第一篇：建筑施工企業(yè)工程勞務(wù)分包模式的分析及探討

建筑施工企業(yè)工程勞務(wù)分包模式的分析及探討

縱觀當(dāng)今世界，新生事物層出不窮、應(yīng)接不暇，發(fā)展變化賞心悅目、日新月異。與時(shí)俱進(jìn)不斷發(fā)展、壯大、騰飛的公司比比皆是，墨守成規(guī)逐漸萎縮、解體、破產(chǎn)的企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。建筑施工企業(yè)的成敗軌跡也莫過如此，幾家歡喜幾家愁！在此，根據(jù)自己多年的施工管理心得并結(jié)合一些先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目施工管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)建筑施工企業(yè)建筑工程勞務(wù)分包的模式進(jìn)行初步的分析探討，以期能對(duì)公司的勞務(wù)分包管理提供一些參考和借鑒。

當(dāng)今的建筑施工市場(chǎng)已經(jīng)從原來的指令性計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展變化成了現(xiàn)在的全面競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式。每一個(gè)建筑工程的承接都來之不易，都是建筑施工企業(yè)綜合實(shí)力、信譽(yù)和營(yíng)銷技巧的體現(xiàn)。要使一個(gè)建筑工程能夠獲得相應(yīng)的利潤(rùn)并且按合同順利地實(shí)施，其前期的策劃組織尤為關(guān)鍵，在組織策劃中勞動(dòng)力的組織策劃（即勞務(wù)分包管理）則是一個(gè)非常關(guān)鍵的部分，是重中之重！對(duì)一般的中小型建筑施工企業(yè)承接的中小型建筑工程（單個(gè)合同造價(jià)5千萬以下）施工而言，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)通常采取以下兩種勞務(wù)分包模式：第一種是“勞務(wù)大清包模式”，第二種是“勞務(wù)純清包模式”。這兩種模式都是在施工企業(yè)組建項(xiàng)目管理部的情況下由項(xiàng)目管理部直接領(lǐng)導(dǎo)施工。兩種管理模式孰優(yōu)孰劣，在此進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析對(duì)比，希望能找出適合我們自己進(jìn)行施工勞務(wù)管理的方法。

第一種模式：勞務(wù)大清包模式 “勞務(wù)大清包模式”其實(shí)也算是一種“不完全的工程分包模式”。這種模式就是除建筑工程的主要材料如鋼筋、混凝土、型材等及一些特殊性專業(yè)由項(xiàng)目部解決組織外，其余的工程輔材及所有的施工周轉(zhuǎn)材料、機(jī)具、機(jī)械等由協(xié)力隊(duì)伍承擔(dān)解決；并在公司組建的項(xiàng)目部直接領(lǐng)導(dǎo)下組織施工。這種模式理論上的特點(diǎn)就是所謂的“省心不省錢”。這種模式的理想狀態(tài)是：施工協(xié)力隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)是具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、一定的施工管理水平、一定的施工技能和較好的社會(huì)信譽(yù)，它能夠較順利地完成自己所承擔(dān)的施工任務(wù)。由于這樣的隊(duì)伍也會(huì)有自己的管理層，所以收取的施工費(fèi)用較高。這種模式對(duì)項(xiàng)目部而言，所承受的管理強(qiáng)度、難度相對(duì)較低一些，所花費(fèi)的管理成本也應(yīng)當(dāng)相對(duì)低一些。但是，在實(shí)施中所遇到的實(shí)際情況并非全部如此！首先，這種施工隊(duì)伍由于社會(huì)大環(huán)境以及建筑市場(chǎng)的一些其它情況的變化，現(xiàn)在已經(jīng)很難找尋到，即使有這種隊(duì)伍其要價(jià)也比較高，甚至往往會(huì)超出我們工程中標(biāo)價(jià)的相關(guān)費(fèi)用。而現(xiàn)在普遍存在的協(xié)力施工隊(duì)伍一般都是某一個(gè)“包工頭”承接到工程任務(wù)后，臨時(shí)召集組建幾個(gè)施工班組（注：主要是木工班組、鋼筋工班組、瓦工班和綜合班組等）外加幾個(gè)臨時(shí)召集來的施工管理人員拼湊而成。這種隊(duì)伍除了要保證各班組的利潤(rùn)外還要考慮自身管理層的利潤(rùn)，所以承包工程的價(jià)格也是不菲。另外，這種隊(duì)伍的穩(wěn)定性比較欠缺，因?yàn)?，一般來說這種隊(duì)伍的管理人員、作業(yè)人員隨意性、流動(dòng)性比較大；還由于“包工頭”本身只是一個(gè)勞動(dòng)力的召集者，受其自身的水平所限，對(duì)施工班組和其管轄的管理人員的約束力不強(qiáng)，通常只是一些口頭約定、協(xié)議，很少有具有法律效應(yīng)的書面協(xié)議或約定。所以實(shí)施過程中其管理層常常會(huì)有“水平低下、不作為、混日子、扯皮”的現(xiàn)象，施工班組也顯得較為松散、凌亂，各種矛盾也較多，施工中很難做到“目標(biāo)一致，令行禁止”，特別是遇到一些較緊迫的特殊情況或任務(wù)，就顯得執(zhí)行力較為欠缺、低下。更因?yàn)楝F(xiàn)在的社會(huì)勞務(wù)人員由于“自身社會(huì)地位”的提高，基本奉信“誰直接給他，就聽誰的；誰給的錢多，就跟誰走”。因此，項(xiàng)目部的各種規(guī)章制度很難在施工班組得到具體落實(shí)，項(xiàng)目部常常有無可奈何、無法指揮、無法管理的感覺。而且一旦施工中出現(xiàn)工程資金不很到位或其它一些不利情況，“包工頭”往往會(huì)把“矛盾”上交到項(xiàng)目部；即使“工程資金能及時(shí)到位”，包工頭也常常會(huì)把資金另作它用，結(jié)果還是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)“罷工、鬧事”的情況，從而影響公司的聲譽(yù)。另外，這種模式在發(fā)包時(shí)由于承包范圍相對(duì)較廣，因此，往往會(huì)有工作內(nèi)容界定不清楚、不全面、價(jià)格確定不準(zhǔn)確、較模糊的情況發(fā)生，從而會(huì)出現(xiàn)施工協(xié)力隊(duì)伍在施工過程中提出“漲價(jià)，否則停工”的現(xiàn)象。一旦出現(xiàn)這種情況，項(xiàng)目部往往很被動(dòng)，即使能更換隊(duì)伍，其損失和不良影響也會(huì)很大。事實(shí)證明：這種模式往往會(huì)演變成“既不省心也不省錢”，是一種較為“被動(dòng)管理”的模式。據(jù)了解許多施工企業(yè)常常也為這種模式“吃盡苦頭”，目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)正在“逐漸舍棄”這種“勞務(wù)大清包模式”。第二種模式：勞務(wù)純清包模式

