第一篇：阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)案例分析

阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)案例分析

背景：

2005年8月11日雅虎品牌授權(quán)阿里巴巴。阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)，包括雅虎中國(guó)門戶網(wǎng)站、搜索技術(shù)、通訊與廣告業(yè)務(wù)以及3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名服務(wù)，獲得雅虎品牌在中國(guó)的無限期獨(dú)家使用權(quán)，并獲得雅虎10億美元投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，雅虎成為阿里巴巴的股東。對(duì)價(jià)及支付：

根據(jù)雅虎公司公布的8－K修改文件可以推出，重組后阿里巴巴的股票價(jià)值確定在6．497美元，由此可以推出，雅虎公司原計(jì)劃以2．5億現(xiàn)金、淘寶網(wǎng)的股份及雅虎中國(guó)的全部權(quán)益置換阿里巴巴201617750股價(jià)值13．1億美元，雅虎中國(guó)價(jià)值為7億美元；通過贈(zèng)股協(xié)議，阿里巴巴原股東持有重組后阿里巴巴股份452495888股，價(jià)值25．5億美元，即阿里巴巴重組前的價(jià)值定價(jià)在25．5億美元。根據(jù)雅虎公司8－K修改文件的約定，阿里巴巴第一階段重組總股權(quán)數(shù)為626410435股，雅虎公司持有201617750股，阿里巴巴原股東持有424792685股。

按雅虎公司原8－K文件約定收購(gòu)全部完成后，雅虎公司和軟銀對(duì)阿里巴巴絕對(duì)控股按原8－K文件的約定，雅虎公司收購(gòu)阿里巴巴股票201617750股，之后在二級(jí)股票市場(chǎng)，收購(gòu)阿里巴巴股東持有的3．9億美元的股票，按阿里巴巴股東等比例出售股票計(jì)算，按原8－K文件執(zhí)行后，雅虎公司持有重組后40％的股份，因此，如果按原8－K文件執(zhí)行，重組全部完成后，雅虎公司和軟銀合計(jì)占有阿里巴巴56．2％的股份，但若僅完成第一階段收購(gòu)計(jì)劃，按原8－K文件約定，雅虎公司占阿里巴巴30．82％的股份，軟銀占阿里巴巴18．68％的股份，雅虎公司和軟銀按原8－K文件約定完成第一階段收購(gòu)后，合計(jì)占阿里巴巴49．5％的股份，并未實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股。理論分析：

市場(chǎng)勢(shì)力理論認(rèn)為：并購(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增加企業(yè)長(zhǎng)期獲利的機(jī)會(huì)。通過并購(gòu)，企業(yè)不僅可以保持原有的勢(shì)力范圍，而且可以通過跨地區(qū)、跨國(guó)界的并購(gòu)以開拓新的市場(chǎng)。通過橫向并購(gòu)提高行業(yè)集中程度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，改善競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力為目標(biāo)的并購(gòu)活動(dòng)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間的共謀和對(duì)市場(chǎng)的壟斷，從而獲取壟斷利潤(rùn)。市場(chǎng)勢(shì)力理論將并購(gòu)活動(dòng)的主要?jiǎng)右驓w于企業(yè)借助并購(gòu)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的控制，以提高市場(chǎng)占有率，并保持長(zhǎng)期獲利的機(jī)會(huì)。

阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)可以看作是以這樣的目的來進(jìn)行的并購(gòu)運(yùn)作。

1.阿里巴巴

阿里巴巴未來發(fā)展的目標(biāo)就是搭建一個(gè)包括電子商務(wù)、門戶、搜索、即時(shí)通訊、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)實(shí)名等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)矩陣，幾乎囊括了目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)所有的當(dāng)紅業(yè)務(wù)。收購(gòu)雅虎中國(guó)后，阿里巴巴的業(yè)務(wù)范圍將拓展到除了無線、游戲外的所有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。阿里巴巴網(wǎng)站與淘寶隨著時(shí)間的推移變得越來越龐大，并且社區(qū)化。這么一個(gè)龐大的系統(tǒng)，數(shù)以億計(jì)的網(wǎng)頁(yè)。毫無疑問必然要非常依賴于搜索引擎的工作才有可能讓客戶在網(wǎng)站上完成日常的工作。因此他需要讓自己的搜索引擎更快更好!當(dāng)然基于當(dāng)前自己的科研實(shí)力是很難滿足需求的。因此雅虎的搜索引擎是他的必取之物。同時(shí)，阿里巴巴通過收購(gòu)雅虎中國(guó)可以以綜合性的互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)形態(tài)出現(xiàn)，走一條有核心技術(shù)的另類寡頭之路。這樣可以得到一個(gè)有一定成長(zhǎng)性的搜索引擎還有相關(guān)的技術(shù)以期先發(fā)制人，通過搜索大戰(zhàn)，直搗百度的心臟。阿里巴巴站在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展角度，想構(gòu)建一個(gè)綜合性的網(wǎng)絡(luò)大國(guó)，使其在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。

從雅虎控股阿里巴巴40%股份來看，無疑阿里巴巴與雅虎成了一家人，在國(guó)際上享譽(yù)盛名的雅虎和阿里巴巴無疑形成了堅(jiān)強(qiáng)的同盟軍。這樣面對(duì)未來本土中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提供了足夠高的壁壘。顯然，中國(guó)的本土市場(chǎng)開發(fā)到一定程度以后，中國(guó)的電子商務(wù)公司走向國(guó)際化，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是必然要發(fā)生的事情。阿里巴巴與雅虎的結(jié)盟無疑將沉重打擊中國(guó)電子商務(wù)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的信心。在國(guó)際市場(chǎng)上阿里巴巴與未來其他的電子商務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)自然就添加了一個(gè)大大的砝碼。又是一個(gè)先發(fā)制人!

