第一篇：福特汽車公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析

題目：福特汽車公司國(guó)際化戰(zhàn)略分析

廣西大學(xué)行健文理學(xué)院

課程論文

學(xué) 部：商學(xué)部

二〇一七 年 六 月

目錄

摘要........................................................................1

一、福特公司概況............................................................2

二、福特外部環(huán)境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽車公司國(guó)際化戰(zhàn)略選擇：............................................4

四、福特汽車公司國(guó)際化發(fā)展問題：............................................5

五、福特汽車公司發(fā)展建議：..................................................5 參考文獻(xiàn)....................................................................6

摘要

福特作為世界最大的汽車企業(yè)之一，是一家良心企業(yè)，以環(huán)保主義而著稱，一直在環(huán)保事業(yè)中盡心盡責(zé)，把環(huán)保事業(yè)和公司命運(yùn)緊緊結(jié)合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產(chǎn)過(guò)程中都是堅(jiān)持綠色環(huán)保，始終堅(jiān)持綠色生產(chǎn)。福特公司戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)，很多細(xì)節(jié)值得思考，本文從國(guó)際化戰(zhàn)略闡述和分析，從消費(fèi)者、社會(huì)公眾等不同角度分析福特公司外部環(huán)境，從而得知福特汽車公司國(guó)際化戰(zhàn)略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。

一、福特公司概況

福特汽車公司于1903年6月成立，創(chuàng)辦于美國(guó)底特律市，1908年福特汽車公司生產(chǎn)出第一輛T型汽車，從此汽車工業(yè)革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業(yè)中開發(fā)出第一條流水線，大大增加了汽車的銷售量，打破了世界紀(jì)錄。1999年福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特被評(píng)為“二十世紀(jì)商業(yè)巨人”，今天的福特汽車公司旗下?lián)碛斜姸嗥放?，例如林肯、福特、馬自達(dá)等，這些品牌得到了大眾的認(rèn)可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，福特還以環(huán)保主義著稱，以差異化戰(zhàn)略生產(chǎn)出各式各樣的汽車。福特經(jīng)歷100多年的風(fēng)雨歷程，不斷擴(kuò)大和發(fā)展，致力于制造出人人都能買得起的汽車，經(jīng)濟(jì)又環(huán)保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。

二、福特外部環(huán)境分析

對(duì)企業(yè)做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環(huán)境，只有了解本企業(yè)處于什么樣的地位，才能得出企業(yè)該往哪兒走的問題，了解企業(yè)外部環(huán)境是得出企業(yè)決策的重要依據(jù)。而企業(yè)外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境三個(gè)層次。一個(gè)企業(yè)的宏觀環(huán)境又包括政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等。而且外部環(huán)境是不受公司控制的，具有很強(qiáng)的約束力。一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)往往能在變化中認(rèn)清形勢(shì)，從而學(xué)會(huì)不斷適應(yīng)環(huán)境，使自己的行為符合國(guó)家的政治路線、法律法規(guī)和政策的要求

（一）、福特政治環(huán)境

盡管汽車行業(yè)風(fēng)起云涌，但其挑戰(zhàn)只增不減，生態(tài)環(huán)境的提出使得很多行業(yè)不得不重新審視自身，從而改變經(jīng)營(yíng)策略。福特汽車公司也不例外，福特汽車公司的產(chǎn)品計(jì)劃要跟隨著國(guó)家出臺(tái)的各項(xiàng)安全標(biāo)準(zhǔn)和新油耗標(biāo)準(zhǔn)而制定，福特汽車公司一直不懈追求，只為創(chuàng)造出令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品。

當(dāng)今政治局勢(shì)還不夠穩(wěn)定，政治和法律環(huán)境的變化將極大的影響福特汽車公司的經(jīng)營(yíng)策略、現(xiàn)實(shí)利益等。福特汽車公司在中國(guó)這個(gè)東道國(guó)投資和發(fā)展，雖然短時(shí)間內(nèi)的發(fā)展前景可能不夠明朗，經(jīng)濟(jì)也還不夠發(fā)達(dá)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看中國(guó)的市場(chǎng)前景還是非?？捎^的。