勞務(wù)純清包模式也被稱之為勞務(wù)小清包，其本意就是勞務(wù)隊(duì)伍只承擔(dān)“人工”而不承擔(dān)施工材料。這種模式就是項(xiàng)目部直接尋找、構(gòu)建、管理各施工作業(yè)班組，直接對(duì)各施工作業(yè)班組簽訂“勞務(wù)用工承包協(xié)議書”（注：該協(xié)議書上報(bào)公司審定、備案），項(xiàng)目部直接領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、組織各施工班組進(jìn)行施工。這種模式的特點(diǎn)就是項(xiàng)目部直接付給施工班組勞務(wù)費(fèi)，直接接口的是各班組長(zhǎng)（或稱之為專業(yè)包工頭），并省去了施工隊(duì)伍管理層費(fèi)用，對(duì)工程成本而言較為“省錢”。這種模式就需要項(xiàng)目部配備足各專業(yè)管理人員，項(xiàng)目部的管理成本會(huì)有所增加，但對(duì)整個(gè)工程而言總體施工費(fèi)、管理費(fèi)會(huì)比第一種模式所耗費(fèi)的費(fèi)用有較大幅度的下降。這種模式就是通常說的“省錢不省心”。這種模式不但要求項(xiàng)目部要對(duì)工程的施工、進(jìn)度、質(zhì)量和主要工程材料進(jìn)行管理，還要求項(xiàng)目部對(duì)各施工班組的作業(yè)人員思想狀態(tài)、配置、調(diào)配、主要施工周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)、周轉(zhuǎn)、主要施工機(jī)械的配置、使用進(jìn)行全面的管理（注：也可以根據(jù)具體情況要求各專業(yè)包工頭自備施工機(jī)具和部分施工周轉(zhuǎn)材料）。這種模式對(duì)項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員的能力要求更高、工作強(qiáng)度更大，必須要有較強(qiáng)的工作能力、敬業(yè)精神和較廣的勞動(dòng)力資源和人脈關(guān)系；另外，這種模式也要求公司必須推行更徹底的項(xiàng)目法管理，也必須要求公司要賦予項(xiàng)目部更大的權(quán)限。在這種模式下，實(shí)施中項(xiàng)目部對(duì)各施工班組具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性；執(zhí)行力和約束力都較強(qiáng)，各種規(guī)章制度也能較好地落實(shí)到各施工班組的作業(yè)人員，能夠較為順利地完成所承擔(dān)的施工任務(wù)。當(dāng)然，由于受“社會(huì)大環(huán)境”的影響，現(xiàn)在的勞務(wù)者的素質(zhì)和技能可謂“良莠不齊”，施工過程中也會(huì)出現(xiàn)一些“這樣或那樣”的問題。不過即使問題出現(xiàn)了，補(bǔ)救起來也會(huì)相對(duì)容易一些，所受的損失和影響也會(huì)相對(duì)小一些。

在我公司成長(zhǎng)、發(fā)展的十年中，前幾年采用的是直接面對(duì)“勞務(wù)大包工頭”的純勞務(wù)清包模式，各施工班組和施工機(jī)具由“包工頭”自行承擔(dān)，施工班組的單價(jià)、費(fèi)用和工作內(nèi)容由“包工頭”和班組進(jìn)行談判、約定。這算是一種“不徹底的勞務(wù)純清包模式”，和本文所述的勞務(wù)純清包模式有著較大的區(qū)別。區(qū)別的關(guān)鍵點(diǎn)是：項(xiàng)目部直接接口的對(duì)象不同，一個(gè)直接接口的對(duì)象是包工頭，而另一個(gè)直接接口的對(duì)象則是各施工班組。本文所述的這種“勞務(wù)純清包模式”較為適合中小型項(xiàng)目，不太適合大型工程項(xiàng)目。這是一種“把握勞務(wù)者人性特點(diǎn)”的較為合理的“主動(dòng)管理模式”。這種模式也是中小型建筑施工企業(yè)目前較為流行的一種勞務(wù)分包模式。

隨著我公司的不斷發(fā)展、項(xiàng)目部的不斷強(qiáng)大以及管理人員責(zé)任心和水平的不斷提高，我們有必要在以后的工程項(xiàng)目管理中嘗試、推行這種“勞務(wù)純清包模式”。

第二篇：建筑施工木工工程勞務(wù)分包合同

建筑施工木工工程勞務(wù)分包合同

用工單位（甲方）：寶雞市第二建筑工程有限責(zé)任公司第二十七項(xiàng)目部 勞務(wù)單位（乙方）：

依照《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)建筑法》及其他有關(guān)法律規(guī)定，以平等、公平、自愿和誠信的原則，雙方就彬縣銀鑫名苑D、E、F座木工分包之事協(xié)商一致，訂立本協(xié)議，雙方共同遵守。

