第一篇：《給經(jīng)理人的第一課》讀書筆記

《給經(jīng)理人的第一課》 作者：安迪格魯夫 譯者：巫宗融

? 內(nèi)容簡介：作者從你該如何高效地滿足客人的早餐需求開始，來講企業(yè)生產(chǎn)的規(guī)律。從而引出經(jīng)理人該如何高效的影響組織績效，作者認為應該從加快活動速度、提高活動杠桿率、調(diào)整活動組合（采用高杠桿率的活動組合）這三方面來提升經(jīng)理人的產(chǎn)出。接著，從經(jīng)理人的日?；顒印_會，來介紹決策類型、參與者、會議、高效管理之間的關(guān)系。最后，從人力資源、績效評估方面，給出了作者的經(jīng)驗之談。? 豆瓣評分：8.8分

一、讀書筆記

? 你必須按預定的時間，可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造及運送產(chǎn)品 ? 通過指標管理

1)銷售預測2)原料存貨3)設備狀況4)人力資源5)人力資源品質(zhì)指標配對 把反映質(zhì)的指標和反映量的指標配對使用，避免反應過度 1)運用指標，有總比沒有好

2)好的指標應該是用來衡量具體且可以計算的事情的 采用指標配對的效果： 第一,它們清楚地列出了目標

第二,為評價管理活動提供了相當?shù)目陀^性

第三,讓在不同組織中從事相同管理工作的人有相互比較的依據(jù)。? 生產(chǎn)黑箱

1)先行指標，了解未來的概況來提醒你應當注意的事情 2)線性指標, 反映目前的情況

3)趨勢指標, 以時間等為標準衡量產(chǎn)出，根據(jù)趨勢反應未來

4)重復印證表，預測未來幾個月的產(chǎn)出，每個月更新資料重新預測。主要提供預測準確性信息和實際產(chǎn)出間差異?？刂飘a(chǎn)出

對未來預測，然后調(diào)整管理工作，是提高產(chǎn)能的重要方法。品質(zhì)管理 1)海關(guān)監(jiān)視器模式，一個環(huán)節(jié)不通過則打回上一環(huán)節(jié)

2)隨機檢驗，有效以較低成本控制品質(zhì)的方式（需要一個有效設計的檢查計劃）? 杠桿率

一個活動有較高的杠桿率，表示在同樣的投入之下，活動會比杠桿率更低者有更高的產(chǎn)出。? 管理杠桿率

經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響部門的產(chǎn)出

分內(nèi)事與結(jié)果

“活動”是我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖拢雌饋碛行┓爆?；而“產(chǎn)出”是我們的成就，與活動相比，當然就顯得重要得多。

你需要關(guān)注的內(nèi)容

顧客的抱怨（內(nèi)部與外部），重要的信息收集方式-不時在公司內(nèi)走動走動。上司必須向下屬傳遞即成事實以及其目標，優(yōu)先的事項以及做事的方式。? 什么是高杠桿率

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出的總和=杠桿率Ax管理活動A+杠桿率Bx管理活動B…… 經(jīng)理人的生產(chǎn)力（單位時間產(chǎn)出）可以通過以下活動增加： 1）加快每項活動進行的速度 2）提高每一項活動的杠桿率

3）調(diào)整管理活動的組合，擯除低杠桿率的活動，代之以高杠桿率的活動。達成高杠桿率的情況

1）當一個經(jīng)理人能影響很多人時。

2）當一個經(jīng)理人的一個簡單動作或一段簡單的話，可以對別人產(chǎn)生長遠的影響時。3）當一個經(jīng)理人所提供的技術(shù)，知識或信息，會對一群人的工作造成影響時。? 高杠桿率的工作和低杠桿率的工作

1）高杠桿率：1.績效評定2.開發(fā)管理工具3.提供他人工作基礎(chǔ)的技術(shù)或服務 2）低杠桿率：1.愁云不展，影響下屬情緒2.拖延決策3.上級干涉 ? 授權(quán)也有杠桿率

1）雙方應有相同的信息基礎(chǔ)，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。沒有完備監(jiān)督計劃的授權(quán)等于瀆職。通過不定期的檢查，來確定活動的進行一如預期。2）管理的藝術(shù)在于如何從很多重要的活動中，挑出一兩個甚至三個重要的，然后全心全意去做。? 監(jiān)督的原則

第一項原則：在產(chǎn)品價值最低時就進行調(diào)整。第二項原則：檢查的頻率可以考慮采取不定期檢查。第三項原則：次數(shù)上不應“擾民”。提高管理活動的產(chǎn)出 1)找出限制步驟（非做不可）2)類似的工作集中在一起做 3)安排好你的日程表 4)建立指標

5)存貨法（有一些可以提高部門長期競爭力的項目在手）6)標準化（經(jīng)常碰到的問題，制定標準答案，按流程處理）? 處理干擾與突發(fā)情況

重要的一個生產(chǎn)概念“規(guī)律化”，制造標準產(chǎn)品。經(jīng)理人將常見問題歸類，并準備好答案，便能減少處理問題的時間；將類似問題在不影響時效的情況下集中處理；運用長期建立的“指標”，建立一個數(shù)據(jù)庫。? 管理的必經(jīng)之路：開會

1）關(guān)于知識技能與信息交流的“過程導向”會議。2）為了解決某些特定問題的“任務導向”會議。過程導向會議

可以通過“規(guī)律化”提高這類會議效率。包括一對一會議，部門會議，營運總結(jié)會議。一對一會議

有效率的管理是根據(jù)部屬對工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。同時也需要考慮這項特定工作的變化速度。上司的角色

上司應當在這類會議中做一個協(xié)調(diào)者，讓下屬能暢所欲言他的工作或有什么不順的情況。重要的是部屬應當負責來提出潛在的問題。1)上司和下屬雙方都應該握有會議紀要

2)同樣重要的是“寫下來”這個動作所代表的意義，可以通過記筆記跟蹤進度。3)“建立存檔”是一種很有效的節(jié)省時間的方式。對于一些重要但不是太緊急的事項列入此檔案中。

4)上司應該鼓勵下屬在一對一回憶中講些“內(nèi)心話”。? 部門會議

部門會議的與會人員包括部門主管及其部屬，可以加深同事之間的互動關(guān)系。主要可以討論一些涉及到兩個以上的部屬的問題。上司的角色

上司在部門會議中的角色應當在與讓討論不偏離主題，讓下屬能多表達意見，說到重點。? 運營總結(jié)會議

主要目的是讓因組織關(guān)系沒有機會開一對一或部門會議的人，也能有機會彼此學習及分享經(jīng)驗，對于新進或是資深經(jīng)理都有好處。

1)會議召集人：提案人的上司，輔助決定討論內(nèi)容，會議相關(guān)準備，安排會議議程，確保會議按計劃進行。

2)總結(jié)負責人：部門總經(jīng)理或資深主管,縱覽營運成效，提出問題和建議，并同時教會與部屬處理事情的方法。激發(fā)與會人員參與會議討論，以身作則地帶動自由討論。3)提案人：利用多種視聽方式準確傳遞信息給與會人員，確認理解以及討論的進行。4)其他與會者：他們的參與及發(fā)問對于有效率的營運會議不可或缺。? 任務導向會議

必須產(chǎn)生決策，需要思考是否一定要會議才能達到?jīng)Q策？ 1)確保相關(guān)人員能夠出席 2)明確議程及參與人員的角色

3)及時發(fā)送會議記錄，包含需明確執(zhí)行的決策 ? 理想的決策模式 階段一:自由討論 階段二:清楚地決策 階段三:全力支持

決策的制定和執(zhí)行應交給最低層。同級+1（避免同級群體征候群）

出現(xiàn)的原因：不愿意與別人意見不同，怕人家覺得自己笨。? 制定決策時必須考慮的因素 1)決策的內(nèi)容 2)決策的時限 3)決策人

4)在制定決策前應先向誰咨詢（信息來源）

5)誰對此決策一言九鼎，或者能全盤否定（關(guān)鍵人物）6)誰應該在決策制定后被告知

應盡量避免終于達成決策后，被決策的關(guān)鍵人物否定。第三篇 推動組織的巧手（團隊中每個個體的盡職，團隊才會有最高產(chǎn)能）? 我們都聽命的三個“長官”

1)自由市場因素：UCA指標低，大家都關(guān)心個人利益時，市場因素占主導 2)契約義務: UCA指標低，大家都關(guān)心團體利益時，契約義務因素占主導 3)文化價值觀: UCA指標高，大家都關(guān)心團體利益時，文化價值觀因素占主導 4)當UCA指標高，大家都關(guān)心個人利益時，工作一籌莫展。（最糟糕）UCA指標（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作環(huán)境的復雜性，不確定性和指令的模糊度。? 金錢和工作的回饋

