?科特勒博士對(duì)本書有極高評(píng)價(jià)，目前已經(jīng)印行到16版，發(fā)行到40多個(gè)國(guó)家，為無數(shù)的ceo和管理者提供了戰(zhàn)略洞見。……

第一次讀這本書，是粗略的簡(jiǎn)單瀏覽，書中引用孫兵法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理巧妙的結(jié)合，闡述了一些不為人注意或者忽略的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念。讓人讀后感慨有余。決定如果有時(shí)間我一定要認(rèn)真的研讀此書并將自己讀后感逐一記錄下來，作為日后自己學(xué)習(xí)和工作中使用。

第1章不戰(zhàn)而全勝--占領(lǐng)但不毀壞市場(chǎng)

戰(zhàn)略目標(biāo)：不戰(zhàn)而全勝

“西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作?！弊髡咴跁羞@樣寫到，雖然對(duì)于東西方的企業(yè)目標(biāo)尚不能夠全然了直，但是僅對(duì)于那些目前在國(guó)內(nèi)的西方跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是對(duì)人性的管理可以明顯的看出來，其實(shí)西方的企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過程中，更明白企業(yè)員工是企業(yè)未來永續(xù)的發(fā)展基石及原動(dòng)力。而在亞洲國(guó)家的企業(yè)管理中，即便是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為發(fā)達(dá)的日本也同樣是將企業(yè)的利益為至高無上，而員工在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中則是企業(yè)的附屬品。也就是說在真正的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)下面實(shí)際上所支撐的企業(yè)管理思想及企業(yè)文化也是完全不同。比如：以摩托羅拉、沃爾瑪?shù)冗@些西方巨頭公司，在企業(yè)文化中就注名了員工對(duì)于企業(yè)未來永續(xù)發(fā)展的重要性。

必以全爭(zhēng)于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

企業(yè)如果要想取得絕對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)做第一，相信現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企業(yè)在二戰(zhàn)中后時(shí)期的迅速崛起為例，簡(jiǎn)單地講述了日本企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與歐美等強(qiáng)大的國(guó)際企業(yè)巨頭同臺(tái)角逐。從我自己所了解的一些關(guān)于日本企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的資料中，發(fā)現(xiàn)正是如同作者所講述的那樣，日本企業(yè)就是以小型的滲透式擴(kuò)張為起始，將強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)首尾分段分割，使其不能相顧，最后逐一蠶食圍攻。日本戰(zhàn)后企業(yè)的“必以全爭(zhēng)于天下，故兵頓而利可全”就是利用這樣的一個(gè)以小博大的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，即沒有傷害到企業(yè)自身的發(fā)展短期目標(biāo)利益，又使企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。

成為行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)支配者，書中講述了微軟公司在行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的決定性地位，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不考慮微軟公司的反應(yīng)，就無法制訂任何行動(dòng)方案。我通過對(duì)一些企業(yè)的膚淺分析發(fā)現(xiàn)，通常這樣具有支配型地位的企業(yè)必須是存在于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)。對(duì)于企業(yè)來說，雖然支配型企業(yè)可以利用品牌、技術(shù)或成本為戰(zhàn)略關(guān)鍵核心，但是相對(duì)技術(shù)含量較低的行業(yè)，畢竟其決定性的優(yōu)勢(shì)支配點(diǎn)，容易模仿通用跟隨，這就嚴(yán)重限制了企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的支配地位。所以往往在高科技行業(yè)內(nèi)這樣的支配型企業(yè)出現(xiàn)的幾率越高。雖然企業(yè)在市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)具有支配性領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，將直接影響企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，但是反之，如果低技術(shù)行業(yè)的企業(yè)出現(xiàn)盲目的模仿，則會(huì)自身全部暴露于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，對(duì)手很快掌握到企業(yè)自身的弱點(diǎn)及不足。如同當(dāng)年馬謖把軍營(yíng)扎與高處，最終全軍被困丟失街亭。