一、工程概況

工程名稱：彬縣銀鑫名苑D、E、F座住宅樓

工程地點(diǎn)：彬縣公劉街中段

工程內(nèi)容：銀鑫名苑D、E、F座所有木工工程。

二、工程承包范圍（人工、包進(jìn)度、包安全、包工程質(zhì)量）

1、文明工地配合2、控制線、小線自理。

3、小機(jī)械自理、電源線自理

4、扣件損耗2%，其他按市場(chǎng)價(jià)格賠償。

5、制作、組裝、拆除、拔釘、碼垛堆放。

6、勞動(dòng)防護(hù)用品自理。

7、食宿自理

8、安全基金合同總價(jià)的2%扣除。

9、工傷事故五萬元以內(nèi)自負(fù)，五萬元以上雙方協(xié)商解決。

10、由于無辜停工、勞力短缺影響工程進(jìn)度，每工日罰款5000元。

11、中途無辜退場(chǎng)，前工程量按30%結(jié)算。押金不退還

12、押金50000元整。

三、合同價(jià)款（不含稅）

按建筑面積每平方米元，陽臺(tái)以1／2計(jì)算。二次結(jié)構(gòu)每平米27

元。輔材每平米28元

四、合同工期

以土建進(jìn)度為準(zhǔn)。

三、工程質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

以施工方案及國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范。

文明工地建設(shè)省級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

四、付款時(shí)間、方式

第一次付款基礎(chǔ)至四層封頂支付已完工程量的70﹪第二次付款主體封頂支付已完工程量的70﹪

第三次付款主體驗(yàn)收后支付至80%，竣工后支付至85%，其余結(jié)算完后六個(gè)月后付清。

五、合同簽訂及生效

本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，自簽字之日起生效，承包分項(xiàng)工程完工后合同自動(dòng)解除。

六、工程結(jié)算完后，甲方有權(quán)監(jiān)督乙方付清工人工資，由于乙方與工人發(fā)生債權(quán)糾紛影響甲方信譽(yù)及工程進(jìn)度甲方將予2000元罰款。

七、補(bǔ)充事項(xiàng)

人員持證上崗。

附：

寶雞市第二建筑工程有限責(zé)任公司項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管理獎(jiǎng)罰規(guī)定，獎(jiǎng)罰細(xì)則。

甲方：（簽字蓋章）乙方：（簽字蓋章）電話：電話：

日期：日期：

第三篇：建筑施工企業(yè)目前的分包模式及分類

建筑施工企業(yè)目前的分包模式及分類

合法的分包是國(guó)家法律、法規(guī)所允許的，合理的分包模式對(duì)總承包企業(yè)、專業(yè)化公司、勞務(wù)公司共同協(xié)調(diào)發(fā)展具有積極作用，因此，有必要對(duì)工程分包模式進(jìn)行分析研究。

1、工程分包的意義

工程分包有利于大型施工企業(yè)做大做強(qiáng)。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理；工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑工程施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目部更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理，專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率；工程分包有利于先進(jìn)企業(yè)文化的傳播。在對(duì)分包工程的管理過程中，作為總承包商的大型施工企業(yè)，為了保證實(shí)現(xiàn)所承攬工程的質(zhì)量、工期等剛性指標(biāo)，維護(hù)其企業(yè)信譽(yù)，一定會(huì)將其成熟的先進(jìn)管理理念等企業(yè)文化精髓傳播到分包單位，分包單位在實(shí)施分包工程的過程中，潛移默化地學(xué)習(xí)借鑒發(fā)包單位的先進(jìn)企業(yè)文化，使自身素質(zhì)得以提升。

2、傳統(tǒng)分包管理模式

（１）根據(jù)分包對(duì)象的差異，可分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

專業(yè)分包，是指工程總承包人或勘察、設(shè)計(jì)、施工承包人與具有合格資質(zhì)的分包隊(duì)伍，以完成建設(shè)工程某一部分或若干部分為目的而進(jìn)行的分包；勞務(wù)分包，是指工程施工單位與建筑勞務(wù)企業(yè)就提供勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要、完成建筑施工生產(chǎn)為目的而進(jìn)行的分包。

二者的本質(zhì)區(qū)別在于：專業(yè)分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程，其自身要具備完成該部分工程的技術(shù)力量、機(jī)械設(shè)備、管理能力及資質(zhì)等條件；勞務(wù)分包只需提供一定數(shù)量和質(zhì)量的勞務(wù)，以滿足施工的勞務(wù)需求。

（２）根據(jù)材料供給方式的不同，工程分包可分為雙包(包工包料，含主材、輔材)、簡(jiǎn)雙包(包工包料，不含主材、含輔材)、半雙包(包工包料，含部分主材、含輔材)、清包(包工不包料，即勞務(wù)分包)等。傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)是：勞務(wù)成本較高，總包效益流失；對(duì)分包單位的控制力度差，易形成壟斷行為；勞務(wù)企業(yè)對(duì)總包的方案和措施執(zhí)行力度不高，致使施工水平不高，總包的水平又不能充分發(fā)揮；勞務(wù)分包和專業(yè)分包都會(huì)采取再分包的措施，出現(xiàn)多層分包現(xiàn)象，導(dǎo)致施工質(zhì)量下降、成本增高、分包糾紛頻發(fā)。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張、公司業(yè)務(wù)逐年增長(zhǎng)，傳統(tǒng)的分包模式逐漸突現(xiàn)出它的弊端，傳統(tǒng)的大包管理模式下，大包協(xié)作隊(duì)伍管理問題已成為項(xiàng)目作業(yè)層管理的主要問題，完全依靠大包協(xié)作隊(duì)伍，致使企業(yè)管理難度加大，不可控因素增加。施工中，外協(xié)隊(duì)伍會(huì)不擇手段地追求利潤(rùn)最大化，經(jīng)常會(huì)發(fā)生偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象，不但工程質(zhì)量無法保證，其結(jié)果還直接影響到企業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)與信譽(yù)評(píng)價(jià)。當(dāng)大包外協(xié)隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)無法達(dá)到時(shí)，便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩，有的甚至用停工要挾，干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營(yíng)。

3、新型分包管理模式（１）工序分包模式

工序分包，就是改變?cè)瓉淼碾p包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包過程中，將項(xiàng)目中部分工序（如開挖鉆爆、運(yùn)輸、鋼筋綁扎、混凝土澆注等）的施工任務(wù)直接發(fā)包給本企業(yè)外的施工班組進(jìn)行施工，各工序由相應(yīng)的班組來完成。此外，總承包方通過增加自己的管理力量，在各工序班組各司其職的施工中，由項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)施工主管和技術(shù)人員對(duì)各班組直接進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理和技術(shù)交底工作，保證各工序合理銜接，按進(jìn)度有條不紊的施工。在部分關(guān)鍵工序上，如結(jié)構(gòu)構(gòu)件定位放線和標(biāo)高控制等由現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的項(xiàng)目部施工技術(shù)人員親自把關(guān)、嚴(yán)格控制。我公司目前的大部分工程分包多采用工序分包的模式。