（二）、福特汽車公司技術(shù)環(huán)境分析

技術(shù)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技因素的特點(diǎn)是變化快、變化大和影響面廣，如果不及時(shí)更新技術(shù)，就會(huì)面臨淘汰的危險(xiǎn)，而福特汽車公司位于美國(guó)，汽車技術(shù)先進(jìn)，在生產(chǎn)中，機(jī)器人技術(shù)的應(yīng)用，減少了很多不必要的人力物力，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，企業(yè)的核心技術(shù)就像企業(yè)的靈魂，擁有核

心技術(shù)才是真正的生產(chǎn)力，因此福特公司需把握技術(shù)環(huán)境變化的趨勢(shì)，加大對(duì)技術(shù)方面的投入，致力于在汽車行業(yè)中嶄露頭角。

（三）、福特汽車公司社會(huì)環(huán)境分析：

不同的地方其生活習(xí)慣是不同的，其購(gòu)買能力也是有差異的，社會(huì)文化環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響不同的地方是社會(huì)文化環(huán)境變化是以潛移默化的方式改變的，有社會(huì)和經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)表明，人們的消費(fèi)能力越來(lái)越強(qiáng)，汽車不再是人們眼中不可追求的產(chǎn)品，而不同國(guó)家、地區(qū)的人們由于風(fēng)俗習(xí)慣不同、消費(fèi)觀念不同對(duì)汽車的車型、顏色偏好也不一，這就需要福特汽車公司有很強(qiáng)的識(shí)別能力，收集分析、篩選市場(chǎng)信息，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求，抓出消費(fèi)者心理，生產(chǎn)出物美價(jià)廉的汽車。隨著女權(quán)主義的提高，女性事業(yè)心不斷增強(qiáng)，有數(shù)據(jù)表明，從購(gòu)買汽車數(shù)量比例來(lái)看，婦女的購(gòu)買力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）優(yōu)勢(shì)

1、福特汽車公司于美國(guó)創(chuàng)立，歷史悠久，是百年企業(yè)，知名度高，品牌形象好。

2、以綠色環(huán)保主義著稱，采用天然原材料制造，對(duì)環(huán)境污染小，贏得政府的支持，銀行信用好。

3、福特汽車旗下產(chǎn)品多樣化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，產(chǎn)品具有差異化，滿足客戶的多樣化需求。

4、汽車制造工藝復(fù)雜，但具有標(biāo)準(zhǔn)化，銷售渠道廣，市場(chǎng)廣闊，產(chǎn)品銷往國(guó)內(nèi)外，利潤(rùn)來(lái)源廣，銷售渠道暢通。

5.人力資源充足。

6、品牌形象好，得到消費(fèi)者的極大認(rèn)可

7、產(chǎn)品質(zhì)量佳，價(jià)格經(jīng)濟(jì)低廉，對(duì)中等收入家庭有吸引力。

8、研究開發(fā)能力強(qiáng)，能迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求。

（二）劣勢(shì)

1、技術(shù)水平還不夠拔尖，在生產(chǎn)過(guò)程人機(jī)中以人機(jī)結(jié)合方式制造，機(jī)器人使用率低。

2、績(jī)效管理水平不夠高，比如養(yǎng)老金比例、補(bǔ)償救濟(jì)金比例和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比明顯較高，成本高。

3、離政府規(guī)定每加侖27.5英里的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。

4、內(nèi)部受傳統(tǒng)機(jī)制影響深遠(yuǎn)，經(jīng)營(yíng)機(jī)制受到制約。

5、廣告促銷力度不夠，營(yíng)銷方式單一。

（三）機(jī)會(huì)

