第一篇：房地產(chǎn)培訓(xùn)【北京】《標桿企業(yè)項目開發(fā)設(shè)計管控要點與關(guān)鍵節(jié)點控剖析

【北京】《標桿企業(yè)項目開發(fā)設(shè)計管控要點與關(guān)鍵節(jié)點控制》實戰(zhàn)研修班【課程背景】

萬科、華潤等標桿企業(yè)一線高管現(xiàn)場詮釋國內(nèi)最成功的全流程設(shè)計管理體系 案例式互動教學(xué),形象展現(xiàn)設(shè)計管理的模式、標準及產(chǎn)品創(chuàng)新的流程與工具 教您構(gòu)建規(guī)范化的設(shè)計管理體系,掌握設(shè)計管理中的核心要點、難點,提高項目產(chǎn)品設(shè)計的團隊整體執(zhí)行力,打造高品質(zhì)、高附加值產(chǎn)品;【課程收益】

1、了解標桿地產(chǎn)企業(yè)的最新產(chǎn)品線成果,住宅的萬科、華潤、星河灣;商業(yè)的萬達、華潤;

2、了解具體的工作原則和方法、工具;

3、發(fā)展型房地產(chǎn)企業(yè)如何打造自己的產(chǎn)品線;【學(xué)員對象】

1、房地產(chǎn)企業(yè)董事長、CEO、總經(jīng)理、設(shè)計總監(jiān)、經(jīng)理、建筑師、產(chǎn)品研發(fā)及管理人員;

2、市場品牌管理人員、營銷管理人員;【金牌導(dǎo)師】

沈老師:歷任萬科、沿海集團、華潤等大型地產(chǎn)公司設(shè)計負責(zé)人、副總經(jīng)理、項目總經(jīng)理,負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計及項目統(tǒng)籌管理工作。曾參與萬科集團的標準化推廣及

研究工作,對于不同的產(chǎn)品線創(chuàng)新與精細化控制、設(shè)計標準制定、管理流程再造、公司及商業(yè)項目的整體運營等工作均有一定的理解。成功操作多個一、二線城市大型住區(qū)及高端綜合體項目的開發(fā)。參與項目類別涉及大規(guī)模城鎮(zhèn)住區(qū)、超五星級酒店、城市精裝修豪宅、辦公及商業(yè)設(shè)計、健康綠色建筑、國家級超高層建筑等各類產(chǎn)品的策劃和全過程設(shè)計實現(xiàn)。

【課程大綱】

上篇:方法才是最重要的能力

一、境內(nèi)外設(shè)計案例分析、比較,精細化設(shè)計的功效案例分享

1、不同國家相同設(shè)計案例的比較

2、相同設(shè)計師在國內(nèi)、外設(shè)計作品比較

二、精細化設(shè)計管理的組織保障

如何組織設(shè)計流程(設(shè)計流程優(yōu)化、設(shè)計標準化工作組織、設(shè)計計劃體系

1、標準化設(shè)計程序?qū)ΤＲ?guī)設(shè)計流程的再造與優(yōu)化

并行式設(shè)計管理的重要性,材料部品設(shè)計深化工作的意義與方法 萬科、龍湖等標桿企業(yè)流程控制方法解析

如何有效保障材料設(shè)計的品質(zhì),華潤萬象城項目材料控制案例

2、設(shè)計成果標準化指引的巨大作用

萬科、萬達、綠城等企業(yè)對于設(shè)計組織模式的差異 不同的企業(yè)管控模式對于設(shè)計的不同的組織要求 以及對應(yīng)的不同設(shè)計管理模式中要點提煉

3、如何對設(shè)計計劃進行有效管理 設(shè)計工作的計劃組織保障措施及標準工具 如何從項目開發(fā)計劃拆分到設(shè)計計劃 如何組織、管理一二三級設(shè)計計劃

境外優(yōu)秀設(shè)計管理者對計劃工作的管理經(jīng)驗分享

三、標準化設(shè)計的管理方法

1、如何做一個符合市場價值的項目

精確產(chǎn)品的市場價值追溯對于啟動一個設(shè)計的重要性 客戶需求在設(shè)計研發(fā)過程的作用

萬科、龍湖客戶細分、精準客戶定位工作的實例

2、材料部品的設(shè)計深化要求、范圍、出圖標準

3、實體輔助工具在標準化設(shè)計的作用

如何在設(shè)計深化過程中發(fā)揮模型等專業(yè)工具的巨大作用 設(shè)計模型工作的重要意義

模型在方案推進工作中的互動作用和管理手段

4、設(shè)計過程是如何決定了70%成本的 精細化設(shè)計的成本控制手段;

設(shè)計&成本的“七劍”,設(shè)計方案(及深化階段成本控制的最重要的七個手段(對容積率、地下室面積、場地設(shè)計、物業(yè)管理的銜接等等方面如何突破項目成本的天花板;實戰(zhàn)工具、龍湖、華潤設(shè)計案例分享 限額設(shè)計的管理方法、指標控制要求 結(jié)構(gòu)優(yōu)化的手段及工具

5、精細化的性能設(shè)計

如何組織精細的設(shè)備、水、暖、電專業(yè)設(shè)計 精細的性能設(shè)計在住宅&商業(yè)項目中的作用

6、施工圖過程控制 唯一的法定設(shè)計文件的管理

有效的設(shè)計單位分類、遴選、組織模式 施工圖目錄與施工指導(dǎo)書的管理要點

7、工作過程的有效溝通 如何使你的工作成果更讓人接受 不同階段的方案匯報組織要點

8、總圖設(shè)計(項目開發(fā)市政條件控制

優(yōu)秀總圖設(shè)計對于項目開發(fā)和設(shè)計品質(zhì)保障的意義如何有效控制總圖設(shè)計,圖紙標準、流程案例解析萬科總圖設(shè)計標準化工作的成果分享

