第一篇：華為的國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析

江西師范大學(xué)

華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析

姓名： 萬(wàn)強(qiáng)文 學(xué)號(hào)： 0911022176 學(xué)院： 商學(xué)院 學(xué)校： 江西師范大學(xué) 1 靜思篤行 持中秉正 1

江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 【摘要】近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化促使越來(lái)越多的企業(yè)踏上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路。華為在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路上，通過(guò)有效的策略，取得了驕人的成績(jī)。本文旨在通過(guò)探討華為的國(guó)際化戰(zhàn)略之路，用swot分析法進(jìn)行分析，來(lái)總結(jié)華為國(guó)際化之路的經(jīng)驗(yàn)，并提出問(wèn)題和對(duì)策?！娟P(guān)鍵字】華為科技有限公司；國(guó)際化戰(zhàn)略；swot分析

【前言】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線(xiàn)和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。

一、華為國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因

（一）國(guó)際化需要 國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如3G），國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿(mǎn)足華為的發(fā)展要求；此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。

（二）國(guó)際化機(jī)遇 公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪(fǎng)，為華為打開(kāi)俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。

（三）國(guó)際化能力 雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始，華為在研發(fā)、制造和銷(xiāo)售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。

（四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開(kāi)發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

（五）企業(yè)文化 任正非的一段話(huà)成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺(jué)；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無(wú)堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

二、公司層國(guó)際化戰(zhàn)略 2 靜思篤行 持中秉正 2

江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 在公司層國(guó)際化戰(zhàn)略中，有三種企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，分別是國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國(guó)際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。

三、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍和方式

1、選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍

我認(rèn)為，華為采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某種細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢(shì)。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門(mén)檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后，華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過(guò)與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。

2、選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)方式 從出口到合資再到創(chuàng)立銷(xiāo)售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以說(shuō)華為進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式是一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的漸進(jìn)式過(guò)程。從歷史演變來(lái)看．很多制造企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都是從出口開(kāi)始的．即先通過(guò)貿(mào)易作為試探．積累經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系．以便為進(jìn)一步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。

3、出口和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇 華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷(xiāo)兩個(gè)因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營(yíng)銷(xiāo)的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市”。在出口方面華為走的是一條由低級(jí)向高級(jí)的道路。九十年代剛實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略之時(shí)，華為首先以亞非拉國(guó)家為突破口，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，逐漸向歐美兩大高端市場(chǎng)挺進(jìn)。

華為的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：①“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路。②“本土化”跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。前者是跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)，后者是在技術(shù)上的路線(xiàn)，華為堅(jiān)持走“自主核心技術(shù)路線(xiàn)”。四，華為國(guó)際化戰(zhàn)略的成就 在2006財(cái)年中，華為的銷(xiāo)售收入首次超過(guò)100億美元，其中，65%的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。在接下來(lái)的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷(xiāo)售收入來(lái)源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。3 靜思篤行 持中秉正 3

江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 用戰(zhàn)略選擇的方法對(duì)華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析

一、swot分析

優(yōu)勢(shì)-s 劣勢(shì)-w

1、業(yè)務(wù)排名

1、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃重

2、財(cái)力相對(duì)較弱

3、歷史影響：

2、技術(shù)實(shí)力 處于創(chuàng)新不足環(huán)境下的中國(guó)

3、成本優(yōu)勢(shì)

4、低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形

4、優(yōu)質(zhì)服務(wù) 象領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

5、機(jī)會(huì)-o SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略

1、通信業(yè)的快速發(fā)展1.將人員向有潛力的市場(chǎng)調(diào)

1、成為世界級(jí)通信制造業(yè) 給華為帶來(lái)了發(fā)展機(jī)遇 配．

2、創(chuàng)新并推出更多擁有自主

2、外國(guó)電信巨頭還未2.知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備 培養(yǎng)客戶(hù)和市場(chǎng)，努力培形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局養(yǎng)優(yōu)秀的銷(xiāo)售管理人員3、3、實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳面 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷(xiāo)

整合和配置售渠4．充分利用全球市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅-T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略

1、跨國(guó)公司之間的競(jìng)

1、提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)

1、裁除不合格員工 爭(zhēng)越來(lái)越激烈 水平，吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較

2、加強(qiáng)與國(guó)外機(jī)構(gòu)的溝通，高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的用戶(hù)

2、移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低 提高知名度

2、加強(qiáng)與政府相關(guān)部門(mén)合3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

3、加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)合作生作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 3．用技術(shù)、專(zhuān)利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)

4、國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開(kāi)

4、進(jìn)行跨國(guó)合作了解進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的體 放 制環(huán)境二，分析

通過(guò)對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時(shí)間內(nèi)取得了驕人的成績(jī)，但是也存在著不少問(wèn)題。我個(gè)人比較傾向的是，華為存在五大問(wèn) 4 靜思篤行 持中秉正 4

江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 題：一是外部環(huán)境問(wèn)題，中國(guó)在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下，在這樣一個(gè)創(chuàng)新不佳的國(guó)度，華為很難取得國(guó)際客戶(hù)的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問(wèn)題，在中國(guó)華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國(guó)企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國(guó)際市場(chǎng)二線(xiàn)作戰(zhàn)的資源配置問(wèn)題。第四，如何建立國(guó)際品牌。第五，如何建立國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷(xiāo)人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問(wèn)題，可以從這兩個(gè)方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)品牌的看法，提升中國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。二是，積極做好公關(guān)宣傳工作，例如，積極參與公益事業(yè)，實(shí)施品牌推廣活動(dòng)等。三是，對(duì)于資源配置問(wèn)題，我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國(guó)內(nèi)資源的配置的同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)就地取材。要在海外設(shè)立完善的機(jī)構(gòu)，以此為窗口，為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保持，又有利于國(guó)外市場(chǎng)的開(kāi)拓。四是，對(duì)于品牌的問(wèn)題，我認(rèn)為隨著華為在國(guó)際市場(chǎng)上的實(shí)力日益增強(qiáng)，國(guó)際品牌開(kāi)始將其作為勁敵，與之合作就會(huì)變得困難。解決這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得主要有兩個(gè)辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營(yíng)扎寨模式。就是在海外直接建立和推廣自己的品牌，樹(shù)立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力同樣薄弱的企業(yè)共同對(duì)抗大的品牌。五是，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和人才的問(wèn)題，開(kāi)始的時(shí)候華為打算利用國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，希望將國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這在發(fā)達(dá)國(guó)家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，就需要擴(kuò)大海外投資，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，利用國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才和創(chuàng)建國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)?？偨Y(jié) 下面我就我對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略及運(yùn)用的swot分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面：我覺(jué)得華為在國(guó)際化這條路上是走得很成功的，他采取的是“先易后難”的策略。這種策略可以說(shuō)是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國(guó)家為突破口，打開(kāi)國(guó)際化的局面，形象的說(shuō)這種“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略使華為大獲成功！而同樣是跨國(guó)企業(yè)的海爾集團(tuán)采取的策略跟華為卻有截然不同的方面，海爾采取的是“先難后易”的策略。海爾首先選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)．在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家的廣大市場(chǎng)．建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。從短期來(lái)看，向第三世界國(guó)家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)立品牌；并且在廣大發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)上占有較大的份額：然而．從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看．不利于樹(shù)立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺(jué)得在國(guó)際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面：對(duì)于在上面提到的華為存在的問(wèn)題，例如資源配置問(wèn)題等！雖然前面也分析了解決方案！但我覺(jué)得還應(yīng)從提高管理國(guó)際化水平來(lái)解決深層次問(wèn)題！華為前期的管理帶有濃重的個(gè)人色彩，這種管理模式一定程度上阻礙了華為 5 靜思篤行 持中秉正 5

江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 的發(fā)展，后期隨著國(guó)際化的發(fā)展，華為建立了與國(guó)際接軌的IT管理體系。但我覺(jué)得要樹(shù)立企業(yè)的國(guó)際化形象，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須深化和變革管理體系！例如，在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理方面加強(qiáng)與國(guó)際其他企業(yè)之間的合作。也就是說(shuō)在管理的各方面與國(guó)際接軌。第三方面：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。尤其是走國(guó)際化之路如何建立資本國(guó)際化是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。華為目前的做法是向外國(guó)大企業(yè)出讓股份，從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！我個(gè)人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會(huì)很有效，但長(zhǎng)期來(lái)看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國(guó)際化體系！例如，上市融資，公式可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間上市面向社會(huì)發(fā)行股票，以擴(kuò)大公司融資的渠道。結(jié)語(yǔ) 對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識(shí)點(diǎn)順序分析的，即為什么走 國(guó)際化戰(zhàn)略，如何走國(guó)際化戰(zhàn)略，走國(guó)際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過(guò)swot分析，得出四個(gè)戰(zhàn)略，即SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略，四種戰(zhàn)略表明華為走國(guó)際化戰(zhàn)略是明智選擇！而我重點(diǎn)分析的是華為在國(guó)際化戰(zhàn)略背后存在的問(wèn)題，提出我個(gè)人真實(shí)的想法和相應(yīng)的解決方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰當(dāng)之處，還請(qǐng)老師原諒！參考文獻(xiàn)：

1、黃旭，《戰(zhàn)略管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011,2

2、王德中.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].成都:西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 靜思篤行 持中秉正 6

江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析

Key words :Huawei technology Co., LTD.;Internationalization strategy;Swot analysis 7 靜思篤行 持中秉正 7

第二篇：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

班級(jí)：2011級(jí)會(huì)計(jì)2班姓名：馬成祥學(xué)號(hào)：P112315719

一、簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線(xiàn)及有線(xiàn)固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線(xiàn)終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。2007年合同銷(xiāo)售額160億美元，其中海外銷(xiāo)售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國(guó)際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說(shuō)：“海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義?！睉{著這個(gè)信念，華為依靠自己的實(shí)力和堅(jiān)韌不拔的精神，將海外市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)啃了下來(lái)（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國(guó)）。

2、以土地?fù)Q和平。對(duì)手都是相對(duì)的和暫時(shí)的，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對(duì)手建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時(shí)犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹(shù)立國(guó)際品牌。國(guó)際化是一步一步完成的，是與一個(gè)跨國(guó)公司合作然后再與另一家跨國(guó)公司合作推動(dòng)的。華為在走向國(guó)際化的路程中通過(guò)兩種途徑樹(shù)立國(guó)際化品牌，一是通過(guò)獨(dú)立的凈銷(xiāo)售在海外打折銷(xiāo)售中國(guó)產(chǎn)品，贏得客戶(hù)，另一個(gè)通過(guò)并購(gòu)獲得一個(gè)國(guó)際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶(hù)需求為基礎(chǔ)

（二）研究開(kāi)發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過(guò)CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過(guò)程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國(guó)際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國(guó)際化中影響效率的原因很多，如：?jiǎn)T工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對(duì)本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來(lái)越重要。

2、“摻沙子”行動(dòng)：摻沙子：所有通過(guò)改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對(duì)比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱(chēng)之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢(shì)力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動(dòng)，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對(duì)于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無(wú)疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國(guó)際化路徑

? 進(jìn)入香港市場(chǎng)

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)

? 與西門(mén)子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國(guó)投資者大獎(jiǎng)

? 2006年與歐洲無(wú)線(xiàn)通信企業(yè)，全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無(wú)線(xiàn)接入網(wǎng)中標(biāo)運(yùn)營(yíng)商

? 2008年贏得了歐洲市場(chǎng)300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門(mén)子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛(ài)立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門(mén)鐵克公司宣布雙方已就華為收購(gòu)華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國(guó)際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時(shí)代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因?yàn)槠鸩奖葎e人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒(méi)能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國(guó)際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價(jià)值來(lái)服務(wù)于全球運(yùn)營(yíng)商和終端用戶(hù)。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運(yùn)營(yíng)商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案?！?/p>

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動(dòng)通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷(xiāo)售額40億美元，今年（2009年）我們的銷(xiāo)售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

華為專(zhuān)業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢(shì)使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實(shí)。2007年5月，華為完成了1400多個(gè)站點(diǎn)和多個(gè)基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問(wèn)題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗（搶市場(chǎng)），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國(guó)際化的顯要特點(diǎn)。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會(huì)（2）、向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價(jià)格戰(zhàn)略性?xún)r(jià)比