1、生產(chǎn)替代燃料的汽車，符合生態(tài)環(huán)境要求。

2、在日本有生產(chǎn)廠，而日本接近中國(guó)這個(gè)廣大市場(chǎng)，可綜合利用地理位置這個(gè)優(yōu)越條件。

3、消費(fèi)需求潛力增大，中等收入水平人口呈不斷增長(zhǎng)趨勢(shì)。

4、合作伙伴多，可綜合利用不同資源。

（四）威脅

1.國(guó)際化戰(zhàn)略中文化差異大，價(jià)值觀差異大，不同文化沖突大導(dǎo)致溝通困難。2.汽車行業(yè)不斷增多，不斷出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶需求變化快，難以滿足不斷增長(zhǎng)的變化需求。

3．汽車行業(yè)銷售緩慢，庫(kù)存積壓導(dǎo)致成本上升。4.豪華車市場(chǎng)不足，利潤(rùn)空間小。5.替代品增多。

三、福特汽車公司國(guó)際化戰(zhàn)略選擇：

福特的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略采用國(guó)際戰(zhàn)略，這種經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，在東道國(guó)建立制造職能和營(yíng)銷職能。福特汽車總部公司對(duì)產(chǎn)品有著嚴(yán)格的控制權(quán)，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)也有著嚴(yán)格的決策權(quán)。福特選擇國(guó)際化戰(zhàn)略是為了尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。開擴(kuò)海外市場(chǎng)不但可以提高市場(chǎng)占有率，還可以取得規(guī)模效應(yīng)。福特實(shí)行國(guó)際化原因是為了利用東道國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)，發(fā)展中國(guó)家物資豐富，以勞動(dòng)密集型為主，汽車行業(yè)現(xiàn)今仍需依靠大量的人力物力，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，福特不斷尋求市場(chǎng)整合機(jī)會(huì)，整合資源，發(fā)揮不同地區(qū)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

雖然福特汽車公司采取的國(guó)際化戰(zhàn)略積極與國(guó)外跨國(guó)公司合作，實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在當(dāng)今時(shí)代，在競(jìng)爭(zhēng)中合作、合作中競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢(shì)，福特汽車公司以其敏銳的洞察力，緊緊跟上時(shí)代步伐，才造就了今天的百年企業(yè)。

四、福特汽車公司國(guó)際化發(fā)展問題：

福特汽車公司的國(guó)際化戰(zhàn)略中也遇到了很多問題，比如難以適應(yīng)東道國(guó)的特點(diǎn)，對(duì)東道國(guó)的法律法規(guī)了解不夠透徹，沒有能充分利用東道國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在前期投資過(guò)大，成本高。對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力不強(qiáng)。福特開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中在先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)滯后，戰(zhàn)略決策不及時(shí)，在汽車專業(yè)市場(chǎng)中“定位”不準(zhǔn)確等。而豐田和通用這兩個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在汽車市場(chǎng)占據(jù)不少市場(chǎng)，所以福特汽車公司開展國(guó)際化戰(zhàn)略依然困難重重，舉步維艱。

五、福特汽車公司發(fā)展建議：

1.要想在激烈的市場(chǎng)中生存，福特不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，在科技呈現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)的今天，福特不得不學(xué)會(huì)放棄老舊的產(chǎn)品生產(chǎn)，減少成本又保證質(zhì)量才是企業(yè)的必然要求。

2.隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)品牌的需求也呈直線式不斷發(fā)展，福特可以及時(shí)摸清汽車消費(fèi)者的需求和心理，“對(duì)癥下藥 ”生產(chǎn)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品，及時(shí)抓住機(jī)遇，搶占先機(jī)，在汽車市場(chǎng)中厚積薄發(fā)。