下篇:標準化設(shè)計管理的實踐

四、精細化設(shè)計成果分享

精細化、標準化的設(shè)計組織意味著設(shè)計成果的革命

1、標準化設(shè)計的目標及原則

2、精細化設(shè)計圖紙較傳統(tǒng)圖紙的優(yōu)化

裝修深度的圖紙引入、對于方案可實施性的控制案例

3、如何定義部品預(yù)埋件圖紙

4、公共部分裝修鋪貼圖

5、立面分色施工圖的作用 立面鋪貼圖對于項目的控制

6、標準化設(shè)計對現(xiàn)場的指導(dǎo)和幫助 重點深化設(shè)計階段案例解析 磚、石材等材料的現(xiàn)場控制

專業(yè)幕墻方案設(shè)計及施工圖深化管理(華潤綜合體項目案例分享

7、標準化的總圖豎向與管網(wǎng)綜合管理

8、圖紙、案例解析與分享

五、精細化設(shè)計對營銷、工程、成本的幫助

1、對銷售的幫助

銷售培訓(xùn)資料--針對銷售承諾問題, 設(shè)計對于產(chǎn)品說明書, 精細化設(shè)計對于營銷的系統(tǒng)作用……

2、對工程實現(xiàn)的幫助

精細化設(shè)計對工程現(xiàn)場的支持作用

3D 設(shè)計輔助手段對于工程現(xiàn)場（示范區(qū)）管理的制導(dǎo) 標準化設(shè)計的工程管理標準的建立 材料樣板先行制度案例分享

3、對成本的幫助 錢是怎么花的？--標準化對于成本的意義 標準化設(shè)計將對集團采購能力的形成起到?jīng)Q定性的支持 設(shè)計&成本--敏感點&風(fēng)險點分析

六、精細化設(shè)計的效果比較 實際案例解析： 商業(yè)、住宅項目全景及設(shè)計局部案例分享、研討、提問 【課程說明】 【主辦機構(gòu)】中房商學(xué)院 【時間地點】2014年7月12-13日 詢會務(wù)組）【培訓(xùn)費用】人民幣3280元/人（含學(xué)習(xí)費、場地費、資料費、茶歇），會務(wù)組提供酒店代訂服務(wù)，如需住 宿請在報名回執(zhí)單中說明，會務(wù)組統(tǒng)一安排，費用自理。北京（具體地點開班前一周統(tǒng)一發(fā)《報到通知》另行通知，詳情請咨 報名

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第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目實施進度管控思路

房地產(chǎn)企業(yè)項目實施進度管控思路

房地產(chǎn)企業(yè)中，項目的實施進度管控主要指從項目的可行性研究、宗地購置、策劃、設(shè)計、施工及交付入伙等全過程的時間控制。

房地產(chǎn)項目的運作時間較長，一般為3-5年，這其中政策性因素，原材料成本因素，勞動力成本因素，銷售形勢的變化等等，都會對項目的運作成本產(chǎn)生影響。項目的實施進度控制得好與不好，將直接影響到整個項目的成本投入，包括設(shè)計成本，建造成本，銷售成本及其他相關(guān)隱性成本及機會成本等。

本文將從基本的管控層面對房地產(chǎn)企業(yè)的項目實施進度進行簡要分析，以期同行的交流與探討。

首先是項目可行性研究階段的項目進度計劃，這是項目進度控制的雛形?！翱尚行匝芯俊笔侵竾栏褚饬x上的可行性研究，而非大多數(shù)企業(yè)中為辦理項目立項而提交的“可研報告”，同時也不是“打哪指哪”的可行性研究。這一階段的項目進度計劃主要是根據(jù)項目的規(guī)劃草案、建設(shè)規(guī)模和政府的相關(guān)要求（這一點不可忽視）以及以往的建設(shè)經(jīng)驗等進行編制，主要是為項目可行性研究中的資金投入計劃和銷售回款計劃等數(shù)據(jù)提供支撐。此階段的項目進度計劃還處于虛擬狀態(tài)，但也不能草率編制，同實際差距較大，否則，項目的可行性研究

第三篇：施工項目部重點工作與關(guān)鍵管控節(jié)點督查情況

施工項目部重點工作與關(guān)鍵管控節(jié)點

督查情況匯報

2014年9月22日

一、督查基本情況

為進一步規(guī)范項目全過程管理，努力提升施工項目部管理能力和水平，9月1日至12日，公司安全質(zhì)量部組織對220kV 后蒲輸電線路、220kV 洪明至前進和洪明至海塘線路、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路、六橫電廠-六橫220kV線路工程、220kV六橫變電工程、鎮(zhèn)海電廠～市北I回線開口環(huán)育才220千伏輸電線路（電纜）工程等進行了綜合檢查。

本次督查，公司圍繞國網(wǎng)公司施工項目部標準化手冊10項重點工作與29項關(guān)鍵管控節(jié)點，重點檢查項目管理策劃、分部工程標準化開工、施工控制與協(xié)調(diào)、工程驗收及質(zhì)量監(jiān)督、信息與資料管理等，本次檢查未涉及成本控制、進度款、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理、綜合評價、工程后期管理的檢查；檢查主要通過查閱、核對資料，詢問情況等方式開展，確保檢查情況真實。

檢查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前項目施工管理工作總體規(guī)范，項目部工程開工前基本能按照國網(wǎng)公司標準化管理手冊要求編制各類策劃文件、計劃性文件等并報審；但是，有部分專項方案編制不夠及時，有的項目部對于哪些策劃文件或?qū)ｍ椃桨笐?yīng)在什么時間節(jié)點完成，不夠明確，時限跨度較大，工作節(jié)奏有些滯后。