3、適者生存。只有生存下來(lái)，才能談發(fā)展?！耙坏﹪?guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，企業(yè)將何去何從。”任正非認(rèn)為，只有走出去才有活路。一個(gè)企業(yè)只有時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第三篇：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析

摘要：

本文通過(guò)對(duì)華為公司的基本情況、國(guó)際化戰(zhàn)略的闡述分析，并結(jié)合國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論相關(guān)理論知識(shí)，采用SWOT分析方法對(duì)華為采取的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行了較為全面的分析。通過(guò)本文的分析，意在讓讀者對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略有所了解，并對(duì)戰(zhàn)略的重要意義有所認(rèn)識(shí)。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也為其他中國(guó)企業(yè)提供了很好的借鑒。通過(guò)對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略的深入了解，我們可以看到一個(gè)以創(chuàng)新與研發(fā)為利劍，擁有銳利的戰(zhàn)略眼光的民族企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上披荊斬棘、所向披靡的壯闊場(chǎng)面。華為為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化提供了一個(gè)范本，華為是中國(guó)的驕傲。

關(guān)鍵詞：華為

國(guó)際化

戰(zhàn)略

漸進(jìn)式

分析

引言

華為，作為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)跑者，世界最大的通信設(shè)備制造商，用自己的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步撬開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家的大門(mén)，走在了中華民族企業(yè)國(guó)際化的前列，是中華民族企業(yè)的驕傲。在中國(guó)著名的通信設(shè)備企業(yè)中，“華為技術(shù)有限公司是國(guó)際化最成功的企業(yè)”，這是TCL總裁李東生的話(huà)。近幾年來(lái)，華為在國(guó)際市場(chǎng)上的出色表現(xiàn)，引起了越來(lái)越多人的關(guān)注。

二十五年時(shí)間里，華為在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，根據(jù)國(guó)際需要不斷調(diào)整，不斷總結(jié)，否定自我，學(xué)習(xí)和積累“自生經(jīng)驗(yàn)“，又不惜巨資大規(guī)模引入國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)控制矛盾和動(dòng)蕩的過(guò)程中，進(jìn)行中西經(jīng)驗(yàn)的碰撞、磨合和融合。在大型企業(yè)的管理方面，做出了勇敢的探索。這種吸收西方管理精髓，并與中國(guó)本土管理實(shí)踐相結(jié)合的能力，成為中國(guó)企業(yè)界不可多得的寶貴財(cái)富。在一句“雄赳赳，氣昂昂，跨過(guò)太平洋”的號(hào)召下，1996 年，華為開(kāi)始了艱辛的國(guó)際化之路。經(jīng)過(guò)十幾年的探索和經(jīng)營(yíng)，華為似乎漸漸找到了適合自己的國(guó)際化道路。但在華為國(guó)際化發(fā)展的道路上，它面臨這發(fā)展過(guò)程中遺留的歷史問(wèn)題和面向世界和未來(lái)的動(dòng)力和機(jī)制創(chuàng)新等一系列問(wèn)題。華為無(wú)疑交給了世界一份滿(mǎn)意的答卷。

本文希望通過(guò)對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略的分析，使讀者明白戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要作用，同時(shí)，給中國(guó)的外向型企業(yè)帶來(lái)借鑒。

I

目錄

摘要.........................................................................Ⅰ 引言.........................................................................Ⅰ

一、文獻(xiàn)回顧.................................................................1 1.1國(guó)際化理論基礎(chǔ)........................................................1 1.2國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論..................................................1 1.3 國(guó)際化戰(zhàn)略層面分析...................................................2

二、華為公司簡(jiǎn)介.............................................................3 2.1華為公司介紹..........................................................3 2.2華為發(fā)展歷程..........................................................4 2.3華為的愿景與使命......................................................6

三、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略.......................................................7 3.1華為國(guó)際化動(dòng)因........................................................7 3.2華為國(guó)際化過(guò)程........................................................8

四、華為國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析................................................9 4.1優(yōu)勢(shì)..................................................................9 4.2劣勢(shì).................................................................10 4.3機(jī)遇與挑戰(zhàn)...........................................................10

五、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的困境與展望...........................................11 5.1困境.................................................................11 5.2展望.................................................................11 致謝........................................................................12 參考文獻(xiàn)....................................................................12

II

一、文獻(xiàn)回顧

1.1國(guó)際化理論基礎(chǔ)

1.1.1國(guó)際化概念及內(nèi)涵

跨國(guó)公司是指由在兩個(gè)或多個(gè)國(guó)家的實(shí)體所組成的公營(yíng)、私營(yíng)或混合所有制企業(yè)。企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)從出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓逐步向?qū)ν庵苯油顿Y方式升級(jí)，形成生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)發(fā)展演進(jìn)的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。在國(guó)際化過(guò)程中，企業(yè)由最初從事商品進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)發(fā)展到對(duì)外直接投資組建跨國(guó)公司，在國(guó)際生產(chǎn)或市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中建立發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，確立其在國(guó)際生產(chǎn)或國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的位置。

1.1.2國(guó)際化的發(fā)展歷程 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)歷了幾次浪潮。

第一批現(xiàn)代跨國(guó)公司出現(xiàn)在歐洲。第一家跨國(guó)公司始于19世紀(jì)初，1815年比利時(shí)的撒?高克里樂(lè)鋼鐵公司在普魯士建立了子公司，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于運(yùn)費(fèi)和高額關(guān)稅的原因，產(chǎn)品難以出口，更多的歐洲企業(yè)開(kāi)始嘗試在國(guó)外投資設(shè)廠(chǎng)。

第二次跨國(guó)投資熱潮從1945年持續(xù)到60年代末，由美國(guó)公司主導(dǎo)的兩次世界大戰(zhàn)使歐洲經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，美國(guó)企業(yè)獲得迅速發(fā)展，美國(guó)企業(yè)不但享有本國(guó)市場(chǎng)，還大量進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。二戰(zhàn)之后，歐洲企業(yè)重新獲得發(fā)展機(jī)遇，并逐漸形成歐洲共同市場(chǎng)，美國(guó)的出口產(chǎn)品，由于關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)加大了其成本，無(wú)法與歐洲當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，被迫開(kāi)始對(duì)歐洲進(jìn)行投資建廠(chǎng)就地生產(chǎn)。同時(shí)，跨國(guó)公司也開(kāi)始進(jìn)入拉美和發(fā)展中國(guó)家，主要利用當(dāng)?shù)氐土膭趧?dòng)力生產(chǎn)商品進(jìn)行就地銷(xiāo)售。

第三次跨國(guó)投資熱潮以歐洲和日本企業(yè)的國(guó)際化為主要特征的歐洲與日本跨國(guó)公司的騰飛，起步于1970年代初，截止于20世紀(jì)末。二戰(zhàn)之后的重建使得歐洲和日本跨國(guó)公司獲得迅速發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，狹小的國(guó)家疆界限制了它們的發(fā)展空間。到1980年代，日本和歐洲跨國(guó)公司的實(shí)力大大上升，甚至已與美國(guó)企業(yè)并駕齊驅(qū)。

第四次跨國(guó)公司的蓬勃發(fā)展始于21世紀(jì)初，發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程加速，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新的發(fā)展周期，企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)大大加速，跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。

1.2國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略管理理論

國(guó)際戰(zhàn)略:采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值，這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品，大部分的國(guó)際企業(yè)把在本國(guó)開(kāi)發(fā)的各 1 種不同的產(chǎn)品推向新的國(guó)際市場(chǎng)并且通過(guò)這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。

多國(guó)戰(zhàn)略:采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，與采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國(guó)戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國(guó)所開(kāi)發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。然而，與國(guó)際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國(guó)企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國(guó)不同的情況。很多多國(guó)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本很高，當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國(guó)戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國(guó)型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國(guó)子公司組成的松散的聯(lián)盟，結(jié)果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

全球戰(zhàn)略:采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說(shuō)，它們采用的是低成本戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對(duì)各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷(xiāo)某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。

跨國(guó)戰(zhàn)略:克里斯托弗?巴特利特和薩曼托?戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國(guó)，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事，顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。

1.3國(guó)際化戰(zhàn)略層面分析

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略（business international strategy）和公司層國(guó)際化戰(zhàn)略（corporate-level strategy）。公司層戰(zhàn)略包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中差異化戰(zhàn)略。

1.3.1 公司層戰(zhàn)略

（1）國(guó)際本土戰(zhàn)略（Multi-domestic strategy）

國(guó)際本土化戰(zhàn)略是以國(guó)家界限劃分市場(chǎng)，注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)同另一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)相互獨(dú)立，以每個(gè)國(guó)家作為一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略。

（2）全球化戰(zhàn)略（global strategy）

全球化戰(zhàn)略指公司在所有國(guó)家的戰(zhàn)略策略基本一致。在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，在不同國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

（3）跨國(guó)化戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷地統(tǒng)一。如果有效實(shí)施了跨國(guó)戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。

1.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

企業(yè)在確定國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，首先必須分析企業(yè)所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們可以利用波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的鉆石模型分析方法，判別企業(yè)在國(guó)內(nèi)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分利用已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并利用在其他國(guó)家中所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)本身的劣勢(shì)，確立業(yè)務(wù)層面的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在全球市場(chǎng)上獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位。波特教授在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了國(guó)家或地區(qū)的公司在全球范圍內(nèi)取得優(yōu)勢(shì)所需要的四個(gè)要素。

圖 1-1 國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定因素

二、華為公司簡(jiǎn)介

2.1華為公司介紹

華為技術(shù)有限公司成立于 1987 年，民營(yíng)企業(yè)，總部位于中國(guó)深圳龍崗區(qū)坂田華為基地。華為公司是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶(hù)提供創(chuàng)新的滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)解決方案，為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM，CDMA20001xEV-DO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和 WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS，Mobile Softswitch，NGN）、網(wǎng)絡(luò)（FTTX，XDSL，3 光網(wǎng)絡(luò)，路由器和 LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobile data service，BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。它圍繞客戶(hù)的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。它致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的 ICT 解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶(hù)體驗(yàn)，為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。

圖2-1 華為公司最近五年財(cái)務(wù)概要

（注：資料來(lái)源：http://004km.cn）

2.2華為公司發(fā)展歷程

1987年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶(hù)交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷(xiāo)售代理。1990年

開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1992年

開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年

銷(xiāo)售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。1997年

推出無(wú)線(xiàn)GSM解決方案。

于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

2000年

在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)1億美元。2001年

以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣(mài)給愛(ài)默生。在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。2002年

海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)5.52億美元。2003年

與3Com合作成立合資公司，專(zhuān)注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年

與西門(mén)子合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年

海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷(xiāo)售額。

成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱(chēng)BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2006年

與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)UMTS技術(shù)。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶(hù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。2007年

在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2008年 根據(jù)Informa的咨詢(xún)報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)。

移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過(guò)2000萬(wàn)部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。

2009年

無(wú)線(xiàn)接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。

主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2010年

在英國(guó)成立安全認(rèn)證中心。加入聯(lián)合國(guó)世界寬帶委員會(huì)。2011年

建設(shè)了20個(gè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心。智能手機(jī)銷(xiāo)售量達(dá)到2000 萬(wàn)部。2012年

持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢(xún)委員會(huì)

和全球33個(gè)國(guó)家的客戶(hù)開(kāi)展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家熱銷(xiāo)（注：資料來(lái)源：http://004km.cn）

2.3華為的愿景與使命

2.3.1華為公司愿景: 《華為公司基本法》第一條對(duì)華為公司的愿景作了明確的描述:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

2.3.2華為公司使命和價(jià)值觀(guān): 《華為公司基本法》對(duì)其使命和價(jià)值觀(guān)作為詳細(xì)的描述: 【員工】第二條:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

【技術(shù)】第三條:廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

【精神】第四條:愛(ài)祖國(guó)!愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

【社會(huì)責(zé)任】第七條:華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)”為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。

【質(zhì)量】第八條:我們的目標(biāo)是以?xún)?yōu)異的產(chǎn)品!可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用和有效的服務(wù)滿(mǎn)足顧客日益增長(zhǎng)的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