另外，如果是一家小型企業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)取得未來優(yōu)勢(shì)地位，必須通過尋找目前市場(chǎng)內(nèi)兩家最大競(jìng)爭(zhēng)者之間的市場(chǎng)交錯(cuò)空間。利用這個(gè)戰(zhàn)略位置插足進(jìn)入，成為小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的有利支點(diǎn)，再逐一分割其市場(chǎng)的不敏感邊緣地帶，進(jìn)行軟化蠶食；

近而達(dá)到最終的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略支配地位。關(guān)于這樣類似的例，作者在本章中特別引用了二戰(zhàn)期間瑞士做為中立國(guó)這一戰(zhàn)略空間位置，不僅保存并持續(xù)了本國(guó)的經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，并且從此在全球軍事及經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)中，將瑞士定位在一個(gè)最具決定性優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略地位。

用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之。

全軍為上，破軍次之；

全旅為上，破旅次之；

全卒為上，破卒次之；

全伍為上，破伍次之。

通過對(duì)《孫兵法》的基本戰(zhàn)略分析，用非常淺顯精練的語(yǔ)言，講述企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。集中公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功。這樣的案例如：日本的立邦漆在印度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計(jì)中，尋找其虛弱處，針對(duì)其銷路最好的幾個(gè)單一品種，進(jìn)行全方位產(chǎn)品市場(chǎng)投入的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使其最終首尾不能相顧，從而無法回?fù)簟?/p>

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方國(guó)家的許多公司最喜歡采用的競(jìng)爭(zhēng)方法。作者在本章中例舉了不止一個(gè)案例對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的講解分析。例如：1992年萬寶路香煙的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及1993年美國(guó)航空業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這些都是大企業(yè)以自身的強(qiáng)大用強(qiáng)硬的市場(chǎng)正面搏殺，將實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及自身的對(duì)手徹底擊敗。雖然最終他們都取得了市場(chǎng)內(nèi)的支配性優(yōu)勢(shì)地位，奪回被蠶食瓜分的市場(chǎng)分額，但是造成的是整個(gè)行業(yè)總體利潤(rùn)的破壞性損失，同時(shí)在市場(chǎng)搏殺中，自身的利潤(rùn)也受到不同程度的嚴(yán)重傷害。

兵非益多也，惟無武進(jìn)。

以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？

同樣在本章的末尾中，作者引用中國(guó)圍棋與西方國(guó)際象棋，從下法到?jīng)Q算勝利的不同游戲規(guī)則,著手在中國(guó)圍棋以小博大,西方象棋以大博大的兩種不同思維習(xí)慣上。這讓我聯(lián)想到，2002年開始至到今天，仍在持續(xù)升溫的國(guó)內(nèi)洗滌及日用洗發(fā)行業(yè)內(nèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)。寶潔公司為了徹底打壓本土企業(yè)絲寶集團(tuán)的舒蕾系列產(chǎn)品在一線品牌內(nèi)的繼續(xù)發(fā)展勢(shì)頭，于2002年10月開始，寶潔除了繼續(xù)保持空中廣告的優(yōu)勢(shì)外，于2003年開始規(guī)模性地增加其空中廣告的宣傳攻勢(shì)；

同期自2002年重新加強(qiáng)調(diào)整其產(chǎn)品的終端陳列與導(dǎo)購(gòu)，目標(biāo)直指舒蕾系列。寶潔公司不僅加強(qiáng)了洗發(fā)產(chǎn)品的空中地下雙層進(jìn)攻，并且頻頻發(fā)動(dòng)其公司營(yíng)銷長(zhǎng)項(xiàng)，以事件營(yíng)銷為主的大眾終端市場(chǎng)促銷活動(dòng)。開始與絲寶進(jìn)行正面以大搏小的市場(chǎng)博擊。絲寶與寶潔的洗發(fā)水價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致的最大結(jié)果是：1、洗發(fā)水市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)；