關(guān)心金錢的絕對值，大都為滿足基本生理需求和安全感的要求。關(guān)心金錢增加的幅度，是為了得到尊重和認同或是為了自我實現(xiàn)。

我們在工作中的回饋應當將員工的績效和公司的目標緊密聯(lián)系起來。? 站在員工的角度看其工作，幫助其設定衡量指標，將辦公室轉(zhuǎn)化為競技場，讓員工求勝但不怕輸，隨時向自己的極限挑戰(zhàn)—這是一個團隊能不斷前進的主要動力。教練應嚴格把握訓練，幫助選手了解競賽規(guī)則以及比賽時可能遇到的問題。? 工作成熟度

TRM（task-relevant maturity）工作成熟度，能夠告訴我們不同狀況下的不同最佳管理風格。

這個指標涵蓋了部屬是否是成就導向，是否能夠承擔責任，他們的教育背景，受過些什么訓練與以往的工作經(jīng)驗等。? 部屬的工作成熟度 有效的領(lǐng)導風格

1）低

組織化，任務導向，告訴員工該做什么，何時完成以及如何著手 2）中 注重個人，雙向溝通，給予情緒上的支持和鼓勵 3）高 經(jīng)理人的參與度低，彼此建立工作目標及監(jiān)督系統(tǒng) ? 建立共同的價值觀

組織化轉(zhuǎn)向在旁監(jiān)督首先要建立共同的行事準則及決定優(yōu)先級等。

一旦員工了解了組織的營運價值觀，又具有較高的工作成熟度時，主管便可以開始分權(quán)，進而提高自身的管理杠桿率。? 判斷下屬的工作成熟度

不容易，上司的以為是，下屬誤把建議當命令。

如果和下屬建立友誼關(guān)系，你在評定其績效時不會不適，則可以考慮建立友誼關(guān)系。? 再難也得做：績效評估

績效評估的兩個目的：檢視部屬技能水準，看哪些缺乏并設法增強；加強激勵力度，讓有適當技能的人創(chuàng)造出更高的績效。

績效評估由于會對部屬產(chǎn)生一定的影響并會持續(xù)一陣子，所以可以說是經(jīng)理人管理杠桿率最高的活動。

績效評估大致能分為兩部分：評估部屬的績效，將評估結(jié)果告訴他

評估:產(chǎn)出評估+流程評估；長期及短期的績效；產(chǎn)出與時間的因素；個人和部門兩者兼顧；避免落入“潛力”陷阱；結(jié)果運用即晉升。告知下屬評估結(jié)果最好在面談之前，使其有些時間準備。

好的評估應正反兩面俱呈，但同時注意討論的事情越復雜，溝通效果越差，最終的評估結(jié)果應側(cè)重主要的內(nèi)容。突破性評估

“解決問題”各個階段涉及情緒：

忽視->否認->責怪別人->承擔責任->找出對策

表現(xiàn)不佳員工經(jīng)常忽視自己的問題，身為上司你必須找到證據(jù)來證明你不是信口開河?？冃гu估的目的是提高績效，所以主管的績效評估報告中也應告訴下屬應如何提高績效。主管必須不惜任何代價來保持其判斷的完整性，為了保證評估過程的完整，主管無論如何都得自己做部屬的評估。

二、我的思考

如果，上司的意圖和交代你的任務是南轅北轍的，這時候你該怎么辦？你是按你理解的，即上司的意圖，然后用你覺得正確的路徑去完成它？還是按領(lǐng)導布臵的任務，一步步的向錯誤的深淵走去？在本書的觀點：授權(quán)也有杠桿率。認為，上司和下屬應該基于共同的信息，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。高效的授權(quán)管理，上司就應該坦誠以待，將真實的信息、意圖，清晰地傳遞給給下屬。這讓我想起馬云的演講中說：“一老板中午辦公室把燈全關(guān)了，說是為了讓員工好好休息，其實，是為了省電。省電就省電嘛！直說?！钡?，有些信息，涉及到機密的，就必須嚴格保密，只讓高管和幾個與此問題直接相關(guān)的人了解就好。據(jù)說，喬布斯設計的iPhone原型，有好幾個部門都在設計，在正式的發(fā)布會之前，誰都不會知道，到底哪個才是真正的原型。另外，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)，九死一生的關(guān)鍵時刻，在傳達我們正面臨著背水一戰(zhàn)的危機中的同時，需要對某些信息，進行適當?shù)难訒r發(fā)布?；陬愃频墓ぷ骱蛦栴}解決方式，領(lǐng)導看了，會有這正是行走在我的正確的路線上的感覺。但，會不會，還有其他解決問題的最優(yōu)方式。就算是思維方式類似，在解決問題上，方法具有一定的靈活性。但不同的問題可能需要，不同的思維方式，我們需要思維火花的碰撞，需要多元化背景的人員。例如，目前，四大會計師事務所，咨詢公司在招人時就很注重多元化背景。

三、行動建議

在和別人溝通交流時，如果能了解到他更偏向于感性型或是理性型，知識背景、經(jīng)歷、思維方式和解決問題喜歡的方式等，我們就能更有針對性地，有取舍地，將我們想要表達的意思，信息，更加有效地傳達給別人。去了解更多的思維方式，各種類型的性格特點，去和多元化背景的人去交流，嘗試去理解別人，從而，更好地表達自己的意思。

分享人：賀佳貝 2017年8月5日

第二篇：一分鐘經(jīng)理人讀書筆記

自我感覺好的人，工作必然有成效。

一分鐘目標

一分鐘經(jīng)理一向把下屬每個人的事情都搞得清清楚楚：我們每個人的職責是什么，對什么負有責任。

一旦他告訴我去做什么，或者我們對需要做的工作意見一致，那么就把每個目標寫在一張紙上，就一張紙。一分鐘經(jīng)理認為，一個目標和完成這個目標的標準應當用不超過250字去記述。他主張要使每個人都能在一分鐘內(nèi)就可把它讀完。他保存一份，我也保存一份。我們對要做的工作部很清楚，所以我們雙方也可以定期檢查工作的進展情況。

他只要抓住十幾個目標就可以。就是說，你的80％的重要成果是來自你的20％目標。所以我們只去制定這個20％的一分鐘目標。就是說，我們的工作中最重要的部分也許不過是3—6個目標。當然，偶然來了一項特殊任務時，我們就制定特殊的一分鐘目標。

制定一分鐘目標的重要性。這個道理就是，人們從開始就知道預期的結(jié)果，就在意料之中，而不奇怪。

只要我們知道了我們的工作是什么，經(jīng)理一定要使我們知道如何去完成它。換句話說，完成的標準很清楚。

一分鐘目標：提要

制定一分鐘目標很簡稱：

1． 對目標的意見一致。

2． 知道什么是有效的行動。

3． 將你的每個目標用不超過250個字寫在一張紙上。

4． 經(jīng)常閱讀每一個目標，而且每讀一次只要一分鐘左右。

5． 從你的工作日里拿出一分鐘檢查一下你的工作。

6． 看看你的行動是否與目標相符。

一分鐘稱贊

如果下屬讓經(jīng)理清清楚楚地了解、反饋下屬干的怎樣，經(jīng)理可以使下屬更容易地做好工作。當我干得好和干得差時，他將用毫不含糊的方法讓我知道。

幫助人們發(fā)揮他們的全部潛力。發(fā)現(xiàn)人們做的正確的事情。

當他發(fā)現(xiàn)你做了正確的事情的時候，他就會走來找你，常常是把手放在你的肩頭上，或者用一種友好的方式簡短地同你見一見面。

雖然是簡短的接觸，卻可使我又一次知道他是和我站在一起的。

第二，由于他準確地指明我的什么事情做對了，使我知道他是誠摯的，他對我的工作是了解的。

一分鐘稱贊：提要

當你做到以下幾點時，一分鐘稱贊就會發(fā)揮作用：

1．從一開始就告訴人們，讓他們知道他們自己干的怎么樣。

2．及時稱贊他們。

3．明確地告訴他們什么事情做的對。

4．告訴人們你對他們的工作感到很滿意，他們的工作對企業(yè)和其他在這里工作的人們都有幫助。

5．然后停下來，沉默一會，讓他們“感到”你的心情多么愉快。

6．鼓勵他們多做這樣的事。

7．與他們握手或用某種方式與他們接觸，使他們清楚地知道你支持他們在企業(yè)中取得成功。

這些年我一直在這里工作，我已經(jīng)很熟悉這個工作。因此，如果不是發(fā)生別的事情一分鐘經(jīng)理不必花很多時間同我一起制定一分鐘目標。實際上，我通常是把自己的目標寫出來，然后送到他那里。