三、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略

3.1華為國(guó)際化的動(dòng)因

薛求知和朱吉慶(2008)將國(guó)際化動(dòng)因分為國(guó)際化需要、國(guó)際化機(jī)遇和國(guó)際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國(guó)際化需要是企業(yè)國(guó)際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國(guó)際化問(wèn)題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國(guó)際化機(jī)會(huì)，而國(guó)際化能力制約或影響企業(yè)國(guó)際化需要的滿(mǎn)足以及對(duì)國(guó)際化機(jī)遇的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而影響到國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇。此外，國(guó)際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過(guò)企業(yè)家的眼光來(lái)看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對(duì)技術(shù)深化、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過(guò)程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國(guó)際市場(chǎng)的商機(jī)和成長(zhǎng)性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長(zhǎng)期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國(guó)際化的決策。

(一)國(guó)際化需要

國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)(如 3G)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿(mǎn)足華為的發(fā)展要求;此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷(xiāo)售收入的 10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國(guó)之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。

(二)國(guó)際化機(jī)遇

公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪(fǎng)，為華為打開(kāi)俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了 難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。

(三)國(guó)際化能力

雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始，華為在研發(fā)、制造和銷(xiāo)售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。

(四)企業(yè)家精神

華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開(kāi)發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì) 90 年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。

(五)企業(yè)文化

任正非的一段話(huà)成功注釋了華為的企業(yè)文化: “發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性: 敏銳的嗅覺(jué);不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無(wú)堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。

3.2華為國(guó)際化過(guò)程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化，該過(guò)程可分為四個(gè)步驟: 第一步: 進(jìn)入香港。1996 年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步: 開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開(kāi)拓市場(chǎng)。2001 年，在俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售額超過(guò) 1 億美元，2003 年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷(xiāo)售額超過(guò) 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到 2003 年，華為在南美地區(qū)的銷(xiāo)售額還不到 1 億美元。

第三步: 全面拓展其他地區(qū)。包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

第四步: 開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從 2001 年開(kāi)始，以 10G SDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 8 品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴(lài)低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷(xiāo)售。另外，為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后，又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過(guò)這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù) Johanson 和 Wiedersheim-Paul(1975)、Johanson 和 Vahlne(1977)提出的企業(yè)國(guó)際化階段理論，可以看出華為的國(guó)際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過(guò)程，且這一發(fā)展過(guò)程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高投入(incremental commit-ment)的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國(guó)家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著 “心理距離(Psychic Distance)”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”(Johanson和 Wiedersheim-Paul，1975)。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷(xiāo)售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開(kāi)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。

四、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的SWOT分析 4.1 優(yōu)勢(shì)（Strength）

（1）通信制造商的領(lǐng)先地位。華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先水平和價(jià)格性能比已具備發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)的能力，海外市場(chǎng)創(chuàng)新高。市場(chǎng)調(diào)研公司Del'Oro的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)從2008年同期的11％上升到了20％左右，幾乎增長(zhǎng)了一倍，按照份額計(jì)算，華為成為當(dāng)時(shí)電信市場(chǎng)第二大移動(dòng)設(shè)備商。

（2）綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國(guó)內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性?xún)r(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、管理人員成本、工程安裝、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用以及售后服務(wù)成本等環(huán)節(jié)上。

（3）技術(shù)創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開(kāi)發(fā)的專(zhuān)利技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大，有低成本競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。華為的研發(fā)水平從華為專(zhuān)利的申請(qǐng)可見(jiàn)一端，截至目前，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專(zhuān)利35773件。

（4）成功的營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)。在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商更看重的 是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶(hù)提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，加上快速響應(yīng)客戶(hù)的需求，是華為屢屢獲得海外運(yùn)營(yíng)商訂單的一個(gè)主要原因。

（5）豐富的產(chǎn)品線(xiàn)和產(chǎn)品。華為的主要產(chǎn)品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí) Internet接入服務(wù)器等，此外還有 DWDM、Ｃ＆C08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)等產(chǎn)品，以及CDMAIX全套產(chǎn)品，目前已有相當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品屬于下一代的先導(dǎo)型產(chǎn)品。豐富的產(chǎn)品線(xiàn)和產(chǎn)品使得華為能夠響應(yīng)和滿(mǎn)足用戶(hù)多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

4.2 劣勢(shì)（Weakness）

（1）缺乏國(guó)際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步推進(jìn)，為應(yīng)對(duì)多樣化的全球市場(chǎng)環(huán)境，公司急需多方面的具有國(guó)際視野的人才支持，以幫助公司加快國(guó)際化進(jìn)程。這些人才包括國(guó)際金融人才、具備跨文化管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟悉全球法律運(yùn)作的法律人才、具備國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的人才等。

（2）內(nèi)部管理有待規(guī)范。華為在內(nèi)部管理上雖然取得了相對(duì)于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，但缺少符合國(guó)際化公司所必需的董事會(huì)設(shè)置，將使華為公司的技術(shù)決策、市場(chǎng)決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國(guó)際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商相比，華為在費(fèi)用管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷，導(dǎo)致與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成本將由此遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4.3 機(jī)遇與挑戰(zhàn)（Opportunity and Threat）

（1）世界通信市場(chǎng)的不斷需求，中國(guó)3G未來(lái)的高速增長(zhǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)蘇將對(duì)我國(guó)通信行業(yè)產(chǎn)生有利影響。中國(guó)電信重組帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)與轉(zhuǎn)型和3G項(xiàng)目啟動(dòng)將帶來(lái)巨大的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)。同時(shí)，龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和政府產(chǎn)業(yè)政策的支持，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，為行業(yè)帶來(lái)趨勢(shì)性投資機(jī)會(huì)。

（2）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，可以通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)增加銷(xiāo)售，相對(duì)于中國(guó)，大部分的海外市場(chǎng)電信網(wǎng)絡(luò)水平還很落后，經(jīng)營(yíng)水平低，有機(jī)會(huì)參與，利潤(rùn)空間也比較大。

（3）全球化可以在全球范圍實(shí)現(xiàn)全球人財(cái)物資源的優(yōu)化配置，通過(guò)與其他相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經(jīng)營(yíng)，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的障礙，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場(chǎng)增 10 量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常艱難。國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格不斷下降，已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序。

（5）貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，而這些國(guó)家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國(guó)目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場(chǎng)依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的困境與展望 5.1 困境

第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng)域的利潤(rùn)空間已經(jīng)無(wú)法保證電信設(shè)備商的長(zhǎng)期發(fā)展，為應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華為選擇“華麗轉(zhuǎn)身”，隨之而來(lái)的就是轉(zhuǎn)型期的業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤(rùn)下降、市場(chǎng)開(kāi)拓等壓力。

第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲與美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。如歐盟正在醞釀的擬對(duì)中國(guó)無(wú)線(xiàn)通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷(xiāo)調(diào)查與美國(guó)將對(duì)包括華為在內(nèi)的 45 家企業(yè)發(fā)起“337 調(diào)查”等，都使得華為的海外市場(chǎng)開(kāi)拓之路困難重重。

第三，電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國(guó)而言，屬于國(guó)家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國(guó)家利益相掛鉤，其中伴隨的國(guó)家意志，將通過(guò)各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間如澳大利亞政府以安全為由拒絕華為公司參加澳全國(guó)寬帶網(wǎng)設(shè)備項(xiàng)目投標(biāo)，就充分說(shuō)明，隨著新一輪國(guó)際電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始，華為還可能遭遇各種非價(jià)格壁壘。

第四，中東作為華為重點(diǎn)開(kāi)拓的市場(chǎng)之一，政局動(dòng)蕩，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)成為華為繼續(xù)拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的新課題。利比亞等國(guó)發(fā)生的戰(zhàn)亂令華為等中資企業(yè)遭受巨大損失，且戰(zhàn)后的索賠之路爭(zhēng)議重重。通過(guò)這次事件也讓華為看到，在走出去的同時(shí)，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，是一項(xiàng)十分緊迫的課題。

5.2 展望

首先，企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)與高端智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測(cè)，在未來(lái)幾年內(nèi)，全球企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到 14000 億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)快速提升華為品牌的認(rèn)知度，是華為欲在這一市場(chǎng)上“分得一杯羹”的當(dāng)務(wù)之急。進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場(chǎng)，雖然成本較高，但高端產(chǎn)品的突破，不僅能夠極大提升消費(fèi)者體驗(yàn)，而且能夠迅速建立起品牌的口碑。而且這一市場(chǎng)利潤(rùn)率也相當(dāng)可觀(guān)。其次，轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開(kāi)拓多元化市場(chǎng)，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的大好契機(jī)。比如隨著數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨，數(shù)字出版業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，也吸引了華為的眼光。2011 年華為聯(lián)手中南傳媒，開(kāi)展大眾閱讀領(lǐng)域的數(shù)字出版業(yè)務(wù)，拉開(kāi)了這一通信行業(yè)巨頭進(jìn)軍新興出版業(yè)的序幕。再次，雖然現(xiàn)在華為拓展海外市場(chǎng)由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但不論是來(lái)自澳洲政府抵制還是美國(guó)思科的挑戰(zhàn)，對(duì)華為來(lái)說(shuō)，他們不僅僅是開(kāi)拓海外市場(chǎng)遭遇的挫折，若利用得當(dāng)，這些契機(jī)都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時(shí)機(jī)。

致謝

感謝何老師幽默風(fēng)趣的講課，讓我對(duì)《戰(zhàn)略管理》這門(mén)課產(chǎn)生了濃厚的興趣，何老師獨(dú)特的教學(xué)方式，也給我留下了深刻的印象。學(xué)習(xí)完《戰(zhàn)略管理》這門(mén)課程，我對(duì)什么是戰(zhàn)略有了更深層次的理解，同時(shí)也學(xué)到了許多有用的方法和技巧。何老師結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)講授這門(mén)課，深入淺出，對(duì)我大有裨益。再次感謝何老師精彩的講課，我相信，通過(guò)學(xué)習(xí)何老師的《戰(zhàn)略管理》，我初步具備了戰(zhàn)略眼光，我會(huì)在以后的道路上走得更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)案例分析（模版）

華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)案例分析

經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的觀(guān)察和差不多1個(gè)月時(shí)間的沉淀和補(bǔ)充，我們理解的華為營(yíng)銷(xiāo)攻伐之道漸漸浮出水面。雖然華為總裁任正非“國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)拒絕機(jī)會(huì)主義”聲猶在耳，但對(duì)華為磕磕絆絆走過(guò)的國(guó)際化道路，如果不能“做”而論道昭示后來(lái)者，就必然會(huì)有更多的“機(jī)會(huì)主義分子”型號(hào)的中國(guó)企業(yè)倒斃在“想當(dāng)然”國(guó)際化的道路上，而這些中國(guó)企業(yè)，在倒斃之前，確是吸吮過(guò)本土市場(chǎng)很多“機(jī)會(huì)主義”甘露，又做慣了10多年以來(lái)，無(wú)論對(duì)中國(guó)的還是外國(guó)的客戶(hù)和政要，華為幾乎都在沿用招數(shù)嘗試建立品牌美譽(yù)度。

在“技術(shù)牌”背后，華為營(yíng)銷(xiāo)的能力，掩蓋，華為人不但不在意，相反似乎樂(lè)享其成。發(fā)無(wú)非是把營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)前移到產(chǎn)品走下生產(chǎn)線(xiàn)之前。華為常常抽調(diào)去，營(yíng)銷(xiāo)的工作早就做在前邊了！至于科特勒的學(xué)問(wèn)，我們的營(yíng)銷(xiāo)人員也規(guī)定要學(xué)習(xí)，考試的。”負(fù)責(zé)華為海外營(yíng)銷(xiāo)的李杰說(shuō)。多年來(lái)，華為的本土營(yíng)銷(xiāo)術(shù)，所謂是什么呢？任正非雖然對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之道每有所悟，從未置喙?！?yàn)槿绱耍瑐髡f(shuō)中任正非給某業(yè)務(wù)報(bào)告批示代表了外界所能了解到的關(guān)于華為營(yíng)銷(xiāo)的全部。打，對(duì)客戶(hù)方面實(shí)權(quán)人物關(guān)懷的無(wú)微不至，深刻領(lǐng)悟，在“搞，搞掂，一定搞掂了一支善于打硬仗的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。