2、由于寶潔在洗發(fā)水市場(chǎng)廣告及終端投入增加，零售價(jià)格的大副下降，使得其銷售成本加高銷售利潤(rùn)下降；

導(dǎo)致國(guó)內(nèi)洗發(fā)水市場(chǎng)整體利潤(rùn)空間再次被擠壓到5%以下。寶潔公司不僅利用已有的行業(yè)內(nèi)品牌進(jìn)行價(jià)格沖擊，同時(shí)利用其以成熟穩(wěn)定的洗發(fā)水品牌“飄柔”向“飄柔沐浴”“飄柔香皂”進(jìn)行產(chǎn)品橫向延伸；

由于其整體定位完全以大眾價(jià)格為主，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)其他包括聯(lián)合利華在內(nèi)的洗滌洗發(fā)沐浴生產(chǎn)企業(yè)，不得不對(duì)其品牌進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)橫向延伸，沐浴香皂市場(chǎng)內(nèi)幾乎一夜之間樹開百花品牌林立。這一舉措，給已經(jīng)激烈的現(xiàn)有沐浴市場(chǎng)內(nèi)再添一層冰霜。同樣，2003年10月開始寶潔秘密在洗滌行業(yè)內(nèi)制訂的“射雕行動(dòng)”，其目的是要徹底打跨國(guó)內(nèi)實(shí)力遠(yuǎn)不及的浙江納斯公司，以及主導(dǎo)產(chǎn)品“雕”牌系列洗衣粉，寶潔公司不惜當(dāng)年的整體銷售線下劃，為了收復(fù)以失的終端銷售市場(chǎng)，將其洗衣粉系列產(chǎn)品中唯一銷量最好的“汰漬”牌不斷進(jìn)行市場(chǎng)零售降價(jià)，一次性降價(jià)高達(dá)30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市場(chǎng)底線價(jià)格，針對(duì)“雕”牌為首的國(guó)內(nèi)大眾洗衣粉企業(yè)進(jìn)行全面沖擊。2004年開年，央視黃金時(shí)段的廣告竟標(biāo)，再次暴出寶潔與浙江納斯的廣告大戰(zhàn)。從上述的市場(chǎng)描述中，不難看出，寶潔公司為了達(dá)到其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的長(zhǎng)期徹底壟斷性地位，采取戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中--大博小，以強(qiáng)博弱的硬碰硬正面搏擊戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)行針對(duì)性極強(qiáng)的市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。

《孫兵法》中對(duì)此戰(zhàn)術(shù)結(jié)果的描述如下：

此種戰(zhàn)術(shù)最終導(dǎo)致：兩敗俱傷；

大者雖勝但傷亡慘重，很難得到短期內(nèi)的復(fù)原；

周圍生存環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞。

其弊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利，乃兵家大忌；

非不得已不用

而從上述的各種實(shí)際案例中，更加說明西方人的思維習(xí)慣常常是正面直接進(jìn)攻；

如同書中所講：以自己的強(qiáng)大實(shí)力去攻擊對(duì)方強(qiáng)大的實(shí)力,最終造成自己的生存環(huán)境越來越糟糕。

對(duì)于此種不利于商戰(zhàn)的思維習(xí)慣，作者引用中國(guó)圍棋詳細(xì)描述分析，講出中國(guó)圍棋取勝思想的精髓:“以小博大,步步圍營(yíng)”,取得勝利的結(jié)果是以誰(shuí)用最少的棋占領(lǐng)最大地方。文中作者這樣寫到“在商戰(zhàn)中，應(yīng)該遵循圍棋中的這種哲理而不是國(guó)際象棋的道理。應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場(chǎng)版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來達(dá)到相對(duì)地支配市場(chǎng)、保證公司的生存和繁榮?！?/p>

我從這段話中感悟出中西方的戰(zhàn)略思維最大區(qū)別是：中國(guó)人善于以小博大,思維習(xí)慣常常是希望如何能夠在使用最小的投資,取得最大的結(jié)果。