他一旦知道這個錯誤，就一定要來找你?！な紫?，他要證實這件事。然后．他或許來到你的辦公桌旁，或許把手放在你的肩頭上。當然會的，因為你知道將要發(fā)生的是什么，特別是他臉上沒有一絲的笑容。然后清楚地告訴我什么事做錯了，讓我知道他此刻的心情，是生氣、煩惱、掃興。

他的目光注視著我，但是讓我能懂得他認為我平常是很有能力的。他讓我確信他對我發(fā)火正是因為他對我很尊重。他說，這完全不像是我干的事。只是要我明白，他不希望再發(fā)生類似的錯誤，他將期待著能在另一種時刻見到我。

只要我做了錯事，他通常都是給予指責的。第二，他準確地告訴我做錯了什么事，所以我知道他是很了解情況的，我不能找些托辭為自己開脫。第三，由于他的指責只是針對我的行為，而不是對我本身，所以更容易使我接受，我不想找借口把責任推到別人身上，我知道他是公正的。第四，他言行一致。

指責完了就是完了。雖然一分鐘指責時間不長，但卻能使你不會忘掉，從而你可以避免再犯類似的錯誤。

他也犯錯誤，但是他有一種絕妙的幽默感。當他犯了錯誤時，比如，忘記做一分鐘指責的后一半，我們就向他指出，并就這一點來取笑他。

一分鐘指責：提要

當你做到以下幾點時、一分鐘指責就會起作用。

1.事先就告訴人們，而且是用毫不合含糊的字眼告訴人們，你會使他們知道自己工作得怎樣。

指責的前半部分

2.及時地給予指責。

3.準確地告訴人們做錯了什么。

4.用毫不含糊的字眼告訴人們你此刻的心情。

5.做幾秒鐘令人不舒服的沉默、讓他們能感覺到你的心情。

指責的后半部分

6.同他們握手或用某種方式進行接觸，使他們懂得你是誠摯地站在他們一邊。

7.讓他們想起你是怎樣地器重他們。

8.再次表明你所不滿的是他們工作的失誤，而不是他們本人。

9.指責完了，就是完了。

時間用于挖掘人的潛力是最值得的。

第三篇：格魯夫給經(jīng)理人的第一課-讀后感

《格魯夫 給經(jīng)理人的第一課》讀書感想

在讀了《格魯夫 給經(jīng)理人的第一課》這本書后，給我?guī)砹嗽谏a(chǎn)管理方面很大的啟發(fā)。格魯夫作為英特爾公司前董事長和首席執(zhí)行官，曾是《時代周刊》的“風云人物”，也是21世紀商界人士的榜樣。他于1968年英特爾創(chuàng)建時加入了該公司，1987年升為首席執(zhí)行官，并引領(lǐng)該公司在未來的11年里以年均利潤34%的增長速度使英特爾成為全球雄居榜首的公司。由此可以看出，英特爾的發(fā)展離不開格魯夫的貢獻，一位具有杰出能力的經(jīng)理人對于一個企業(yè)至關(guān)重要，之所以能成為杰出的經(jīng)理人是因為經(jīng)理人身上所具有獨特品質(zhì)與生產(chǎn)管理方法，因此這些獨特的經(jīng)理人品質(zhì)與優(yōu)秀的生產(chǎn)管理方法是非常值得我們學習的。尤其對于目前我們生產(chǎn)部來說，借鑒格魯夫這些管理方法中的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合當前的具體生產(chǎn)管理情況，這對于提升當前的生產(chǎn)效率與員工整體工作氛圍都是相當有益的。

首先是“產(chǎn)出導向管理”的理念的提出，在格魯夫看來，管理者每天都要掌握信息和做出決策，需要把握方向和分配資源，需要部署和檢查工作，需要培養(yǎng)和教育員工，需要做出計劃與執(zhí)行，需要開會與溝通，這些事情都只是活動而不是產(chǎn)出，真正的產(chǎn)出是活動所取得的成就，他進一步指出：經(jīng)理人的產(chǎn)出等于自己所管轄部門的產(chǎn)出嘉盛所影響的部門的產(chǎn)出之和。因此工作的重心需從活動轉(zhuǎn)移到增加產(chǎn)出上，而產(chǎn)出才是影響業(yè)績的根本標準。在評價經(jīng)理人產(chǎn)出的過程中，格魯夫又提出了“管理活動組合與管理杠桿率”的概念，具體而言，一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，等于他直接管轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加

總，是管理杠桿率與管理活動的乘積，因此經(jīng)理人可以通過以下方法提升其本身的生產(chǎn)力：包括加速每一項管理活動執(zhí)行的速度；提升每一項管理活動的杠桿率；調(diào)整管理活動組合，刪除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動。

對于生產(chǎn)管理過程，格魯夫則是通過早餐店的例子進行了具體的描述，通過找出生產(chǎn)的限制步驟，控制好制造、組裝、測試的各個環(huán)節(jié)，找出最佳的生產(chǎn)策略。在當今市場競爭激烈條件下，車間管理的作用也就日益突出，因而強化車間管理工作，提高管理人員的素質(zhì)，保證安全和質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率和員工及產(chǎn)能利用率，便成為企業(yè)發(fā)展的當務之急。對于一個生產(chǎn)型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間管理是公司生產(chǎn)活動的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標能否順利實現(xiàn)。

對于員工信息交流方面，格魯夫肯定了圓桌會議與電子郵件交流的高效性。對于車間人員間的工作交流而言，建立車間的定時例會制度是提高工作效率的重要方法，車間管理過程的發(fā)展過程需逐步完善管理責任制度，各車間配備車間組長，并定期召開周會月會等工作會議，對各生產(chǎn)項目進行跟蹤分析，借此提高員工的效率及車間整體產(chǎn)能利用率，同時也可以進行現(xiàn)場隱患排查、整改和自查自糾活動，制定安全考核細則，確保安全生產(chǎn)。

在員工協(xié)作方面，格魯夫用了專門一個篇章描述“打好團體戰(zhàn)”的內(nèi)容，充分說明了團隊間各成員協(xié)作的作用。對于我們生產(chǎn)部來說，營造團結(jié)向上的工作氛圍也是尤其重要的，團隊精神對于整個部門的班組建設和整體的項目推進效率都非常關(guān)鍵，看一個班組團不團結(jié)，有沒有凝聚力，關(guān)鍵是看這個班組的工作作風和員工責任心，人性化管理方法開展的是否到位，一把散沙是形成不了戰(zhàn)斗力的，需建立風險共擔，利益均沾的制度。要做到職責明確，賞罰公開公正，而日常生活則應做到對同事關(guān)心愛護，親如家人，上面幾點，是贏得班組團結(jié)的有效途徑。

在員工技能方面，格魯夫也充分意識到通過生產(chǎn)技能培訓來提高員工經(jīng)驗的重要作用。生產(chǎn)技能和生產(chǎn)經(jīng)驗是員工進行車間生產(chǎn)所必需的本領(lǐng)，對于我們生產(chǎn)部來說各車間歷來把提升員工個人技能作為增強班組戰(zhàn)斗力的的有力保證。在最近的技能學習當中，我們把理論、實踐和生產(chǎn)經(jīng)驗相結(jié)合，并在員工之間開展培訓總結(jié)、交流，通過多動手，老帶新，學習效果明顯，從焊接、膠板這些工序上崗后的表現(xiàn)來看，每位員工在培訓后獲得了一身過硬的生產(chǎn)本領(lǐng)。

總體來說，格魯夫?qū)τ谡麄€公司運作過程的各個環(huán)節(jié)都做了相應的管理說明，他的許多企業(yè)管理思想對于現(xiàn)在的企業(yè)運作過程都具有很大的借鑒意義。對于生產(chǎn)部門而言，包括“產(chǎn)出導向管理”、“限制步驟控制”、“員工信息交流”、“打好團體戰(zhàn)”、“技能培訓”這些管理思想對于提升生產(chǎn)部門的整體產(chǎn)出效率是非常有效的。

第四篇：格魯夫給經(jīng)理人的第一課(讀后感)

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(一)：有了這本書，何須讀馬云

本書簡直就是經(jīng)理人的管理圣經(jīng)，基本上涵蓋了經(jīng)理人管理上會碰到的所有問題。假如你是一個管理者，將每一個細節(jié)吃透，一定會受益匪淺。

本書一共16章，每一章都著重講了一個方面的問題，我覺得比較有意思的有三點，這三點我理解更多是“道”而非“術(shù)”，在一定程度上傳遞出了管理的“原則”：

一、管理杠桿率

經(jīng)理人的產(chǎn)出 ＝ 他直接管轄部門的產(chǎn)出 ＋ 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

大多數(shù)人到了經(jīng)理人的職位上，會開始脫離日常的常規(guī)工作，將更多的時間用在開會、收發(fā)郵件、了解產(chǎn)品信息上面。其實管理者本當如此，企業(yè)需要他充當一個收集信息和傳遞信息的角色。而管理杠桿率這個簡單的標準，則可以告訴經(jīng)理人：應該做什么，不應該做什么。