2.雅虎中國(guó)

雅虎中國(guó)當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)很嚴(yán)重的瓶頸期，在本地化的道路上步履艱難，因此作為投資一方的軟銀公司本著投資回報(bào)最大化的考慮，自然希望能夠?qū)⑵鋬?yōu)化整合。從雅虎的角度出發(fā)，把自己處理不了的中國(guó)業(yè)務(wù)盤出去，正好有利于集中精力在其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。楊致遠(yuǎn)透露，當(dāng)初想跟阿里巴巴合作主要有三個(gè)原因?！暗谝?，我們堅(jiān)持相信能夠在中國(guó)市場(chǎng)上成功，但是我們需要一個(gè)好的伙伴；第二是團(tuán)隊(duì)，馬云雖和阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)真的是很有能力，而且他們有夢(mèng)想希望能夠在中國(guó)市場(chǎng)上做一番事業(yè)；第三看好電子商務(wù)，不管是中國(guó)或者歐洲、美國(guó)，電子商務(wù)總歸是在經(jīng)濟(jì)上最有影響的互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)業(yè)務(wù)?！?/p>

并購(gòu)難點(diǎn)：

1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品牌問題；

2.合并后業(yè)務(wù)和資源范圍迅速放大，企業(yè)文化和渠道存在差異，如雅虎是分銷，阿里巴巴是直銷，企業(yè)資源如何整合。

3.企業(yè)內(nèi)部文化、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理系統(tǒng)與組織機(jī)制等方面的整合。

阿里巴巴不僅有計(jì)劃周詳?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)文化整合的重視更是前所未有，阿里巴巴在整合之前對(duì)雙方企業(yè)文化已經(jīng)有了明晰的分析評(píng)估。在文化差異上，阿里巴巴更加注重戰(zhàn)略，而雅虎更加注重戰(zhàn)術(shù)。阿里巴巴的文化具有鮮明特色，更加熱情、透明、簡(jiǎn)單，并且在實(shí)踐中不遺余力地落實(shí)自己的價(jià)值觀。由于雅虎目前很多員工來自3721的舊部，此前雅虎還沒有對(duì)這些員工進(jìn)行完全的整合，因此文化上復(fù)雜性和不穩(wěn)定性更大。但他們之間也有很多相似的地方：現(xiàn)在雅虎的員工以3721留下來的人為主。他們?cè)诒举|(zhì)上具有創(chuàng)業(yè)精神，這點(diǎn)和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業(yè)文化定位于以阿里巴巴的企業(yè)文化為主導(dǎo)，突出雙方共有的創(chuàng)業(yè)精神。阿里巴巴CEO馬云親自導(dǎo)演設(shè)計(jì)的“相親相愛一家人”大聯(lián)歡讓雅虎中國(guó)的員工親身體會(huì)到了阿里巴巴文化的魅力。這場(chǎng)巨大的“秀”無疑既消除了外界的疑慮，又讓阿里巴巴與雅虎的員工迅速產(chǎn)生激蕩，從而相互了解，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。思考：

并購(gòu)后，阿里巴巴的業(yè)務(wù)拓展到了門戶網(wǎng)站和搜索領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了相關(guān)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展。

如圖所示，年第四季度雅虎所占中國(guó)搜索引擎的市場(chǎng)份額為30.2%，與百度相當(dāng)；2005年第一季度又增至32.2%。由此，阿里巴巴順利地?cái)z入搜索引擎領(lǐng)域，也成為了全球第一家大型集門戶網(wǎng)站、搜索業(yè)務(wù)和電子商務(wù)為一體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

并購(gòu)后，雅虎中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展到了前景可觀的B2B領(lǐng)域，同時(shí)也順應(yīng)了B2B和C2C相融合這一電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的新趨勢(shì)，雅虎的“一拍”業(yè)務(wù)將同阿里巴巴的B2B和C2C業(yè)務(wù)相融合占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。

但是，并購(gòu)后阿里巴巴并非無后憂。

首先，阿里巴巴換出股份比例過大，雅虎所持有的比例讓人擔(dān)憂。其次，整合風(fēng)險(xiǎn)也不容小視。盡管馬云在并購(gòu)以前做了充足的并購(gòu)后整合準(zhǔn)備工作，但是阿里巴巴和雅虎中國(guó)是兩個(gè)獨(dú)立的品牌，有著各自的品牌形象。如何準(zhǔn)確區(qū)分品牌的不同定位，成了并購(gòu)后面臨正和風(fēng)險(xiǎn)的癥結(jié)所在。

盡管存在種種風(fēng)險(xiǎn)，但是從并購(gòu)后阿里巴巴和雅虎中國(guó)的發(fā)展來看，并購(gòu)應(yīng)該算是成功的。2010年第三季度，淘寶注冊(cè)用戶超過4.7億，日成交額達(dá)20億，牢牢占據(jù)第三方支付的半壁江山。過去幾年，雅虎在科技界和互聯(lián)網(wǎng)界的地位一路下滑。截至2010年第三季度雅虎的市場(chǎng)份額從2009年的13%下滑到11%。尤其值得注意的是，雅虎現(xiàn)在的股價(jià)很大程度上并非完全由美國(guó)本土業(yè)績(jī)支撐。

第二篇：阿里巴巴案例分析

阿里巴巴案例分析

一、試分析阿里巴巴的主要功能有哪些？阿里巴巴是什么類型的商務(wù)網(wǎng)站？ 答: 阿里巴巴是全球著名的企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)服務(wù)公司，管理運(yùn)營(yíng)著全球領(lǐng)先的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)和商人社區(qū)——阿里巴巴網(wǎng)站。

功能：作為商業(yè)交易平臺(tái)、作為商業(yè)資訊平臺(tái)、作為商業(yè)信用平臺(tái)、提供支付平臺(tái)為企業(yè)產(chǎn)品樹立品牌、提供各種增值服務(wù)。

1.為企業(yè)進(jìn)行搜索優(yōu)化，生意參謀等智能的電子商務(wù)服務(wù)；

2.基于阿里巴巴網(wǎng)上大市場(chǎng)，提供建站、優(yōu)先展示、獨(dú)享買家信息等基礎(chǔ)型網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易服務(wù)；

3.為企業(yè)建立誠(chéng)信檔案、提供信用查詢及誠(chéng)信保障等服務(wù)；

4.為企業(yè)提供采購(gòu)、物流、貸款等尊享服務(wù)。

二、阿里巴巴是如何實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的？與傳統(tǒng)交易方式相比有哪些差異？

答：阿里巴巴融網(wǎng)站設(shè)計(jì)技術(shù)，搜索引擎技術(shù)，數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)于一體。阿里巴巴是通過財(cái)富通實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的。

傳統(tǒng)交易無法保證錢貨兩清的安全性?；蛘呤清X先到，或者是貨被吞。但阿里巴巴有個(gè)叫“財(cái)富通”的中轉(zhuǎn)站，錢打出后，先存在這個(gè)地方，沒有任何一個(gè)人可以領(lǐng)走，阿里巴巴代管。購(gòu)買方得到貨，滿意后點(diǎn)付款按鈕，錢就到了賣方手中，交易成功了。

三、阿里巴巴商務(wù)網(wǎng)站采用的戰(zhàn)略？

答：阿里巴巴集團(tuán)旗下?lián)碛幸韵聵I(yè)務(wù)：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)-中國(guó)站、國(guó)際站、日文站、淘寶站、支付寶、中國(guó)雅虎、雅虎口碑網(wǎng)、阿里軟件、阿里媽媽等阿里巴巴是全球b2b電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的商務(wù)交流社區(qū)和網(wǎng)上交易市場(chǎng)。阿里巴巴的營(yíng)運(yùn)模式是遵循一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