讀完本章以后，深深感觸到了經(jīng)營(yíng)管理一家企業(yè)，并且能夠使其永續(xù)的發(fā)展下去，企業(yè)的戰(zhàn)略思維，以及企業(yè)總體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在其中占據(jù)決定性的主導(dǎo)因素。記得姜汝祥先生曾經(jīng)就東西方企業(yè)的戰(zhàn)略布局以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主導(dǎo)思想做過深入分析，并切寫出了一本轟動(dòng)國(guó)內(nèi)本土企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)性書《差距》，書中姜先生引用大量自己深入研究過的國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)，進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析，為什么跨國(guó)巨頭公司可以經(jīng)營(yíng)百年之久，而不衰敗，國(guó)內(nèi)企業(yè)為什么即使在鼎盛時(shí)期仍然顯現(xiàn)出重重危機(jī)。我以為姜先生在正面的告訴國(guó)內(nèi)企業(yè)其戰(zhàn)略相對(duì)弱勢(shì)何在的同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)更應(yīng)該在彌補(bǔ)中尋找對(duì)手強(qiáng)大中虛弱之處。市場(chǎng)是不會(huì)允許任何企業(yè)有喘息生息的機(jī)會(huì)，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)更是如此。

第2章避實(shí)擊虛：攻其不備

“在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功?！弊髡咴诘诙轮羞@樣寫道。而正如作者所例舉的幾個(gè)實(shí)際案例，事實(shí)上在商業(yè)運(yùn)做中雖然正面在市場(chǎng)中進(jìn)行消耗戰(zhàn)，的確對(duì)雙方都沒有太大的好處，但是仍然是不斷出現(xiàn)這樣的商戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)。

避實(shí)擊虛是《孫兵法》中最核心的關(guān)鍵，因此一個(gè)企業(yè)的“虛”可能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就變成它的致命點(diǎn)。作者在書中引用美國(guó)兩大零售業(yè)巨頭

盲目的模仿性跟隨競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比比皆是。就目前最受大家關(guān)注的寶潔與國(guó)內(nèi)企業(yè)的日化產(chǎn)品及價(jià)格大戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)緊緊跟隨寶潔的產(chǎn)品變化，以及其產(chǎn)品在市場(chǎng)的零售價(jià)格變化，不斷的緊盯模仿。國(guó)內(nèi)的企業(yè)商家不知道是否思考過這樣的一個(gè)問題：在你以為對(duì)手可以制造一種產(chǎn)品，你同樣可以模仿制造的情況下，雙方將不斷地延續(xù)這樣的局面，并且不斷消耗著雙方的各種資源；

這樣的情況下如果你的實(shí)力不及對(duì)手，那么最終你將被對(duì)手拖入死地而無后生。

“以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？”

這種盲目的跟隨其實(shí)是一種對(duì)自身資源的嚴(yán)重消耗，同目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)常用的價(jià)格戰(zhàn)等均屬于消耗戰(zhàn)。自己以為這樣的跟隨性模仿是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力消耗，其實(shí)更是對(duì)自己資源和實(shí)力的浪費(fèi)。

比如：目前仍在繼續(xù)的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，雖然美國(guó)采取“斬首行動(dòng)計(jì)劃”，在短短的幾天時(shí)間將薩達(dá)姆政府趕下臺(tái)，并且成功的占領(lǐng)整個(gè)伊拉克版圖。但是接下來他們所面臨的是同薩達(dá)姆政府殘余之間的不斷較量。薩的殘余部隊(duì)整體小，便于靈活游動(dòng)，雙方對(duì)持中占盡地利人和可以隨時(shí)隱藏自己；

