第一篇：可口可樂危機(jī)公關(guān)典型性分析

可口可樂危機(jī)公關(guān)典型性分析： 可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。

在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

一、可口可樂的危機(jī)公關(guān)從一般市場角度看不具備典型性，原因是時機(jī)把握的不好，對于危機(jī)公關(guān)時間是第一因素，必須充分把握時間，讓危機(jī)成本降到最底，同時將公關(guān)效果達(dá)到最好，負(fù)面影響降到最底。

二、危機(jī)公關(guān)是雙刃劍，危機(jī)公關(guān)處理好了，品牌度反而會提升，處理不好造成的損失是不可估量的，甚至導(dǎo)致企業(yè)喪命，中國的危機(jī)公關(guān)一般來說方法上還不夠高明，如秦池酒標(biāo)王、三株口服液等等，都是危機(jī)公關(guān)處理不好導(dǎo)致企業(yè)喪命，還有就是南京的冠生園，危機(jī)公關(guān)方法不夠?qū)е铝似髽I(yè)喪命，品牌崩潰。所以危機(jī)公關(guān)應(yīng)該防患于未然，前期應(yīng)該做好危機(jī)公關(guān)的準(zhǔn)備，甚至是相關(guān)模擬場景的假設(shè)，不少企業(yè)面臨危機(jī)公關(guān)縮手無策，甚至成為了媒介的仇人，方法是絕對不科學(xué)的，如果采取人性化處理和科學(xué)策略應(yīng)對，消除影響就是時間問題，相反品牌反而更加深入人心。如楊森是典型的表現(xiàn)，這種做法不僅體現(xiàn)了企業(yè)的態(tài)度，同時表現(xiàn)了企業(yè)實力，更直接的表達(dá)了企業(yè)文化的理性和人性道德，當(dāng)然獲得消費者的認(rèn)同是肯定的，事情查清后，因為外部原因造成的，反而會獲得消費者的理解和支持，同時品牌認(rèn)同度會升級。當(dāng)然由于企業(yè)內(nèi)部原因如產(chǎn)品不過關(guān)，是屬于違法行為，不屬于危機(jī)公關(guān)是危難公關(guān)?？煽诳蓸返奈C(jī)公關(guān)方法是按一般程序走的，但在時間上滯后是第一失誤、按一般程序走是第二失誤、在公關(guān)推進(jìn)的策略上沒有創(chuàng)新突破性，僅僅是資本投入性運行是第三失誤，從危機(jī)公關(guān)本質(zhì)上講，是資本營救了企業(yè)，方法不夠高明。

第三、危機(jī)公關(guān)應(yīng)該是主動性公關(guān)。主動面隊，并積極應(yīng)對。如可口可樂設(shè)立了專線面向社會溝通，這種做法是正確的，危機(jī)公關(guān)任何非主動行為都是逃避責(zé)任的行為，所以危機(jī)公關(guān)主動面對，盡快處理是企業(yè)社會責(zé)任的表現(xiàn)，積極爭取消費者的支持這種公關(guān)本身是需要策劃的，需要有方法，就象如何消除消費者誤解和獲得其原諒一樣，需要方法，這種方法是需要大企業(yè)，無論是國際還是國內(nèi)企業(yè)都需要探討的，如肯德基的蘇丹紅危機(jī)公關(guān)，雖然事情過去了，但當(dāng)時并沒有主動公關(guān)策略，造成了其品牌一定的損失，這中負(fù)面影響將成為一個長時期的話題，當(dāng)然如果是企業(yè)內(nèi)部原因，應(yīng)該是危難公關(guān)事件，非危機(jī)公關(guān)事件了，消除其影響需要更長的時間和更大的投入，再有類似情況出現(xiàn)，其后果不堪設(shè)想了。

第四、危機(jī)公關(guān)可以是廣告策略，不少公司特意設(shè)立危機(jī)公關(guān)并廣告到市場上，其目的是更體現(xiàn)自己品牌道德，產(chǎn)品優(yōu)勢，當(dāng)然要把握好度，不能玩火自焚或受到同行業(yè)的攻擊。我不提倡，并給予好的稱呼說是反營銷，反什么，反市場是不理性的，反消費者更是行不通的，反同行業(yè)更是不明智的。反向策略方法倒是可以用，但要控制好分寸，否則自己也成為反營銷中的犧牲品了。