3.福特在市場(chǎng)中應(yīng)準(zhǔn)確定位，精準(zhǔn)了解客戶需求，充分利用東道國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.學(xué)會(huì)借鑒同行企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在東道國(guó)樹立危機(jī)意識(shí)，及時(shí)了解當(dāng)?shù)匦枨?，適應(yīng)東道國(guó)文化，對(duì)東道國(guó)分公司采取適當(dāng)放權(quán)，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

參考文獻(xiàn)

【1】丁寧：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，清華大學(xué)出版社，2013.【2】吳希金、彭銳《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，華東師范大學(xué)出版社

第二篇：福特汽車公司戰(zhàn)略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報(bào)告

福特汽車公司戰(zhàn)略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報(bào)告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關(guān)鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結(jié)論是福特公司是瘦狗類經(jīng)營(yíng)單位，就是它會(huì)使人有這樣的看法，就是認(rèn)為福特的汽車業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)被抽資而轉(zhuǎn)向清算；而用通用矩陣進(jìn)行分析時(shí)得到如下結(jié)論：美國(guó)汽車行業(yè)的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)力是高的，這兩種方法都是企業(yè)投資組合分析方法，但是分析得出的結(jié)論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個(gè)工具都很有價(jià)值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業(yè)公司。它是一個(gè)以生產(chǎn)汽車為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領(lǐng)域的綜合性跨國(guó)壟斷工業(yè)集團(tuán)。它于1901年成立于美國(guó)的底特律，目前公司總部設(shè)在美國(guó)密執(zhí)安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數(shù)達(dá)37萬(wàn)人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達(dá)汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當(dāng)時(shí),1988年，福特公司收益達(dá)到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，集團(tuán)中如福特玻璃公司生產(chǎn)了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬(wàn)輛車提供資金并為分銷商和大眾消費(fèi)者提供信貸,這對(duì)福特公司的發(fā)展有著相當(dāng)大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀(jì)

70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

1、原理是將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在座標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號(hào)（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過(guò)產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無(wú)發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號(hào)”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

2、優(yōu)：波士頓矩陣根據(jù)兩個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估一個(gè)企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的利益：市場(chǎng)的增長(zhǎng)率和企業(yè)在該市場(chǎng)上的相對(duì)份額。其

中，相對(duì)市場(chǎng)份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率與該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，可以使集團(tuán)在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。

4、適用范圍：企業(yè)如果考慮測(cè)定其總體投資組合，并且一是要在同一個(gè)產(chǎn)品生命周期的發(fā)展階段；營(yíng)銷環(huán)境的動(dòng)蕩性不大，產(chǎn)品的需求變化不會(huì)因受到無(wú)法預(yù)料的事件沖擊而變化，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。這個(gè)矩陣簡(jiǎn)單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國(guó)通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價(jià)

值和意義。GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。

1、原理：GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。

2、優(yōu)：GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過(guò)增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。能夠清楚地得到企業(yè)在行業(yè)中的吸引力水平和競(jìng)爭(zhēng)力水平。

3、缺：對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)實(shí)程度。指標(biāo)的最后聚合

比較困難。核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

4、適用范圍：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集中程度的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài)，則應(yīng)該運(yùn)用通用矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；在特大型多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，通用矩陣用來(lái)闡明企業(yè)內(nèi)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因?yàn)?，通用電氣公?GE)在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上的，于20世紀(jì)70年代開發(fā)了吸引力／實(shí)力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設(shè)是一樣的，都是通過(guò)指標(biāo)的分析即因素的量化，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合應(yīng)當(dāng)采取何種戰(zhàn)略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標(biāo)的最后聚合比較困難。核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數(shù)字比重，分析得出結(jié)論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過(guò)這兩個(gè)工具進(jìn)行分析，之后得出結(jié)論，對(duì)企業(yè)的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對(duì)比必須結(jié)合兩者起來(lái)一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說(shuō)是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來(lái)的。最大的不同就在于用了更多的指標(biāo)來(lái)衡量?jī)蓚€(gè)維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)衡量吸引力，用相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來(lái)衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)增加了中間等級(jí)。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過(guò)增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：