而美國(guó)軍隊(duì)等多國(guó)駐伊部隊(duì)則處于明處，整體規(guī)模形態(tài)巨大地暴露在敵人的眼前又是在對(duì)方國(guó)家作戰(zhàn)，無論語(yǔ)言人文和地理環(huán)境都處于陌生狀態(tài)。在這種雙方敵對(duì)十分懸殊的軍事力量下，雖然薩的殘余部隊(duì)從各種武器裝備、資源狀態(tài)和人力組織遠(yuǎn)不如美國(guó)為首的多國(guó)駐伊部隊(duì)，但是薩的殘余部隊(duì)所采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并非同對(duì)手進(jìn)行硬碰硬的正面持續(xù)進(jìn)攻戰(zhàn)略，而是利用其身在明處機(jī)體龐大，環(huán)境陌生這些地利人和的弱點(diǎn)，不斷的對(duì)其薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行突然襲擊性挑釁。這種利用自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)攻擊對(duì)方的弱點(diǎn)，使其毫無招架還手之力，又不得不隨時(shí)處于高度緊張的防備狀態(tài)，沒有絲毫的自我休整時(shí)間，而薩的殘余因?yàn)槌浞掷米约旱膬?yōu)勢(shì)隨時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充休整。因此，事實(shí)上在大戰(zhàn)結(jié)束不久，實(shí)際上就已經(jīng)在雙方對(duì)持中占據(jù)主控位置。

利用避實(shí)擊虛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，讓自己從一個(gè)相對(duì)較弱的競(jìng)爭(zhēng)地位中轉(zhuǎn)變成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌控市場(chǎng)主導(dǎo)支配權(quán)的有利位置。

其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳。

夫兵久而國(guó)利者，未之有也。

然，現(xiàn)代的人無論是在商場(chǎng)還是在戰(zhàn)場(chǎng)似乎都更熱衷于消耗戰(zhàn)，卻從沒有仔細(xì)地研究過，以實(shí)擊實(shí)的消耗戰(zhàn)是一種風(fēng)險(xiǎn)性高，對(duì)于雙方各自的利益和資源都具有較大損害的戰(zhàn)略。而，以實(shí)擊虛，則完全不同，時(shí)間越長(zhǎng)，則實(shí)力及在市場(chǎng)中的整體優(yōu)勢(shì)地位就越突出，最終達(dá)到“久則鈍兵挫銳”。這種在雙方實(shí)力相差十分懸殊的情況下，充分以己之實(shí)攻彼之虛的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在目前的許多

商家競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)際上是完全可以靈活使用，事實(shí)上國(guó)內(nèi)的很多商家卻只懂得一味的在循環(huán)軌道上，走對(duì)自己不利的資源消耗性跟隨模仿，不斷的跟隨模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，以為利用價(jià)格的低廉便可以打擊并占據(jù)對(duì)手的市場(chǎng)；

其實(shí)這樣的跟隨模仿對(duì)方的強(qiáng)勢(shì)，雖然在最初的短期的確能夠收到效果，但是由于屬于以硬碰硬的正面市場(chǎng)較量，最終對(duì)于企業(yè)未來的長(zhǎng)期發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位，百害無一利！作者在本章中引用了施樂公司復(fù)印機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案，詳細(xì)分析這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)造成的損害。作者同時(shí)提出，如果在自己同樣具有相等實(shí)力的情況下，應(yīng)該避開與對(duì)手之間的正面硬碰硬較量，“行千里而不勞者，行于無人之地也；

出空擊虛，避其所守，出其不意”，轉(zhuǎn)為尋找市場(chǎng)內(nèi)其他契機(jī)，先一步組織資源使自己在其他方面得到絕對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

目前中國(guó)大陸市場(chǎng)環(huán)境總體開放性和完善性尚不足的情況下；

國(guó)民經(jīng)濟(jì)貧富比例懸殊較大；

地域交通等大多仍處于原始交易狀態(tài)，本土企業(yè)在進(jìn)入?yún)⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期，以模仿跟隨為主，是完全可以并且也相對(duì)較為合適，但是一旦行業(yè)內(nèi)的整體環(huán)境進(jìn)入完全成熟狀態(tài)，并且已經(jīng)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)方之間大比例懸殊的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)，則本土企業(yè)在完全被動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下應(yīng)該調(diào)整原來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以規(guī)避自己的弱點(diǎn)暴露在對(duì)手強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)中，集中資源尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)中的弱點(diǎn)，針對(duì)性全力加強(qiáng)自身在此處的優(yōu)勢(shì)之處，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原來有利的市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱挠欣匚?。保持自身在未來發(fā)展中具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。：“一種途徑就是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈上最弱的部分。如果他們?cè)谥圃飙h(huán)節(jié)非常強(qiáng)，而在分銷方面比較薄弱的話，那么就去攻擊這一點(diǎn)。增強(qiáng)你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的辦法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無價(jià)值的。”作者在本章后半部分寫到。