二、項目工程進度情況 1、220kV 后蒲輸電線路工程，于2014年6月下旬進場現(xiàn)已完成基礎(chǔ)澆制4基； 2、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路，于2014年7月下旬進場，現(xiàn)在尚未動工； 3、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程，于2014年6月下旬進場現(xiàn)已完成基礎(chǔ)澆制5基；

4、六橫電廠-六橫220kV線路工程，于2013年9月中旬進場現(xiàn)已完成基礎(chǔ)澆制18基，組立鐵塔18基，架線2.86公理； 5、220kV六橫變電工程，于2014年7月下旬進場，8月份開工，完成總工作量50%左右。

6、鎮(zhèn)海電廠～市北I回線開口環(huán)育才220千伏輸電線（電纜）工程，于2014年8月上旬進場，9月10日開工，完成總工作量5%左右。

三、督查發(fā)現(xiàn)的主要問題

（一）項目管理策劃方面問題主要體現(xiàn)在： 1、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程、220kV六橫變電工程《項目管理實施規(guī)劃》《施工安全管理及風(fēng)險控制方案》等策劃文件無宣貫、交底記錄；其中有部分策劃文件的編制依據(jù)引用文件已經(jīng)過期。2、220kV 后蒲輸電線路工程《強制性條文實施計劃》《施工安全管理及風(fēng)險控制方案》批準人金武軍已調(diào)離本單位工作，未及時變更。3、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程項目部未編制相關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準、管理制度清單。4、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程項目部未編制《應(yīng)急處置方案》《環(huán)境保護管理方案》。5、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程項目部未組建安全、質(zhì)量、環(huán)境管理網(wǎng)絡(luò)。

（二）分部工程標準化開工問題主要體現(xiàn)在： 1、220kV 后蒲輸電線路工程進場開工3個月，申報資料未見監(jiān)理項目部審核、業(yè)主項目部審批手續(xù)。220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程也是如此。2、220kV 后蒲輸電線路工程圖紙會審日期在申報開工日期之后。

3、鎮(zhèn)海電廠—市北I回線路開口環(huán)入育才變220千伏輸電線路（電纜）工程、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程項目部未建立勞務(wù)施工人員動態(tài)信息臺帳；未對勞務(wù)人員進行崗前安全教育。4、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程未見《線路復(fù)測報審表》《安全文明施工設(shè)施配置申報單》《工程創(chuàng)優(yōu)施工實施細則》《質(zhì)量驗收及評定范圍劃分表》；220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程未見《安全文明施工設(shè)施配置申報單》。5、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程未見施工圖會檢、交底紀要。6、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程《爆破作業(yè)施工方案》《索道運輸專項方案》方案未報審；220kV 后蒲輸電線路工程《爆破作業(yè)施工方案》方案未報審：

（三）施工控制與協(xié)調(diào)問題主要體現(xiàn)在： 1、220kV 洪明至前進、洪明至海塘線路工程、鎮(zhèn)海電廠—市北I回線路開口環(huán)入育才變220千伏輸電線路（電纜）工程未見《施工安全固有風(fēng)險識別、評估、預(yù)控清冊》《施工作業(yè)風(fēng)險現(xiàn)場復(fù)測單》《三級及以上施工安全固有風(fēng)險識別、評估和預(yù)控清冊》、未建立臺帳。2、220kV六橫變電工程項目部未對三級及以上風(fēng)險進行復(fù)測，未填寫施工作業(yè)現(xiàn)場復(fù)測單。3、220kV六橫變電工程、220kV 洪明至前進及洪明至海塘線路工程、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程項目部未組織每月安全檢查、未見項目部安全例會記錄，未見施工隊每周一次安全活動。4、220kV 后蒲輸電線路工程未見爆破作業(yè)施工方案。5、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程未見“5米及以上深基坑開挖專項方案”技術(shù)交底記錄。

6、鎮(zhèn)海電廠—市北I回線路開口環(huán)入育才變220千伏輸電線路（電纜）工程對勞務(wù)工“施工方案、作業(yè)指導(dǎo)書”交底流于形式。六橫電廠-六橫220kV線路工程項目部架線作業(yè)系列施工方案、安全措施的技術(shù)交底施工人員沒有全覆蓋，技術(shù)交底簽字人有代簽現(xiàn)象。7、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程電11#塔索道運輸未編制專項方案，架設(shè)不符合國網(wǎng)公司導(dǎo)則要求。

8、鎮(zhèn)海電廠—市北I回線路開口環(huán)入育才變220千伏輸電線路（電纜）工程未編制應(yīng)急處置方案；220kV 后蒲輸電線路工程應(yīng)急處置方案中應(yīng)急救援隊伍只有一名隊員，不符合應(yīng)急管理規(guī)定。9、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程未見強制性條文執(zhí)行記錄。10、220kV六橫變電工程GIS安裝、構(gòu)架吊裝施工方案未經(jīng)安全技術(shù)交底就開展吊裝作業(yè)。