但是，在1996年任正非居安思危，決定掉轉(zhuǎn)槍口對(duì)準(zhǔn)國(guó)際化市場(chǎng)之后，這支屢屢攻城拔寨的業(yè)務(wù)隊(duì)伍也曾多次遭遇極度難堪的局面。在粒無(wú)收。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)倚為奇技，屢屢攻城拔寨的個(gè)月“客戶(hù)是誰(shuí)，客戶(hù)在哪里，標(biāo)書(shū)如何投菲力蒲·科特勒營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)中國(guó)高級(jí)顧問(wèn)孫路泓也坦言，華為在客戶(hù)關(guān)系管理方面幾乎做到了“極致”，但在營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新上“無(wú)所作為的一段話(huà)得到印證。徐在接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，華為在”的。

“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的老10%的研發(fā)人員到客戶(hù)中還要都能風(fēng)靡一時(shí)，但對(duì)“營(yíng)銷(xiāo)”卻幾乎“搞，搞掂，一定搞掂”，幾乎年之前，華為在國(guó)際市場(chǎng)上幾近顆”，到了異國(guó)他鄉(xiāng)，淪落到連續(xù)幾

1996年開(kāi)始拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，初期戰(zhàn)

“山大王也正被人們有意無(wú)意地忽視了，但這種被忽視和被“以我對(duì)任總觀(guān)念的理解，華為重視技術(shù)研

“土狼戰(zhàn)術(shù)”，雖然盛名在外，但多是未聞其詳。原因華為業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)務(wù)訂單的情有獨(dú)鍾和死纏爛及對(duì)與中國(guó)電信各級(jí)運(yùn)營(yíng)商建立利益同盟關(guān)系的”的“七字”方針指導(dǎo)下，不僅業(yè)績(jī)突出，最關(guān)鍵的是建立1999“土狼戰(zhàn)術(shù)”都沒(méi)整明白的地步?！?。孫路泓的看法，似乎可從華為高級(jí)副總裁徐直軍略“沿用”了華為拓展中國(guó)市場(chǎng)的思路，選擇了先期進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的策略，圖謀從發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)再走向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在營(yíng)銷(xiāo)手段方面，主要通過(guò)開(kāi)設(shè)試驗(yàn)局、投放產(chǎn)品廣告、參加各種電信專(zhuān)業(yè)展覽會(huì)和電信論壇、與客戶(hù)進(jìn)行技術(shù)交流、甚至邀請(qǐng)客戶(hù)參觀(guān)公司等，增加客戶(hù)雖華為公司的全面了解?！@些手段，無(wú)非是華為營(yíng)銷(xiāo)國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化拷貝。

盡管如此，任何無(wú)視華為國(guó)際化業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)事實(shí)的行為都將是錯(cuò)誤而不公正的。因?yàn)槿A為為代表的中國(guó)軍團(tuán)的崛起，在北美和歐洲的老牌豪強(qiáng)電信企業(yè)痛苦和壓力正在成倍加劇。北電網(wǎng)絡(luò)的員工總數(shù)早已從又宣布由于新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，將進(jìn)一步裁員略上的當(dāng)務(wù)之急是我們必須集中精力降低成本。Corp.的CEO蓋瑞·史密斯目?！?/p>

即使在因SARS是令人鼓舞的，而隱藏在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)背后的營(yíng)銷(xiāo)能量無(wú)疑也令人信服。收縮規(guī)模之時(shí)，華為技術(shù)卻將觸角伸向手里，“撬走”阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商元的合同一期工程完工之后，阿聯(lián)酋將成為第一個(gè)開(kāi)通也是華為甚至中國(guó)廠(chǎng)商全球的第一個(gè)個(gè)國(guó)家有了成功銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)，過(guò)30億美元海外收入時(shí)，那是什么概念？相當(dāng)于再造一個(gè)華為！相對(duì)于“走出去”成效顯著的。尼日利亞的商務(wù)部長(zhǎng)用以保守而苛嚴(yán)著稱(chēng)的英國(guó)電信一些對(duì)手公司的負(fù)責(zé)人參觀(guān)華為后感慨科起訴的艱難時(shí)刻，是里遜提交的第三方分析結(jié)論力挽狂瀾，尤其是克拉夫林告訴美國(guó)媒介的一段話(huà)辦公室里操縱著最新的設(shè)備和軟件，他們擁有我所見(jiàn)過(guò)的最先進(jìn)的機(jī)器人設(shè)備在美國(guó)市場(chǎng)甚至全球電信市場(chǎng)打了一個(gè)價(jià)值超高的形象廣告。役，連思科內(nèi)部人士也認(rèn)為2001年鼎盛時(shí)期的95,000人降至35,000人，今年上半年該公司10%，北電網(wǎng)絡(luò)的CEO William Owens)表示，“戰(zhàn)”總部位于馬里蘭州的電信設(shè)備制造商Ciena(Gary Smith)在談到中國(guó)公司時(shí)則稱(chēng)，“他們?nèi)〉玫某删头浅Ｒ俗?003年，華為在營(yíng)銷(xiāo)方面的業(yè)績(jī)?nèi)栽跉W洲和北美的大公司70個(gè)國(guó)家，并且成功地從西門(mén)子、阿爾卡特等強(qiáng)敵Etisalat的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)合同，在這一價(jià)值1600萬(wàn)美3G網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的阿拉伯國(guó)家，——這WCDMA 3G項(xiàng)目。據(jù)李杰介紹，目前華為已在50多截至到9月份，海外收入已突破15億美元，“等我們?cè)诿髂瓿?/p>

請(qǐng)進(jìn)來(lái)”幾乎更成了抓住客戶(hù)的“必殺技”。華為的誠(chéng)意相邀顯然是“Seeing is believing（百聞不如一見(jiàn)）”的成語(yǔ)發(fā)表觀(guān)感，BT首席技術(shù)官M(fèi)att Bross則認(rèn)為“不選擇華為會(huì)是一個(gè)錯(cuò)誤”，“終于明白誰(shuí)是自己未來(lái)最大的對(duì)手了”，在華為遭思3Com公司CEO克拉夫林的出庭作證和斯坦福大學(xué)教授丹尼斯·拉而這兩人都曾被請(qǐng)到華為，現(xiàn)場(chǎng)參觀(guān)華為的研發(fā)流程?！叭A為的工程師都具有相當(dāng)天賦，他們?cè)趯挻蟮摹?，更為華為——事實(shí)上，經(jīng)思科訴訟案一“華為在這場(chǎng)官司中贏得了比思科更多的商業(yè)利益和市場(chǎng)機(jī)會(huì)”。和思科訴訟而起、看似內(nèi)外交困的，“盡管如此，任正非仍感覺(jué)到品牌建設(shè)刻不容緩的壓力。在他看來(lái)，華為要用十幾年的時(shí)間走完歐美強(qiáng)手幾十年走過(guò)的路，最大的挑戰(zhàn)就是時(shí)間。

可貴的是，華為并沒(méi)氣餒。相比于西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，華為人感動(dòng)客戶(hù)的功夫無(wú)疑高出一籌。這不僅表現(xiàn)在華為公司內(nèi)部為阿拉伯客戶(hù)特設(shè)“伊斯蘭祈禱室”；還表現(xiàn)在與客戶(hù)同時(shí)參展時(shí)先幫客戶(hù)布展；在阿爾及利亞遭遇地震，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)紛紛撤離時(shí)，華為人堅(jiān)持留下來(lái)“與阿爾及利亞人民同在”。包括如今給華為國(guó)際化業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大的俄羅斯市場(chǎng)，如果沒(méi)有當(dāng)年連續(xù)三年的堅(jiān)守、忍耐和辛勤培育，俄羅斯國(guó)家電信市場(chǎng)的蛋糕也不會(huì)輕易送給中國(guó)華為。急顧客之所急，想顧客之所未想，這些幾乎每個(gè)公司都尋常張掛的口號(hào)，在華為人的日常行為里，滲透出了太多點(diǎn)滴感動(dòng)之光。

精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)。這也許恰恰是中國(guó)企業(yè)最該用好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)武器。因?yàn)橄鄬?duì)于西方企業(yè)的公事公辦風(fēng)格，中國(guó)人對(duì)人情人脈的關(guān)住，優(yōu)勢(shì)明顯?！叭A為就是這樣一個(gè)代表，它對(duì)客戶(hù)的研究和關(guān)懷可謂是食不厭精，膾不厭細(xì)式的，它的成功向外界展示了?中國(guó)功夫??！敝放平ㄔO(shè)專(zhuān)家李光斗對(duì)華為的成功贊譽(yù)有加。

參考文獻(xiàn)：

《關(guān)于華為》

華為官方網(wǎng)站 《華為國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)》

百度文庫(kù)

第五篇：華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

圖書(shū)分類(lèi)號(hào)： 密

級(jí)：

畢業(yè)論文

華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略分析

INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF

HUAWEI

學(xué)生姓名 學(xué)

號(hào) 班

級(jí) 指導(dǎo)教師 專(zhuān)業(yè)名稱(chēng) 學(xué)院名稱(chēng)

韓劍成 20131401249 13國(guó)貿(mào)2 譚艷瓊 王璟 國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易

經(jīng)濟(jì)學(xué)院

2017年 5月 24日

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

徐州工程學(xué)院學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明

本人鄭重聲明： 所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用或參考的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品或成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)注。

本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。

論文作者簽名：

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年 月 日

徐州工程學(xué)院學(xué)位論文版權(quán)協(xié)議書(shū)

本人完全了解徐州工程學(xué)院關(guān)于收集、保存、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：本校學(xué)生在學(xué)習(xí)期間所完成的學(xué)位論文的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸徐州工程學(xué)院所擁有。徐州工程學(xué)院有權(quán)保留并向國(guó)家有關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)送交學(xué)位論文的紙本復(fù)印件和電子文檔拷貝，允許論文被查閱和借閱。徐州工程學(xué)院可以公布學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容，可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容提交至各類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行發(fā)布和檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。

論文作者簽名：

導(dǎo)師簽名：

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年 月 日

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

摘要

近幾年來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來(lái)越具有全球性、一體化的特點(diǎn)。以史為鑒，閉關(guān)鎖國(guó)來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)是消極的。與此相反，在當(dāng)今世界，誰(shuí)能更快、更好的融入到全球市場(chǎng)之中，誰(shuí)就能在全球市場(chǎng)中獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)在加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，市場(chǎng)環(huán)境更為寬松，大量的中國(guó)企業(yè)不斷走出國(guó)門(mén)，挑戰(zhàn)全球市場(chǎng)，華為公司便是這批企業(yè)的先驅(qū)之一。華為公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和的情況下，將目光轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，為在國(guó)際市場(chǎng)獲得市場(chǎng)份額并且躋身國(guó)際巨頭從而制定了一系列國(guó)際化戰(zhàn)略。本文首先介紹華為公司在國(guó)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)狀況，然后選取華為公司在國(guó)際化道路上采取的戰(zhàn)略作簡(jiǎn)要介紹并作分析，接下來(lái)指出華為公司在國(guó)際化進(jìn)程中仍存在融資，品牌等問(wèn)題，最后介紹未來(lái)華為公司可以采取的措施來(lái)完善其國(guó)際化。研究華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略，可以幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略來(lái)成功實(shí)施國(guó)際化，以及明確在國(guó)際化進(jìn)程中可能面臨的問(wèn)題從而采取相應(yīng)的措施來(lái)預(yù)防這些問(wèn)題的出現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 華為公司；國(guó)際化；戰(zhàn)略

I

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

Abstract In recent years, the development of the world economy has become more global and integrated.Taking history as a mirror, economic development in close environment is negative.On the country, in today's world, who can integrate into into the global market faster and better will be able to get the first mover advantage in the global market.After China's accession into the WTO, economic level is rising and market environment is more relaxed.A large number of Chinese companies go out of the country , to change the global market, HUAWEI is one of these pioneers.HUAWEI turn it’s attention to the international market with the saturation of domestic market.To get market share from international market and ascend international titans, HUAWEI generate s serious of strategies.First, the article introduce the operation status of HUAWEI’s domestic and international market.Then,strategies that taken for HUAWEI’s internationalization are chosen for analysis.Following,some problems which exist in international strategy such as equity trading,brand image and so on are pointed.Last,the actions for the internationalization are introduced.Study on HUAWEI's internationalization strategy, can help domestic companies taking correct strategy to achieve internationalization.Domestic companies could also know what problems they will face and solutions of these in their international process.Keywords HUAWEI internationalization strategy