二、代價與信任

1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉

行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個序幕。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。

此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊谝幌湎涞刭徺I可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。

比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

可口可樂公司渡過了艱難的危機(jī)時刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機(jī)會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶?！?/p>

企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。

專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機(jī)時的反應(yīng)，說明及時處理危機(jī)的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認(rèn)為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。

2、危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必須面對

經(jīng)營管理不善、市場信息不足、同行競爭、甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。所有這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。

如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。而對于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

于是有專家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。

盡管可口可樂公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機(jī)公關(guān)的案例，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。

可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責(zé)任的辯解和說明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任，對消費者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費者的同情。

聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時刻，往往是一張鐵門把關(guān)，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其公關(guān)意識和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維。

顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。

其次，為了應(yīng)對各種突發(fā)的危機(jī)事件，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨特的危機(jī)管理機(jī)制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業(yè)危機(jī)對股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必須建立危機(jī)管理體制，并要對此定期提交報告。

近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。

一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專門研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機(jī)管理的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要委托一些類似咨詢公司公關(guān)部門的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機(jī)，可以迅速及時地組織和調(diào)動媒體，開展企業(yè)的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。評點：

危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利于消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

第二篇：危機(jī)公關(guān)分析方案-

網(wǎng) 絡(luò) 危 機(jī) 公 關(guān) 分 析 方 案

姓名：李曉麗

班級：營銷1003 策劃團(tuán)隊：XR1003

方案背景：

現(xiàn)在很多危機(jī)公關(guān)失利的主要原因，就是沒有把看起來并不大的事件當(dāng)回事，但“千里之堤，潰于蟻穴”，這樣的態(tài)度將導(dǎo)致事件影響與危害不斷蔓延，直至不可收拾、完全失控的地步。以下項目選取內(nèi)容重點闡述：

——組織面臨的公關(guān)問題及環(huán)境特征

——組織的發(fā)展歷史及組織立場 ——實現(xiàn)組織既定目標(biāo)需要克服的障礙

——開展公關(guān)活動的原因

——開展公關(guān)活動的目的動機(jī)。

公關(guān)危機(jī)時應(yīng)該果斷采取應(yīng)對行動，以便化解危機(jī)或把危機(jī)帶來的負(fù)面效應(yīng)控制到最低。

活動方案：

危機(jī)公關(guān)分析方案如圖：（可以采取5W2H1E方式）危機(jī)公關(guān)策略分析：

1.危機(jī)前兆期： 沉默公關(guān)

2.危機(jī)加劇期：公關(guān)不利，身陷公關(guān)危機(jī) 3.危機(jī)處理期：真誠公關(guān)，積極應(yīng)對

4、民心公關(guān)，主辦公益活動

一、公關(guān)目標(biāo)

危機(jī)公關(guān)策劃目標(biāo)：承認(rèn)錯誤，澄清事實，消除顧客疑慮，重塑品牌的信譽(yù)和企業(yè)品牌形象。

二、活動主題

誠實企業(yè)，坦誠相待

公關(guān)

計

劃

實

施

一

：

一：成立危機(jī)處理小組：團(tuán)隊XR1003 這種組織結(jié)構(gòu)將公司內(nèi)部的溝通信息與提供給外部公眾和媒體的信息分開，從而減少了品牌與公眾間的對抗和誤解，降低了形成不良形象的可能性。在實際的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)將其獨立于其它部門之外，直接由企業(yè)最高營銷主管負(fù)責(zé)。

二：請有相關(guān)機(jī)構(gòu)檢驗產(chǎn)品質(zhì)量或政府、工商部溝通，尋求諒解和幫助、最重要之一是在企業(yè)官方網(wǎng)站向公眾發(fā)道歉信。