11、鎮(zhèn)海電廠—市北I回線路開口環(huán)入育才變220千伏輸電線路（電纜）工程無安全施工作業(yè)票施工，現(xiàn)場無安全監(jiān)護人。12、220kV六橫變電工程在110千伏構(gòu)架吊裝現(xiàn)場，吊機一側(cè)支腿未完全伸出的情況下進行起重作業(yè)，起重作業(yè)區(qū)未設(shè)置圍欄防護。13、220kV六橫變電工程危險品庫區(qū)域，未配置圍欄隔離及醒目警示標識。14、220kV 后蒲輸電線路工程電33#深基坑開挖，該樁號在平地上，周邊有廠房和村子，孔洞周邊未設(shè)置安全防護圍欄；基坑表層坑壁土質(zhì)疏松容易坍塌未采取措施，坑口碎石未清理。15、220kV 后蒲輸電線路工程電33#外接電源線、開關(guān)箱布置不規(guī)范，抽水機電動設(shè)備接線用木板安裝觸保器。16、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程電11#雨水滲漏基坑內(nèi)導(dǎo)致積水，坑壁有坍塌現(xiàn)象，存在安全隱患。17、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路項目部有《中能建浙江火電建設(shè)公司8.4一氧化碳中毒事故》學(xué)習(xí)記錄，但是，詢問現(xiàn)場施工人員說不清楚發(fā)生該起事故，事故通報學(xué)習(xí)教育未落實到位。

18、六橫電廠-六橫220kV線路工程施工現(xiàn)場租賃的舟山市恒鑫儲運有限公司的吊機輔助抱桿吊鉤缺少保險扣。19、220kV 后蒲輸電線路工程施工計劃橫道圖未上墻。

（四）工程驗收及質(zhì)量監(jiān)督問題主要體現(xiàn)在： 1、220kV寧海-象北環(huán)入灣山變線路工程分包單位材料場地，基礎(chǔ)施工用的鋼筋銹蝕嚴重。

2、一、二級驗收記錄不完整，未見驗收單、返修單。

（五）信息與資料管理問題主要體現(xiàn)在： 1、220kV六橫變電工程項目部未見收發(fā)文記錄。

2、數(shù)碼照片收集與工程進度不同步，未按照施工單位數(shù)碼照片采集要點的要求來執(zhí)行。

（六）有關(guān)問題的簡要分析

本次督查共發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制節(jié)點問題34項，每項重點工作平均6.8項問題，其中施工控制與協(xié)調(diào)問題19項占問題的55.9%，單位/分部工程標準化開6項占問題的17.6%，項目策劃管理5項占問題的14.7%，其他4項占問題的11.8%；但是，各項目部同類共存問題就有10項之余，占問題的29.4%，以上數(shù)據(jù)說明，施工控制與協(xié)調(diào)方面工作項目部管理很不到位，同時也看出，項目部存在的共性問題也比較突出，標準化管理工作還有較大差距。

總體上看，督查發(fā)現(xiàn)的問題比重較大的是施工控制與協(xié)調(diào)，其次是分部工程標準化開工、項目管理策劃三個方面。因此，單從問題數(shù)量考慮，目前施工控制與協(xié)調(diào)是當(dāng)前的重點； 特別是項目部對專項施工方案的編制不夠及時、技術(shù)交底流于形式、甚至未進行交底就投入施工，《施工安全風(fēng)險識別、評估和預(yù)控措施》的管理、實施工作未到位，項目部安全例行工作的檢查、會議及紀要、安全活動缺少，強制性條文執(zhí)行不作記錄，作業(yè)現(xiàn)場無施工作業(yè)票、無安全監(jiān)護人、缺乏有效監(jiān)督，現(xiàn)場安全防護措施和隱患排查不到位等。其次，單位/分部工程標準化開工，對崗前教育培訓(xùn)不重視，申報資料報審與批復(fù)不夠及時、有些資料和部分專項方案未報審，施工圖會檢、交底紀要沒有，圖紙會審日期在申報開工日期之后。再是，項目策劃管理，主要是策劃文件未宣貫、交底，其中有部分策劃文件的編制依據(jù)引用文件已經(jīng)過期，未編制相關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準、管理制度清單，項目部安全、質(zhì)量、環(huán)境管理網(wǎng)絡(luò)不健全等。

從檢查情況分析：一是項目部責(zé)任落實還不夠到位，必要的例行工作、安全技術(shù)交底都未執(zhí)行，反應(yīng)出項目經(jīng)理、項目總工對重點工作與關(guān)鍵管控節(jié)點管理不夠重視，沒有發(fā)揮好項目部管理人員的作用，前期工作沒有緊湊感，必要的施工方案未及時報審，對已報審資料未有效督辦。二是對國網(wǎng)公司新標準、新制度的學(xué)習(xí)還不夠，策劃文件編制的引用標準和文件過期。三是項目管理放松，管理人員未認真履行安全職責(zé)，現(xiàn)場無安全施工作業(yè)票施工、無安全監(jiān)護人、安全措施不到位，嚴重威脅安全生產(chǎn)。四是工作不夠嚴謹，項目部未認真實施《國家電網(wǎng)公司施工項目部標準化管理手冊》工作流程，分部、分項工程標準化開工相關(guān)資料不符合要求，安全技術(shù)交底流于形式，工作缺乏責(zé)任感。五是缺乏有效監(jiān)督管理，對現(xiàn)場違章行為習(xí)以為常，未按公司《安全監(jiān)督與檢查管理辦法》《違章記分獎懲管理辦法試行》進行檢查和處罰。六是項目部對勞務(wù)分包管理不重視，忽視勞務(wù)分包隊伍安全教育，沒有對勞務(wù)分包人員視同本單位員工一樣“無差別”管理。

四、后續(xù)工作安排

1、繼續(xù)加強專項檢查，督促項目部后續(xù)問題的整改

將本次檢查發(fā)現(xiàn)的34項問題下發(fā)各項目部盡快整改，不可走過場；公司將繼續(xù)組織專業(yè)人員進行系統(tǒng)性地檢查，再次梳理、準確判定存在的問題，為提升項目管理打好基礎(chǔ)。