（一）站點(diǎn)推廣

網(wǎng)站實(shí)際上是另一種媒體，廣告收入對(duì)大多數(shù)網(wǎng)站都很重要。在阿里巴巴今天的收入中，站點(diǎn)推廣的收入占了一半還多。

（二）誠(chéng)信通

在線貿(mào)易一方面體現(xiàn)了采購(gòu)行為更充分的競(jìng)爭(zhēng)性，另一方面企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息本身充滿了質(zhì)疑?！罢\(chéng)信通”作為一項(xiàng)服務(wù)不難理解?？梢栽凇罢\(chéng)信通”上出示第三方對(duì)其的評(píng)估，企業(yè)在阿里巴巴的交易記錄也有據(jù)可循。

（三）貿(mào)易通

很多IT評(píng)論人都忽略了阿里巴巴這一項(xiàng)服務(wù)，實(shí)際上它對(duì)阿里巴巴未來的潛在影響最大，絕對(duì)不能看成電子郵件的豪華版。這里有一個(gè)觀念上的不同，產(chǎn)品重要的是需求，而不是技術(shù)表述?！百Q(mào)易通”則解決了這所有的問題。而且操作中存在很強(qiáng)的可行性，可以通過短消息捆綁按次計(jì)費(fèi)。

四、阿里巴巴的運(yùn)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)模式，盈利模式？

答：1．專做信息流，匯聚大量市場(chǎng)需求信息。

2．阿里巴巴采用本土化的網(wǎng)站建設(shè)方針，針對(duì)不同國(guó)家，采用當(dāng)?shù)氐恼Z言，簡(jiǎn)易可讀，這種便利性和親和力將各國(guó)市場(chǎng)有機(jī)的融為一體。

3．在起步階段，網(wǎng)站放低會(huì)員準(zhǔn)入門檻，以免費(fèi)會(huì)員制吸引企業(yè)登陸注冊(cè)用戶。從而

匯聚商流，活躍市場(chǎng)，會(huì)員在瀏覽信息的同時(shí)也帶來了源源不斷的信息流和無限商機(jī)。

4．阿里巴巴通過增值服務(wù)為會(huì)員提供了優(yōu)越的市場(chǎng)服務(wù)。

5．適度但比較成功的市場(chǎng)運(yùn)作。

6．阿里巴巴網(wǎng)站注重搜索引擎的友好性，有大量的頁(yè)面被搜索引擎所收錄，提高了其被用戶找到的概率。

7．阿里巴巴擁有一個(gè)年輕而富有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)，這是其取得成功的一個(gè)最基本的因素。

8．阿里巴巴通過收購(gòu)雅虎中國(guó)來推出自己的電子商務(wù)搜索，創(chuàng)建全球第一個(gè)有影響力和創(chuàng)收力的專業(yè)化搜索引擎。

五、阿里巴巴成功的關(guān)鍵是什么？有什么不足需要改進(jìn)？

答：阿里巴巴成功的關(guān)鍵在于：首先，阿里巴巴應(yīng)該慶幸其身處一個(gè)飛速發(fā)展的中國(guó)，其身處一個(gè)全球化進(jìn)程中的中國(guó)。阿里巴巴成長(zhǎng)的幾年正是中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展尤其是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的幾年，而迅速壯大的中小企業(yè)成了阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。且中國(guó)經(jīng)濟(jì)還將持續(xù)快速發(fā)展，在剛剛結(jié)束的十七大的報(bào)告中明確提出到2020年人均GDP比2000年翻兩番的目標(biāo),這意味著期間中國(guó)GDP年平均增速將在8%左右，這將是阿里巴巴繼續(xù)發(fā)展的支撐。同時(shí)加入WTO加速了中國(guó)的全球化進(jìn)程，中國(guó)制造洶涌著占領(lǐng)了世界，而出口平臺(tái)則是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的主要收入來源，據(jù)阿里巴巴招股說明書的數(shù)據(jù)，來自國(guó)際網(wǎng)站的收入占其全部收入的七成以上。雖然中國(guó)產(chǎn)品會(huì)遇到人民幣升值、貿(mào)易壁壘等因素的，但在可以預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的產(chǎn)品出口還會(huì)保持一個(gè)較快的增長(zhǎng)勢(shì)頭。因此，阿里巴巴B2B所處的宏觀環(huán)境不會(huì)出現(xiàn)大的變動(dòng)，仍將有較好的業(yè)務(wù)預(yù)期。B2B的成功是阿里巴巴成功的基礎(chǔ)，也為阿里巴巴其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。

其次，阿里巴巴應(yīng)該感謝風(fēng)險(xiǎn)投資。阿里巴巴同樣依靠風(fēng)險(xiǎn)投資才挺過互聯(lián)網(wǎng)的冬天并發(fā)展壯大起來，這其中軟銀扮演了很重要的的角色，軟銀的風(fēng)險(xiǎn)投資占了阿里巴巴融資額的大部分，而且擁有了充裕的資金做后盾，阿里巴巴才可能實(shí)施其宏偉的電子商務(wù)帝國(guó)的布局，例如淘寶網(wǎng)的投資主要依靠軟銀的風(fēng)險(xiǎn)投資。此外，通過軟銀的牽線，阿里巴巴和雅虎結(jié)盟，并實(shí)施了一系列的資產(chǎn)交換和重組，雖然目前來看中國(guó)雅虎（即以前的雅虎中國(guó)）難說成功，但是雅虎的資金投入以及國(guó)際名聲無疑是阿里巴巴所需要的，同時(shí)雅虎也是阿里巴巴理想的電子商務(wù)帝國(guó)中不可或缺的一部分。

最后，阿里巴巴的成功在于有個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。馬云對(duì)內(nèi)是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的人，他會(huì)把公司的目標(biāo)精確分解到每一天、每一周。馬云在管理上也很獨(dú)到，無論是阿里巴巴員工考核中業(yè)績(jī)外的如企業(yè)文化等其他因素占到60%的比例還是阿里巴巴內(nèi)部員工較高的輪崗行為，以及馬云在阿里巴巴中較低的持股比例使得馬云和阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)公司中顯得很另類。更讓人敬佩的馬云的戰(zhàn)略眼光，著名互聯(lián)網(wǎng)觀察家方興東博士認(rèn)為馬云是業(yè)內(nèi)少有的可以跳出互聯(lián)網(wǎng)看問題的人，而《電子商務(wù)世界》名譽(yù)主編趙廷超博士則認(rèn)為阿里巴巴在B2B業(yè)務(wù)外的戰(zhàn)略布局是其他中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司所缺少的。馬云在把阿里巴巴帶上一個(gè)成功的平臺(tái)后逐漸淡出了具體業(yè)務(wù)方面的工作，而是將分拆后的子公司委托給專業(yè)經(jīng)理人，馬云表現(xiàn)出了一個(gè)大企業(yè)家的大氣，阿里巴巴更接近一個(gè)國(guó)際大公司而非一個(gè)家族企業(yè)。