那么要怎樣做到高管理杠桿率呢，格魯夫又給出了一個簡單的公式：

經(jīng)理人的產(chǎn)出 = 組織產(chǎn)出的總和 = 杠桿率A × 管理活動A ＋ 杠桿率B × 管理活動B……

所以答案有了，經(jīng)理人的生產(chǎn)力可以通過3個方法來增加：

加快一項活動的進行速度提高活動的杠桿率調(diào)整管理活動組合，減少低杠桿率的活動，增加高杠桿率的活動

拿著這三條審視一下自己的工作，是不是會議可以更快進入議題，是不是可以通過寫文章而非內(nèi)部講話的形式把思想傳遞出去...突然發(fā)現(xiàn)可以改進滴地方好多。二、三個長官

我們在工作上的行為，主要也受著三項無形但極具效力的因素控制。這三項因素如下： 1.自由市場因素。2.契約義務。3.文化價值觀。

我自己所在的公司是一個很強調(diào)“價值觀”的公司，所以對這一點有深刻的理解。

在管理中，常見的就是通過設計合理的激勵機制（KPI），構(gòu)造一個自由市場，讓員工自發(fā)朝著目標前進。但市場總有弊端，有時候員工會因為對KPI的過分追逐而做一些對公司有害的事情，比如跟經(jīng)銷商串通制造假的銷售數(shù)據(jù)，KPI一定會鼓勵這種行為，這個時候就需要契約出場了，通過規(guī)定的形式把什么不該做告訴員工。

但是契約仍然不夠啊。道高一尺魔高一丈，不斷會有新的手段出現(xiàn)，公司的規(guī)定往往跟不上市場的變化，這種逆向選擇也給公司帶來了巨大的管理成本。而且，制度不可能沒有缺陷，就像書中舉的例子，你眼前發(fā)生了一起嚴重的交通事故，傷者急需救援，而這個時候如果你嚴格遵守公路上不得隨意停車的規(guī)定，就只能眼睜睜看著傷者死去。制度缺位或者制度失效的時候，價值觀就起了“最后一道城墻”的作用?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司大都很強調(diào)價值觀，為什么呢，因為市場變化太快啊，這個月做的事情跟下個月做的事情可能完全不一樣，變化那么快，制度根本跟不上。

三、工作成熟度

“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），這個指標涵蓋了部屬是否為成就導向、是否能承擔責任、他們的教育背景、受過些什么訓練與以往的工作經(jīng)驗等

這個指標其實是用來平衡跟下屬間關(guān)系的。成熟度高，員工能有效地承擔起工作任務，這個時候應該少干涉部屬的工作，成熟度低的時候，則需要經(jīng)理人給予更多的指導。

管理杠桿率教給經(jīng)理人如何“做事”，三個長官教給經(jīng)理人如何“造勢”，工作成熟度教給經(jīng)理人如何“做人”。三條給我的啟示都很大，因為它不僅告訴了我應該怎么做，還告訴了我為什么要這么做，下決定這么做的motivation是什么，這樣我就可以沿著這個思路自己尋找更多的方法。

除了以上三點，書中還給出了巨多的管理建議，甚至詳細到如何開會（peer-plus-one)，如何制定KPI(讓員工有50%的可能成功)。因為我目前的工作只是管理項目而沒有真正管理一個團隊，所以很多技巧還無法得以實踐，我甚至在想一些技巧如激勵機制的設計能否用在「自我管理」上面。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(二)：掌握好管理杠桿

讀完后感覺跟《領(lǐng)導力》中的五大習慣有相得益彰的效果，本書作者以早餐店的生產(chǎn)線作為例子，展開講解管理杠桿、組織形式、人員管理。

書中將經(jīng)理人的產(chǎn)出定義為：直接管轄范圍和影響力所及的組織產(chǎn)出的總和。因此，引出了經(jīng)理人產(chǎn)出的計算公式，即本書的管理杠桿：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出的總和=（杠桿率A x 管理活動B）+（杠桿率B x 管理活動B）+（）....所以，如果經(jīng)理人想要較高的產(chǎn)出，就必須將重要精力投入在杠桿率高的管理活動上，基于以上公式，方式有3中：

1、加快管理活動的速度；

2、提高杠桿率——及輸出效果或產(chǎn)出；

3、去除無用功，多做符合上面兩種的管理活動；

無論哪點，都需建立有效的度量方法，如果把一個管理活動當做一個黑箱，則必須在這個黑箱中開幾個孔，通過孔能看到黑箱的運作情況。黑箱理論也是作者倡導的“化不規(guī)律為規(guī)律”的基本準則——不管什么樣的場景，定義清楚指標，根據(jù)指標指導下一步動作，否則一切都是經(jīng)驗主義。

書的后面，作者以團隊、個人視角介紹了如要更有效的取得管理結(jié)果，無論是組織文化還是績效管理，說白了都是基于馬斯洛需求層次，針對員工個人不同的成熟度及需求，有效的進行激勵，同時滿足員工的需求。所以，作為一個合格的主管，必須對下述的期望十分清楚，然后在以此來給出組織層面對員工的期望，兩個期望尋求最大程度的契合，最終按到大家都滿意的結(jié)果。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(三)：新任經(jīng)理人的管理指南-格魯夫給經(jīng)理人的第一課讀后感1

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀完最大的感受，是特別適合新任主管來讀，為什么這么說呢？

作為一個在民營企業(yè)野蠻生長起來的管理者，一般是個人業(yè)績優(yōu)秀，然后被領(lǐng)導任命為主管。在被領(lǐng)導提升為新任主管后，一般來說經(jīng)常面臨的問題包括以下幾個：

怎么提升我這個團隊的效率？團隊配置是否合理，產(chǎn)出是否高效，產(chǎn)出流程設置是否合理，怎么判斷？

怎么招人？面試的時候該問哪些問題來判斷求職者的適配度？

遇到下屬想要離職，該怎么辦？

怎么激勵下屬，按照自己的想法去做？如果下屬提了加薪申請，該怎么處理？

怎么做績效評估，主觀評估和客觀量化數(shù)據(jù)該怎么平衡，做完績效評估了，跟下屬溝通的過程中會有負罪感，該怎么辦？

如果更上一層，在作為團隊管理者，如果團隊從本地化團隊向全國性團隊拓展的時候，該用什么樣的結(jié)構(gòu)來進行組織管理？該有怎樣的匯報體系？

。。。

作為管理者，會經(jīng)常面臨諸如此類的問題，而本書針對這些問題，都結(jié)合作者的個人經(jīng)驗，給予了詳細的回答。

1、怎么從流程管理的角度來提升效率？

首先作者做了一層抽象，他認為，任何一項活動都可以看做是一項生產(chǎn)活動，你投入了一些原料，比如原材料、人力資源等，經(jīng)過一定的生產(chǎn)步驟，然后有了一些產(chǎn)出。

所有的生產(chǎn)都會經(jīng)歷如下的步驟：制造、組裝、測試。

然后，這些產(chǎn)出能否產(chǎn)生價值，就在于能否按照規(guī)定的時間、成本和質(zhì)量生產(chǎn)，并滿足客戶的需求。

所以，從流程的額角度來提升效率考慮的話，重點在于找出整個流程中的限制步驟，按照流水線的工作思路，通過時間互償?shù)姆绞剑瑏頊p少時間投入，重新設計整個工作流程，提升工作效率。

從流程管理的角度來說，重點是如何找到整個歷程限制步驟和流水線化？

那么在之前的售前管理經(jīng)歷中，思考整個的限制步驟，或者說最耗費工作量的步驟就是編寫過程。整體上，售前的步驟上，這個流程的優(yōu)化點不多，那么從效能提升的角度來說，我們采用的是模板化和知識庫的模式，來降低工作的難度，通過套路化的方式，降低對人員的要求。

2、怎么保證產(chǎn)品的質(zhì)量？

加強測試。那么怎么測試才是最高效的，越早測試越好，越早測試，劣質(zhì)品越少。

所以在原材料階段就應該加入測試環(huán)節(jié)，也就是驗貨。

在成品環(huán)節(jié)需要進行品控，比如通過隨機驗收，抽樣測試等手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

在生產(chǎn)流程上，最好也不要黑箱管理，需要不時的通過一些指標的測試來驗證說，按照指定的流程工藝在進行生產(chǎn)，也就是線上檢驗。當然了，這種測試要盡可能小的干預生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)的高效性，所以有海關(guān)和監(jiān)視器兩種工作模式。