三：聘請網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司，與媒體積極溝通

而與媒體積極溝通，可以避免負(fù)面信息的橫行流竄。尋找知名權(quán)威的媒體為企業(yè)傳達(dá)正面的信息，可以有效的遏制負(fù)面信息的產(chǎn)生。

四：召開新聞發(fā)布會

在新聞發(fā)布會上的承諾，快速改正錯誤，示消費者以企業(yè)高速的效率和勇于承擔(dān)的氣魄。五：公益慈善獻(xiàn)愛心、主辦公益活動

在危機(jī)消除期，雖然搶救工作已經(jīng)告一段落。但是在這一時期，除著手準(zhǔn)備詳細(xì)的調(diào)查報告外，主管部門和公關(guān)部門都還需要做一些具體的工作，妥善處理危機(jī)后期工作，重新贏得民心。同時，依靠持久的公共關(guān)系手段消除影響，矯正形象，重新樹立產(chǎn)品在消費者心目中的良好形象。如汶川地震發(fā)生之際，如果公司能適時加大對災(zāi)區(qū)的援助，勢必能重塑企業(yè)形象，可以為企業(yè)樹立一個負(fù)責(zé)、積極的社會公民形象，是提升企業(yè)品牌形象和品牌價值的主要途徑。

經(jīng)費預(yù)算：

八、效果評估與總結(jié)

此公關(guān)策劃方案遵循危機(jī)公關(guān)處理之原則——3T原則和5S原則，即 3T原則：

1.以我為主提供情況

強(qiáng)調(diào)組織牢牢掌握信息發(fā)布主動權(quán)； 2.盡快提供情況

強(qiáng)調(diào)危機(jī)處理時組織應(yīng)該盡快不斷地發(fā)布信息； 3.提供全部情況

強(qiáng)調(diào)信息發(fā)布全面、真實，而且必須實言相告。5S原則：

危機(jī)管理的重點或許就應(yīng)該在完善企業(yè)內(nèi)部管理同時，認(rèn)真傾聽、追蹤公眾輿論，并及時對輿論情緒做出反應(yīng)，第一時間將危機(jī)的種子扼殺在萌芽狀態(tài).恢復(fù)消費者、社會、政府對它的信任。這樣不僅可以使品牌形象得以恢復(fù)，而且還能夠進(jìn)一步豐滿和提升品牌形象!

發(fā)布策劃人：李曉麗 審核機(jī)構(gòu)部：李向陽 發(fā)布時間：2012年5月1日

第三篇：危機(jī)公關(guān)案例分析

危機(jī)公關(guān)案例分析

豐田汽車“召回門”事件及危機(jī)公分析

事件回放：

從2008年美國通用汽車倒在金融海嘯下之后，豐田便拾起了世界第一汽車制造商的接力棒。在召回事件之前，豐田的未來一片光明：即將走出2008財年虧損陰影、本財年有望盈利，主要競爭對手的倒閉讓豐田的歐美市場變成了一片開闊地??但事與愿違，危機(jī)還是不期而至。

2009年美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發(fā)生事故導(dǎo)致4人死亡，美國媒體質(zhì)疑車輛存在質(zhì)量問題，并窮追不舍的進(jìn)行報道，由此引發(fā)豐田“召回門”事件。

2010年1月21日豐田宣布：由于油門踏板存在質(zhì)量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。

自前年（2009年）11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經(jīng)在全球召回了數(shù)百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區(qū)越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經(jīng)決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復(fù)普銳斯車型的剎車問題。

截止目前，豐田召回的汽車總量預(yù)計已經(jīng)超過854萬輛（不含重復(fù)計算），成為汽車召回史上規(guī)模最大的一次。

轉(zhuǎn)眼間，這家曾經(jīng)被樹為制造業(yè)榜樣的日本企業(yè)，深陷危機(jī)之中。

市場的錘煉從來就是這樣，不存在永遠(yuǎn)不倒的巨人。關(guān)鍵是，倒下去還能夠站起來，并且不再被同一塊石頭絆倒。

案例分析：

豐田汽車陷入了一場前所未有的危機(jī)之中，巨額損失、銷售下降自不必說，其數(shù)十年塑造的質(zhì)量口碑更是岌岌可危，面對消費者的抱怨，媒體的口誅筆伐，豐田汽車公司為修復(fù)公司形象，挽回消費者信心，展開了密集的危機(jī)公關(guān)活動。