2、重點推進國網(wǎng)公司施工項目部標準化手冊的執(zhí)行。首先要組織項目部管理人員認真學(xué)習(xí)標準化手冊，加深對標準化手冊的理解，準確把握項目部重點工作與關(guān)鍵管控節(jié)點；其次，規(guī)范項目全過程管理，明確項目管理策劃編制和報審時間的節(jié)點，對照標準化手冊逐項實施、逐項完成，做到所有的施工資料應(yīng)在施工過程中同步形成；再是，建立自我評價機制，項目部根據(jù)標準化手冊“施工項目部綜合評價表”第二部分‘重點工作開展情況’進行自我完善。

3、全面加強項目施工控制與協(xié)調(diào)管理

“項目施工控制與協(xié)調(diào)”是施工項目部在工程建設(shè)中直接展現(xiàn)企業(yè)形象的窗口，它包括項目施工管理和協(xié)調(diào)、進度管理、工序過程控制、分包管理、文明施工、風(fēng)險管控、質(zhì)量管控、標準工藝技術(shù)方案的執(zhí)行等，這些工作實施的好壞，體現(xiàn)出項目管理能力和水平。根據(jù)前面分析的情況，要求項目部主要管理人員要加強責(zé)任落實，嚴格管理；每月應(yīng)如期召開安全、質(zhì)量例會和專題協(xié)調(diào)會，保證相關(guān)規(guī)定和要求的落實；對施工各階段的重點環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工序如實填報施工驗收記錄；對分包單位實行動態(tài)管理，在施工現(xiàn)場設(shè)置勞務(wù)用工管理人員，負責(zé)登記勞務(wù)人員的基本身份信息、培訓(xùn)和技能狀況、從業(yè)經(jīng)歷、考勤記錄、誠信信息、工資結(jié)算及支付等情況；認真執(zhí)行《國網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標準化管理辦法》《國網(wǎng)公司輸變電工程施工安全風(fēng)險識別評估及預(yù)控措施管理辦法》建立相關(guān)臺帳；落實強制性條文及安全質(zhì)量通病防治要求，填寫執(zhí)行記錄；履行工藝、方案交底，并監(jiān)督落實；經(jīng)常開展安全質(zhì)量檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行整改閉環(huán)，確實提高項目管控水平。

4、提高項目精細化管理

一是了解法律、法規(guī)、規(guī)范、標準、管理制度的更新情況，編制相關(guān)的清單，并及時組織學(xué)習(xí)，掌握工程項目施工中應(yīng)用的文件。二是加強項目策劃文件的審核，確保各類策劃文件的合規(guī)性和策劃文件在項目工程中正確實施。三是建立項目部安全、質(zhì)量、環(huán)境、技術(shù)等各職能管理網(wǎng)絡(luò)，明確各項職責(zé)，確保責(zé)任落實到位。四是嚴格執(zhí)行《國網(wǎng)公司施工項目部標準化手冊》工作程序，規(guī)范管理，規(guī)范施工；要認真梳理項目管理重點工作，明確各項工作完成的時限，保證各道工序、方案不脫節(jié)。五是重視安全教育培訓(xùn)和技術(shù)交底工作，工作認真不走過場，確保各類安全教育、技術(shù)交底為現(xiàn)場服務(wù)，真正提高現(xiàn)場施工人員的安全技術(shù)水平。六是加強現(xiàn)場安全監(jiān)督管理，嚴格執(zhí)行公司《安全監(jiān)督與檢查管理辦法》《違章記分獎懲管理辦法試行》，嚴肅處理違章行為，消除現(xiàn)場習(xí)慣性違章。七是注重勞務(wù)分包隊伍管理，加強監(jiān)督檢查和考核，轉(zhuǎn)變勞務(wù)隊伍管理松懈的習(xí)慣，把勞務(wù)分包人員納入本單位員工一樣“無差別”管理，解決現(xiàn)場分包管理人員不到位頑疾。八是加強質(zhì)量管理，重點做好隱蔽工程過程控制，認真開展三級自檢，規(guī)范消缺管理，確保產(chǎn)品移交零缺陷。九是加強項目信息與資料管理，按基建管理信息系統(tǒng)要求及時、準確、完整輸入數(shù)據(jù)，向公司提交相關(guān)信息內(nèi)容，做好數(shù)碼照片管理和工程風(fēng)險管控；同時要加強項目部文件收發(fā)管理，確保上級指示、文件精神的落實。

第四篇：SJ001 《標桿房企產(chǎn)品線標準化設(shè)計與成本管控》

京海博瑞

SJ001 《標桿房企產(chǎn)品線標準化設(shè)計與成本管控》

【課程收益】

★掌握可研階段、概念階段、方案階段、擴初階段、施工圖階段設(shè)計標準化管理與成本控制；

★應(yīng)用大量案例剖析可研階段、概念階段、方案階段、擴初階段、施工圖階段標準化流程、疑難點及相關(guān)標準化落地；

★ 掌握車庫規(guī)劃設(shè)計全過程

【課程亮點】

▲ 導(dǎo)師擁有萬科萬達住宅商業(yè)雙重經(jīng)驗以及甲乙方雙重身份背景，并且實戰(zhàn)二十多年寶貴經(jīng)驗。

▲ 真正落地解決房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計階段的高效率標準化設(shè)計管理，產(chǎn)品線復(fù)制。

▲ 豐富的成本控制案例、嚴密的邏輯、詳解流程、分工、職責(zé)、易出錯要點總結(jié)、相關(guān)設(shè)計與成本標準化問題討論、講述。

【學(xué)員對象】

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、CEO、總經(jīng)理、設(shè)計總監(jiān)、成本總監(jiān)、設(shè)計經(jīng)理、成本經(jīng)理、建筑師、產(chǎn)品研發(fā)及管理人員、成本部人員；市場品牌管理人員、營銷管理人員