II

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

目

錄

摘要..................................................................................................................................................I Abstract.........................................................................................................................................II 1 緒論.............................................................................................................................................1 1.1研究背景................................................................................................................................1 1.2 研究意義...............................................................................................................................1 1.3研究?jī)?nèi)容................................................................................................................................1 1.4 研究方法...............................................................................................................................2 2 華為公司發(fā)展現(xiàn)狀.....................................................................................................................2 2.1華為公司國(guó)內(nèi)地位分析........................................................................................................3 2.2華為公司國(guó)際地位分析........................................................................................................4 3華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略..................................................................................................................6 3.1“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略.........................................................................................................6 3.2低價(jià)戰(zhàn)略................................................................................................................................6 3.3自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略....................................................................................................8 3.4資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略................................................................................................8 3.5快速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略........................................................................................................9 4華為公司國(guó)際化進(jìn)程中的問(wèn)題................................................................................................10 4.1融資問(wèn)題..............................................................................................................................10 4.2品牌問(wèn)題..............................................................................................................................10 4.3人才問(wèn)題..............................................................................................................................11 4.4研發(fā)布局問(wèn)題......................................................................................................................11 5華為公司加快國(guó)際化進(jìn)程的對(duì)策............................................................................................12 5.1融資方式國(guó)際化..................................................................................................................12 5.2品牌國(guó)際化..........................................................................................................................12 5.3人才國(guó)際化..........................................................................................................................13 5.4研發(fā)布局國(guó)際化..................................................................................................................13 結(jié)論...............................................................................................................................................14 致謝...............................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn).......................................................................................................................................16

III

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文 緒論

1.1研究背景

在世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展的當(dāng)今環(huán)境下，高速的通訊網(wǎng)絡(luò)和交通網(wǎng)絡(luò)把全球的人民都更加密切地聯(lián)系起來(lái)，自從中國(guó)加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)逐步增長(zhǎng)趨勢(shì)，同時(shí)，全球化的趨勢(shì)也愈見(jiàn)明顯，許多中國(guó)企業(yè)將國(guó)際化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)工作。1998年我國(guó)正式進(jìn)入通訊設(shè)備生產(chǎn)，2003年國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)銷(xiāo)售巔峰，通訊設(shè)備市場(chǎng)由成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期，由于中國(guó)開(kāi)始融入國(guó)際通訊設(shè)備市場(chǎng)，受到該市場(chǎng)的影響，國(guó)內(nèi)國(guó)產(chǎn)通訊設(shè)備市場(chǎng)發(fā)展出現(xiàn)一些不利，市場(chǎng)利潤(rùn)率下降，各企業(yè)的庫(kù)存量也越來(lái)越多。越來(lái)越多的我國(guó)通訊設(shè)備科技企業(yè)在對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額進(jìn)行一定占據(jù)的同時(shí)也開(kāi)始著眼于國(guó)際市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。在這種狀況下需要國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)作出規(guī)劃，開(kāi)發(fā)出在國(guó)際市場(chǎng)上企業(yè)發(fā)展的國(guó)際化戰(zhàn)略，而華為公司則作為先行者，在國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)拓進(jìn)取，以其國(guó)際化戰(zhàn)略取得一些成績(jī)。

華為公司，于1987年在深圳正式注冊(cè)成立，并將公司總部設(shè)立在中國(guó)深圳——中國(guó)電子產(chǎn)品出口主要地，是一家從事生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備以及通訊終端的民營(yíng)通信公司。相比國(guó)內(nèi)其他做通信科技的企業(yè)，華為更早進(jìn)行了國(guó)際化發(fā)展。1996年，華為公司與隸屬于長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的和記電訊合作，首先進(jìn)入香港市場(chǎng)，走出其國(guó)際化發(fā)展之路的第一步。在這之后20年的時(shí)間里，華為公司著眼世界布局，先后進(jìn)軍俄羅斯、歐美、亞非拉等國(guó)家，在國(guó)際化的道路上雖然屢次受挫，但屢敗屢戰(zhàn)，越戰(zhàn)越勇，終于在2013年首超全球第一大電信設(shè)備商愛(ài)立信，成為在國(guó)際上國(guó)際通信科技企業(yè)中擁有一定話(huà)語(yǔ)權(quán)的中國(guó)企業(yè)。

1.2 研究意義

一家企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，其企業(yè)戰(zhàn)略起到了決定性的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略要求企業(yè)能夠?qū)ξ磥?lái)作出預(yù)測(cè)，為了企業(yè)在各種形式下能夠發(fā)展而制定的企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方針，它需要深刻了解目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去需要貫徹的思想。戰(zhàn)略的制定與實(shí)施對(duì)于企業(yè)是重中之重的，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略則會(huì)使企業(yè)陷入困境，走向滅亡。隨著全球化進(jìn)程的加快，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始走國(guó)際化道路，將自己的產(chǎn)品推向全球，希望在全球市場(chǎng)上賺得一份利潤(rùn)。而華為公司作為有著豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，通過(guò)分析華為公司所采取的國(guó)際化戰(zhàn)略中的典型，找出適合類(lèi)似國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的道路同時(shí)找出發(fā)展中遇到的問(wèn)題，提出問(wèn)題解決辦法、研究可取之處，不僅對(duì)其國(guó)際化戰(zhàn)略具有積極意義，可以為類(lèi)似企業(yè)在對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略制定是提供參考。

1.3研究?jī)?nèi)容

本文首先介紹華為的現(xiàn)狀，分別分析華為公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上的地位，明確華為

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公司采取國(guó)際化戰(zhàn)略的必要性。目前國(guó)際上所有跨國(guó)通訊設(shè)備制造業(yè)巨頭都已開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際化進(jìn)程，向中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)張，中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額收到各巨頭的沖擊，而市場(chǎng)的增長(zhǎng)趨勢(shì)卻逐漸緩慢，華為公司迎接挑戰(zhàn)，首先穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的穩(wěn)定地位，并在挑戰(zhàn)中尋找機(jī)會(huì)，將視野轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，開(kāi)始與國(guó)際市場(chǎng)上的巨頭企業(yè)爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)份額，維持企業(yè)的高速增長(zhǎng)速度。接下來(lái)，本文列出華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略的典型戰(zhàn)略并作出介紹分析。最后，本文介紹華為的國(guó)際化戰(zhàn)略目前仍存在的不足并結(jié)合國(guó)內(nèi)類(lèi)似企業(yè)提出解決措施。

1.4 研究方法

本文將采用個(gè)案研究法，以個(gè)案研究發(fā)為主，并輔以對(duì)比分析法，文獻(xiàn)研究法，通過(guò)對(duì)華為公司的研究，結(jié)合國(guó)內(nèi)及國(guó)外手機(jī)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，對(duì)國(guó)內(nèi)外手機(jī)公司綜合分析。提出我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展構(gòu)想，實(shí)行縱向整合，努力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，躋身成熟巨頭市場(chǎng)，占據(jù)發(fā)展中市場(chǎng)。找出國(guó)際通訊設(shè)備市場(chǎng)能夠取得成功的關(guān)鍵，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求以及國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展經(jīng)營(yíng)以及營(yíng)銷(xiāo)手段，結(jié)合電商，積極建設(shè)研發(fā)適應(yīng)新環(huán)境的具體措施。研究國(guó)際化發(fā)展技術(shù)，國(guó)際市場(chǎng)需求，對(duì)我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的發(fā)展做出研究探索。華為公司發(fā)展現(xiàn)狀

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中國(guó)的電子科技產(chǎn)業(yè)自上世紀(jì)八十年代起，經(jīng)過(guò)自身的不斷努力以及國(guó)際大趨勢(shì)的推動(dòng)，獲得巨大發(fā)展。尤其是在移動(dòng)電子終端制造業(yè)，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的快速發(fā)展，打破了國(guó)外巨頭在國(guó)內(nèi)的壟斷地位，使得國(guó)家在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)獲得進(jìn)一步發(fā)展，極大的改善了國(guó)家信息安全和百姓的通訊方便。在國(guó)內(nèi)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，主要有華為、中興為首的一批老資格企業(yè)和小米為代表的一批新興企業(yè)。華為通過(guò)其高質(zhì)量的服務(wù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品在交換機(jī)、數(shù)據(jù)通信已經(jīng)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。2016年10月，根據(jù)《IDC 2016Q2中國(guó)數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額報(bào)告》顯示，華為在2016年第二季度數(shù)據(jù)中心交換機(jī)是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售榜首，同時(shí)華為公司的網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額也讓其他企業(yè)望塵莫及。除此之外，在路由器市場(chǎng)、安全市場(chǎng)，華為也取得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售份額第一的成績(jī)。

二十年間，中國(guó)通信市場(chǎng)從一個(gè)新興的市場(chǎng)，發(fā)展成為了全球規(guī)模最龐大且最活躍的市場(chǎng)，在國(guó)際通信行業(yè)的巨頭紛紛在中國(guó)投資建廠(chǎng)的同時(shí)，國(guó)內(nèi)的諸如華為、中興等通訊設(shè)備制造企業(yè)也逐步成長(zhǎng)，成為可以與他們比肩的企業(yè)，并且影響到國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)。

2.1華為公司國(guó)內(nèi)地位分析

華為公司于1987年以2億人民幣注冊(cè)成立，其發(fā)展勢(shì)頭幾十年來(lái)一直精進(jìn)。在發(fā)展的過(guò)程中，超越了當(dāng)年國(guó)內(nèi)的其他三大通信巨頭：巨龍通信、大唐電信、中興通訊，成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍者。如今在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)更是穩(wěn)占主導(dǎo)地位，華為出貨量穩(wěn)居第一，見(jiàn)圖2-1。華為身處在通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈中，其中包括上游的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)、電子元器件產(chǎn)業(yè)、軟件供應(yīng)等，在上游企業(yè)中，有聯(lián)想、DELL等企業(yè)作為供應(yīng)商為華為產(chǎn)品制造提供零部件。在下游，包括電信、聯(lián)通、移動(dòng)、網(wǎng)通等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商以及通信設(shè)備的其他消費(fèi)者，作為產(chǎn)業(yè)鏈上服務(wù)的運(yùn)營(yíng)者和消費(fèi)者，它們均處于一個(gè)核心的位置。

（單位：萬(wàn)臺(tái)）

圖2-1 2016年中國(guó)大陸品牌手機(jī)出貨量排名

華為公司在國(guó)內(nèi)的地位也可從其行業(yè)集中度體現(xiàn)。行業(yè)集中度又稱(chēng)市場(chǎng)集中度，是指某行業(yè)的相關(guān)市場(chǎng)內(nèi)前幾家最大型的企業(yè)所占取的市場(chǎng)份額，即包括產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷(xiāo)售額、徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

總資產(chǎn)等的總和。根據(jù)通信設(shè)備制造行業(yè)的排名前十位企業(yè)占全行業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)、利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入）的比例來(lái)分析。根據(jù)2015年通信產(chǎn)品行業(yè)研究報(bào)告顯示，其中資產(chǎn)集中度為36.02%；利潤(rùn)集中度為68.88%；銷(xiāo)售集中度為47.26%，這說(shuō)明通訊設(shè)備制造行業(yè)集中度較高，前十名的企業(yè)擁有更好的利潤(rùn)、銷(xiāo)售和資產(chǎn)。華為公司作為通訊設(shè)備制造行業(yè)內(nèi)的佼佼者，一直以領(lǐng)頭的身份促進(jìn)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

根據(jù)華為公司在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地位，行業(yè)地位和市場(chǎng)地位來(lái)看，華為公司各方面綜合能力是國(guó)內(nèi)的執(zhí)牛耳者無(wú)疑。