（2）架子隊(duì)模式

架子隊(duì)，架子隊(duì)是施工企業(yè)的基層作業(yè)隊(duì)伍，總承包企業(yè)使用以本施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層(即架子)，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與本施工企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的其他社會(huì)勞動(dòng)者為主要作業(yè)人員組成的施工隊(duì)，架子隊(duì)管理模式目前在我公司承建施工的鐵路工程中較多采用。

架子隊(duì)管理模式的特點(diǎn)：

Ⅰ、架子隊(duì)的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)骨干都是施工企業(yè)的正式職工,有利于施工現(xiàn)場(chǎng)組織管理,有利于工程項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量目標(biāo)的控制。Ⅱ、架子隊(duì)一般不采用專業(yè)分包的方式,外包方只限于勞務(wù)分包，不存在違法分包和轉(zhuǎn)包。Ⅲ、如果作業(yè)人員采用直接與項(xiàng)目部簽訂勞動(dòng)合同的方式,有利于加強(qiáng)對(duì)農(nóng)民工工資的管理,從而降低了分包隊(duì)伍拖欠農(nóng)民工工資風(fēng)險(xiǎn),該模式中對(duì)農(nóng)民工工資的管理方法值得推廣。

對(duì)于建設(shè)單位有明確要求的,或者公司戰(zhàn)略性重大工程項(xiàng)目,可以采用架子隊(duì)管理模式。對(duì)于一般性工程項(xiàng)目應(yīng)靈活地采用專業(yè)分包、勞務(wù)分包或工序分包等方式,以便更好地配置資源,提高工程施工效率并降低工程成本。對(duì)于工程的重要工序,如混凝土澆筑、隧洞開挖等可根據(jù)自有人力資源的情況組建少量適當(dāng)?shù)摹凹茏雨?duì)”用于突擊重點(diǎn)工程項(xiàng)目，對(duì)分包商可起到制衡作用。

架子隊(duì)管理模式在我公司實(shí)踐過程中顯現(xiàn)出幾個(gè)問題，主要表現(xiàn)在人員配置方面難以處理：一是公司架子隊(duì)的骨干人員不能滿足鐵路工程發(fā)展的需要。一個(gè)架子隊(duì)的管理人員最少按5～8人配置，而公司目前沒有那么多滿足這樣配置的廠隊(duì)骨干人員儲(chǔ)備。二是除骨干管理人員，勞務(wù)公司難以提供那么多合適的勞務(wù)人員，若由公司與之簽訂勞動(dòng)合同，公司的職工人數(shù)將翻番增長(zhǎng)，與公司走管理型企業(yè)和工程總承包企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相矛盾，該模式還需要在實(shí)踐中不斷探索適合我公司發(fā)展的解決之道。

4、工程內(nèi)部承包和自營(yíng)模式

內(nèi)部承包模式，目前暫無法律條文規(guī)定，工程內(nèi)部承包是指建筑企業(yè)與內(nèi)部職能部門或內(nèi)部職工之間通過簽訂協(xié)議，約定由企業(yè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、工程質(zhì)量、技術(shù)、安全等的監(jiān)督、管理、指導(dǎo)，并許可內(nèi)部承包者在企業(yè)資質(zhì)范圍內(nèi)組織人、財(cái)、物，完成一定項(xiàng)目施工，實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，向企業(yè)繳納一定管理費(fèi)的經(jīng)營(yíng)方式。主要有以下兩種方式：

（1）企業(yè)內(nèi)部員工自營(yíng)形式

企業(yè)內(nèi)部員工自營(yíng)形式是利用企業(yè)內(nèi)部自有的人員進(jìn)行作業(yè)，該人員屬于內(nèi)部管理，享受企業(yè)的福利政策，公司與勞務(wù)人員簽訂合同。一般此類用工便于管理，施工水平較高，但過多的內(nèi)部勞務(wù)人員將造成企業(yè)人員負(fù)擔(dān)，使企業(yè)整體效益降低，不利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，目前較少采用。

（2）企業(yè)自有專業(yè)承包公司

企業(yè)為降低自身負(fù)擔(dān)，同時(shí)更多的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大型施工總承包企業(yè)為投入更多的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，采用偏平化、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理層與作業(yè)層“兩層分離”，成立專業(yè)的分公司或事業(yè)部參與不同領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目的施工管理。專業(yè)化分公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，總公司對(duì)其實(shí)行制度管控與考核，并收取總部管理費(fèi)。該形式在滿足內(nèi)部需求的同時(shí)也提高企業(yè)整體效益，我公司目前較多采用的是該種形式。

內(nèi)部承包合同關(guān)系只能發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部承包合同的主體的發(fā)包方必須是對(duì)建筑企業(yè)資產(chǎn)享有管理、使用經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)自身，承包方也必須是建筑企業(yè)內(nèi)部的，與企業(yè)有管理上的行政隸屬關(guān)系的企業(yè)職能部門或職工個(gè)人。也就是說，一旦內(nèi)部承包者并非企業(yè)職能部門或職工個(gè)人，就不能構(gòu)成建筑企業(yè)內(nèi)部承包，這也是區(qū)分于掛靠的關(guān)鍵?？偝邪髽I(yè)可根據(jù)工程施工實(shí)際情況，由于分包單位設(shè)備等資源有限，一些無法采用對(duì)外分包的項(xiàng)目通過內(nèi)部承包或自營(yíng)的方式組織施工，從一定程度上降低施工成本，靈活進(jìn)行項(xiàng)目管理。