以我自己為例，在售前的管理工作中，針對新人的產(chǎn)出，曾經(jīng)有過海關(guān)的監(jiān)督管理模式，針對新人的售前需求，首先進行一次把關(guān)，進行一次指導，然后新人在擬定稿解決方案的框架后，再進行一次把關(guān)，最后的產(chǎn)出物，再進行一次把關(guān)。只有前一次的產(chǎn)出符合標準之后，才讓你進入到下一流程，這種管理模式，會耗費管理者很大的精力，時間和管理成本都比較高，但是針對新人，這是一個必須過程。在這種模式下，很容易養(yǎng)成下屬對管理者的依賴，并且特別耗費時間成本，不是一種長久之計。

在新人的工作成熟度提高后，比如他的個人技能、經(jīng)驗和環(huán)境適應度達到一定程度后，我就不再進行這種層次的干預管理，會進行隨機抽查和最后的驗收。而隨機驗收，會建立下屬對工作的能動性和責任感，又可以節(jié)省管理者和下屬的時間，是一種優(yōu)選方式。

不管如何，重點在于，你如何根據(jù)實際的情況，選擇品質(zhì)管理方式。

3、作為管理者，怎么監(jiān)控整個生產(chǎn)是高效正常的呢？

你需要指標，根據(jù)你的生產(chǎn)流程、銷售情況、人力資源等情況，設定適合你單位的管理指標來監(jiān)控生產(chǎn)效率，進行風險防控。

指標可以將你的注意力引到你需要監(jiān)督的事情上，因此是十分重要的。

指標清楚的列明了你的管理目標，為評價管理活動提供了相應的評價依據(jù)，讓不同組織中從事相同活動的人有了比較的風向標，從而激勵員工。

那么有哪些可用的指標呢？

先行指標：以往的歷史指標

線性指標：線性數(shù)據(jù)與現(xiàn)實數(shù)據(jù)的比較

趨勢指標：按照時間的趨勢

重復引證表：預測數(shù)據(jù)印證

4、到底什么是產(chǎn)能？

產(chǎn)能=黑箱中不同部門的產(chǎn)出/產(chǎn)出需要的人力

因此提高產(chǎn)能有兩個方向：

加快生產(chǎn)的速度：通過激勵等方式，提高員工單位工時內(nèi)的工作速度

改變工作的本質(zhì)：工時不變，通過做正確的事情，來提高產(chǎn)能

提高產(chǎn)能的重點，是找出生產(chǎn)或者管理活動中，具有高杠桿率的活動。

提高產(chǎn)能的方式：

自動化

工作簡單化：流程簡化

5、什么是經(jīng)理人，什么是經(jīng)理人的活動與產(chǎn)出，怎么提升產(chǎn)能與產(chǎn)出？

你以為的經(jīng)理人是只有擁有下屬的人才是經(jīng)理人么？

o，no，no

擁有下屬，你當然是經(jīng)理人

但是有這么一群人，比如技術(shù)顧問，比如醫(yī)生等，他們可能沒有下屬，但是他們對其他部門的影響是十分巨大的，他們當然是經(jīng)理人。

經(jīng)理人的產(chǎn)出=直接管轄部門的產(chǎn)出+間接影響的部門的產(chǎn)出=管理活動A*杠桿率A+管理活動B*杠桿率B+。。

根據(jù)以上定義，要提升管理人的工作產(chǎn)能，可以由以下幾種方式：

加快每一項活動的速度：找出限制步驟，類似工作集中一起做，安排好日程表，建立指標，存貨法，標準化

提高每一項活動的杠桿率，管理下屬的人數(shù)最好是6-8人

調(diào)整管理活動的組合，摒除低杠桿率的活動，代之以高杠桿率的活動

那么有哪些高杠桿率的活動：

一個經(jīng)理人可以影響很多人：財務經(jīng)理，授權(quán)

一個經(jīng)理人的技術(shù)、經(jīng)驗和知識，可以影響一群人的工作：培訓，專家

一個經(jīng)理人的簡短對話、工作，可以深遠的影響一個人：態(tài)度悲觀、消極，會議無準備，績效評估，上級干涉，經(jīng)理人的活動包括了：

信息收集

決策

溝通

培訓

做模范：言傳身教

監(jiān)督

。。

回顧格魯夫的工作，其實信息收集占了工作的很大一部分，那么如何進行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？

信息收集可以通過會議、員工談話、書面報告、公司里的走動等多種渠道進行信息收集。不能只通過一種渠道進行信息收集，相對于口頭信息而言，書面報告信息的及時性會差一些，但是由于是文字形式的，因此會更加審慎。

怎么進行決策？

首先決策有兩種，亡羊補牢型和未雨綢繆型。依托前面的信息收集

6、如何應對突發(fā)狀況？

日常工作中，有很多的突發(fā)狀況來干擾你的日常工作，應對方式：

經(jīng)理人的顧客有其他部門的人或者是下屬，那么如何應對：化不規(guī)律為規(guī)律，提供多元就診途徑

常見問題，分類準備好

常規(guī)問題規(guī)律化處理，比如通過定期舉行會議等方式來解決

使用指標？？？？

7、如何開會？

首先是為什么要開會，開會有兩種目的，一種是為了交換信息，一種是為了解決問題，通常第一種類型的會議都是例行的過程導向型的會議，比如部門例會、經(jīng)營分析會等，第二種一般都是目標導向型的會議，比如項目會議。

針對過程導向型的會議，最好的辦法參考應對突發(fā)狀況的解決方案，就是規(guī)律化，也就是定期召開此類會議。參會人員知道會議的舉行時間、議題、流程等，通過這種方式，可以提高會議的效率。

格魯夫提到在Intel，過程導向型的會議一般是一對一會議，部門會議和營運總結(jié)會議。

一對一會議一般是管理者和下屬定期召開的會議，一般是下屬承擔了召集者的角色，準備會議的議程，定期召開討論，一般會議時間是一小時。這種會議對于下屬解決問題，上司了解下屬的狀態(tài)、存在的問題，是一種極好的渠道，一對一會議的杠桿率極好，對于信息的共享，建立共同的價值觀。但是在我們公司，這種會議很少召開，一般是在出現(xiàn)問題的時候，領(lǐng)導和下屬才進行一對一的溝通。

部門會議就是整個部門召開的會議，同事之間可以了解對方的工作，在這里上司承擔的責任角色是協(xié)調(diào)者的角色，不讓議題跑題，在我們單位是每周都要舉行部門會議，討論上周的工作總結(jié)和下周的工作計劃。

營運總結(jié)會議，我的理解是相當于我們公司的經(jīng)營分析會，來自各個部門的小頭頭共聚一堂，進行信息的交換與共享，實現(xiàn)信息的跨邊界傳播。

針對過程導向型的會議，一定要思考幾個問題：

會議是否是必須的召開方式

會議準備工作是否完備，會議的議題、議程、參與人員、設備、場地

會議過程控制：時間、議題控制、答復、響應

會議結(jié)果跟蹤反饋：針對會議形成的結(jié)論，需要定期的跟蹤，比如結(jié)論的執(zhí)行人、時間點、結(jié)果產(chǎn)出物等

8、如何決策？

理想的決策會經(jīng)歷三個過程：

自由討論

清楚決策

全力支持

但是在決策過程中會遇到以下幾種問題：

同級群體癥候群：如果一群級別相同的人，很難產(chǎn)生決策結(jié)果，因此需要一個強有力的領(lǐng)導者

不想和別人意見不同：

怕別人覺得自己很笨：

太早或者臺灣進入到?jīng)Q策階段：

決策人需要清除明了幾個事情：

決策內(nèi)容

決策時限

決策人

決策前向誰咨詢

誰對決策一言九鼎，或者全盤否決

誰應該在制定決策前被告知

9、如何規(guī)劃？

規(guī)劃的步驟：

預測需求，外界環(huán)境想從你或你的組織身上獲得什么？你服務的顧客，提供服務給你的供貨商，你的競爭者。顧客的期望是什么，他們對你的績效滿意么，供貨商的績效如何，是否能滿足你的需求，是否影響了你的工作效率。一旦確定過了外界環(huán)境的組成要素，便用現(xiàn)在和未來兩種時間架構(gòu)來檢視你的環(huán)境。未來一年，我的顧客想從我這里獲得什么，我是不是讓他們滿意，未來一年他們期待我做些什么？ 差異分析產(chǎn)生的結(jié)果，便是規(guī)劃的基礎(chǔ)。

現(xiàn)狀分析，了解你現(xiàn)在的處境，你現(xiàn)在生產(chǎn)什么？現(xiàn)在的產(chǎn)品完工后，你要生產(chǎn)什么？如果你一直生產(chǎn)同樣的東西，未來你的處境會是什么樣的？ 自身的能力，目前正在進行的項目進度。

縮小差距，在前兩步中找到折中，根據(jù)環(huán)境的需要，決定某些產(chǎn)品是多做還是少做。你需要做些什么來縮小差距，而你又能做什么？ 這項行動會對縮小差距產(chǎn)生什么影響，在什么時間產(chǎn)生影響。