【金牌導(dǎo)師】

王老師： 乙方設(shè)計院從事設(shè)計10多年，甲方從事設(shè)計管理15年（期間曾兼任某集團成本部副部長3年），先后在多家著名標桿企業(yè)歷任項目總工、項目副總、項目常務(wù)副總經(jīng)理、某總部設(shè)計部副部長兼成本部副部長、某總部設(shè)計部副部長。

既有萬科萬達住宅商業(yè)雙重經(jīng)驗，掌握萬科萬達住宅商業(yè)雙重設(shè)計管理及設(shè)計階段成本控制標準，更有甲乙方雙重身份背景，能更透徹的剖析整個設(shè)計過程中的利與弊，成與敗，更全面系統(tǒng)去剖析房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計階段如何運用標準化設(shè)計體系去控制設(shè)計成本、提升項目效益、縮短開發(fā)周期，使房地產(chǎn)公司開發(fā)風(fēng)險盡量降低，效益盡量擴大，成本盡量受控。

現(xiàn)任某上市房地產(chǎn)集團設(shè)計部（副部長）設(shè)計院（副院長），負責(zé)率領(lǐng)該集團標準化設(shè)計室及總工辦建立健全集團產(chǎn)品線標準化設(shè)計體系，負責(zé)對集團產(chǎn)品設(shè)計進行成本及效益控制。

【課程大綱】

本次課程主要講解住宅、商業(yè)街、社區(qū)底商、寫字樓等房地產(chǎn)開發(fā)過程中的標準化設(shè)計管理以及成本控制，解析如何通過產(chǎn)品線標準化設(shè)計管控提高效率、控制成本、提升項目開發(fā)效益。

一、可研階段設(shè)計標準化管理與成本控制案例及流程、重點、相關(guān)標準

1、可研階段流程、職責(zé)、分工、目的2、可研階段設(shè)計相關(guān)標準化

3、可研階段易出錯點教訓(xùn)總結(jié)

4、案例：“微波通道”“高壓電纜溝”“采空區(qū)”“商業(yè)長寬高”“配套要求”“容積率”“現(xiàn)金流”“草案測算”“指標優(yōu)化”“多方案比選”“目標成本體系”“動態(tài)成本體系”“責(zé)任成本體系”“合約規(guī)劃”“成本測算數(shù)據(jù)庫”“技術(shù)可行性”“關(guān)鍵成本指標”“風(fēng)險防控”“流程優(yōu)化”“失敗案例”等

二、概念階段設(shè)計標準化管理與成本控制案例及流程、重點、相關(guān)標準

1、概念階段流程、職責(zé)、分工、目的2、概念階段設(shè)計相關(guān)標準化

3、概念階段易出錯點教訓(xùn)總結(jié)

4、案例：“提高杠桿倍數(shù)-產(chǎn)品線復(fù)制”“提高杠桿倍數(shù)-設(shè)計流程優(yōu)化”“高效率定位”“產(chǎn)品線規(guī)劃”“全齡社區(qū)”“適老化產(chǎn)品”“介護、介助產(chǎn)品”“產(chǎn)品建議書”“商住比”“持售比”“可售比”“偷送比”“會所”“多方案測算”“多方案比選”“用足容積率不一定效益最大”“高低配”“板樓？塔樓？”“圍合？”“風(fēng)格與材料”“組團”“風(fēng)格與成本”“規(guī)劃結(jié)構(gòu)”“現(xiàn)金流”“停車”“配套”“景觀價值榨取”“首期

決策”“示范區(qū)”“分期比選”“回正”“目標成本”“全程限額設(shè)計體系”“設(shè)計成本控制：流程與資格”等

三、方案階段設(shè)計標準化管理與成本控制案例及流程、重點、相關(guān)標準

1、方案階段流程、職責(zé)、分工、目的2、方案階段設(shè)計相關(guān)標準化

3、方案階段易出錯點教訓(xùn)總結(jié)

4、案例：“可售比”“持售比”“結(jié)構(gòu)成本控制要點“建筑長寬高”“場地與基礎(chǔ)”“基于土地增值稅的成本控制”“立面控制”“戶型檢索與評價”“主要設(shè)備”“土方平衡”“山地項目”“一言難盡得房率”“偷送標準”“偷送技巧”“人防、消防、報建”“山地建筑地下室”“商業(yè)建筑長寬高”“一戶一表”“轉(zhuǎn)換層結(jié)構(gòu)布置標準”“機電方案”“智能化水品”“景觀與精裝成本控制”“供水方案”“供電方案”“供熱方案”“地源熱泵”“精裝修設(shè)計成本控制”“景觀與精裝標準化設(shè)計”“人車分流”“寫字樓設(shè)計成本”“寫字樓機電成本”“幕墻優(yōu)化”“門窗優(yōu)化”“不好的商業(yè)一定要炸掉”“商業(yè)街布置”“窗積墻積”“幕墻還是涂料？”“物業(yè)管理成本”“屋頂？”“責(zé)任成本書”“綠色建筑”“各專業(yè)計劃搭接”“關(guān)鍵線路”等

四、擴初階段設(shè)計標準化管理與成本控制案例及流程、重點、相關(guān)標準

1、擴初階段流程、職責(zé)、分工、目的2、擴初階段設(shè)計相關(guān)標準化

3、擴初階段易出錯點教訓(xùn)總結(jié)