1．市場(chǎng)/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場(chǎng)成長(zhǎng)（Market Growth）被吸納進(jìn)來(lái)作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。市場(chǎng)吸引力較之市場(chǎng)成長(zhǎng)率顯然包含了更多的考量因素。

2.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（Competitive Strength）代替了市場(chǎng)份額

（Market Share）作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估分析。同樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限，使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。

同時(shí)，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側(cè)重點(diǎn)是有區(qū)別的。Boston Matrix主要研究一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品組合，以及產(chǎn)品發(fā)展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過(guò)分析市場(chǎng)行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力，幫助企業(yè)分析市場(chǎng)進(jìn)入和投資組合策略。

總的來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)工具都很有價(jià)值

人力092班第五小組 組長(zhǎng)：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學(xué) 歐陽(yáng)萍 王軍強(qiáng) 2012 年 3 月 19 日

第三篇：福特汽車公司營(yíng)銷觀念

福特汽車的營(yíng)銷觀念

09廣策 36 耿乙展

福特汽車公司作為世界汽車企業(yè)龍頭企業(yè)，在世界汽車發(fā)展史上留下了輝煌的篇章。坐落在汽車城底特律，擁有占地1200英畝的鋼鐵鑄造廠、玻璃廠和110英里的試驗(yàn)軌道，福特公司注定會(huì)發(fā)展成一個(gè)不同凡響的企業(yè)。

1.生產(chǎn)觀念

早期的福特公司主要生產(chǎn)高檔的豪華轎車，當(dāng)時(shí)只有少數(shù)富人階層才能買得起。因此福特是身份和地位的代名詞，針對(duì)這種情況，老福特想通過(guò)增加設(shè)計(jì)不同品種的轎車來(lái)進(jìn)一步滿足富人的需求，從而達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的目的。于是公司又增加了8種以A、B、C為開頭的豪華轎車的生產(chǎn)線，但是結(jié)果卻讓老福特出乎意料，市場(chǎng)占有率不但沒有增加，相反，汽車的銷售量下降了近三分之一。這是處在一種以生產(chǎn)為觀念的階段，由于市場(chǎng)容量有限，企業(yè)受挫。

2.產(chǎn)品觀念

由于老福特的以我為主，使企業(yè)固步自封，忽視消費(fèi)者的需求，公司打出口號(hào)“不管你需要什么顏色的汽車，我們的汽車都是黑色的”。只是一味的生產(chǎn)黑色轎車，典型的營(yíng)銷近視癥，忽視了市場(chǎng)的需求，因而行業(yè)老大位置不保。

3.推銷觀念

1959年Thunderbird出現(xiàn)在賽車跑道上，1982年又突然現(xiàn)身于全國(guó)汽車大賽(NASCAR)賽場(chǎng)，其后繼續(xù)在全國(guó)汽車大賽甲級(jí)車賽中贏得了150多場(chǎng)比賽。

4.市場(chǎng)營(yíng)銷觀念

1962年亞科卡擔(dān)任福特汽車公司分部總經(jīng)理，他花了大量的時(shí)間做了市場(chǎng)調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)二戰(zhàn)出生的那一代人，現(xiàn)在已經(jīng)有20多歲了，對(duì)新生事物的接受能力較強(qiáng)，他們追求時(shí)尚和潮流，性格倔強(qiáng)，桀驁不馴。因此，福特意識(shí)到以前產(chǎn)品的陳舊感，決心推出一款全新的產(chǎn)品來(lái)滿足這一目標(biāo)群體。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的產(chǎn)品開發(fā)和研究，新一代的汽車模型被塑造出來(lái)，這就是后來(lái)聞名遐邇的野馬轎車的原型。野馬轎車的推出，更好了適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的消費(fèi)需求，鞏固了其市場(chǎng)地位，因而企業(yè)得以重振。