5、分包工程的發(fā)包模式

施工總承包企業(yè)的分包發(fā)包總體上分為兩種模式，即：集權(quán)的公司發(fā)包模式和授權(quán)的項(xiàng)目發(fā)包模式。集權(quán)的公司發(fā)包模式是指總承包商與分包商都以法人身份簽署分包合同，由公司負(fù)責(zé)發(fā)包的職能部門選擇分包商，簽訂分包合同，分包工程的管理交由總承包商設(shè)在現(xiàn)場(chǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)；授權(quán)的項(xiàng)目發(fā)包模式是在公司充分授權(quán)的情況下，由項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目管理的具體需要，自行選擇分包商，與分包商簽訂分包合同，并負(fù)責(zé)分包工程的管理。上述兩種模式都有其局限性。統(tǒng)得過死，會(huì)造成工作被動(dòng)；放得過開，又容易出現(xiàn)失控。我公司目前的工程分包發(fā)包模式為兩者相結(jié)合的發(fā)包模式，在充分授權(quán)的同時(shí)，完善監(jiān)督管理機(jī)制，“抓大放小”，優(yōu)化管理，并形成了一套行之有效的管理制度和管理方法。

第四篇：建筑施工勞務(wù)分包合同書(瓦工 )

建筑施工勞務(wù)分包合同書

88.**.御府2#.4#.5#.6#.7#樓及人防項(xiàng)目部：【以下簡(jiǎn)稱:甲方】 瓦工班： 班組：

【以下簡(jiǎn)稱：乙方】

為認(rèn)真貫徹國(guó)家建筑施工勞務(wù)分包有關(guān)法律法規(guī)，進(jìn)一步做好本工程建筑施工勞務(wù)分包管理，保證分包工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)，確保工資按時(shí)發(fā)放，切實(shí)做好施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)用工管理，嚴(yán)格落實(shí)分包責(zé)任制，明確雙方勞務(wù)分包的責(zé)、權(quán)、關(guān)糸，經(jīng)雙方一致同意簽定如下勞務(wù)分包合同：

一、分包內(nèi)容和價(jià)格：

1、承包方式：乙方采用包工不包料、包小型工具。

2、承包內(nèi)容：按圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的內(nèi)容（包括變更）全部土建工程中分項(xiàng)工程（包括小型構(gòu)件、二次結(jié)構(gòu)）由乙方承包。施工項(xiàng)目為：所有磚砌體、砼梁板柱及小型構(gòu)件的澆筑、所有內(nèi)外粉（包括內(nèi)外貼和保溫的合格糙底在內(nèi)，但不包括內(nèi)外貼面層和保溫層）、屋面工程(不包括屋面工程中SBS、聚氨酯等涂刷防水層)、樓地面工程、基礎(chǔ)工程、基槽土方的清挖及排水、臨時(shí)設(shè)施(包括職工宿舍處全部工作內(nèi)容)、施工現(xiàn)場(chǎng)硬化、散水坡等工程。由瓦工班組承擔(dān)。瓦工所用小型工具由乙方自理（小型工具包括：鍬、桶、鋁合金刮尺、刀口條、灰板、線、勞動(dòng)車、平板振動(dòng)器、插入振動(dòng)棒、二級(jí)配電箱以下電纜三級(jí)配電箱及粉刷時(shí)所用的行燈等）?；S池、下水道、窨井不在范圍 內(nèi)，但乙方必須組織人員施工，價(jià)格另議，如乙方無故不做，甲方從乙方工程量?jī)?nèi)扣除10000元給其他人員施工。

3、承包價(jià)格：乙方以上承包內(nèi)容全部完成后，甲方面積按圖紙所示建筑面積計(jì)算，單價(jià)按每平米

元單價(jià)與乙方計(jì)算人工工資（小型工具費(fèi)用包括在此價(jià)格中，與甲方無關(guān)）。

4、付款方式:因本工程屬于墊資工程，甲方在本工程8層以下原則上暫不付工資（生活費(fèi)酌情支付）,8層以上支付生活費(fèi)和部分工資；節(jié)假日（端午節(jié)、中秋節(jié)、9月1日等）支付已完工程量30﹪工資；、春節(jié)付已完工程量70﹪工資；全部工程結(jié)束后付到總工程量的80%人員撤場(chǎng)，余款6個(gè)月內(nèi)付清。如果乙方中途退場(chǎng)，甲方只支付乙方所做工程款的50%（結(jié)算工資標(biāo)準(zhǔn)：混凝土按每立方25元，墻體每立方25元，筏板基礎(chǔ)混凝土按每立方10元），余款由接手班組結(jié)算，以上每次付款都必須在施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員認(rèn)可后，班組做工資表，工人在工資表簽字后方可到項(xiàng)目部領(lǐng)款。

二、甲方的責(zé)任和義務(wù)：

1、甲方應(yīng)監(jiān)督和協(xié)助乙方搞好勞務(wù)分包管理工作，積極完善各類勞務(wù)分包手續(xù)，及時(shí)提供必要的服務(wù)。

2、協(xié)助乙方加強(qiáng)對(duì)工人進(jìn)行安全教育和安全技術(shù)交底工作，配合乙方檢查施工現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施是否防護(hù)到位；積極做好各類隱患排查工作，確保施工安全。

3、努力采取相關(guān)措施，積極配合和監(jiān)督班組搞好勞務(wù)工資款的兌現(xiàn)、審核和發(fā)放工作。協(xié)助乙方建立真實(shí)有效的用工花名冊(cè)和工資發(fā)放表，做好民工工資發(fā)放、監(jiān)督和管理 工作，確保將工資發(fā)放到民工本人手中。

4、對(duì)因拖欠民工工資引起的糾紛、投訴和上訪等造成的責(zé)任和后果如是甲方原因，應(yīng)有甲方負(fù)責(zé)。如是乙方原因，應(yīng)由乙方負(fù)責(zé)。

5、加強(qiáng)對(duì)一線工人尤其是班組長(zhǎng)的管理和約束，任真參與解決民工工資糾紛和投訴工作，加強(qiáng)勞務(wù)用工管理，力爭(zhēng)從源頭上解決民工集體上訪、投訴等事件，全力維護(hù)企業(yè)信譽(yù)。