阿里巴巴不足：

第一，在中國(guó)發(fā)展E-Marketplace要以信息中介為基礎(chǔ)，以豐富實(shí)用的專業(yè)信息構(gòu)筑市場(chǎng)平臺(tái)。由于電子商務(wù)在中國(guó)是剛剛起步，許多企業(yè)對(duì)電子商務(wù)的初步認(rèn)識(shí)是在網(wǎng)上基于信息查詢。

第二，將網(wǎng)上結(jié)算和物流配送等功能模塊列入未來擴(kuò)展規(guī)劃，不作為當(dāng)前平臺(tái)任務(wù)。第三，要將市場(chǎng)機(jī)會(huì)定位于中小企業(yè)。

第四，提倡設(shè)定由低至高的市場(chǎng)準(zhǔn)入規(guī)則，當(dāng)前仍宜實(shí)行免費(fèi)會(huì)員制，盡量吸引商家用

戶參與網(wǎng)上交易市場(chǎng)。

第五，建立各類輔助服務(wù)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)網(wǎng)站的增值和廣告收益。

第三篇：阿里巴巴案例分析

阿里巴巴案例分析

一、阿里巴巴基本情況

阿里巴巴是全球著名的企業(yè)間(B to B)電子商務(wù)服務(wù)公司, 管理運(yùn)營(yíng)著全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)和商人社區(qū)——阿里巴巴網(wǎng)站, 為來自220 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的200 多萬企業(yè)和商人提供網(wǎng)上商務(wù)服務(wù), 是全球首家擁有百萬商人的商務(wù)網(wǎng)站。阿里巴巴成功應(yīng)用了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)的電子商務(wù)模式，成為國(guó)內(nèi)最為成功的電子商務(wù)網(wǎng)站。其總部在香港, 北京辦事處主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和公關(guān)宣傳兩塊, 人員主要在杭州, 立足國(guó)際市場(chǎng), 服務(wù)器放在美國(guó)。

阿里巴巴網(wǎng)站由英文國(guó)際站(、日文網(wǎng)站(japan.alibaba.com)組成。阿里巴巴在香港成立公司總部, 在中國(guó)杭州成立中國(guó)總部, 并在海外設(shè)立美國(guó)硅谷、倫敦等分支機(jī)構(gòu)、合資企業(yè)3 家, 在中國(guó)北京、上海、浙江、山東、江蘇、福建、廣東等地區(qū)設(shè)立分公司、辦事處十多家。截至2003 年5 月, 阿里巴巴全球員工達(dá)800 余人。阿里巴巴是1998 年底由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)推出網(wǎng)站服務(wù), 并以1999 年3 月10 日?qǐng)F(tuán)隊(duì)馬云正式回杭州創(chuàng)業(yè)的時(shí)間作為網(wǎng)站創(chuàng)辦的紀(jì)念日;1999 年7 月9 日在香港成立阿里巴巴中國(guó)控股有限公司, 9 月9 日在杭州成立阿里巴巴(中國(guó))網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。香港和杭州分別作為阿里巴巴公司總部和中國(guó)區(qū)總部所在地;1999 年10 月, 美國(guó)著名投資公司高盛(Goldman Sachs)牽頭的國(guó)際財(cái)團(tuán)向阿里巴巴注入500 萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金;2002 年2 月, 日本亞洲投資公司向阿里巴巴投資, 并于當(dāng)年實(shí)現(xiàn)全年贏利。

二、功能結(jié)構(gòu)框架

阿里巴巴是專注于中小企業(yè)信息流服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)模式。其網(wǎng)站功能架構(gòu)包括以下幾方面:①網(wǎng)上信息社區(qū): 提供27 大類的商業(yè)資訊,近20 類的行業(yè)資訊, 50 多個(gè)內(nèi)容豐富的商務(wù)論壇;

②網(wǎng)站首頁(yè): 網(wǎng)站的入口, 每日最新最重要的信息的發(fā)布;

2014年執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格考試 醫(yī)學(xué)綜合筆試臨床執(zhí)業(yè)醫(yī)師口腔執(zhí)業(yè)醫(yī)師中醫(yī)執(zhí)業(yè)醫(yī)師

③行業(yè)首頁(yè): 行業(yè)市場(chǎng)的總匯, 提供每日最新行業(yè)信息;

④商業(yè)機(jī)會(huì): 為企業(yè)提供27 個(gè)行業(yè)1 000 多個(gè)產(chǎn)品分類的商業(yè)機(jī)會(huì)查閱;⑤產(chǎn)品展示: 按分類陳列展示阿里巴巴會(huì)員的各類圖文并茂的產(chǎn)品信息;⑥公司庫(kù): 公司網(wǎng)站大全, 您可以在此按行業(yè)類別查詢各類公司資訊;⑦行業(yè)資訊: 行業(yè)新聞報(bào)道即時(shí)更新, 掌握變幻莫測(cè)的行業(yè)動(dòng)態(tài);⑧以商會(huì)友: 商人俱樂部, 與其他會(huì)員交流行業(yè)見解, 交業(yè)界朋友;⑨商務(wù)服務(wù): 與貿(mào)易、商務(wù)相關(guān)的各種配套服務(wù);

⑩發(fā)布信息: 選擇恰當(dāng)?shù)念悇e發(fā)布您的買、賣、合作等商業(yè)信息。

三、阿里巴巴的商業(yè)模式

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)

阿里巴巴的遠(yuǎn)景是成為一家持續(xù)發(fā)展80 年的企業(yè), 成為全球十大網(wǎng)站之一,達(dá)到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。阿里巴巴網(wǎng)站屬于B2B 類型, 是企業(yè)對(duì)

企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的, 更嚴(yán)格地說, 它是屬于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)模式, 是為買賣雙方提供信息交易平臺(tái), 企業(yè)通過虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將買賣雙方的供求信息聚集到一起, 協(xié)調(diào)其供求關(guān)系并從中收取交易費(fèi)用。阿里巴巴精確地定位于此, 經(jīng)過幾年的發(fā)展成為全球規(guī)模最大、運(yùn)營(yíng)最成功的B2B 企業(yè)之一。阿里巴巴網(wǎng)站從建立伊始走的就是穩(wěn)健發(fā)展的路線, 在不斷的發(fā)展創(chuàng)新中不斷壯大。“ 用國(guó)際資本打國(guó)際市場(chǎng), 培育國(guó)內(nèi)電子商務(wù)市場(chǎng)”是其戰(zhàn)略宗旨。目前的戰(zhàn)略重點(diǎn)將放在歐美市場(chǎng)。公司從事的是國(guó)際貿(mào)易, 中國(guó)外貿(mào)主要在歐美九大國(guó)家和地區(qū), 阿里巴巴希望先將國(guó)外市場(chǎng)做大, 自然就會(huì)吸引國(guó)內(nèi)的企業(yè)。而且國(guó)內(nèi)的環(huán)境也沒有國(guó)外好。(2)目標(biāo)客戶群