有什么事情，今天做了，明天會更好。

規(guī)劃產(chǎn)出是一系列的行動計劃，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)。

目標管理通常是短期的規(guī)劃管理，并通常是針對二三步驟的，針對目標管理要先回答以下問題：

我想去哪里，這是你的目標

我如何知道我正在朝著目標行動，這是階段性驗收

目標管理通常用來對正在進行的項目進行反饋。

目標太多后，通常會導致目標失焦，因此需要慎定目標。

10、組織擴張后如何進行管理？

一個組織從單一型的組織進行逐漸擴張后，管理的復雜度急劇上升，面臨一系列如下問題：

分權(quán)還是集權(quán)？

任務導向型還是功能導向型？

折中產(chǎn)生混血型的組織：即扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即既有功能導向型的組織來形成規(guī)模經(jīng)濟，便于組織資源的調(diào)配，又有任務導向型的組織，短平快的實現(xiàn)組織的階段性目標。

依托于折中組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生的員工的雙重管理模式，即既有行政管理的上司，又有業(yè)務管理的上司的雙重報告模式。

而這種模式依賴于健全的企業(yè)文化。

人的工作行為受什么控制？

自由市場因素

契約義務

文化價值觀：文化價值觀的要旨在于大我勝于小我，團體利益優(yōu)于個人利益。經(jīng)理人要言傳身教，組織的價值觀、目標和行事準則。

那么什么因素影響到底選擇受上述三種因素的哪種因素控制呢？

C：工作環(huán)境的復雜性

A：工作環(huán)境的不確定性

U：指令的模糊度

11、如何激勵下屬員工？

回到開始，經(jīng)理人的產(chǎn)出等受其影響的所有人的產(chǎn)出，如果讓每一個下屬產(chǎn)能最高，那么就可以讓自己的工作效能最高，因此如何讓員工作為呢“

如果下屬能力不行：培訓

如果下屬沒有動力：激勵

但是首先要明確，激勵要能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當事人的內(nèi)容，而經(jīng)理人能做的只是創(chuàng)造出合適的環(huán)境，讓受到激勵的人好好表現(xiàn)。

激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或態(tài)度的，態(tài)度只能算是一個指標而已，我們需要的是產(chǎn)出。

哪些事情左右部署的工作表現(xiàn)？經(jīng)理人需要了解這些。

按照馬斯洛的需求等級，進行滿足，可以激勵下屬。

生理需求——》安全感——》歸屬感與認同——》地位與尊重——》自我實現(xiàn)

想讓員工提升自我實現(xiàn)需求的層次，經(jīng)理人能做的就是創(chuàng)造一個講求產(chǎn)出的環(huán)境。

金錢及工作回饋，績效評估，這是公司能提供的反饋系統(tǒng)。薪水的絕對值VS相對值

恐懼：在較高的需求層次時，恐懼通常來自內(nèi)部，而非外部。人們經(jīng)常因為過不了自己那一關(guān)，導致行動上的退卻。如果老是如此，那么他的需求層次會退卻。

競賽：提升需求層次，讓自我實現(xiàn)成為他們工作的動力。制定游戲規(guī)則，讓員工有衡量他們表現(xiàn)的尺度。一個好教練，在于他了解競賽規(guī)則，以及在競賽過程中可能面臨的問題。

12、員工工作成熟度

什么是工作成熟度：是否成就導向，是否能承擔責任，教育背景，受過的訓練，工作經(jīng)驗

隨工作成熟度，而改變針對員工的管理風格。

工作成熟度低：提供明確而詳細的指示。

成熟度提升：溝通、情緒上的支持與鼓勵

更加成熟：降低干涉，關(guān)注部署的努力方向是否合乎部門需求。

像父母對孩子的監(jiān)管。

適度監(jiān)督

適度授權(quán)

想要實現(xiàn)從第一等級到第二等級的轉(zhuǎn)換，重點在于能否建立起共同的價值觀，行事準則，優(yōu)先級。

管理風格必須根據(jù)員工的狀態(tài)隨時改變。

但是好的經(jīng)理是難當?shù)?，為什么?/p>

判斷工作成熟度并不簡單

溝通上的偏差

工作關(guān)系VS私人關(guān)系

13、如何績效評估？

績效評估的基本目的是什么？提高部屬的績效，檢視部屬的技能，哪些缺乏有待加強；加強激勵力度，讓表現(xiàn)好的員工表現(xiàn)更好。

怎么才能做好績效評估呢？經(jīng)理人擔任著評估官和法官的角色，設身處地的從員工的角度處理這件事情。

績效評估包含兩部分：評估績效，告知績效評估的結(jié)果。

要讓評估過程簡單一點，就是設定明確的期望，并對比下屬的績效是否符合期望，但是通常經(jīng)理人并沒有設定清晰的期望。

從另外一個維度來說，績效評估包括了產(chǎn)出評估和流程評估。產(chǎn)出評估就是內(nèi)，員工產(chǎn)生了多少產(chǎn)出，比如銷售人員銷售額是多少。而針對流程評估，就是針對黑箱內(nèi)的活動的評估，比如有些是立即產(chǎn)生效益的，有的是為未來鋪路的。

長期績效VS短期績效的評估：比如為了讓項目完成做的工作，而為了讓此類工作更加有效率而做的工作。

產(chǎn)出VS時間的因素：有些產(chǎn)出只是很久之前的工作的遲滯產(chǎn)生的效果而已，需要警惕。

個人產(chǎn)出VS部門產(chǎn)出的平衡：個人績效是怎樣的，為部門做了哪些附加值，比如任用稱職的新員工，訓練新員工，提高效能的事等

避免落入高潛力的陷阱

晉升：晉升是績效評估產(chǎn)生的結(jié)果之一，但是更重要的是通過這件事情，樹立了公司的楷模，隱性傳輸了公司的價值觀。

告知評估結(jié)果：坦誠、傾聽、忘了你自己，正反面據(jù)陳，傳達有限信息

突破性評估：以沖突的形式解決績效問題。找到證據(jù)，否認，俯首認錯。防衛(wèi)機制。擔負責任。評估結(jié)果，只要下屬愿意改進，不管他同意還是不同意你的觀點，都不要緊。

評估明日巨星：改進點是最重要，想想評估目的，明日巨星也是最重要的，想想二八法則。

其他細節(jié)：評估績效是主管的重要職責，特別是你的老板；評估前將書面報告給下屬，做的更好，參考自己拿到的自己的績效評估報告。

14、招人與留人

面試的目的：

找到具備能力和潛力的人

讓他認識和了解你的公司

確定此人的能力和工作相符

想辦法把它招進公司

招人具備很高的風險和失敗率。

提問：

專業(yè)知識/技能

描述以往負責的項目

弱點或者短處為何

運用專業(yè)知識技能的能力

以前有哪些成就

遭受過什么失敗或挫折

知與行之間的差異

從以前的失敗中吸取了什么教訓

目前的職務中遭遇了什么嗎問題

工作價值觀

為什么你覺得你能勝任此工作

為什么我們公司該錄用你

為什么我們該用工程背景的人擔任營銷職位

大學時選修過哪些重要的課程，做過什么項目計劃

單刀直入的問問題

問假設性問題

讓應聘者發(fā)問：了解專業(yè)背景和工作價值觀

與推薦人談一談

離職處理：

盡快談話

不爭辯，不動氣，不說教

聽他倒苦水，爭取時間

留下來，即使是調(diào)整部門，安撫

15、報酬

報酬要能明顯反應績效。

報酬=底薪+績效獎金

績效獎金的影響因素：

個人表現(xiàn)

部門表現(xiàn)

公司整體財務表現(xiàn)

底薪是采用看資歷，還是看表現(xiàn)模式，還是折中模式

升遷：彼得原理。在及格和表現(xiàn)優(yōu)異之間游走。

表現(xiàn)不合適，回收

16、培訓

培訓分為針對新員工的知識、技能的培訓；針對現(xiàn)有員工的觀念、準則、及技術(shù)的培訓

不要火燒眉毛了再培訓

培訓需求收集、培訓過程管理........《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(四)：棒棒的書，確實值得第一課的書名

本人接近30歲，看了很多管理類的書籍，由于工作年限較短，對那些評價很高的高端管理類書籍都感覺有點空洞，難有切身之體會。這應該是深者讀深，淺者讀淺的效果吧。直到聽到一個INTEL老員工推薦的這本書，我覺得這本書做一個入門是非常好的，也可以窺探到一個世界最高科技公司的CEO是如何掌舵這艘大船的。