首先，作為豐田汽車掌門人，豐田章男親自去美國道歉。豐田的第一反應(yīng)明顯遲緩

死亡事故發(fā)生3個月后才宣布召回。事故發(fā)生后，美國媒體的窮追猛打，導(dǎo)致豐田事件逐步升級，在遭到廣泛譴責(zé)的情況下，豐田未做出適當(dāng)回應(yīng)，導(dǎo)致態(tài)勢惡化。豐田的遲鈍反應(yīng)致使整個事件的處理成本大幅增加，除了召回汽車的直接損失，豐田品牌的無形資產(chǎn)損失也變得更為嚴(yán)重。豐田錯過了危機(jī)公關(guān)的最佳時機(jī)，在整體陷入被動后，豐田章男開始向公眾道歉，但這種處理危機(jī)的方式明顯與公眾期望的相去甚遠(yuǎn)。

豐田的第二反應(yīng)凸顯跨國企業(yè)“客戶至上“的理念

2010年1月召回8款上百萬輛問題汽車后，為配合美國講求人權(quán)的特征，豐田實行了“官民并重”的危機(jī)公關(guān)策略，即在美國報紙大打廣告，安撫消費者，此外，在美國各電視臺投放廣告，強(qiáng)調(diào)豐田公司重視質(zhì)量安全和消費者權(quán)益。

2010年2月23日和24日，作為豐田汽車總裁，豐田章男出現(xiàn)在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語向駕駛豐田車發(fā)生事故的駕駛員表示“深深歉意”：“我向死者表示最誠摯的悼念，對豐田車主經(jīng)歷過的所有事故感到深刻的抱歉。”接著，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念：“我們家族的名字就在每輛汽車上，我也愿意在個人層面上作出承諾，豐田將竭盡全力工作，重塑消費者的信心?！?/p>

效果

雖然在豐田危機(jī)事件發(fā)生之初，豐田章男本人沒有在第一時間道歉，但他在這兩次聽證會上的表現(xiàn)還算誠懇。不僅如此，他公布了豐田汽車今后要實施的改進(jìn)措施：對運營進(jìn)行全盤重新考慮，引入外籍人士進(jìn)入公司高層；在處理用戶投訴方面，也將作出積極改進(jìn)，公司高層將親自試駕產(chǎn)品以掌握第一手材料。

真摯的道歉，加上真實的召回行動，以及未來改進(jìn)方法的公布，豐田章男此次美國的危機(jī)公關(guān)之行可圈可點，也贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

其次，豐田章男從美國直飛中國道歉 “向中國道歉”——豐田的第二次海外

繼在美國國會致歉之后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進(jìn)行第二次海外危機(jī)公關(guān)。2010年3月1日下午6時，豐田章男在北京舉行記者招待會。會上，他公布了豐田汽車的三大問題，還提出3條措施保證中國消費者權(quán)益，“以此向中國消費者重申豐田對質(zhì)量和安全的承諾”，并且再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發(fā)生。與美國聽證時的被動不同，豐田章男的中國之行并非來自任何一方的壓力，而是主動要求。就汽車質(zhì)量問題而言，豐田在中國遠(yuǎn)不及美國嚴(yán)重。目前，豐田僅在中國召回了75552輛RAV4，只占全球召回量一個很小的比例。

但是，豐田章男依舊將危機(jī)公關(guān)第二站選在中國，表現(xiàn)出了豐田汽車以及豐田章男的明智。

時機(jī)的選擇相當(dāng)巧妙

“兩會”即全國政協(xié)和全國人大會議，將分別于2010年3月3日和3月5日在北京召開。屆時，關(guān)乎國計民生的很多熱點問題都要被討論，不排除豐田汽車質(zhì)量問題會成為與會者議論的熱點。