有時(shí)候，甚至更多的時(shí)候，商家更應(yīng)該學(xué)會(huì)如何放棄自己的弱點(diǎn)，加強(qiáng)自己的優(yōu)點(diǎn)。

“水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實(shí)而擊虛，亦莫之制也。”

任何食物水果，我們都不可能一口把他吞掉，尤其是給你一串葡萄，你是一粒一粒吃，還是把一串全部送進(jìn)嘴里？人們的常規(guī)習(xí)慣都是一粒一粒吃。商戰(zhàn)中大多商家在日常的生活中都懂得這個(gè)常規(guī)的基本道理。道理都懂，而實(shí)際進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)以后，大多數(shù)企業(yè)不知道是沒有可以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完美到?jīng)]有任何缺點(diǎn)?？傊瑖?guó)內(nèi)的本土企業(yè)在采取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，往往不按照這個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理去行動(dòng)。

如果完全的自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本土企業(yè)這樣的盲目消耗自有資源，盲目用自己的弱擊對(duì)手的強(qiáng)，不是自己找死又是什么樣？上面的這3種企業(yè)或許并不完全能夠表現(xiàn)出本土企業(yè)的強(qiáng)弱之處，但是有一點(diǎn)是非常清晰的可以看出來，他們都有一個(gè)共通弱點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維的嚴(yán)重短視和基礎(chǔ)的薄弱。

“一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，這種邊界會(huì)出現(xiàn)在兩個(gè)作戰(zhàn)單位的責(zé)任區(qū)交界處。在這些邊界區(qū)域，雙方的責(zé)任范圍也許并不明確，協(xié)調(diào)存在困難，可能會(huì)出現(xiàn)缺口，虛弱就會(huì)產(chǎn)生。一個(gè)好的指揮官，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些邊界區(qū)域，并向其發(fā)起迫使兩個(gè)相鄰單位為了保全自己而分裂的進(jìn)攻。這樣會(huì)使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個(gè)擊破?！比魏纹髽I(yè)內(nèi)部的部門之間都必須保證運(yùn)行鏈的健康完整，尤其是那些集團(tuán)下屬的分公司之間更是如此。否則就一定必然地給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以世紀(jì)可乘，將那個(gè)薄弱的裂縫越撕越大，讓你在不戰(zhàn)的情況下就自己敗下。如何保證組織的運(yùn)行系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)鏈上都必須完整健康的運(yùn)行？對(duì)于本土企業(yè)來說，事實(shí)上這也是其與世界優(yōu)秀企業(yè)的最大區(qū)別。也是本土企業(yè)在參與全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，最終發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)衰敗的主要問題矛盾是從內(nèi)部開始產(chǎn)生的主要原因。

故上兵伐謀

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而擾之

佚而勞之

運(yùn)用心理戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行攻擊，這在體育比賽中道是常?？梢?，在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻實(shí)在并不太多見，也許是自己的固陋吧。其實(shí)中國(guó)人思維于內(nèi)，西方人思維于外；