做中小型企業(yè)的電子商務(wù)是阿里巴巴的目標(biāo), 這也反映了阿里巴巴的目標(biāo)市場(chǎng)就集中在廣大中小型企業(yè)。全世界85% 以上的企業(yè)都是中小型企業(yè), 尤其是亞洲更以中小型企業(yè)為主, 只有幫助中小企業(yè)才是最大的希望。亞洲是最大的出口基地, 如果以出口為目標(biāo), 幫助中小型企業(yè)出口將給阿里巴巴帶來不斷的業(yè)務(wù)。要幫助中小型企業(yè)出口, 就必須開展圍繞企業(yè)對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)。電子商務(wù)要為中國(guó)中小型企業(yè)服務(wù), 這是阿里巴巴最早的想法。阿里巴巴成功之處在于, 前期的努力已經(jīng)吸納了國(guó)際和國(guó)內(nèi)貿(mào)易中最活躍的顧客群。(3)產(chǎn)品和服務(wù)阿里巴巴提供的服務(wù)主要集中在以下3 個(gè)方面: 1)中國(guó)供應(yīng)商服務(wù)

阿里巴巴公司為中國(guó)優(yōu)秀的出口型生產(chǎn)企業(yè)提供在全球市場(chǎng)的“ 中國(guó)供應(yīng) 商”專業(yè)推廣服務(wù)。中國(guó)供應(yīng)商是依托世界級(jí)的網(wǎng)上貿(mào)易社區(qū), 順應(yīng)國(guó)際采購(gòu)商網(wǎng)上商務(wù)運(yùn)作的趨勢(shì), 推薦中國(guó)優(yōu)秀的出口商品供應(yīng)商, 獲取更多更有價(jià)值的國(guó)際訂單。截至2003 年5 月底加盟企業(yè)達(dá)到近3 000 家。目前已經(jīng)有70% 的被推薦企業(yè)已在網(wǎng)上成交, 眾多類別市場(chǎng)名額已滿。2)誠(chéng)信通服務(wù)

2002 年3 月開始為全球注冊(cè)會(huì)員提供進(jìn)入誠(chéng)信商務(wù)社區(qū)的通行證—— “ 誠(chéng)信通”服務(wù)。阿里巴巴積極倡導(dǎo)誠(chéng)信電子商務(wù), 與鄧白氏、ACP、華夏、新華信等國(guó)際國(guó)內(nèi)著名的企業(yè)資信調(diào)查機(jī)構(gòu)合作推出電子商務(wù)信用服務(wù), 幫助企業(yè)建立網(wǎng)上誠(chéng)信

檔案, 通過認(rèn)證、評(píng)價(jià)、記錄、檢索、反饋等信用體系, 提高網(wǎng)上交易的效率和成功的機(jī)會(huì)。每月營(yíng)業(yè)收入以雙位數(shù)增長(zhǎng)。)淘寶網(wǎng)

淘寶網(wǎng)是阿里巴巴推出的個(gè)人交易CtoC 網(wǎng)站。淘寶網(wǎng)的目標(biāo)是成為中國(guó)最大的網(wǎng)上個(gè)人物品交易市場(chǎng)。

(4)收入與價(jià)值來源

阿里巴巴的收入來源主要有兩個(gè):“ 中國(guó)供應(yīng)商”和“ 網(wǎng)上有名”的推廣, 兩者所占收入的比例大致為4∶6?！?中國(guó)供應(yīng)商”面對(duì)的是出口型企業(yè),“ 網(wǎng)上有名”則針對(duì)內(nèi)銷企業(yè)。“ 中國(guó)供應(yīng)商”的價(jià)格依據(jù)是, 如果某家企業(yè)愿意以3 萬元人民幣的價(jià)格租賃兩周的廣交會(huì)展銷攤位, 那么他似乎也會(huì)愿意以同樣的價(jià)格購(gòu)置一年的在線展銷時(shí)段, 目前這一展銷價(jià)格已經(jīng)從原來的1 萬～2 萬元上升到4 萬～6 萬元。“ 網(wǎng)上有名”的服務(wù)則是依據(jù)這樣一個(gè)原則, 即

阿里巴巴為登錄企業(yè)提供資信調(diào)查, 而登錄的企業(yè)則需要購(gòu)買其“ 誠(chéng)信通”產(chǎn)品。目前阿里巴巴已經(jīng)在全國(guó)5 個(gè)省駐有200 人的資信調(diào)查隊(duì)伍, 還委托了專業(yè)的資信調(diào)查公司對(duì)每一位登錄的商家進(jìn)行調(diào)查。實(shí)時(shí)交易雙方對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息本身充滿質(zhì)疑,“ 誠(chéng)信通”作為一項(xiàng)服務(wù)不難理解,企業(yè)可以在“ 誠(chéng)信通”上出示第三方對(duì)其的評(píng)估, 其在阿里巴巴的交易記錄也有據(jù)可循。阿里巴巴顯然是希望所有的注冊(cè)會(huì)員都使用這項(xiàng)服務(wù),“ 誠(chéng)信通”的價(jià)格很便宜, 每年2 300 元的費(fèi)用與在阿里巴巴上獲得的巨大商機(jī)相比顯然十分合算。但對(duì)阿里巴巴來說這就意味著巨大的收入來源(畢竟其在國(guó)內(nèi)有160 萬會(huì)員), 而且?guī)缀醪淮嬖诔杀尽?/p>

(5)關(guān)鍵措施

對(duì)企業(yè)內(nèi)部, 阿里巴巴通過統(tǒng)一價(jià)值觀的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)、干部隊(duì)伍的培養(yǎng)、投資員工等關(guān)鍵措施提升公司綜合能力;對(duì)外阿里巴巴在開展網(wǎng)絡(luò)推廣業(yè)務(wù)時(shí)堅(jiān)持免費(fèi)原則, 以最低的成本為客戶提供最大的服務(wù), 為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。為了讓更多的商人了解電子商務(wù)、掌握電子商務(wù)的基本操作技巧, 通過網(wǎng)絡(luò)獲得成功, 阿里巴巴于2002 年起就開始舉辦以“ 幫你上網(wǎng)做生意, 讓你生意更成功”為主題的全國(guó)系列會(huì)員培訓(xùn)會(huì)。而且還特地成立了名為e 商之道的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu), e 商之道的宗旨是把電子商務(wù)的理念傳遍全國(guó), 幫助全國(guó)的中小企業(yè)上網(wǎng)做生意, 做成功的生意。阿里巴巴的客戶培訓(xùn), 不僅要把阿里巴巴的價(jià)值觀、使命讓更多的商人了解, 而且要把電子商