6、發(fā)揮甲方的人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，盡最大義務(wù)幫助和配合乙方搞好工程質(zhì)量安全技術(shù)咨詢管理工作。

三、乙方的責(zé)任和義務(wù)：

1、在勞務(wù)分包管理中，乙方班組職工必須服從甲方的管理，加強(qiáng)班組工人的自我約束管理，自覺遵守施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量、安全、生產(chǎn)等規(guī)章制度。工人進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)必須正確佩戴安全帽，安全帽班組自備。

2、班組長(zhǎng)即為本班組的生產(chǎn)承包和安全第一責(zé)任人。在施工生產(chǎn)期間要合理安排工期，做好對(duì)工人的用工管理，熟悉本工種本崗位施工生產(chǎn)技術(shù)和安全操作規(guī)程；認(rèn)真落實(shí)好每天的施工生產(chǎn)和進(jìn)度計(jì)劃，確保完成甲方下達(dá)的生產(chǎn)和工期任務(wù)。

3、乙方必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家 安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)以及安全技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)和公司的安全管理制度。發(fā)展和采用施工安全技術(shù)，實(shí)施的防護(hù)設(shè)施要標(biāo)準(zhǔn)化定型化、工具化。改善作業(yè)條件，維護(hù)施工現(xiàn)場(chǎng)的防護(hù)設(shè)施和提高文明衛(wèi)生水平。

4、班組長(zhǎng)必須要認(rèn)真學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)中的各項(xiàng)法律法規(guī)，配合工地安全員的管理，認(rèn)真執(zhí)行安全檢查和安全交底；班前要檢查作業(yè)環(huán)境安全狀況，發(fā)現(xiàn)隱患立即排除；認(rèn)真開好班前會(huì)，開展多種形式的班組安全活動(dòng)。班組長(zhǎng)要模范遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)本班安全作業(yè)，做到職責(zé)明確，措施到位，齊抓共管。施工現(xiàn)場(chǎng)要形成一個(gè)人人講安全，人人管安全的安全氛圍（人員落實(shí)情況及及時(shí)上報(bào)審批、備案?jìng)洳椋?/p>

5、乙方應(yīng)采用多種形式積極開展安全生產(chǎn)宣傳活動(dòng)，積極組織職工做好三級(jí)安全教育普及安全知識(shí)，提高職工的安全意識(shí)，進(jìn)入工地必須戴安全帽（安全帽由班組自理），杜絕冒險(xiǎn)作業(yè)、違章操作，嚴(yán)禁酒后上崗，對(duì)酒后上崗、冒險(xiǎn)作業(yè)、違章操作者造成的安全事故與甲方無關(guān)，由乙方負(fù)全責(zé)。并必須對(duì)全體職工線先進(jìn)行三級(jí)安全教育培訓(xùn)考核合格、職工本人簽字后，方可安排上崗。一經(jīng)查實(shí)未經(jīng)教育簽名就安排上崗者，每人次罰款500元。如遇事故，經(jīng)查實(shí)受害者無教育簽名，給予責(zé)任人員5000元以上的處罰及其他處分（處罰幅度由甲方定）直至追究法律責(zé)任。在工地不得出現(xiàn)打架斗毆現(xiàn)場(chǎng)，如發(fā)現(xiàn)一次，對(duì)打架雙方班組長(zhǎng)罰款500元、當(dāng)事工人罰款200元。如班組內(nèi)部打架，對(duì)班組長(zhǎng)同樣罰款500元、當(dāng)事工人罰款200元。

6、乙方必須時(shí)時(shí)抓好工程進(jìn)度計(jì)劃工期，穩(wěn)定班組人員確保工程進(jìn)度，中途不得以任何理由退場(chǎng)和撤走人員。對(duì)中途退場(chǎng)和撤走人員的班組（長(zhǎng)）一律給予20000元的處罰，并且甲方不與班組長(zhǎng)結(jié)算工資。如對(duì)本工程造成損失和嚴(yán)重后果的將依法追究其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。

7、乙方應(yīng)加強(qiáng)本班組職工的安全管理，積極與每個(gè)職工簽訂《勞動(dòng)合同書》、《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確各自的職責(zé)，服從上級(jí)單位安全生產(chǎn)統(tǒng)一管理，明確班組考核方法和制約措施等，每個(gè)職工都應(yīng)向項(xiàng)目部承諾班組工資發(fā)放制度。

8、為了保證工資及時(shí)發(fā)放，乙方必須在發(fā)放工資時(shí)及時(shí)上報(bào)經(jīng)班組工人本人簽名的工資發(fā)放表、考勤表；甲方將根據(jù)每次總包方工資款的總額，合理安排各分包班組的工資發(fā)放，力爭(zhēng)做到公平、公正、合理。四、一旦發(fā)生安全事故，應(yīng)及時(shí)做好搶救上報(bào)工作，不得隱瞞。同時(shí)保護(hù)好事故現(xiàn)場(chǎng)。對(duì)事故隱瞞不報(bào)以及破壞事故現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任人員，視情節(jié)分別給予5000元以上罰款處理及相關(guān)處分，直至追究法律責(zé)任。

五、當(dāng)生產(chǎn)與安全發(fā)生矛盾時(shí)，生產(chǎn)必須服從安全。必須在保證安全的情況下發(fā)展生產(chǎn)，徹底消除盲目蠻干，瞎指揮及僥幸思想，嚴(yán)格遵守安全操作規(guī)程。

六、違約責(zé)任：雙方如有單方違約給對(duì)方造成損失的，違約方應(yīng)賠償對(duì)方損失金額3倍以上的違約金并承擔(dān)一切責(zé)任。

七、其他補(bǔ)充條款：班組不得浪費(fèi)材料，對(duì)無故浪費(fèi)一經(jīng)發(fā)現(xiàn)加十倍罰款；砌墻、抹灰時(shí)嚴(yán)禁使用外加劑，如發(fā)現(xiàn)一次罰款1000元，乙方要嚴(yán)抓工程質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題及時(shí)返工，返工費(fèi)用乙方自理；對(duì)于在每次在振搗混凝土出現(xiàn)蜂窩麻面，每平方厘米罰款200元；在上級(jí)各部門的質(zhì)量檢查中如出現(xiàn)不合格將加重罰，在日常施工生產(chǎn)中質(zhì)量?jī)?yōu)良，安全無事故的將給予重罰。