也就是說按照思維習(xí)慣來講，中國(guó)人其實(shí)更應(yīng)該擅長(zhǎng)于心理戰(zhàn)術(shù)。三國(guó)時(shí)期的諸葛孔明先生退卻司馬懿大兵用的就是心理戰(zhàn)術(shù)，無需使用一兵一將便輕松讓對(duì)手自己退出。但不知道為什么，更多時(shí)候這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)卻應(yīng)用于自己手足之間的內(nèi)部擠壓較量。難怪曹植遠(yuǎn)在三國(guó)就寫成千古絕句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任勢(shì)如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被印度一家規(guī)模及經(jīng)營(yíng)實(shí)力都很小的企業(yè)所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)中最虛弱點(diǎn)，然后集中自己全部的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)能力，針對(duì)性的進(jìn)行攻擊，最終十立邦漆在知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略情況下，仍然無法做出任何反擊。前面提到的目前仍在持續(xù)的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，都是利用并集中自己的全部力量給對(duì)手薄弱處點(diǎn)裝攻擊。造成對(duì)手身心疲憊，即使知道也無法作出迅速的反擊防御。

所以說任何企業(yè)其實(shí)都具有自己的優(yōu)勢(shì)，只是很多企業(yè)為了能夠讓產(chǎn)品在市場(chǎng)所占面積更大些，經(jīng)營(yíng)規(guī)?？雌饋肀砻娓鼜?qiáng)大些；

便不求實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，一味將自己的優(yōu)勢(shì)分散化，使其變成被對(duì)手攻擊的弱勢(shì)。如果懂得根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及對(duì)手采取的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行戰(zhàn)略進(jìn)攻，調(diào)整集中自己的全部資源進(jìn)行針對(duì)性的攻擊。

同時(shí)，這一點(diǎn)對(duì)于那些具有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在預(yù)備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展情況下，完全可以按照這樣的操作形式進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。它可以大大降低企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)前期的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

無邀正正之旗，無擊堂堂之陳。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝

途雖近，知有險(xiǎn)阻奇伏之變而不由。

軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。

城雖勢(shì)孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測(cè)之變而不攻。

地雖可爭(zhēng)，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭(zhēng)。

其實(shí)對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略家來說在指揮兵將做戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)然應(yīng)該保證絕對(duì)的取勝把握，不將戰(zhàn)略方案安排布屬到嚴(yán)謹(jǐn)核實(shí)周密的狀態(tài)，戰(zhàn)果也不會(huì)百分百的成為囊中之物。當(dāng)然這是一個(gè)戰(zhàn)略指揮家的必備思維習(xí)慣。我接觸過的很多私企業(yè)主更多時(shí)候并不會(huì)做這樣周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，一但他們看好某市場(chǎng)，更多是采取盲目的向前沖，心理非常堅(jiān)定不達(dá)目的決不回頭。關(guān)于這一點(diǎn)，我想起一個(gè)熟悉的小印刷廠主，她跟我談起自己的發(fā)展過程時(shí)很自豪地說：“我從不考慮這些那些困難和前面有什么不可能的情況，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有時(shí)候想，那些書讀的太多的人反而經(jīng)不了商，可能就是因?yàn)檫@個(gè)原因”。也許在她的思考里書讀的多顧慮自然就多，其實(shí)現(xiàn)實(shí)中這同一個(gè)人的環(huán)境狀態(tài)，性格特征有著直接的關(guān)系。

作為一個(gè)企業(yè)家還是經(jīng)理人，個(gè)人以為在你具有相應(yīng)博學(xué)的知識(shí)同時(shí)，更應(yīng)該具備同樣的思維大腦，而在具備同樣的思維大腦同時(shí)最重要的是你必須有一顆堅(jiān)定的必勝信念和頑強(qiáng)的心理素質(zhì)。

故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰

記得一年以前，在棲息谷曾經(jīng)有位家人問我，搜集一堆各個(gè)公司廢舊制度資料信息做什么？到今天仍能夠清楚的記得，當(dāng)時(shí)的回答：“可以通過這些舊制度資料信息了解公司內(nèi)外管理狀態(tài)如何，曾經(jīng)在哪些流程環(huán)節(jié)上出現(xiàn)過漏洞；

執(zhí)行力是否到位；

并且通過各種新聞線索以及人物訪談中了解這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況；

然后再進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)任何一家公司都會(huì)有它的疏漏存在。”