5.社會(huì)營(yíng)銷觀念

福特一直致力于創(chuàng)造最好的產(chǎn)品，同時(shí)堅(jiān)持全球社會(huì)責(zé)任原則和企業(yè)公民原則。開明的企業(yè)都有一個(gè)共識(shí)：企業(yè)應(yīng)兼顧環(huán)境問題和社會(huì)責(zé)任。福特計(jì)劃在解決當(dāng)今社會(huì)面臨的難題方面發(fā)揮更大的作用。將近100年前，亨利·福特萌發(fā)了一個(gè)想法，那就是為每個(gè)人提供一輛買得起的汽車，從而使這個(gè)世界更加美好。

第四篇：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國(guó)際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說(shuō)：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義。”憑著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來(lái)（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國(guó)）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國(guó)際品牌。國(guó)際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國(guó)公司合作然后再與另一家跨國(guó)公司合作推動(dòng)的。華為在走向國(guó)際化的路程中通過(guò)兩種途徑樹立國(guó)際化品牌，一是通過(guò)獨(dú)立的凈銷售在海外打折銷售中國(guó)產(chǎn)品，贏得客戶，另一個(gè)通過(guò)并購(gòu)獲得一個(gè)國(guó)際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過(guò)CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過(guò)程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國(guó)際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國(guó)際化中影響效率的原因很多，如：?jiǎn)T工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來(lái)越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過(guò)改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢(shì)力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無(wú)疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國(guó)際化路徑

? 進(jìn)入香港市場(chǎng)

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國(guó)投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無(wú)線通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無(wú)線接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營(yíng)商

? 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購(gòu)華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國(guó)際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國(guó)際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來(lái)服務(wù)于全球運(yùn)營(yíng)商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營(yíng)商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時(shí)說(shuō)道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國(guó)際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性價(jià)比

3、適者生存。只有生存下來(lái)，才能談發(fā)展?！耙坏﹪?guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第五篇：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過(guò)對(duì)華為公司的基本情況、國(guó)際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識(shí)，采用SWOT分析方法對(duì)華為采取的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。通過(guò)本文的分析，意在讓讀者對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略有所了解，并對(duì)戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識(shí)。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也為其他中國(guó)企業(yè)提供了很好的借鑒。通過(guò)對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個(gè)以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場(chǎng)面。華為為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化提供了一個(gè)范本，華為是中國(guó)的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國(guó)際化

戰(zhàn)略

漸進(jìn)式

分析

引言

華為，作為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開發(fā)達(dá)國(guó)家的大門，走在了中華民族企業(yè)國(guó)際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國(guó)著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國(guó)際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話。近幾年來(lái)，華為在國(guó)際市場(chǎng)上的出色表現(xiàn)，引起了越來(lái)越多人的關(guān)注。

二十五年時(shí)間里，華為在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，根據(jù)國(guó)際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗(yàn)“，又不惜巨資大規(guī)模引入國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動(dòng)蕩的過(guò)程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗(yàn)的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國(guó)本土管理實(shí)踐相結(jié)合的能力，成為中國(guó)企業(yè)界不可多得的寶貴財(cái)富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過(guò)太平洋”的號(hào)召下，1996 年，華為開始了艱辛的國(guó)際化之路。經(jīng)過(guò)十幾年的探索和經(jīng)營(yíng)，華為似乎漸漸找到了適合自己的國(guó)際化道路。但在華為國(guó)際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過(guò)程中遺留的歷史問題和面向世界和未來(lái)的動(dòng)力和機(jī)制創(chuàng)新等一系列問題。華為無(wú)疑交給了世界一份滿意的答卷。

本文希望通過(guò)對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要作用，同時(shí)，給中國(guó)的外向型企業(yè)帶來(lái)借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國(guó)際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國(guó)際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡(jiǎn)介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國(guó)際化動(dòng)因........................................................7 3.2華為國(guó)際化過(guò)程........................................................8