八、本合同有限期至本項(xiàng)目工程勞務(wù)分包工程完工日止；合同未盡事宜雙方協(xié)商解決，如協(xié)商不成可申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁或提請(qǐng)法院訴訟。

九、建設(shè)單位《工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定》并嚴(yán)格執(zhí)行。造成建設(shè)單位罰款的，甲方另加30%給予處罰。

十、本合同一式而份，雙方各執(zhí)一份，簽字生效。

甲方：

2012年

月

日

2012年

日

乙方：

月

第五篇：建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理機(jī)制及發(fā)展戰(zhàn)略研究李鎧

建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理機(jī)制及發(fā)展戰(zhàn)略研究

貴陽市水利交通發(fā)展投資（集團(tuán)）有限公司李 凱

（貴州貴陽550081）

【摘要】勞務(wù)分包是建筑施工企業(yè)管理的重要組成部分，分包管理的機(jī)制是否健全直接關(guān)系到建筑行業(yè)的健康發(fā)展。本文對(duì)勞務(wù)分包中存在的問題以及勞務(wù)機(jī)制發(fā)展的狀況、趨勢(shì)、管理方法等著手，分析出總承包商和分承包商、成建制的企業(yè)和“包工隊(duì)”以及承包商和農(nóng)民工管理等之間的競(jìng)爭(zhēng)，并提出相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策，以期理論指導(dǎo)實(shí)踐，為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)參考資料。

【關(guān)鍵詞】建筑施工;勞務(wù)分包;管理機(jī)制;發(fā)展戰(zhàn)略

建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)應(yīng)立足于建筑施工管理的實(shí)際，對(duì)施工的管理機(jī)制展開深入的研討，注重建筑施工的管理機(jī)制中存在的管理責(zé)任、安全意識(shí)。施工程序等問題，進(jìn)一步嚴(yán)格管理安全工作、規(guī)范施工監(jiān)理、控制工程的進(jìn)度以及質(zhì)量等，以完善建筑施工的管理機(jī)制，推動(dòng)建筑行業(yè)的快速發(fā)展。

1.分包管理存在的問題

施工單位工程或單項(xiàng)工程，常常由一個(gè)總承包商承包后又分包給不同的分承包商，由各個(gè)分承包商對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行施工。按照市場(chǎng)的規(guī)則，一般是由施工方負(fù)責(zé)管理，但是在具體的實(shí)踐中，總承包商總是會(huì)在一定的程度上影響或是介入施工單位對(duì)工程施工的管理當(dāng)中，最常見的就是總承包商將工程項(xiàng)目分包給各個(gè)分承包商以后又擅自做主，將該項(xiàng)目指定給具體的工程隊(duì)伍進(jìn)行施工。這就是所謂的“甲指分包”，這種現(xiàn)象的存在不僅違反了誠實(shí)信用、平等、自愿的原則，而且使分承包商的自主權(quán)和對(duì)施工隊(duì)伍有效的管理權(quán)降低，這將直接導(dǎo)致施工質(zhì)量得不到保障。此外，包工隊(duì)與成建制施工企業(yè)之間、農(nóng)民工與承包商之間的矛盾也是分包管理中需要解決的問題。規(guī)范包工隊(duì)并調(diào)和成建制施工企業(yè)間的關(guān)系，保護(hù)農(nóng)民工的正當(dāng)權(quán)益是在分包管理中需要考慮和解決的問題。

2.如何優(yōu)化分包管理的機(jī)制

2.1準(zhǔn)入化的選擇

在選擇施工隊(duì)伍時(shí)必須提高準(zhǔn)入的門檻，加強(qiáng)資質(zhì)審查，積極的引進(jìn)一支真正具有實(shí)力的工程施工隊(duì)伍。在實(shí)踐中，我們應(yīng)該重點(diǎn)做好兩方面的工作：一是

進(jìn)行新隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)、資質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)的考察和審核，力爭(zhēng)做到選擇組織結(jié)構(gòu)緊密，資質(zhì)按時(shí)年檢，施工現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范的工程施工隊(duì)伍。二是依據(jù)多年合作的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的科學(xué)數(shù)據(jù)，分析有能力、有信譽(yù)的施工單位，考察其有關(guān)的資質(zhì)證書，社會(huì)信譽(yù)，組織形式和施工計(jì)劃等，避免由于工程量大、任務(wù)緊而產(chǎn)生工程質(zhì)量問題。綜上，我們應(yīng)盡量選擇規(guī)范化、信譽(yù)好、有資質(zhì)的工程施工隊(duì)伍。

2.2 信息化的管理

信息化管理的主要內(nèi)容包括：監(jiān)理的信息化、施工的信息化、支付工資的信息化、人員儲(chǔ)備和人員管理的信息化等。勞務(wù)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，需要各施工方的相互配合與共同努力。可以由政府的主管部門或承包商建立起專管網(wǎng)絡(luò)，落實(shí)負(fù)責(zé)人，確保措施到位、政令暢通?，F(xiàn)實(shí)中常常建立的是三級(jí)管理網(wǎng)絡(luò)，將公司、施工項(xiàng)目部和勞務(wù)公司之間聯(lián)系起來，以便于日常的合同管理、人員統(tǒng)計(jì)、工資發(fā)放和投訴處理等。

2.3法制化的管理

這里所說法制化的管理主要是指合同化的分包管理，這是因?yàn)楣蛡蛎窆?、建筑承包都是商業(yè)行為，它涉及到各級(jí)承包商、農(nóng)民工等主體之間的關(guān)系，這些關(guān)系必須由民法進(jìn)行調(diào)整，而最為有效的方式就是訂立合同。合同的訂立不僅能使施工主體之間的權(quán)利和義務(wù)得到明確，而且有利于發(fā)生糾紛時(shí)找到能夠解決問題的方法。目前有關(guān)勞務(wù)雇傭的糾紛，主要解決方法有：一是向勞務(wù)主管部門提出勞動(dòng)仲裁，二是向人民法院提出民事訴訟。必須認(rèn)識(shí)到合同在施工管理中的重要性，特別要重點(diǎn)關(guān)注的是，施工中如果涉及到材料設(shè)備、工資支付、施工范圍等方面的問題一定要在合同中詳細(xì)記錄，合同中所列內(nèi)容盡量要涵蓋建筑施工中涉及的問題。