2.2華為公司國(guó)際地位分析

華為公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上儼然已是龍頭地位，在國(guó)際市場(chǎng)上華為公司同樣擁有一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)。華為公司對(duì)于海外市場(chǎng)同樣重視。根據(jù)華為公司2016年報(bào)告，中國(guó)市場(chǎng)的收入受益于運(yùn)營(yíng)商4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，智能手機(jī)持續(xù)增長(zhǎng)以及企業(yè)行業(yè)解決方案能力的增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)41.0%,占華為公司2016年總收入的45.3%，而華為公司通過(guò)海外市場(chǎng)不斷開(kāi)發(fā)完善，使得其在海外市場(chǎng)的收入占華為公司總收入的54.7%，見(jiàn)圖2-2。其中，亞太地區(qū)受益于印度，泰國(guó)等市場(chǎng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及日本平板市場(chǎng)份額的提升，保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)36.6%。美洲地區(qū)則受是因?yàn)槟鞲邕\(yùn)營(yíng)商對(duì)其通訊網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，對(duì)于通信網(wǎng)絡(luò)投資的增長(zhǎng)，銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)13.3%。歐洲中東非洲地區(qū)（EMEA）受益于智能手機(jī)市場(chǎng)份額的提升，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)22.5%。可見(jiàn)華為公司目前在國(guó)際市場(chǎng)上的欣欣向榮景象。

根據(jù)GFK數(shù)據(jù)，2015年華為在智能手機(jī)全球市場(chǎng)發(fā)貨超一億臺(tái)，在全球智能手機(jī)市場(chǎng)穩(wěn)居全球前三，在中國(guó)市場(chǎng)份額位居首位。華為L(zhǎng)TE已經(jīng)在全球140多個(gè)首都城市深深扎根，成功部署了180多張EPC商用網(wǎng)絡(luò)和400多張LTE商用網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)Frost& Sullivan發(fā)布的最新全球SDM(Subscriber Data Management)市場(chǎng)調(diào)查白皮書(shū)顯示，華為公司以30%的市場(chǎng)份額超越其他廠(chǎng)商，排名第一。除此之外，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、光傳送等領(lǐng)域，華為連續(xù)位居榜首，連年創(chuàng)新突破。

近年來(lái)，華為在海外的銷(xiāo)售額具有明顯的增幅，所占銷(xiāo)售收入的比例已經(jīng)超過(guò)了50%。在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、固定網(wǎng)絡(luò)和IP等領(lǐng)域華為公司通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)開(kāi)拓布局運(yùn)營(yíng)獲得國(guó)際市場(chǎng)上份額占有量的大幅提升。并且已經(jīng)突破了高端市場(chǎng)，得到了眾多廠(chǎng)商、運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可，包括意大利電信、希臘電信、沃達(dá)豐、荷蘭皇家電信、西班牙電信等。根據(jù)中國(guó)海關(guān)公布的官方數(shù)據(jù)，華為公司在2014年出口的手機(jī)量就已經(jīng)達(dá)到了3904.3萬(wàn)臺(tái)，總計(jì)手機(jī)價(jià)值為 38億美元，出口的每部手機(jī)價(jià)格為 131美元。華為公司在世界其他國(guó)家的占有量也達(dá)到了在11個(gè)國(guó)家突破市場(chǎng)占有量的5%。這當(dāng)中白俄羅斯市場(chǎng)是華為的主要發(fā)力點(diǎn)，占有量達(dá)到13%，相比于中國(guó)國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)8.1%的占有率，可見(jiàn)華為對(duì)海外市場(chǎng)著力不小。在中南亞以緬甸為代表，華為公司在其手機(jī)市場(chǎng)份額比例達(dá)到50%。南非以及中東市場(chǎng)正在逐步開(kāi)發(fā)之中，但手機(jī)市場(chǎng)份額占有量也有相當(dāng)大的比例，其中南非為7.4%，巴

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基斯坦則是達(dá)到了13%。在歐洲市場(chǎng)上華為公司同樣不留余力地去擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額的占有量，荷蘭手機(jī)市場(chǎng)華為的份額占有比例為7.5%，意大利為7%，西班牙則為7.6%。但在某些發(fā)達(dá)的電信市場(chǎng)上，例如美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，華為仍是未能站穩(wěn)腳跟，不能與國(guó)際設(shè)備供應(yīng)商巨頭進(jìn)行角力。

圖2-2 2016年華為公司全球業(yè)務(wù)收入

3華為公司國(guó)際化戰(zhàn)略

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華為公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和的情況下將其目光轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，走上國(guó)際化的道路，在其國(guó)際化進(jìn)程中，國(guó)際化戰(zhàn)略是其國(guó)際化的指導(dǎo)方針，以下在其國(guó)際化戰(zhàn)略中選取具有代表性的戰(zhàn)略以作介紹。

3.1“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略

華為公司通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，能夠有效的擴(kuò)大潛在市場(chǎng)的規(guī)模，開(kāi)辟?lài)?guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)提高利潤(rùn)。通過(guò)在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓，能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)的全球知名度，不僅能夠提高收入還能有助于公司長(zhǎng)期的發(fā)展。

華為公司在發(fā)展初期，從其他大公司無(wú)暇顧及或不放在心上的落后地區(qū)做起，正如紅軍在農(nóng)村建立根據(jù)地一樣，華為在邊遠(yuǎn)地區(qū)做好群眾基礎(chǔ)從而壯大自己，再進(jìn)軍城市，以占領(lǐng)市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略的成功。在國(guó)際化戰(zhàn)略上，華為仍然將此戰(zhàn)略應(yīng)用在國(guó)際市場(chǎng)，首先從香港入手，將其作為邁向世界的跳板，繼而以香港為根基開(kāi)拓其周?chē)亩砹_斯、亞非拉、東南亞等國(guó)家的市場(chǎng)，最后再將目標(biāo)瞄準(zhǔn)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。

華為的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”可分為四個(gè)階段：1996年-1999年為第一階段，主要是開(kāi)啟國(guó)際化戰(zhàn)略，不怕失敗，勇敢走出第一步；1999年-2001年為第二階段，讓國(guó)際客戶(hù)熟悉華為；2001年-2006年為第三階段，主線(xiàn)是開(kāi)發(fā)和鞏固相對(duì)落后的亞非拉國(guó)家，次線(xiàn)為初步開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)；2006年至今為第四階段，大力布局發(fā)達(dá)國(guó)家特別是歐美國(guó)家，突破發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)壟斷地位，見(jiàn)圖3-1。目前看來(lái)，華為公司的國(guó)際化之路沒(méi)有其他選擇，到了打攻堅(jiān)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)的時(shí)刻，必須持續(xù)發(fā)力在歐美市場(chǎng)占據(jù)一定地位才能加快實(shí)現(xiàn)國(guó)際化進(jìn)程。充分發(fā)揮已有的生產(chǎn)能力，從而盡快的收回投資成本，對(duì)于類(lèi)似華為這種大公司來(lái)說(shuō)是極為必要的。大規(guī)模的研發(fā)投資、廠(chǎng)房投資、設(shè)備投資，需要巨大的市場(chǎng)作為基礎(chǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)投資的回報(bào)，而隨著時(shí)間的推移，科技產(chǎn)品會(huì)逐漸貶值，所以回收資金再進(jìn)行新一輪的科技研發(fā)，產(chǎn)品更新，盡快的收回投資回報(bào)對(duì)于華為一類(lèi)的科技公司而言，是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大的途徑。

然而，通過(guò)“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略需要付出的代價(jià)便是華為的品牌形象，這對(duì)于其長(zhǎng)久的發(fā)展是不利的，對(duì)于其進(jìn)軍高端市場(chǎng)、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)是不利的。而且，這種模式的成功，有一部分原因是得益于中國(guó)政府的支持，很多項(xiàng)目實(shí)質(zhì)上是賠本賺吆喝。另一方面，高端市場(chǎng)久攻不下，成本提升增加了失敗的概率。

所以，“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”旨在完成華為公司的國(guó)際化布局，從無(wú)到有，從有到廣，從廣到精。華為公司的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”可以說(shuō)完成了其公司國(guó)際化的布局階段，但是接下來(lái)還需要在其他方面進(jìn)一步完善，所以華為公司進(jìn)而采取了一些其他國(guó)際化戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行其國(guó)際化進(jìn)程中其他方面的進(jìn)程。

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圖3-1 華為農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張

3.2低價(jià)戰(zhàn)略

華為公司在東南亞市場(chǎng)一直占據(jù)較大份額與其“高技術(shù)含量、低價(jià)格訴求”戰(zhàn)略有巨大的關(guān)系。在二十一世紀(jì)初，華為像眾多中國(guó)制造企業(yè)一樣，憑借著物美價(jià)廉的人力資源、自然資源，以世界一流技術(shù)、世界超低價(jià)格的產(chǎn)品打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的大門(mén)從而成為世界上智能手機(jī)銷(xiāo)售量?jī)H次于蘋(píng)果與三星的第三大手機(jī)廠(chǎng)商，見(jiàn)表3-2。可以說(shuō)，低價(jià)戰(zhàn)略為華為公司在亞非拉、俄羅斯等市場(chǎng)立下了汗馬功勞。但在電信市場(chǎng)非常成熟的北美、歐洲國(guó)家，這一套戰(zhàn)略收效甚微。這不僅因?yàn)楸泵?、歐洲的運(yùn)營(yíng)商對(duì)于價(jià)格相對(duì)不那么敏感，而是把網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的質(zhì)量作為首要因素，更是由于其國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大導(dǎo)致華為的低價(jià)戰(zhàn)略發(fā)揮不了太大作用。

表3-2 2015年第四季度全球各大廠(chǎng)商智能手機(jī)銷(xiāo)售量 廠(chǎng)商

4Q15 銷(xiāo)售量（單位：千

部）

三星 蘋(píng)果 華為 聯(lián)想 小米 其他

83437.7 71525.9 32116.5 20014.7 18216.5 177798

4Q15 市場(chǎng)占有率（%）

20.7 17.7 8.0 5.0 4.5 44.1

資料來(lái)源：Garter（2016年2月）

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低價(jià)戰(zhàn)略的制定實(shí)施是企業(yè)能夠進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的有效途徑，企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張后，能夠進(jìn)一步的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，降低單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。國(guó)際市場(chǎng)還能夠?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力提供機(jī)會(huì)，為跨越國(guó)界的使用資源和知識(shí)共享創(chuàng)造了條件。除此之外，不同的市場(chǎng)實(shí)踐經(jīng)營(yíng)能夠?qū)W習(xí)到新的東西，降低以低價(jià)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的必要性。在勞動(dòng)力、原材料和技術(shù)成本較低的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)力，使其在國(guó)際市場(chǎng)上獲得相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雖然低價(jià)戰(zhàn)略是華為發(fā)展初期正確的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇，但這也導(dǎo)致了很多國(guó)外客戶(hù)形成了中國(guó)產(chǎn)品就應(yīng)該是低價(jià)格、低品質(zhì)的印象，這種固有思維會(huì)阻礙華為公司在歐美成熟市場(chǎng)的開(kāi)拓運(yùn)營(yíng)。

3.3自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

由于全球范圍內(nèi)的不確定性增加，所以全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑趨勢(shì)更明顯。在此背景下，企業(yè)投資者和管理者的短期思維變得普遍。然而企業(yè)如果能夠應(yīng)勢(shì)而為，勇于擔(dān)當(dāng)，堅(jiān)持自主創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，將在很大程度上決定企業(yè)未來(lái)的走向以及社會(huì)的面貌。2017年1月，華為簽署了 “領(lǐng)導(dǎo)力契約：應(yīng)勢(shì)而為，勇于擔(dān)當(dāng)”，共同促進(jìn)全球可持續(xù)的長(zhǎng)期投資和增長(zhǎng)。作為簽署人，華為將推行長(zhǎng)期自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