央視“3?5”晚會即將播出。作為一項消費者維權(quán)活動的總結(jié)，央視“3?5”晚會在權(quán)威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企業(yè)危機(jī)的時間點，“有幸”被“3?5”選中的企業(yè)，則面臨著一場聲勢浩大的輿論風(fēng)暴。

選擇在“兩會”和“3?5”晚會之前前往中國，表現(xiàn)出了豐田汽車前瞻性的眼光，以求將損失減到最低。但是，這還僅僅是其前瞻性眼光的部分表現(xiàn)，背后更深層的是，豐田汽車清楚地看到中國是世界上最大的潛在汽車市場。2009年，豐田汽車在全球市場的銷量同比下滑4%，但在中國市場卻取得了較快增長，年銷量約58.5萬輛，同比增長17%。

效果

在兩會這樣的背景下，豐田章男的道歉其實是在向中國的政治家們表明一種尋求支持和諒解的態(tài)度。另一方面，近年來，中日關(guān)系呈現(xiàn)政經(jīng)兩熱的難得局面。既然，日方已主動低頭，我相信中國政府至少在政治層面上會給這家世界最大的汽車生產(chǎn)商一個面子。中國歷來講求“知錯就改”和責(zé)任感，事實證明，豐田的道歉和“召回”起到了一定成效。現(xiàn)在，就有消費者明確表示：“我知道豐田召回的事情，但是也不會影響我以后購買豐田車?！彪m然短時間內(nèi)，豐田在中國的負(fù)面形象不會完全消除，但中國消費者沒有美國消費者那么挑剔，豐田章男的主動道歉與主動召回應(yīng)該會使豐田的負(fù)面影響有所緩解。

再次，在危機(jī)處理時實施有效的切割。

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題只是局部的

在危機(jī)處理中，豐田汽車一直強(qiáng)調(diào)并不是所有車型都出現(xiàn)質(zhì)量問題，只是限于某種特定的車型，將危機(jī)巧妙地做了整體與局部的切割。在中國，豐田汽車就將危機(jī)范圍鎖定在RAV4，并將其正式召回。

而在美國聽證會上，豐田章男對各種批評一概接受，但有一點堅持不松口，即車輛突然加速的原因問題。豐田車突然加速，他解釋為兩個原因，即腳墊問題和油門問題，與豐田的電子控制系統(tǒng)問題進(jìn)行切割。

效果

如此堅持，只為給人們一種印象：質(zhì)量問題，只涉及到某個零部件，與汽車整體質(zhì)量并無多大關(guān)系，即表明，豐田汽車即使有質(zhì)量問題也只是局部的。不涉及到關(guān)鍵問題，只是生產(chǎn)上出現(xiàn)了紕漏，只要人們沒有對豐田汽車完全失去信心，隨著時間的推移，豐田汽車將可望恢復(fù)元氣。如此進(jìn)行危機(jī)切割，豐田汽車也算棋走高招。

案例綜述：

不管發(fā)生什么樣的危機(jī)，一旦危機(jī)發(fā)生，企業(yè)都要學(xué)會“切割管理”。一旦事故發(fā)生，需要建立防火墻，切斷其與企業(yè)的聯(lián)系，把出現(xiàn)的問題盡可能減少到最低程度。事故發(fā)生在企業(yè)的某個部門，或者某個市場，這時需要做整體與局部的切割。在時間維度上，需要新與舊的切割，企業(yè)應(yīng)該快速解出擊，及早恢復(fù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)而消除事故、危機(jī)的影響，這才是化解危機(jī)的殺手锏。縱觀豐田汽車在“召回門”事件中實施的危機(jī)公關(guān)手段，顯得十分有章法。其中的原因，在我看來，其背后一定有一個十分得力的危機(jī)公關(guān)團(tuán)隊，這為豐田度過此次危機(jī)增添了幾分把握。

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機(jī)公關(guān)活動，危機(jī)仍不可能在短時間內(nèi)消除。對于中國汽車企業(yè)來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業(yè)引以為戒。