務(wù)的知識(shí)和技巧傳達(dá)到全國(guó)各地, 把阿里巴巴總結(jié)的千千萬萬誠(chéng)信商人網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)與更多的商人分享。

(6)核心能力

阿里巴巴的核心能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

①80 年不變的企業(yè)文化。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意!在此基礎(chǔ)上凝練了阿里巴巴的價(jià)值觀。

群策群力: 可以讓普通人做非凡事;

教學(xué)相長(zhǎng): 做任何事情都是學(xué)習(xí)的過程, 教別人是最好的學(xué)習(xí)方法, 幫助我們的團(tuán)隊(duì)也就幫助我們自己;

質(zhì)量: 指的是客戶滿意度(外部和內(nèi)部客戶)今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求;

簡(jiǎn)易: 是讓天下沒有難做生意的基礎(chǔ), 防止官僚作風(fēng);激情: 永不放棄, 永不言敗;

開放: 芝麻開門, 這是互聯(lián)網(wǎng)的精髓, 團(tuán)隊(duì)協(xié)作和交流的關(guān)鍵;創(chuàng)新: 阿里巴巴的源泉, 創(chuàng)新的熱情是我們最有價(jià)值的財(cái)富;專注: 做正確的事情, 做高附加值的事情, 主次分明、專心致志;服務(wù)與尊重: 阿里巴巴是個(gè)服務(wù)性公司, 我們?yōu)榭蛻籼峁┓?wù)同時(shí)尊重他們, 尊重是雙方的, 調(diào)整期望值是關(guān)鍵。

②堅(jiān)固的管理團(tuán)隊(duì)。馬云是公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。他被著名的“ 世界經(jīng)濟(jì)論壇”選為“ 未來領(lǐng)袖”、被美國(guó)亞洲商業(yè)協(xié)會(huì)選為“ 商業(yè)領(lǐng)袖”, 是50 年來第一位成為《福布斯》封面人物的中國(guó)企業(yè)家。他一直倡導(dǎo)在中國(guó)企業(yè)要講究團(tuán)隊(duì)精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事, 因此手下云集了大量的精英。

③優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。阿里巴巴的特色和優(yōu)勢(shì)在于信息。(7)營(yíng)銷策略

①正確的定位制勝的差異化戰(zhàn)略。阿里巴巴定位于為中小企業(yè)提供服務(wù), 只做信息流, 不做資金流。1999 年、2000 年阿里巴巴戰(zhàn)略很明確, 迅速進(jìn)入全球化,成為全球電子商務(wù)市場(chǎng)。

②客戶服務(wù)。阿里巴巴在客戶服務(wù)中注意了以下幾條: 樹立了客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

第四篇：阿里巴巴案例分析

(5)獲取并保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

內(nèi)部：阿里巴巴獨(dú)特的價(jià)值觀和宗教般的文化。

阿里巴巴的上下級(jí)關(guān)系很融洽，有一種學(xué)校才有的輕松氛圍，輕松地氣氛可以緩解員工的工作壓力和刺激大家的創(chuàng)新意識(shí)。阿里巴巴還有一種用以感染員工的價(jià)值體系，使它構(gòu)建了一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴的價(jià)值觀被具化為一個(gè)金字塔形，“誠(chéng)信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工首先要具備的素質(zhì),而“團(tuán)隊(duì)合作”、“擁抱變化”則是其次的考量，最后的目的就是要達(dá)到“客戶第一”。這種價(jià)值觀被阿里巴巴放在了很高的位置，甚至寫到了企業(yè)“法規(guī)”中，公司在招收員工的時(shí)候，在審核業(yè)績(jī)的時(shí)候，在評(píng)定企業(yè)未來發(fā)展的時(shí)候，作為衡量。另外，員工的福利也是必不可少的因素。對(duì)員工及時(shí)的肯定和激勵(lì)可能要高于單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。隱形福利比較多，還有針對(duì)不同員工的培訓(xùn)課程等。

對(duì)外：無論對(duì)于買家還是賣家，阿里巴巴吸引客戶的都是有周到、高效服務(wù)的黏性競(jìng)爭(zhēng)力。阿里巴巴的平臺(tái)上匯聚了300多萬個(gè)海外和超過1600萬家中國(guó)企業(yè)注冊(cè)用戶。

SWOT分析:

優(yōu)勢(shì)：

1、一體化的業(yè)務(wù)組合。2006年來，阿里巴巴花了三個(gè)月的時(shí)間“做了有史以來最大的一次組織架構(gòu)變動(dòng)”，明確了集團(tuán)的架構(gòu)，變成了一個(gè)控股公司，將各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出來，成為5個(gè)全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國(guó)和阿里軟件。而且每個(gè)子公司在各自的領(lǐng)域都做得很好，B2B和C2C市場(chǎng)均是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；

2、優(yōu)秀的企業(yè)文化；

3、海量的信息流；

4、創(chuàng)新能力強(qiáng)；

5、人才優(yōu)勢(shì)。阿里巴巴一直在努力建設(shè)阿里巴巴集團(tuán)的中高層管理隊(duì)伍，從各個(gè)層面吸納人才，相繼引入多位具有實(shí)戰(zhàn)背景和豪華簡(jiǎn)歷的高管，并逐漸走上國(guó)際化運(yùn)作的路線。劣勢(shì)：

1、搜索服務(wù)是短板。中國(guó)雅虎的發(fā)展面臨許多問題；

2、數(shù)據(jù)篩選過濾能力不是很強(qiáng)；

3、資金來源不足。

機(jī)會(huì)：

1、電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展空間非常巨大；

2、網(wǎng)上開店日益紅火人們?cè)诰W(wǎng)上購(gòu)物原來越頻繁；

3、電子商務(wù)法律制度日趨完善，國(guó)家對(duì)電子商務(wù)日益重視；

4、企業(yè)特別是中小企業(yè)對(duì)B2B平臺(tái)的需要增大。

威脅：

1、其它公司也提供類似于阿里巴巴的服務(wù)，形成了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；

2、隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了一些管理上的挑戰(zhàn)。如管理者與員工和客戶的距離拉大了，賴以生存的企業(yè)文化和價(jià)值觀的延續(xù)都出現(xiàn)了問題。

3、一些國(guó)際知名品牌對(duì)淘寶上存在的非正規(guī)渠道商品心存反感，但投訴又缺乏實(shí)際證據(jù)，這必將阻礙一些商家的進(jìn)入。