華為公司能夠在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一席之位與其堅(jiān)持自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是密不可分的。自主創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)能夠發(fā)展下去的動(dòng)力源泉，是企業(yè)安身立命的根本。缺乏了自主創(chuàng)新能力，企業(yè)終歸會(huì)是無(wú)根浮萍，或許可以謀得一時(shí)的發(fā)展，但終究會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。華為公司堅(jiān)持長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享，每年都將收入的10%以上投入到研發(fā)領(lǐng)域，從不因短期經(jīng)營(yíng)效益的波動(dòng)或短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)而減少在創(chuàng)新方面的投入，犧牲未來(lái)的產(chǎn)出和生產(chǎn)力。人才是自主創(chuàng)新戰(zhàn)略中不可或缺的重要力量，華為從國(guó)內(nèi)大批的向海外輸出本國(guó)人才來(lái)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，目前華為在海外的員工已經(jīng)有1萬(wàn)人左右，占到總數(shù)的四分之一。其中，絕大多數(shù)銷(xiāo)售人員為華為自己公司多年的員工，通過(guò)在海外市場(chǎng)進(jìn)行磨煉對(duì)其公司內(nèi)部人才的成長(zhǎng)有很大好處。另一方面，利用其它國(guó)家高能力的科技人才和低成本的技術(shù)人才能夠?yàn)楣炯夹g(shù)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)帶來(lái)好處。

華為公司于2004年開(kāi)始組建專(zhuān)門(mén)的手機(jī)芯片研發(fā)隊(duì)伍，以求能夠拜托自身手機(jī)市場(chǎng)對(duì)美國(guó)芯片公司的依賴(lài)，在當(dāng)時(shí)，這是十分具有高瞻遠(yuǎn)矚的行為。直至2014年，華為發(fā)布手機(jī)處理芯片麒麟910，打破了國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)芯片由美國(guó)MTK以及高通公司的壟斷地位。直至目前，華為的麒麟手機(jī)處理芯片已經(jīng)躋身世界巨頭地位，因其獨(dú)有的自主創(chuàng)新麒麟芯片，華為公司快速占領(lǐng)了高端手機(jī)市場(chǎng)的部分市場(chǎng)份額，并堅(jiān)守其份額，抓住機(jī)會(huì)，不斷蠶食其他國(guó)際巨頭的市場(chǎng)。這在國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)中是唯一一家能夠自主生產(chǎn)芯片的公司，所以華為公司目前的成功是其堅(jiān)持自主創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然結(jié)果。

3.4資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

華為公司在國(guó)際化起步階段，由于歷史等原因，在海外的品牌知名度跟信譽(yù)度都存在處于較低的狀態(tài)，華為公司堅(jiān)決貫徹資金合作謀求品牌推廣的方針。在2003年，華為公司以持股51%的方式與3Com合作成立合資公司，研究企業(yè)數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案。3Com公司在本次合作中可以獲得華為公司的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售渠道以及成本方面的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而華為公司則因該公司在國(guó)際市場(chǎng)的地位，能夠獲得國(guó)際上的品牌推廣。2004年，華為公司注資國(guó)際巨頭西門(mén)子公司，研究新環(huán)境下主流的TD-SCDMA解決方案。同時(shí)，華為公司與IBM，Hay Group等國(guó)際知名度廣泛的公司合作，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，品控環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，管理環(huán)節(jié)借鑒改革，為自身的國(guó)際化發(fā)展及品牌知名度方面注入新的力量。

通過(guò)在國(guó)外市場(chǎng)的發(fā)展，與世界一流的同行業(yè)公司進(jìn)行廣泛的合作，積極開(kāi)展與國(guó)內(nèi)外公司、科研機(jī)構(gòu)合作，建立長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)技術(shù)開(kāi)發(fā)與合作的全球化。華為在與英特爾、微軟等一流企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，共同研發(fā)技術(shù)的同時(shí)，收獲了很多研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的研發(fā)手段。華為公司充分利用資金合作謀求品牌推廣戰(zhàn)略，將自己的品牌知名度提升到了世界前列的水準(zhǔn)，推動(dòng)了公司的國(guó)際化進(jìn)程。

3.5快速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略

從顧客需求出發(fā)要求公司的產(chǎn)品與服務(wù)都站在顧客的角度，以顧客的需求為前提，從而進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，服務(wù)改進(jìn)，同時(shí)也要快速反應(yīng)顧客的需求。在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境下，能夠抓住顧客需求的企業(yè)能夠獲得一定的市場(chǎng)份額，但是能夠快速反應(yīng)顧客需求的企業(yè)能夠占據(jù)大量的市場(chǎng)。顧客的需求是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，及時(shí)抓住顧客需求的同時(shí)，快速反應(yīng)并開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品才能夠在國(guó)際市場(chǎng)上擁有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。歐洲市場(chǎng)的大企業(yè)對(duì)客戶(hù)的需求反應(yīng)一般在一年左右，華為公司看到了歐洲市場(chǎng)的商機(jī)，快速對(duì)顧客需求反應(yīng)，縮短產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期，一般在一個(gè)月左右就可以開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的新產(chǎn)品，從而獲得了與PCCW的合作機(jī)會(huì)，在歐洲市場(chǎng)獲得了穩(wěn)固的地位。根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)GFK數(shù)據(jù)，可以看出華為在歐洲市場(chǎng)上已經(jīng)逐漸站穩(wěn)腳跟，華為手機(jī)在西班牙世行上占據(jù)了12.4%的份額，而400-500歐元的高端智能手機(jī)份額為則45.7%。10.9%則是華為公司在意大利手機(jī)市場(chǎng)上取得的成績(jī)，在400-500歐元的高端智能手機(jī)市場(chǎng)上，華為同樣獲得了其份額，為27.9%。除上述之外，華為智能手機(jī)在歐洲市場(chǎng)上的其他多個(gè)國(guó)家也穩(wěn)居市場(chǎng)份額前三。

華為公司采取快速響應(yīng)客戶(hù)需求戰(zhàn)略時(shí)，同時(shí)注重產(chǎn)品的本土化。不同國(guó)家的消費(fèi)者需求特點(diǎn)各不相同，一家公司在一個(gè)國(guó)家獲得較好的的聲譽(yù)、忠實(shí)的顧客群以及優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，但是這些優(yōu)勢(shì)并不會(huì)對(duì)其在其他國(guó)家的市場(chǎng)上有太多幫助。因此，某個(gè)公司在某個(gè)國(guó)家的強(qiáng)大市場(chǎng)占有能力只限于這個(gè)國(guó)家，而不會(huì)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。因此，華為通過(guò)先攻克無(wú)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)家，再攻克有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手但在某一方面不夠注重的地方下手，切實(shí)的了解國(guó)外市場(chǎng)客戶(hù)的需求，了解當(dāng)?shù)匦枨蟮耐瑫r(shí)快速開(kāi)發(fā)針對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗的產(chǎn)品和服務(wù)，從而形成忠實(shí)客戶(hù)群。

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4華為公司國(guó)際化進(jìn)程中的問(wèn)題

自成立以來(lái)，華為公司一直保持高速的發(fā)展，即使在2000年的IT行業(yè)的嚴(yán)冬和2008年的金融危機(jī)下，華為公司也通過(guò)各種方法，不懈奮斗，不僅存活了下來(lái)且獲得了更大的發(fā)展。在經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展中，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)是一覽眾山小。除此之外，在國(guó)際化的道路上，華為公司在其國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下也是越走路越寬，從2005年國(guó)外收入首次超越國(guó)內(nèi)后，國(guó)外收入不斷增長(zhǎng)，在總收入中占比越來(lái)越大。雖然華為擁有了一定的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)地位，但在發(fā)達(dá)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，華為仍有很大的市場(chǎng)空間等待他去開(kāi)拓，尤其是在北美、西歐和日韓等高端市場(chǎng)。因此，華為公司雖然在國(guó)內(nèi)擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是在國(guó)際市場(chǎng)上華為公司仍然是落后于老牌電子科技制造行業(yè)的巨頭。華為公司在根據(jù)其國(guó)際化戰(zhàn)略推進(jìn)國(guó)際化的進(jìn)程中仍然存在一些問(wèn)題需要解決。

4.1融資問(wèn)題

華為想要成長(zhǎng)為全球范圍內(nèi)的國(guó)際大公司，其資金的消耗無(wú)疑是龐大的，資金的來(lái)源成為華為公司發(fā)展的關(guān)鍵。在華為發(fā)展的歷程中，多次出現(xiàn)過(guò)資金危機(jī)，其中1995年的危機(jī)尤為著名，并且最終由于中央領(lǐng)導(dǎo)的到訪(fǎng)得以解決；2002年的資金危機(jī)，通過(guò)高級(jí)管理者集體降薪來(lái)共渡難關(guān)；2006年華為賣(mài)掉了H3C的49%的股份獲得了8.8億美元現(xiàn)金。通信行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展是以巨大的資金投入為依托的，但相比擁有雄厚資金背景的國(guó)際大公司相比，華為沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。想要維持“高投入、高產(chǎn)出”的模式，就必須擁有完備成熟的資金鏈，而華為目前主要是依靠銀行來(lái)獲得資金，另外則是通過(guò)員工持股制度改善其資金結(jié)構(gòu)。但由于銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的顧慮和內(nèi)部員工持股制度的復(fù)雜性，這種融資模式是無(wú)法滿(mǎn)足其國(guó)際化所需的資金量的。

4.2 品牌問(wèn)題

企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中，品牌也是不容忽視的。三流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，二流企業(yè)賣(mài)服務(wù)，一流企業(yè)賣(mài)品牌是營(yíng)銷(xiāo)界常說(shuō)的話(huà)，品牌的經(jīng)營(yíng)是公司獲得更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)公司良性循環(huán)的必要手段。華為公司品牌的國(guó)際化使得華為公司在國(guó)際市場(chǎng)上一些知名度高的地區(qū)如魚(yú)得水，但在知名度低的地區(qū)卻舉步維艱。品牌國(guó)際化往往不是立竿見(jiàn)影的，但是必須重視，需要企業(yè)在其發(fā)展中時(shí)刻注意維護(hù)，因此品牌的國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不能忽視更不能半途而廢。聯(lián)想收購(gòu)IBM，海爾北美投資，都是為了能夠樹(shù)立優(yōu)質(zhì)的品牌形象，可以說(shuō)，21世紀(jì)品牌吃遍全球的趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的，讓產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)厝艘暈樽约旱钠放?，是企業(yè)必須關(guān)注的戰(zhàn)略問(wèn)題。華為除去手機(jī)等通訊終端外，還有面向運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)終端等產(chǎn)品，但是目前華為并不能在其品牌方面獲得競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)。目前，華為公司在國(guó)內(nèi)及俄羅斯以及中東地區(qū)有一定的知名度，但與國(guó)際市場(chǎng)上的蘋(píng)果三星等公司相比品牌知名度還是不夠。華為成立30年以來(lái)，通過(guò)“保姆式”服務(wù)和低價(jià)贏得了部分發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，但其在歐某地區(qū)，面對(duì)控制全球70%市場(chǎng)的歐美老牌通訊設(shè)備企業(yè)并沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)。因此，徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

在國(guó)際化的道路上，讓歐美客戶(hù)相信中國(guó)企業(yè)、華為產(chǎn)品，是華為公司國(guó)際化的重要方面。

4.3 人才問(wèn)題

人才是所有企業(yè)生存發(fā)展必須重視的問(wèn)題，華為公司在其國(guó)際化進(jìn)程中意識(shí)到了這一點(diǎn)，通過(guò)國(guó)內(nèi)定向培養(yǎng)，發(fā)掘潛能員工，獵聘以及國(guó)外人才引進(jìn)等方式獲取了大量人才，并且將人才分配到國(guó)內(nèi)外各個(gè)崗位。在2016年底，華為全員BCG學(xué)習(xí)簽署率達(dá)到99.4%，上崗證制度重點(diǎn)國(guó)家100%全覆蓋。但是，僅僅這些是不夠的，目前，華為公司的人才管理制度仍需要完善。中外結(jié)合的員工體存在管理上的混亂。崇尚海外型人才造成對(duì)本地人才發(fā)展的制約。員工的流動(dòng)性較大也是目前存在的問(wèn)題，華為在新鮮血液的引入后不能做到為其制定合適的成長(zhǎng)計(jì)劃，無(wú)法準(zhǔn)確地將人才調(diào)配到合適的崗位，勢(shì)必會(huì)造成人才的流失。除此之外，華為在其人才的待遇方面也存在一些問(wèn)題，甚至在2017年初爆出華為員工40歲內(nèi)部退休事件，這無(wú)疑對(duì)華為未來(lái)的發(fā)展會(huì)造成消極影響。因此，華為在推進(jìn)其國(guó)家化道路上人才方面任然有很多工作要做。