首先，就是要樹立經(jīng)理人的產(chǎn)出是其所管轄或是影響范圍內(nèi)所有人產(chǎn)出的加總這個理念，非常重要。也是衡量經(jīng)理人的價值的重要指標。只有有了這個理念，我們才可能有接下來的內(nèi)容。因為很多初入管理職能的人都是原來工作線條上的強人，都是個人績效比較好的人，現(xiàn)在需要對中層管理人員有一個全新的認識，要跳出小我，成就更大的我。所以中層管理人員需要招人需要留人，需要激烈員工甚至要親自為他們做培訓。

其次，傳授了很多技巧，包括會議的技巧，多用1VS1的會議；一定要控制指標的設置，包括數(shù)量與質(zhì)量的兩方面；存貨應該儲備價值最低的原材料；對權(quán)力的不強調(diào)以及對能力的重視；組織架構(gòu)設置所導出的雙重報告制度進而進行的績效評估非常的經(jīng)常；幫公司留住人才，內(nèi)部流動比外部流動要好；員工是需要楷模來培訓的。

這本書很棒，年輕人要讀讀，戰(zhàn)略類的隨著成長再繼續(xù)看吧。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(五)：You Own Your Career

一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，就等于他直接管轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加總：

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=a×A+b×B+c×C+……

上式中，a,b,c……代表管理杠桿率，A,B,C……代表各種管理活動。

中層經(jīng)理人得以憑此提升本身的生產(chǎn)力（每單位時間的產(chǎn)出），具體的方法是：

加速每一項管理活動執(zhí)行的速度；

提升每一項管理活動的杠桿率；

調(diào)整管理活動組合，剔除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動！

“活動”是我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖?，看起來有些煩瑣；而“產(chǎn)出”則是我們的成就，與活動相比，當然就顯得重要得多。

一個活動如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下，這項活動會比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。強調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵；如果只是在管理活動上打轉(zhuǎn)，付出再多資源和精力都是徒勞。

管理的藝術(shù)便在于如何在那么多看來都很重要的活動中，挑出一兩項甚至三項最重要的，然后全心全意去做。如何運用時間甚至是一個人是否能成為領(lǐng)導者或模范的最重要的一點。

經(jīng)理人必須有同時處理數(shù)件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。即，她必須了解哪些活動有最高的杠桿率。

管理活動的杠桿率可能是正也可能是負。“愁云慘霧”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會有很高的負杠桿率。

當你將計劃落實為白紙黑字時，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略，而你用來實行戰(zhàn)略的行動即為戰(zhàn)術(shù)。

例：如何在增聘人手和維持預算間取得平衡？要魚與熊掌兼得絕無可能，但總得縮小未來和現(xiàn)狀之間的差距。

“現(xiàn)在”應該采取哪些行動以影響“未來”。你今日所面臨的問題，經(jīng)常是源于過去規(guī)劃的失誤。為了避免“車子沒油了還急著趕路”這種不幸，在規(guī)劃行動方案之前，一定問自己：有什么事情如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟。規(guī)劃通常也具有極高的管理杠桿率。

我們必須培養(yǎng)出何時說“是”和說“不”的判斷力和膽識。你在對一個方案說“是”的時候，你便在對其他事情說“不”。我們的資源有限，這種取舍難免。

混血型組織（任務導向組織與功能導向組織搭配）與伴隨而生的雙重報告系統(tǒng)，對企業(yè)而言是最合適的架構(gòu)。

多度空間的架構(gòu)讓一個人隨著組織需要而改變其角色，時而將軍，時而士兵，組織應變的能力因而大幅提升。高科技產(chǎn)業(yè)唯有靠著多度空間組織，才有辦法應對日新月異的科技發(fā)展。也唯有當混血型組織架構(gòu)、雙重或多重報告體系健全之后，多度空間才會真的產(chǎn)生意義。而這些都得靠企業(yè)文化才能成事。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(六)：生活不分專業(yè)，工作不分職位

生活不分專業(yè)，工作也不分職位。大家都是打工者，目標導向都是一致的，不同的只是工作的范疇和具體操作。所以格魯夫的這本書雖然名為寫給經(jīng)理人的，但無論任何行業(yè)任何崗位上都應該有所借鑒。

第一，在做計劃之前，應該首先找出在整個流程中需時最長（或最困難、最敏感、最昂貴）的項目，把此項目作為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)。這也與GTD法則中的“要事優(yōu)先”原則不謀而合。有時候，思考比努力更重要，事半功倍的前提也是先攻克出此類項目。而對于個人應用來說，則必須有同時處理數(shù)件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。

第二，對于客戶來說，凡是能以最低成本達到理想的運送速度以及品質(zhì)的產(chǎn)品才是最佳選擇。對個人發(fā)展也是一樣，企業(yè)選人自然也是以能用最低的薪酬招到最適合企業(yè)發(fā)展的員工。在市場經(jīng)濟中，物美價廉依舊是王道。

第三，關(guān)于會議，我個人認為此書最精辟的地方就在于對會議的論述。日常工作中，總是會有各種會議要參加，大多數(shù)是沒有什么成效的會議并且十分浪費時間，對完本書關(guān)于會議的論述后，才知道之前參加的會議有很多不合理，從而導致既沒有什么效果還浪費了大量的時間。

1、運營總結(jié)會議：

（1）會議召集人：要決定什么該講、什么不該講；什么該強調(diào)；什么該深入細節(jié)；

同時要準備會場的布置（包括借會議室、準備視聽器材、發(fā)會議通知等）

扮演計時員的角色，安排議程，確保會議按計劃進行。

（2）總結(jié)負責人：由部門的總經(jīng)理或資深主管擔任

需要總覽運營成效，提出問題及意見并同時教會與會部屬處理事情的應對方法。

（3）提案人：利用各種視聽輔助器材，同事必須在演說過程中仔細觀察與會人員的反應并及時做出調(diào)整。

（4）其他與會者：專心聽別人講并記下一些也許值得一試的事情。

2、任務導向型會議：隨時召開，且必須產(chǎn)生決策。（決策的制定及執(zhí)行應該交給理問題最近并且最了解的人來制定）

注意：此類會議的記錄應該盡可能的詳細，讓看的人知道有什么事情該做、誰負責去做以及什么時候做。

3、在制定決策時

（1）制定及執(zhí)行應該交給理問題最近并且最了解的人來制定

（2）在做決策之前應了解：決策的內(nèi)容、時限；決策人；在制定決策前應該先向誰咨詢；誰對此決策一言九鼎或能全盤否定；誰應該在決策制定后被告知。

第四，規(guī)劃流程

1、預測外界環(huán)境需求：界定“外界環(huán)境”，用“目前”及“未來”兩種時間架構(gòu)來檢視環(huán)境。

2、現(xiàn)狀分析：定義目前狀況，并列出自身能力和目前正在進行的項目進度如何。

3、縮小差距：檢視需要做些什么能夠縮小差距，并衡量自己能做些什么。

第五，明確一個道理：關(guān)于績效考核。它評估的是績效而非個人的潛力；它評估的是真正的表現(xiàn)而非表面現(xiàn)象，是實質(zhì)的產(chǎn)出而非形式。41

第六，在溝通過程中，盡量簡化要談的內(nèi)容。談的越復雜溝通的效果通常越差。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感(七)：第一課

一、生產(chǎn)線

用一句話來概括管理是什么？就是如何組織和保證生產(chǎn)和銷售的最大化（產(chǎn)能）。

限制生產(chǎn)的因素有：

1、生產(chǎn)最費時的限制步驟，2、現(xiàn)實復雜化變量，3、測試與驗貨，4、時效。

而把這些因素組合起來，以最低的成本，用最快的速度完成高品質(zhì)產(chǎn)品，便是最佳方案。即花錢少、不用等、品質(zhì)又高的服務。

銷售的限制因素有：

1、銷售預測，2、原料存貨，3、設備和人力資源。

而要保證銷售正常，需要有：指標配對。

指標配對：

1、結(jié)果導向，即評估產(chǎn)出，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動。

2、可量化，即衡量具體且可計算的事。

要保證銷售額的最大化，和生產(chǎn)資源利用的最大的化。就必須搞明白是按需生產(chǎn)，還是按計劃生產(chǎn)。這就需要對未來作預測，然后調(diào)整管理工作，調(diào)整兩種生產(chǎn)之間的比例安排。

這就得出產(chǎn)能 = 不同部門的產(chǎn)出 / 此項產(chǎn)出所需的人力

二、團體戰(zhàn)

1、管理杠桿

在團體戰(zhàn)中，需要一個指揮的人，這個人就是經(jīng)理人。

經(jīng)理人的產(chǎn)出 = 他直接管轄部門的產(chǎn)出 + 他間接影響所及部門的產(chǎn)出

= 日常活動 + 產(chǎn)出

經(jīng)理人必須有同時處理數(shù)件事情 的能耐，此外，還得知道何時該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上。# 這要求經(jīng)理人能夠在最適合的時候做出最適合的事情，要求經(jīng)理人有鑒別事情輕重緩急的能力，能夠識別在當時活動的限制步驟是什么。