2.4線性化的管理

線性化的管理是指將施工的各個(gè)方面和各個(gè)階段按照時(shí)間先后順序來進(jìn)行規(guī)劃，以方便管理。其內(nèi)容包括：工程招標(biāo)、訂立合同、工程驗(yàn)收、過程控制、工資結(jié)算等。線性化的管理目的是合理的安排施工，降低成本，節(jié)約能源，提高效率，是建筑施工管理走向制度化、規(guī)范化的必由之路。

2.5人性化的管理

人性化的管理主要是指無論是承包商還是施工企業(yè)，都應(yīng)該平等相待，尊重

勞動(dòng)，加強(qiáng)和農(nóng)民工之間的交流和溝通。人性化的管理應(yīng)該做好幾方面的工作：一是企業(yè)內(nèi)部的員工應(yīng)定期實(shí)行崗位培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工考取相關(guān)的資格證書。二是對(duì)有相應(yīng)資格證書的民工可優(yōu)先錄用，或提高待遇，對(duì)新招的農(nóng)民工必須在上崗前進(jìn)行安全和法律教育，并進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)，取得有關(guān)資格證書。三是切實(shí)改善農(nóng)民工的工作環(huán)境，關(guān)懷他們的生活和工作問題，節(jié)假日實(shí)行帶薪休假等。

2.6制度化的工資支付

工資是分包商與總承包商、農(nóng)民工與承包商發(fā)生糾紛的核心。工資支付問題能否合理的解決，直接關(guān)系著施工單位工作的順利開展。近年來，因?yàn)橥锨忿r(nóng)民工的工資引發(fā)了諸多的社會(huì)問題，建筑施工企業(yè)應(yīng)該引以為戒。我們要直面這種現(xiàn)象，重視保護(hù)農(nóng)民工的切身利益。完善工資發(fā)放的監(jiān)督和程序，確保工人工資的足額發(fā)放，杜絕將工程款直接發(fā)放給包工頭個(gè)人的現(xiàn)象。積極發(fā)展成建制的勞務(wù)企業(yè)，取締、合并、規(guī)范不同規(guī)模的“包工隊(duì)”，努力貫徹規(guī)范化、法制化的管理，再加上各部門在政策上的引導(dǎo)以及主管部門嚴(yán)格的監(jiān)管，使工程分包管理的制度不斷完善。

3.分包企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

目前分包企業(yè)在市場(chǎng)上所面臨的機(jī)會(huì)較多，但是其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)不是很明顯，這時(shí)就應(yīng)該把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到減少內(nèi)部的弱勢(shì)方面，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行有效利用。通過采取合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不久的將來分包企業(yè)將可進(jìn)入迅速發(fā)展的階段，真正的做大做強(qiáng)。

3.1分包企業(yè)組建

目前，我國(guó)的分包企業(yè)正處在初建階段，還未發(fā)展到各企業(yè)間相互競(jìng)爭(zhēng)的階段。所以，組建分包企業(yè)是當(dāng)前的重點(diǎn)，要依照現(xiàn)代企業(yè)的制度來建立結(jié)構(gòu)完善且各利益的主體之間權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系明確的企業(yè)，引導(dǎo)資質(zhì)低的總承包式企業(yè)轉(zhuǎn)為分包式企業(yè)，通過入股或參股的方式，收編信譽(yù)好但沒有企業(yè)建立條件的工程隊(duì)伍共同組建分包企業(yè)。

3.2對(duì)分包企業(yè)進(jìn)行管理

規(guī)范化的企業(yè)建立起來以后，將要面臨的重點(diǎn)問題就是經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略問題。勞務(wù)企業(yè)以管理勞動(dòng)力為特色，其管理的重點(diǎn)是進(jìn)行勞務(wù)人員引進(jìn)和培訓(xùn)。在人員引進(jìn)方面，可以將包工頭收編為本企業(yè)內(nèi)部員工，按照企業(yè)內(nèi)部的承包形

式進(jìn)行規(guī)范管理，然后與工人簽訂勞務(wù)合同，建立健全用人檔案。對(duì)勞務(wù)人員及其管理人員針對(duì)施工的要求，分批、分期、分工種的進(jìn)行目標(biāo)性的定期考核與培訓(xùn)，以提高勞務(wù)人員素質(zhì)及施工的作業(yè)質(zhì)量。

3.3分包企業(yè)的壯大和持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在確立了發(fā)展目標(biāo)之后，就必須正確規(guī)劃市場(chǎng)開拓的方向，制定開拓計(jì)劃，并且應(yīng)完成當(dāng)前勞務(wù)資源的整合。企業(yè)還可根據(jù)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、供求關(guān)系等進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。同時(shí)，還要逐漸延伸服務(wù)范圍，不斷積累管理經(jīng)驗(yàn)，提升資金和技術(shù)實(shí)力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)通過確立業(yè)務(wù)品牌，增強(qiáng)信譽(yù)，依靠品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

綜上所述，應(yīng)勞務(wù)分包企業(yè)的建立健全應(yīng)具備以下特點(diǎn)：合理性流動(dòng)、專業(yè)化的運(yùn)作、相對(duì)穩(wěn)定、企業(yè)化的管理等。此外，還應(yīng)提高勞務(wù)人員以及建筑行業(yè)整體的素質(zhì)，以確保工程的安全和質(zhì)量。勞務(wù)分包企業(yè)要提高勞動(dòng)的生產(chǎn)率以及產(chǎn)值的利潤(rùn)率，應(yīng)成為自主經(jīng)營(yíng)、規(guī)模適中、自我約束，自當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的法人的實(shí)體，還要與專業(yè)承包、總承包等企業(yè)形成戰(zhàn)略性的合作伙伴。

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