4.4研發(fā)布局問(wèn)題

研發(fā)布局是企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中必須重視的方面。企業(yè)通過(guò)其國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化的同時(shí)同樣需要一流的科研能力作為支撐。華為公司在世界各地都開(kāi)拓了海外市場(chǎng)，但是應(yīng)對(duì)這些海外市場(chǎng)需要其擁有強(qiáng)大的科研能力來(lái)與之龐大的市場(chǎng)需求相匹配。雖然，華為公司先后在全球各地建立了諸多研究所，包括美國(guó)硅谷研究所、瑞典研究所、印度研究所、華為技術(shù)（中央研發(fā)部）、上海、南京研究所等，但是這些研究所跟世界一流企業(yè)相比還是相形見(jiàn)絀。華為在其世界各地所建立的研究所中，只有少數(shù)研究所獲得了高資質(zhì)的認(rèn)證，其研發(fā)能力與國(guó)際一流相比差距較大。華為公司在24小時(shí)不斷研發(fā)布局上，仍然需要完善，優(yōu)化研發(fā)機(jī)構(gòu)的布局。

5華為公司加快國(guó)際化進(jìn)程的對(duì)策

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化進(jìn)程中難免會(huì)遇到一些問(wèn)題。問(wèn)題的出現(xiàn)是不可避免的，但是需要企業(yè)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施來(lái)決絕其在國(guó)際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下的國(guó)際化進(jìn)程中遇到的問(wèn)題從而推進(jìn)其國(guó)際化進(jìn)程有條不紊地進(jìn)行。以下內(nèi)容對(duì)上述華為公司目前出現(xiàn)的問(wèn)題提出解決對(duì)策，以供參考，并且對(duì)國(guó)內(nèi)其他類(lèi)似企業(yè)作為參考。

5.1融資方式國(guó)際化

想要國(guó)際化戰(zhàn)略能夠有效實(shí)施，就必須有足夠的資金進(jìn)行支持。單一的融資方式不能獲得企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中所需要的足夠力量，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程緩慢甚至奔潰。目前，華為可以拓寬其融資方式，除去早期的銀行貸款，還可以引進(jìn)國(guó)際基金組織的資金注入，引進(jìn)國(guó)國(guó)外公司例如高通等以專(zhuān)利，產(chǎn)品等入股，在其資金結(jié)構(gòu)上完成多樣化，國(guó)際化。

例如國(guó)內(nèi)小米公司，起步時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)融資過(guò)于復(fù)雜和分散，難以滿(mǎn)足其資金的需求。而出賣(mài)控股公司的股份獲得現(xiàn)金來(lái)源也并非長(zhǎng)久之計(jì)。因此，小米公司可以采取在國(guó)際上上市融資，引進(jìn)外資注入，同時(shí)投資國(guó)際產(chǎn)業(yè)，完善其產(chǎn)品國(guó)際范圍內(nèi)的生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)上上市融資不僅能夠獲得國(guó)際化所需要的資金，獲得足夠的資金支持，而且能夠讓國(guó)外大運(yùn)營(yíng)商更加信任。

5.2品牌國(guó)際化

品牌的國(guó)際化，首先要梳理正確的品牌觀(guān)念。在品牌國(guó)際化的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)類(lèi)似企業(yè)主要有兩大品牌瓶頸，一個(gè)是企業(yè)品牌瓶頸，另一個(gè)是國(guó)家品牌瓶頸。企業(yè)品牌瓶頸即企業(yè)的品牌形象尚不足以對(duì)國(guó)際化形成有效的支撐。從全球角度來(lái)看，中國(guó)品牌大多數(shù)僅僅在國(guó)內(nèi)有名氣，還達(dá)不到“全球品牌”的高度，影響力在國(guó)際市場(chǎng)有限。所謂國(guó)家品牌瓶頸即一國(guó)企業(yè)品牌也受?chē)?guó)家形象的影響，雖然近年來(lái)中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)影響力與日俱增，但中國(guó)產(chǎn)品總會(huì)給人低端、廉價(jià)的印象，因此華為在其在國(guó)際化進(jìn)程中，首先要樹(shù)立正確品牌觀(guān)念。然后，華為公司可以采取品牌定位措施，目前華為公司在世界中低端市場(chǎng)已經(jīng)獲得了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，華為可以在為其中低端市場(chǎng)創(chuàng)立Honour子品牌的基礎(chǔ)上同樣為其國(guó)際高端市場(chǎng)創(chuàng)立一個(gè)定位國(guó)際高端用戶(hù)的子品牌，可以將其目前主要高端設(shè)備例如華為p系列，mate系列手機(jī)涵括其中，這樣就能為其不同的用戶(hù)生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)完善其高端國(guó)際化品牌。除此之外，華為也可與一些世界知名高端品牌進(jìn)行跨行業(yè)合作。例如華為之前已經(jīng)與Porsche汽車(chē)合作推出其特別款保時(shí)捷系列手機(jī)。這些措施都可讓華為公司在其品牌實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，從而具備與蘋(píng)果，三星等國(guó)際品牌并列的實(shí)力。

國(guó)內(nèi)的類(lèi)似企業(yè)同樣也已經(jīng)意識(shí)到品牌國(guó)際化的必要性，從而為自己品牌的國(guó)際化作出詳細(xì)準(zhǔn)確的規(guī)劃。例如國(guó)內(nèi)OPPO公司，在其品牌定位已經(jīng)深入人心時(shí)，推出其高端品牌Oneplus，將其目標(biāo)瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，從而在美洲歐洲獲得積極反響，為其在國(guó)際市場(chǎng)上獲得穩(wěn)定的份額。

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5.3人才國(guó)際化

人才的國(guó)際化需要的不僅僅是聘請(qǐng)國(guó)外人才或者獵取國(guó)內(nèi)企業(yè)中的人才，這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，需要一步步地去構(gòu)建整個(gè)人才體系。華為可以將國(guó)內(nèi)大量的優(yōu)秀銷(xiāo)售、技術(shù)支持和財(cái)經(jīng)人才調(diào)配到全球各地市場(chǎng)，讓他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上大展身手，以求用他們的力量突破市場(chǎng)的壁壘。然而這種方式需要大量的時(shí)間來(lái)讓國(guó)內(nèi)的人才與其工作環(huán)境成功磨合，如果僅僅是依靠固有的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化是不夠的，還必須建立起一套適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展的人力資源制度，在外國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行人才的吸引，留住一些熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則的各種人才，只有“華為人”與“外人”共同利用，才能實(shí)現(xiàn)人才的國(guó)際化。

同樣，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也可采取相應(yīng)的人才國(guó)際化措施，例如魅族公司，在國(guó)內(nèi)的手機(jī)行業(yè)以其高產(chǎn)能，豐富的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)，但其在國(guó)際化的道路上仍需要在現(xiàn)有的人才管理機(jī)制上加入國(guó)際化人才的引入計(jì)劃，這樣才能幫助其在國(guó)際市場(chǎng)上集思廣益，站穩(wěn)腳跟，從而謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.4 研發(fā)布局格式化

想要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全球布局，就必須先完成專(zhuān)利技術(shù)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全球布局。想贏得全球的客戶(hù)，就必須具有全球化眼光，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求來(lái)提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)；想留住客戶(hù)，就必須提供符合當(dāng)?shù)乜蛻?hù)習(xí)慣、風(fēng)俗的產(chǎn)品，讓客戶(hù)離不開(kāi)你。華為公司可以在其國(guó)際市場(chǎng)上的主要大市場(chǎng)設(shè)立具有針對(duì)性的科研機(jī)構(gòu)已研發(fā)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，同時(shí)，華為公司也可以與當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)企業(yè)采取合作，進(jìn)行資源共享，獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成功案例并作升級(jí)，進(jìn)而在當(dāng)?shù)赝瞥鲠槍?duì)性的新產(chǎn)品。

例如國(guó)內(nèi)錘子科技公司，其起步已落后于其他行業(yè)內(nèi)公司，僅僅靠情懷在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可以獲得一些份額，但是在國(guó)際市場(chǎng)上并不會(huì)有人為無(wú)法理解的情懷買(mǎi)賬。所以其落后的科研布局是無(wú)法在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)立足的。錘子科技可以在其國(guó)際市場(chǎng)與其供應(yīng)商深度合作，設(shè)立針對(duì)當(dāng)?shù)氐目蒲袡C(jī)構(gòu)，獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息并且研發(fā)出適合的產(chǎn)品，從而在其國(guó)際化進(jìn)程中的國(guó)外市場(chǎng)獲得市場(chǎng)份額。

結(jié)論

正如造船術(shù)、測(cè)繪術(shù)、航海術(shù)等科技進(jìn)步使遠(yuǎn)洋航行成為可能，物聯(lián)網(wǎng)、超寬帶、云

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

計(jì)算、人工智能等信息通信技術(shù)的興起，為我們開(kāi)啟了數(shù)字世界的“大航海時(shí)代”。國(guó)內(nèi)企業(yè)需要抓住機(jī)會(huì)，緊跟時(shí)代的浪潮，積極邁向企業(yè)國(guó)際化的道路。九萬(wàn)里風(fēng)鵬正舉，大機(jī)會(huì)時(shí)代，更要有戰(zhàn)略耐性。華為公司站在浪潮中，以其近20年的不懈努力，在國(guó)際化的道路上雖不是一帆風(fēng)順但卻是走出了一條康莊大道。華為公司的國(guó)際化戰(zhàn)略在其國(guó)際化進(jìn)程中起著領(lǐng)航作用，同樣，華為公司同樣是國(guó)內(nèi)類(lèi)似企業(yè)的領(lǐng)航員，華為公司的成功，無(wú)疑能給國(guó)內(nèi)企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際化道路提供一盞明燈。

在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和，國(guó)際經(jīng)濟(jì)逐漸趨于一體化的今天，我們必須堅(jiān)定不移的走國(guó)際化戰(zhàn)略。華為公司敢為人先，在其國(guó)際化進(jìn)程中一步一個(gè)腳印，給了國(guó)內(nèi)企業(yè)許多啟示。企業(yè)的發(fā)展需要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，國(guó)際化是企業(yè)發(fā)展一針強(qiáng)有力的催化劑。企業(yè)需要制定國(guó)際化戰(zhàn)略的同時(shí)具備處理相應(yīng)問(wèn)題的能力，國(guó)際化能夠給企業(yè)更深淵的發(fā)展，同時(shí)帶來(lái)的困難跟挑戰(zhàn)也是不小。華為公司在國(guó)際化進(jìn)程中面對(duì)困難及時(shí)處理，我們企業(yè)想要國(guó)際化也要不懼困難，未雨綢繆，堅(jiān)定不移地將國(guó)際化戰(zhàn)略走下去。

致謝

經(jīng)過(guò)不懈的努力，不斷地學(xué)習(xí)以及越來(lái)越深入的研究終將這篇論文完成。從最初接到

徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

論文題目進(jìn)行大量相關(guān)文獻(xiàn)閱讀，再到各種研究方法的了解掌握，每完成一步對(duì)我來(lái)說(shuō)都是新的嘗試與挑戰(zhàn)，在此過(guò)程中，我成功的將平時(shí)所學(xué)知識(shí)靈活運(yùn)用，實(shí)踐理論相結(jié)合，使自身能力獲得提升。本文從初稿到定稿,得到了老師很大的幫助和指導(dǎo)。我由衷的感謝我的導(dǎo)師，她為人平和熱情,治學(xué)嚴(yán)格，學(xué)術(shù)高深。我的導(dǎo)師在生活中如同朋友一般相談甚歡,在撰寫(xiě)論文的過(guò)程中她嚴(yán)格要求我并且不斷激勵(lì)我，使我有勇氣面臨一次又一次的困難與挑戰(zhàn)。老師認(rèn)真負(fù)責(zé)的給予我深刻而且細(xì)心的教導(dǎo),對(duì)我的疑難問(wèn)題進(jìn)行點(diǎn)撥、開(kāi)拓我的思考能力,幫助我找到思路,更正言辭文句，多虧了導(dǎo)師，我的畢業(yè)論文才能夠順利的完成。在此向?qū)煴硎局孕牡母兄x!

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徐州工程學(xué)院畢業(yè)論文

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