經(jīng)理人的日常活動 = 信息收集 + 給于提示 + 決策

如何運用時間甚至是一個人是否能成為領(lǐng)導者或模范的最重要一點。# 好的領(lǐng)導就是在單位時間內(nèi)能夠完成很多項活動，這就是等于一個人做了幾個的活。如果平常人是60分合格，領(lǐng)導者是要達到優(yōu)秀才行。即他的“杠桿率”比其他人高。

高杠桿率 :

1、時效，2、簡單動作，3、影響力，4、授權(quán)，5、監(jiān)督即確定預期。

低杠桿率：

1、拖延決策，2、士氣低落，3、上級干涉，4、繁文縟節(jié)。

最常被經(jīng)理人提出來的問題是那些“不速之客”-各式各樣難以控制的干擾。而解決的良方是：建立起處理問題的標準模式，化不規(guī)律為規(guī)律。

2、開會

開會是人事管理工作的必經(jīng)媒介，好的會議能夠夠提高經(jīng)理人的工作效率。而如何開好一個會便成了經(jīng)理人要解決的問題了。

開會包括：

1、過程導向會議（>75%)，即關(guān)于知識技能與信息交流。

2、結(jié)果導向會議(<25%)，即解決某種問題。

無論開過導向會議，還是結(jié)果導向會議，一個經(jīng)理人都必須明白開會的目的是什么，并負責控制會議的進度和化解紛爭。會議很大的部門其實是在解決人的問題，經(jīng)理人與下屬的溝通、經(jīng)理人與經(jīng)理人的溝通、下屬與下屬的溝通。通過會議讓會議的參與者都找到問題的答案。

3、決策

理想的決策模式 ： 自由討論 →→ 清楚地決策 →→ 全力支持

現(xiàn)實的干擾因素：

1、等級觀念，2、不想和別人意見不同，3、怕人家覺得自己笨。

準備工作：

1、決策的內(nèi)容，2、決策的時限，3、決策人，4、在制定決策前先向咨詢，5、誰對此決策能全盤否定，6、誰應該在決策制定后被告知。

4、規(guī)劃

規(guī)劃流程：

1、預測需求，焦點放在外界環(huán)境的需求和未來一年的需求之間的差別。

2、了解現(xiàn)狀，了解自身的能力、當前項目的進度及項目完成時間。

3、折中方案，明白做什么縮小差距，及你又能做什么。然后決定你的實際行動。選擇一種方案，也意味著放棄另一種方案，這里就是考驗經(jīng)理人的能力時候。

規(guī)劃的影響因素：

1、過去規(guī)劃的失誤，2、規(guī)劃人不是執(zhí)行人。

三、公司

事情開始變復雜了，一個組織越大，涉及到的東西就多，而出現(xiàn)的問題也就越復雜。因為關(guān)聯(lián)性多了，要分析問題也就越難也越花費時間了。# 所以說劉邦問韓信，你能帶多少兵？韓信回答，多多益善。簡直是牛B得不行啊！

三個“長官”：

1、自由市場因素。

2、契約義務。

3、文化價值觀。

四、謀事在人

選撥人才、界定結(jié)果、激勵人才、發(fā)揮優(yōu)勢、培養(yǎng)人才及因才適用，這些都是身為一個領(lǐng)導必須考慮的問題。管理就是一種團隊活。身為領(lǐng)導就必須有辦法把每個下屬的實力完全展現(xiàn)出來、。

1、選拔人才

選拔人才是一件非常困難的事情。因為你在沒有接觸過某人的情況下，還要在短時間內(nèi)，判斷出他是否能在全新的工作環(huán)境中愉快用勝任。

在面議這件事，作為選拔者有責任引導被選撥的人，讓他能以你了解的方式開口，談論你所關(guān)心的話題。你必須通過提出合適的問題，來收集被選撥人透露出來的信息，從而判斷他是否適合公司、是否適合某個職位、是否適合公司的文化。

方法：

1、直接提問“你的專業(yè)能力如何”，2、設置問題，3、讓應聘者發(fā)問，4、與推薦人一談。

留住人才，當一個人才說不干時。不論你有什么重要的事情，都應該馬上放下手上的事情。通過與他交談找出他為什么辭職的原因，然后想盡辦法把他留在公司。安撫他并作出承諾是你的責任。

2、激勵人才

激勵要能產(chǎn)生作用，必須要發(fā)自當事人的內(nèi)心。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當?shù)沫h(huán)境。經(jīng)理人自己應做到：不居功和嚴格。

辦法：

1、明白個體需求，2、金錢及工作回饋，3，恐懼，4、競賽。

3、界定結(jié)果

一個人的工作結(jié)果通常與他的工作成熟度有關(guān)。通常他做多一件事情后，就會熟練了其中的門路。身為領(lǐng)導就必須明白你的下屬對工作的成熟度與自己界定結(jié)果之間存在多少差距。而自己應該提供哪些建議來縮小這些差距。根據(jù)不同的成熟度，經(jīng)理人應當隨時且適當監(jiān)視下屬工作，以保證適合界定結(jié)果。

4、發(fā)揮優(yōu)勢及培養(yǎng)人才

發(fā)揮優(yōu)勢和培養(yǎng)人才通過什么手段呢？ 是產(chǎn)出績效評估，即經(jīng)理人要考慮的是一個人產(chǎn)出的績效，而非他從事的所有活動。

通過評估下屬的表現(xiàn)及讓他知道自己績效的方法，經(jīng)理人決定對下屬升遷、加薪、培訓等等。

產(chǎn)出績效評估包括：

1、檢視下屬的技能水準，看看下屬哪些技能可以增強。

2、適合環(huán)境，看看下屬在哪種環(huán)境下創(chuàng)造出更高績效。

5、因才適用

對于表現(xiàn)不佳的員工，經(jīng)理人應該告訴他們?nèi)绾胃倪M，明確指示，至少達到所要求的最低標準?；蚴栈胤呕亟导壏旁袓徫弧?/p>

而對于杰出的人才，經(jīng)理人應該 避免把精力過份放在找出他們做得好的證據(jù)，而應該把心思放在如何提高他們的績效上。因為公司的成功大部分是這些人的功勞。所謂天才們應該是有優(yōu)待的。

第五篇：《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感800字

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》讀后感800字

通過對《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書的學習，自己對于管理的認識有了更加深入的了解，做管理，不是簡單的發(fā)號施令，而是管理者與員工之間的一種互動，要為公司及個人的目標成果導向。怎么樣讓下屬發(fā)揮團隊協(xié)作，各盡其職，既能提高個人能力又能提高自己的競爭優(yōu)勢，是我們管理者應去思考、去抓的重要工作。

書中解釋了雞蛋、面包、咖啡早餐的案例，為我們闡述了如何做好效用的最大化，在工作中我們管理者，要達到效用最大化，就需要對成本進行控制，對時間進行控制，對于原材料、發(fā)貨期等都要進行有效的控制。以最好的表現(xiàn)達到客人的滿意。對下屬做評估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，達到了預期的結(jié)果沒有。做為管理者，我們不僅僅要提高自己工作的產(chǎn)出，更要看自己所帶的團隊整體的產(chǎn)出，通過判斷、分析、傳授、溝通協(xié)調(diào)等方式，去除不必要的程序，簡化工作流程，抓住工作的重點進行工作。

做為管理者，我們要第一時間掌握信息，提高我們的信息收集能力，以便于我們及時根據(jù)情況對工作方向進行調(diào)整，多與同行業(yè)內(nèi)人士進行交流溝通，與客人進行交流，從而了解到客人對我們服務的期望，同時也要與內(nèi)部員工進行交流，傳授總結(jié)經(jīng)驗，擴大團隊信息量的收集，根據(jù)實際情況做好下步工作的決策把控。

做為管理者，為了提高整個團隊的工作效率，我們必須做好表率，言傳身教，在工作中要發(fā)揚求真務實的工作作風，言出必行，行出必果，對于各種會議，要盡可能的提高每一次開會的效率，開會前期，明白會議的動作方式，討論議題，達成目標，從而使會議規(guī)律化，提高會議的效率，不管是一對一會議，還是部門會議都要有信息共享，使每個人都會對會議產(chǎn)生影響，對于會議的主題，一定要明確，而且要留了一段開放時間，讓大家暢所欲言，從而從大家的交流細節(jié)中發(fā)現(xiàn)工作的問題，在討論中達成共識，達到會議預期的目的。

做為一個管理者的能力，不僅僅體現(xiàn)在自身的能力，更加體現(xiàn)在對于一個團隊的影響力及領(lǐng)導力，而管理是讓每一個成員能立足團隊目標，盡職盡責地干好本職工作。