4、垂直性的專業(yè)商務(wù)領(lǐng)域缺乏人才，發(fā)展困難。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

1、從國(guó)內(nèi)外兩方面積極擴(kuò)展B2B市場(chǎng)；

2、加強(qiáng)營(yíng)銷力度，引導(dǎo)人們的觀念；

3、建設(shè)市場(chǎng)資訊數(shù)據(jù)庫(kù)，提供有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)信息；

4、積極建設(shè)行業(yè)規(guī)范；

5、與政府合作開拓電子商務(wù)市場(chǎng)。

第五篇：中國(guó)聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉案例分析

中國(guó)聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉案例分析

2014年10月30日，聯(lián)想集團(tuán)（Lenovo）正式宣布完成并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)（Motorola），這起由國(guó)內(nèi)IT屆老大發(fā)起的海外并購(gòu)行動(dòng)終于落下帷幕。當(dāng)年初聯(lián)想作出從谷歌（Google）手中并購(gòu)摩托羅拉的決定時(shí)，業(yè)界就有不同看法：有人認(rèn)為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認(rèn)為聯(lián)想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯(lián)想已經(jīng)完成并購(gòu)審查和交易，并即將帶領(lǐng)摩托羅拉重返中國(guó)市場(chǎng)?？梢哉f，摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國(guó)際化的舞臺(tái)，而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺(tái)大戲。

一、案例簡(jiǎn)介

2014年1月30日，恰逢中國(guó)農(nóng)歷除夕，聯(lián)想與谷歌同時(shí)宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購(gòu)摩托羅拉的智能手機(jī)業(yè)務(wù)（Motorola Smartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動(dòng)被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購(gòu)，是聯(lián)想自2005年并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后又一筆重大并購(gòu)。

在并購(gòu)消息正式公布之前，IT界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖，不過幾乎所有人都認(rèn)為聯(lián)想會(huì)收購(gòu)黑莓（Blackberry）或臺(tái)灣宏達(dá)（HTC），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。

楊元慶在接受媒體采訪時(shí)說，“其實(shí)我們對(duì)摩托羅拉心儀已久，但最后的結(jié)合可以說是‘閃婚’?！边@位聯(lián)想集團(tuán)的掌舵人早在2010年就對(duì)摩托羅拉“動(dòng)了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請(qǐng)了谷歌董事長(zhǎng)施密特，并明確表示，任何時(shí)候谷歌想放手這個(gè)業(yè)務(wù)，都可以找聯(lián)想！兩個(gè)多月前，楊元慶收到了施密特的E-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內(nèi)達(dá)成了共識(shí)。

據(jù)聯(lián)想集團(tuán)披露的消息，本次并購(gòu)包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如 Moto X、Moto G以及Moto DROID等系列產(chǎn)品以及智能手機(jī)產(chǎn)品，包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)。至于專利，聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動(dòng)的2000項(xiàng)專利，而余下的15000項(xiàng)專利還是在谷歌手中。此外，聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系以及3500名員工。

聯(lián)想為此付出多達(dá)29.1億美元，在并購(gòu)?fù)瓿珊箅S即支付14.1億美元，其中現(xiàn)金支付6.6億美元，聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元?jiǎng)t以三年期本票支付。該價(jià)格至最終達(dá)成交易可能還會(huì)有所調(diào)整。

谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了報(bào)告。

回顧聯(lián)想近年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，海外并購(gòu)已成為聯(lián)想拓展國(guó)際市場(chǎng)的一種強(qiáng)力手段：2005年并購(gòu)IBM個(gè)人電腦，2011年并購(gòu)日本NEC與德國(guó)Medion，2012年并購(gòu)美國(guó)Stoneware及巴西CCE，這一系列的并購(gòu)使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進(jìn)入成熟、新興兩大市場(chǎng)。通過并購(gòu)，聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務(wù)布局，也為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了基礎(chǔ)。

二、并購(gòu)雙方動(dòng)機(jī)分析

（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動(dòng)？

1.摩托羅拉在被谷歌并購(gòu)后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司，而摩托羅拉的實(shí)力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購(gòu)之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經(jīng)營(yíng)與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購(gòu)以后，摩托羅拉合計(jì)虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個(gè)季度，虧損便多達(dá)8.46億美元?？梢哉f，谷歌對(duì)摩托羅拉扭虧為盈不報(bào)任何希望，為了不拖累公司的整體業(yè)績(jī)，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務(wù)，甚至連處于盈利狀態(tài)的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進(jìn)。

2.出售摩托羅拉有利于谷歌Android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。谷歌CEO拉里?佩奇在公開場(chǎng)合表示：“這對(duì)所有Android用戶來說是一個(gè)重要的變化：隨著這項(xiàng)協(xié)議的達(dá)成，Google將集中精力致力于Android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新?！?谷歌最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注Android系統(tǒng)，就是想剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)Android系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)Android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展，并藉此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。由此來看，谷歌還算是有一定遠(yuǎn)見的。

3.出售摩托羅拉無損其最初的并購(gòu)目的――專利。當(dāng)初谷歌并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，乃是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，其真實(shí)目的是將摩托羅拉的24000余項(xiàng)專利收入囊中，對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)興趣不大，這一點(diǎn)從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務(wù)、天津手機(jī)工廠及電視機(jī)頂盒業(yè)務(wù)等便得到佐證。現(xiàn)在聯(lián)想雖然收購(gòu)了摩托羅拉，但只是獲得了2000項(xiàng)專利，而當(dāng)初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項(xiàng)的專利，個(gè)中深意，不言而喻。

4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機(jī)廠商。借助摩托羅拉移動(dòng)，谷歌一躍成為自主設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)商，這給了眾多第三方手機(jī)廠商很大壓力，他們擔(dān)心摩托羅拉近水樓臺(tái)先得月，會(huì)從谷歌那里拿到諸多特權(quán)。一個(gè)顯著的變化是：知名手機(jī)生產(chǎn)商們先后推出了自己的應(yīng)對(duì)策略，加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng)。例如，三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”，準(zhǔn)備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng)，以彰顯其Galaxy系列的與眾不同。對(duì)谷歌來說，強(qiáng)敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展，而通過出售摩托羅拉移動(dòng)安撫眾廠商，也就在情理之中。

（二）聯(lián)想為何要并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)？

1.聯(lián)想能夠拿到進(jìn)入北美等關(guān)鍵市場(chǎng)的“簽證”。雖貴為中國(guó)IT業(yè)第一品牌，聯(lián)想手機(jī)卻一直無法沖出中國(guó)大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場(chǎng)，在北美市場(chǎng)占有率更是幾乎為零。聯(lián)想謀劃進(jìn)軍北美市場(chǎng)，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現(xiàn)，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實(shí)。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場(chǎng)的影響力依然不可小覷。聯(lián)想借助摩托羅拉，就可以實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，一躍成為國(guó)際智能手機(jī)生產(chǎn)商，進(jìn)入北美和拉美市場(chǎng)，甚至進(jìn)軍歐洲都不再是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)想。