第四篇：危機(jī)公關(guān)案例分析

危機(jī)公關(guān)案例分析

.光明“回鍋奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南電視臺經(jīng)濟(jì)生活頻道曝出驚天黑幕:鄭州光明山盟乳業(yè)乳業(yè)過期牛奶回爐再包裝后重新進(jìn)入市場銷售。記者按照最低標(biāo)準(zhǔn)估算，僅鄭州光明山盟乳業(yè)一年就銷售

200萬袋回收奶。

6月6日，全國媒體迅速轉(zhuǎn)載該節(jié)目所報道內(nèi)容，各門戶網(wǎng)站均在首頁顯眼位置“以光明牛奶，你還敢喝嗎”之類的專題進(jìn)行跟蹤和討論。光明乳業(yè)亦迅速反應(yīng)，立即派高管到鄭州進(jìn)行自查，同時向消費者發(fā)布“誠告消費者書”，稱“從來沒有做過“將變質(zhì)牛奶返廠加工再

銷售”的行為，請廣大消費者放心?！?/p>

6月8日，光明乳業(yè)董事長王佳芬接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時稱“這個事情不存在，光明不可能做這個事情?！?/p>

6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現(xiàn)光明“早產(chǎn)奶”

6月13日，《中國經(jīng)營報》報道稱上海市出現(xiàn)光明“早產(chǎn)奶”。

6月20日, 鄭州市食品藥品安全委員會日前對光明山盟乳業(yè)有限公司有關(guān)“光明牛奶利用過期奶再生產(chǎn)”事件發(fā)布了書面調(diào)查報告。報告稱，尚未發(fā)現(xiàn)光明山盟回收變質(zhì)牛奶再利用生產(chǎn)，而存在庫存產(chǎn)品在保質(zhì)期內(nèi)經(jīng)檢驗合格再利用生產(chǎn)。同日，光明發(fā)布正式澄清公告承認(rèn)，“鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司存在用庫存產(chǎn)品在保質(zhì)期內(nèi)經(jīng)檢驗合格再利用生產(chǎn)”。對此，記者與光明新聞發(fā)言人龔妍奇聯(lián)系時，對方先是不接聽電話，隨后干脆就關(guān)機(jī)了。6月21日，鄭州光明山盟乳業(yè)有限公司總經(jīng)理董波及一位副總均被免職。原因是鄭州“回

爐奶”**“對光明的品牌和銷量都造成了?影響?”。

6月24日，光明乳業(yè)在其網(wǎng)站上掛出《光明乳業(yè)誠致廣大消費者》書，首次就鄭州事

件向消費者表示道歉。

案例點評:

1、違背承擔(dān)責(zé)任原則:“誠告消費者書”稱不可能存在有回鍋奶一事，并稱“誠告消費者書”已經(jīng)代表了光明乳業(yè)公司在對這一事件進(jìn)行自查后的最終態(tài)度。董事長王佳芬更是言之切切，稱那是“不可能存在的事”。此種表態(tài)是莽撞的，也是不負(fù)責(zé)任的。為什么不先表態(tài)稱無論如何，出于對消費者的負(fù)責(zé)，先停止銷售河南光明的產(chǎn)品，并進(jìn)行回收呢?這才能花多少

錢?!但消費者感受到的卻是你負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

2.違背真誠溝通原則:由于光明牛奶的極力否認(rèn)，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進(jìn)的新聞點。結(jié)果將媒體炒作推向了更高的熱潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到這樣的時候，光明牛奶的相關(guān)人士，卻玩起了失蹤。這只會讓消費者更加相信光明乳業(yè)有問

題。

3.符合速度第一原則:正如光明乳業(yè)公關(guān)部人士稱，光明公司早就建立了一套危機(jī)處理系統(tǒng)，在河南電視臺播出了這個節(jié)目當(dāng)天晚上，危機(jī)小組就開始啟動。次日，光明立即派高管到鄭州進(jìn)行自查，同時向消費者發(fā)布“誠告消費者書”?？陀^地說，能夠在危機(jī)發(fā)生之后，迅速和媒體與公眾溝通，這是光明乳業(yè)值得贊許的一點。