四、華為國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢(shì)..................................................................9 4.2劣勢(shì).................................................................10 4.3機(jī)遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國(guó)際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國(guó)際化概念及內(nèi)涵

跨國(guó)公司是指由在兩個(gè)或多個(gè)國(guó)家的實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級(jí)，形成生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。在國(guó)際化過(guò)程中，企業(yè)由最初從事商品進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)發(fā)展到對(duì)外直接投資組建跨國(guó)公司，在國(guó)際生產(chǎn)或市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國(guó)際生產(chǎn)或國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國(guó)際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國(guó)公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國(guó)公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時(shí)的撒?高克里樂鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運(yùn)費(fèi)和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開始嘗試在國(guó)外投資設(shè)廠。

第二次跨國(guó)投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國(guó)公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國(guó)企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國(guó)企業(yè)不但享有本國(guó)市場(chǎng)，還大量進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)遇，并逐漸形成歐洲共同市場(chǎng)，美國(guó)的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)加大了其成本，無(wú)法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，被迫開始對(duì)歐洲進(jìn)行投資建廠就地生產(chǎn)。同時(shí)，跨國(guó)公司也開始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國(guó)家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力生產(chǎn)商品進(jìn)行就地銷售。

第三次跨國(guó)投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國(guó)際化為主要特征的歐洲與日本跨國(guó)公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國(guó)公司獲得迅速發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，狹小的國(guó)家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國(guó)公司的實(shí)力大大上升，甚至已與美國(guó)企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國(guó)公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程加速，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新的發(fā)展周期，企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)大大加速，跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。

1.2國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國(guó)際戰(zhàn)略:采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值，這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國(guó)際企業(yè)把在本國(guó)開發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國(guó)際市場(chǎng)并且通過(guò)這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。

多國(guó)戰(zhàn)略:采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國(guó)戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國(guó)所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。然而，與國(guó)際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國(guó)企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國(guó)不同的情況。很多多國(guó)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國(guó)戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國(guó)型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國(guó)子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說(shuō)，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對(duì)各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。

跨國(guó)戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國(guó)，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國(guó)際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國(guó)際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國(guó)際本土化戰(zhàn)略是以國(guó)家界限劃分市場(chǎng)，注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)同另一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)相互獨(dú)立，以每個(gè)國(guó)家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國(guó)家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國(guó)化戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實(shí)施了跨國(guó)戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，首先必須分析企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們可以利用波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國(guó)內(nèi)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并利用在其他國(guó)家中所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)本身的劣勢(shì)，確立業(yè)務(wù)層面的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在全球市場(chǎng)上獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了國(guó)家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢(shì)所需要的四個(gè)要素。

圖 1-1 國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定因素

二、華為公司簡(jiǎn)介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國(guó)深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。它致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財(cái)務(wù)概要

（注：資料來(lái)源：http://004km.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1990年

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1992年

開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。1997年

推出無(wú)線GSM解決方案。

于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。

成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。

移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過(guò)2000萬(wàn)部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。

2009年

無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2010年

在英國(guó)成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國(guó)世界寬帶委員會(huì)。2011年

建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000 萬(wàn)部。2012年

持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)

和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家熱銷（注：資料來(lái)源：http://004km.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對(duì)華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價(jià)值觀: 《華為公司基本法》對(duì)其使命和價(jià)值觀作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

【精神】第四條:愛祖國(guó)!愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會(huì)責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用和有效的服務(wù)滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略

3.1華為國(guó)際化的動(dòng)因

薛求知和朱吉慶(2008)將國(guó)際化動(dòng)因分為國(guó)際化需要、國(guó)際化機(jī)遇和國(guó)際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國(guó)際化需要是企業(yè)國(guó)際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國(guó)際化問題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國(guó)際化機(jī)會(huì)，而國(guó)際化能力制約或影響企業(yè)國(guó)際化需要的滿足以及對(duì)國(guó)際化機(jī)遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國(guó)際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過(guò)企業(yè)家的眼光來(lái)看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對(duì)技術(shù)深化、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過(guò)程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國(guó)際市場(chǎng)的商機(jī)和成長(zhǎng)性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長(zhǎng)期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國(guó)際化的決策。