4、案例：“對標與標準化體系”“高壓、低壓、高溫、低溫、消防泵房等布置”“機電設(shè)計成本與壟斷企業(yè)”“商業(yè)設(shè)計限額指標體系”“住宅設(shè)計限額設(shè)計指標體系”“萬達底商標準化轉(zhuǎn)換”“地基與基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)控制”“結(jié)構(gòu)形式”“商業(yè)街長寬高”“性能化成本”“超限成本”“管線綜合”“疊合會審”“重大成本控制會議”“24項重大設(shè)計成本控制”“幕墻與控制要點”等

五、施工圖階段設(shè)計標準化管理與成本控制案例及流程、重點、相關(guān)標準

1、施工圖階段流程、職責(zé)、分工、目的2、施工圖階段設(shè)計相關(guān)標準化

3、施工圖階段易出錯點教訓(xùn)總結(jié)

4、案例：“合同”“錯誤分級”“深度標準”“考核”“標準化建筑作法”“節(jié)點大樣”“外墻裝飾”“公共部位的裝飾”“材料評價”“構(gòu)造圖集”“風(fēng)井”“審圖要

點”“強制標準”“基坑支護降水”“抗浮”“新材料、新工藝、新技術(shù)” “稀土鋁合金電纜”“銅包鋁”“砂加氣”“礦棉”“同層排水”“一體化裝飾”“一體化結(jié)構(gòu)”“空心樓蓋”“模殼”“抹灰？”“頂平？底平？”“一言難盡抗?jié)B體系”“空調(diào)死

機”“BIM應(yīng)用”“動態(tài)成本”“合約規(guī)劃”等

六、施工階段設(shè)計標準化管理與成本控制案例及流程、重點、相關(guān)標準

1、施工階段流程、職責(zé)、分工、目的2、施工階段設(shè)計相關(guān)標準化

3、施工階段易出錯點教訓(xùn)總結(jié)

4、案例：“權(quán)限”“二次設(shè)計”“變更審批”“窗型”“智能化”“幕墻”“夜景”“導(dǎo)視”“商業(yè)建筑第一版圖”“第二版圖”“第三版圖”“一言難盡商業(yè)砸改”“加固所的配合”等

七、重大設(shè)計成本控制案例解析：車庫規(guī)劃設(shè)計全過程控制講解

各階段控制要點及標準：拿地、指標、規(guī)劃、人防、消防、層高、柱網(wǎng)、覆土、頂板、底板、結(jié)構(gòu)形式、機電、輪廓、層數(shù)、管線綜合、建筑作法、項目公司控制點、物業(yè)公司控制點、設(shè)計部控制點、銷售部控制點、營運部控制點、成本部控制點、財務(wù)部控制點等

八、標準解析：《XX集團成本級配與控制標準》、《XX集團限額設(shè)計體系標準》、《XX集團建造標準》、《XX集團重大設(shè)計成本控制標準》、《XX集團產(chǎn)品線規(guī)劃》、《XX集團商業(yè)街設(shè)計指引》、《XX集團住宅9項專業(yè)設(shè)計指引》、《XX集團寫字樓設(shè)計指引》、《XX集團酒店設(shè)計指引》、《XX集團定額設(shè)計技術(shù)標準》《XX集團部品標準化》現(xiàn)場根據(jù)情況選擇講解。

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)管理的“三駕馬車”：組織管控+項目開發(fā)流程+績效考核

房地產(chǎn)企業(yè)管理的“三駕馬車”：組織管控+項目開發(fā)流程+績效考核

憑借多年的咨詢經(jīng)驗，蘭德咨詢推出“企業(yè)管控三要素”模型圖：

一、組織管控是“企業(yè)管控三要素”的第一要素。

您的企業(yè)存在以下現(xiàn)象嗎 ？

安排某些工作時，有時不是按照職能分工，而是基于個人能力和工作態(tài)度；

職能部門之間、職能部門與項目部之間經(jīng)常出現(xiàn)扯皮、推諉現(xiàn)象；

幾乎每年都調(diào)整幾次組織機構(gòu)（如部門撤并或分拆），顯得缺乏嚴肅性和延續(xù)性；

在調(diào)整組織機構(gòu)和職責(zé)分工時，往往在集權(quán)與授權(quán)、因人與因事的取向上左右搖擺；

某些中高層管理人員徒有虛名，而有些核心骨干卻沒有位置；

越級下達指令、越級請示匯報的現(xiàn)象比較頻繁，甚至習(xí)以為常??

任何企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面都存在或多或少的問題，加之影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、項目格局的變化、管理思路的調(diào)整、人員的調(diào)整等，處于動態(tài)變化中，適時地對組織機構(gòu)進行重新設(shè)計或調(diào)整是必需的。

但是，在任何時候，我們都不能忘記組織機構(gòu)設(shè)計或調(diào)整的終極目的是提高組織績效、實現(xiàn)組織資源價值最大化。因此，在任何時候，我們都不能忘記組織機構(gòu)設(shè)計或調(diào)整的對象是“組織”，而不是“人”。

正視組織結(jié)構(gòu)問題并將這一專業(yè)而復(fù)雜的問題交由專業(yè)咨詢機構(gòu)，不啻為睿智之選。組織管控模式及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的實質(zhì)其實是研究、確定滿足企業(yè)發(fā)展所需的組織管控模式，特別是項目管理模式；咨詢的重點應(yīng)是建立清晰、明確的權(quán)責(zé)體系。

――我們所提供的one on one的組織結(jié)構(gòu)解決方案將充分地考慮以下影響因素：

◎ 企業(yè)所有制形式、股權(quán)結(jié)構(gòu)對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 企業(yè)發(fā)展環(huán)境（如市場政策）的變化對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對組織機構(gòu)設(shè)計的要求；

◎ 企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量及類型的變化對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 企業(yè)在不同發(fā)展階段管理思路、管理機制的變化對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 企業(yè)文化對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 企業(yè)商業(yè)模式、產(chǎn)品標準化模式和服務(wù)外部方式對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 人力資源狀況對組織機構(gòu)設(shè)計的影響；