4、符合系統(tǒng)運行原則:想辦法搞定媒體、對相關(guān)責(zé)任人撤職查辦，從而“丟車保帥”，尋

求政府部門的支持等。

5、違背權(quán)威證實原則:沒有權(quán)威管理機(jī)構(gòu)和權(quán)威的媒體發(fā)布有利于光明的言論，任憑光

明牛奶自已怎么叫嚷也無濟(jì)于事。

第五篇：危機(jī)公關(guān)案例分析

危機(jī)公關(guān)案例分析

2010年3月的山西高溫疫苗事件被媒體炒得沸沸揚揚，先是記者爆料，再是新華網(wǎng)出面澄清，接著又是爆料者證明調(diào)查的真實性，接著又是受害家長受到恐嚇短信。一波高過一波的曝光率，大都來自民間，卻沒有一條一條是來自官方，為什么我們的相關(guān)部門不出來說話?你不說話，你就喪失了第一發(fā)言權(quán)，從危機(jī)公關(guān)的角度講，這是授人以柄，欲蓋彌彰。

危機(jī)公關(guān)的處理如果能夠及時合理，就能轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”，變“不利”為“有利”，如果處理不當(dāng)，對企業(yè)來說就會產(chǎn)生滅頂之災(zāi)，對政府來說就會失去民眾的信任。而山西疫苗事件的危機(jī)公關(guān)就是一次失敗的政府公關(guān)。

失敗原因有下面幾點：

首先，政府處理危機(jī)公關(guān)的時機(jī)延誤。事情已經(jīng)發(fā)生好幾天了，政府除了發(fā)布了一個不能令人信服的調(diào)查結(jié)果外，幾乎沒有表現(xiàn)出一個主動的應(yīng)對態(tài)勢。誰都在說，但誰又都說服不了誰，這是一般危機(jī)事件發(fā)生后極易出現(xiàn)的混亂局面。政府應(yīng)該采取的措施是：第一，迅速展開事件調(diào)查，表現(xiàn)出政府體恤民情的高度責(zé)任心，給人一種可依賴感。據(jù)華商報載，因為山西方的調(diào)查只進(jìn)行一天，使當(dāng)事人對結(jié)果的科學(xué)性提出質(zhì)疑，這從公眾心理上陷入被動。第二，積極安撫受害者，不管他們是對還是錯，站在關(guān)注民生的角度，都應(yīng)去管。俗話說，三句好話暖人心，爭取理解可能比最后給多少錢都重要。

其次，政府對媒體這一渠道的運用不當(dāng)。在突發(fā)事件中，媒體所擔(dān)當(dāng)?shù)氖恰靶畔⒅薪椤钡慕巧?，它將政府的公關(guān)信息傳遞給廣大人民群眾，同時將人民群眾的反應(yīng)回饋至政府，起到政府與群眾協(xié)調(diào)者的作用。盡管現(xiàn)在“假記者”“有償新聞”事件層出不窮，但是可以肯定的是媒體在危機(jī)公關(guān)中起了至關(guān)重要的作用，尤其是在網(wǎng)絡(luò)媒介發(fā)展日趨成熟的今天。記得網(wǎng)上曾爆出了一個面對記者連說“十個不知道”的安監(jiān)局長，面對記者說“不”或“無可奉告”等于自欺欺人，否定自己的工作能力，你可以說我們正在全力救人，相關(guān)數(shù)字出來會第一時間告知。另外，各級應(yīng)急預(yù)案都設(shè)有媒體應(yīng)小組，不要誰都說話，信口雌黃，造成口徑上的不一。政府應(yīng)該：及時與媒體記者溝通，表明政府對媒體工作的肯定和支持，并盡快公布信息，可以召開新聞發(fā)布會，記者見面會，第一時間披露真相，會讓受眾解除疑惑，避免以訛傳訛，讓一些別有用心者沒法搬弄是非。

雖然后面政府也采取了很多措施，比如山西省衛(wèi)生廳從疾控中心及當(dāng)?shù)囟嗉裔t(yī)院抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成專家組，對15名兒童病例重新進(jìn)行研究分析，警方也受理家屬遭恐嚇事件，但政府的形象在公眾心中卻已經(jīng)大打折扣。