(一)國(guó)際化需要

國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如 3G)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求;此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國(guó)之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤(rùn)，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。

(二)國(guó)際化機(jī)遇

公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了 難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。

(三)國(guó)際化能力

雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無(wú)堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國(guó)際化過(guò)程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化，該過(guò)程可分為四個(gè)步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001 年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò) 1 億美元，2003 年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò) 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

第四步: 開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從 2001 年開始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。另外，為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過(guò)這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國(guó)際化階段理論，可以看出華為的國(guó)際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過(guò)程，且這一發(fā)展過(guò)程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國(guó)家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。

四、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢(shì)（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)的能力，海外市場(chǎng)創(chuàng)新高。市場(chǎng)調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長(zhǎng)了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場(chǎng)第二大移動(dòng)設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國(guó)內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營(yíng)銷費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請(qǐng)可見一端，截至目前，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利35773件。

（4）成功的營(yíng)銷和客戶服務(wù)。在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。高性價(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營(yíng)商訂單的一個(gè)主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí) Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢(shì)（Weakness）

（1）缺乏國(guó)際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，公司急需多方面的具有國(guó)際視野的人才支持，以幫助公司加快國(guó)際化進(jìn)程。這些人才包括國(guó)際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對(duì)于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，但缺少符合國(guó)際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場(chǎng)決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國(guó)際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4.3 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場(chǎng)的不斷需求，中國(guó)3G未來(lái)的高速增長(zhǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)蘇將對(duì)我國(guó)通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國(guó)電信重組帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來(lái)巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，為行業(yè)帶來(lái)趨勢(shì)性投資機(jī)會(huì)。

（2）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，可以通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)增加銷售，相對(duì)于中國(guó)，大部分的海外市場(chǎng)電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營(yíng)水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤(rùn)空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過(guò)與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營(yíng)，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的障礙，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場(chǎng)增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常艱難。國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，而這些國(guó)家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國(guó)目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場(chǎng)依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤(rùn)空間已經(jīng)無(wú)法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展，為應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來(lái)的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤(rùn)下降、市場(chǎng)開拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對(duì)中國(guó)無(wú)線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國(guó)將對(duì)包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國(guó)而言，屬于國(guó)家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國(guó)家利益相掛鉤，其中伴隨的國(guó)家意志，將通過(guò)各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國(guó)寬帶網(wǎng)設(shè)備項(xiàng)目投標(biāo)，就充分說(shuō)明，隨著新一輪國(guó)際電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開始，華為還可能遭遇各種非價(jià)格壁壘。

第四，中東作為華為重點(diǎn)開拓的市場(chǎng)之一，政局動(dòng)蕩，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的新課題。利比亞等國(guó)發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭(zhēng)議重重。通過(guò)這次事件也讓華為看到，在走出去的同時(shí)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，是一項(xiàng)十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)與高端智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測(cè)，在未來(lái)幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場(chǎng)上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場(chǎng)，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費(fèi)者體驗(yàn)，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場(chǎng)利潤(rùn)率也相當(dāng)可觀。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場(chǎng)，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的大好契機(jī)。比如隨著數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開了這一通信行業(yè)巨頭進(jìn)軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場(chǎng)由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但不論是來(lái)自澳洲政府抵制還是美國(guó)思科的挑戰(zhàn)，對(duì)華為來(lái)說(shuō)，他們不僅僅是開拓海外市場(chǎng)遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機(jī)都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對(duì)《戰(zhàn)略管理》這門課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨(dú)特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門課程，我對(duì)什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時(shí)也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)講授這門課，深入淺出，對(duì)我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過(guò)學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會(huì)在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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