◎ 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織機構(gòu)設(shè)計的影響，等等。

――我們提供的一體化的組織結(jié)構(gòu)解決方案將包括所有必要的咨詢成果文件：

◎ 方案說明；

◎近期和中期組織機構(gòu)圖；

◎ “三會”（股東會、董事會、監(jiān)事會）、經(jīng)理辦公會、董事長、總經(jīng)理職權(quán)分工；

◎ 專門委員會組織規(guī)則；

◎ 職能中心（或部門）職責(zé)分工；

◎ 區(qū)域公司、城市公司、不同類型的項目組織的職能定位及職責(zé)分工；

◎ 組織之間縱向和橫向工作接口；

◎ 定崗定員標準；

◎ 其它必要的文件，如組織規(guī)則，競聘規(guī)程，崗位工作交接程序等。

――我們所提供的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案以圖表為主，以“三大關(guān)系”為特色，已形成了一套行之有效的理念和方法論：

◎ 絕不套用標桿企業(yè)的管理模式，確保根據(jù)企業(yè)所需，度身訂制；

◎ 我們的特色是通過“三大關(guān)系”劃分權(quán)責(zé)：授權(quán)關(guān)系、權(quán)責(zé)邊界關(guān)系、工作接口關(guān)系；

◎ 每一條“職責(zé)”都與相應(yīng)的流程文件一一對應(yīng)；

◎ 還力倡企業(yè)推行能動文化、補位文化和執(zhí)行文化；

――對于多元化集團公司，我們還從產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈高度充分界定不同企業(yè)的戰(zhàn)略定位，以及地產(chǎn)公司與其它專業(yè)公司之久的權(quán)責(zé)分工。

――我們不僅對一般企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)計駕輕就熟，我們更擅長于集團公司的組建和管控模式咨詢，特別是涉及較多的管理層級時：

◎ 集團公司→事業(yè)部→子公司

◎ 集團公司→不同類型的項目公司

◎ 集團公司→城市公司→項目公司

◎ 集團公司→區(qū)域中心→城市公司→項目公司

二、基于蘭德“房企管控三要素”模型，流程管控是企業(yè)管控體系的三個要素之一。

我們認為，企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與管理水平的整體提升，必須要建立一套業(yè)務(wù)與管理一體化的，全面、適宜、高效的管理體系——從“均好性”高度和業(yè)務(wù)所需構(gòu)建全面管理體系，而不是狹隘地“為了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我們的體系觀。

最重要的是，秉承蘭德咨詢one on one咨詢理念，我們絕不無視企業(yè)與企業(yè)的差異性，而向企業(yè)推薦所謂標桿企業(yè)的管理模式。我們度身訂制的咨詢風(fēng)格雖然咨詢效率較低，但能確保所建立的管理體系能夠真正執(zhí)行下去。

全面管理體系（GMS管理模式）是什么?

GMS管理模式是蘭德公司歷時半年多研發(fā)于2002年7月推出的、專為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)度身訂做的、蘭德公司擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的行業(yè)企業(yè)管理標準；

GMS管理模式以提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?yōu)殛P(guān)注焦點，以促進企業(yè)專業(yè)化開發(fā)能力為中心，以標準化、規(guī)范化、精細化的管理制度和流程文件為表現(xiàn)形式，“業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案”的指導(dǎo)思想使之成為最滿足房地產(chǎn)企業(yè)核心需求的理想解決方案；

迄今，已有100多家房地產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)入GMS管理模式，企業(yè)管理水平均不同程度地獲得了快速、顯著的提升。

全面管理體系（GMS管理模式）咨詢包括什么?

GMS管理模式涵蓋房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的十幾個方面的管理，包括80－120個具體的業(yè)務(wù)流程，覆蓋了房地產(chǎn)企業(yè)所必需的幾乎全面規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程文件。

我們獨有“873流程方法論”，能確保咨詢效果

以“體系觀”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“流程論”是蘭德咨詢的重要特色，而且我們的流程管理思想也已超越了傳統(tǒng)方法，獨有的“873流程方法論”能確保流程執(zhí)行效果！

三、企業(yè)管控體系的另一要素――績效考核

我們從人力資源規(guī)劃和管理高度，從全面構(gòu)建企業(yè)激勵體系高度，設(shè)計績效考核方案：

蘭德咨詢獨有“直線六步法”績效管理方法論

基于12年、420多家房地產(chǎn)企業(yè)咨詢經(jīng)驗，蘭德咨詢在2007年就總結(jié)出了一套實用有效的方法，即房地產(chǎn)企業(yè)崗位管理“直線六步法”

（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；

（2）明確崗位職責(zé)是什么，工作目標是什么，績效考核標準是什么；

（3）實現(xiàn)目標需要什么資源、條件和授權(quán)；

（4）如何監(jiān)督和約束；

（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；

（6）如何追溯責(zé)任，績效改進措施是什么。

蘭德咨詢的“直線六步法”能達到兩個管理目的：

——針對每一個崗位，真正建立責(zé)權(quán)利對等的、公正透明的直線通道；

——能夠?qū)崿F(xiàn)崗位管理標準化。

實踐證明，蘭德咨詢的“直線六步法”非常適合房地產(chǎn)企業(yè)特點，實施后企業(yè)的績效管理水平普遍會大大提高。

通過以上三部分的管理調(diào)整，我們能保證為企業(yè)建立起一套系統(tǒng)、有效、標準化的企業(yè)管理體系，使企業(yè)能夠有序、高效運轉(zhuǎn)，為戰(zhàn)略提供可靠的管理保障。