2.聯(lián)想可以將摩托羅拉這個(gè)國(guó)際知名品牌收入囊中。10年前聯(lián)想收購(gòu)IBM PC時(shí)，最看重的就是ThinkPad的品牌效應(yīng)，事實(shí)證明，品牌的力量不容小覷，聯(lián)想借重ThinkPad成為了PC出貨量全球第一。如今，聯(lián)想通過并購(gòu)就可以將摩托羅拉這個(gè)國(guó)際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復(fù)制歷史。對(duì)聯(lián)想而言，單憑自身的力量打開北美市場(chǎng)簡(jiǎn)直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個(gè)金字招牌曲線進(jìn)入，則容易得多，而一旦進(jìn)入北美市場(chǎng)，聯(lián)想就可以撬開全球市場(chǎng)。UBS分析師預(yù)測(cè)，聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機(jī)生產(chǎn)商前三強(qiáng)，這種品牌效應(yīng)，有時(shí)候就是花錢也不一定買得到。

3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術(shù)和產(chǎn)品組合。聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)在于企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)，而不是技術(shù)和創(chuàng)新，或者說，和諸多的中國(guó)企業(yè)一樣，聯(lián)想仍然是一個(gè)以營(yíng)銷為主、技術(shù)為輔的企業(yè)，并購(gòu)摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術(shù)和創(chuàng)新能力仍是世界一流，這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報(bào)道，聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項(xiàng)專利，以及豐富的專利組合和其他相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可，這讓聯(lián)想智能手機(jī)的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強(qiáng)有力的保障。聯(lián)想完成對(duì)摩托羅拉并購(gòu)后，不僅可以大大提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品Motox，Moto GHE DROID系列等收入囊中，假以時(shí)日，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢(shì)，重新布局高、中、低各條產(chǎn)品線。

4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強(qiáng)大的盟友。為了應(yīng)對(duì)蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時(shí)他對(duì)安卓圈中三星一家獨(dú)大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際，谷歌收購(gòu)了摩托羅拉并準(zhǔn)備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己?jiǎn)胃刹恍?，谷歌就想到找一個(gè)外部盟友，因?yàn)楣雀鑼⒛ν辛_拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想，通過收購(gòu)摩托羅拉打開了北美市場(chǎng)的大門，更得到了谷歌這樣強(qiáng)大盟友的許多支持，尤其是在專利權(quán)方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實(shí)惠。

5.聯(lián)想將獲得智能手機(jī)市場(chǎng)更多的話語權(quán)。據(jù)全球智能終端市場(chǎng)研究公司IDC稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯(lián)想手機(jī)出貨量占據(jù)全球市場(chǎng)的4.3%，排名第五，而并購(gòu)摩托羅拉之后，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場(chǎng)份額的上升，不僅預(yù)示出貨量和利潤(rùn)的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機(jī)市場(chǎng)擁有更多的話語權(quán)，更為聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略注入了新的活力。

三、聯(lián)想給中國(guó)企業(yè)提供的借鑒

（一）海外并購(gòu)成功的根本是合理選擇目標(biāo)企業(yè)

有學(xué)者把并購(gòu)比作一樁婚姻，將選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)比作找對(duì)象。眾所周知，對(duì)象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數(shù)，同樣，目標(biāo)企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購(gòu)的“幸福指數(shù)”。因此，企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，一定要考慮這樣幾個(gè)問題：目標(biāo)企業(yè)能給本企業(yè)帶來多少“幸?！保亢螘r(shí)是展開并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)？自身家底如何，是否有足夠的實(shí)力完成并購(gòu)？

縱觀聯(lián)想近年來的并購(gòu)案例：并購(gòu)IBM PC使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)個(gè)人電腦全球出貨量第一；并購(gòu)日本、德國(guó)和巴西的公司幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)海外布局；這次則是要通過并購(gòu)摩托羅拉進(jìn)入成熟市場(chǎng)。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購(gòu)，選擇的目標(biāo)企業(yè)都十分合理，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。

（二）海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵是制訂明確戰(zhàn)略

不同的并購(gòu)戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。聯(lián)想集團(tuán)未來的戰(zhàn)略定位： “硬件、軟件、服務(wù)三位一體”的服務(wù)商，而不是單純的制造企業(yè)。

聯(lián)想逐步從PC時(shí)代走向PC+時(shí)代，其業(yè)務(wù)已從PC逐步拓展到企業(yè)級(jí)服務(wù)、智能手機(jī)、云服務(wù)等。而目前聯(lián)想各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)狀是，PC業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場(chǎng)前景趨于飽和，整體業(yè)績(jī)趨于下滑；智能手機(jī)在國(guó)內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國(guó)外市場(chǎng)和渠道，后勁不足；企業(yè)級(jí)服務(wù)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營(yíng)?；谶@樣的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對(duì)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說，通過資本運(yùn)作的方式完善產(chǎn)品線、獲得技術(shù)和研發(fā)支持、掌控國(guó)際市場(chǎng)渠道、收獲品牌價(jià)值是最劃算的。因?yàn)橥ㄟ^并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資本換市場(chǎng)，在短時(shí)間內(nèi)能使企業(yè)的能力達(dá)到國(guó)際水平，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。

（三）海外并購(gòu)成功的基礎(chǔ)是雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

摩托羅拉是北美和拉美市場(chǎng)的知名品牌，頗受廣大消費(fèi)者的歡迎，運(yùn)營(yíng)渠道通暢，技術(shù)能力強(qiáng)，此次也可以借助聯(lián)想重返中國(guó)市場(chǎng)；而聯(lián)想是中國(guó)著名品牌，是全球PC業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，管理水平突出，制造能力強(qiáng)，此次更希望借助摩托羅拉進(jìn)軍歐美成熟市場(chǎng)。

聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)協(xié)調(diào)互補(bǔ)，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松。對(duì)并購(gòu)雙方而言，都是各取所需，取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。

（四）海外并購(gòu)成功的難點(diǎn)是企業(yè)文化整合

實(shí)際上，任何成功的跨國(guó)并購(gòu)，作為并購(gòu)方都需要實(shí)施本土的文化戰(zhàn)略，從這個(gè)意義上說，跨國(guó)并購(gòu)中拒絕“文化強(qiáng)勢(shì)”。相反，作為并購(gòu)方首先要采取融入被并購(gòu)方文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收被并購(gòu)方的先進(jìn)文化，這樣才有可能讓被并購(gòu)方員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來目標(biāo)的共識(shí)。聯(lián)想并購(gòu)IBM后，曾赴美國(guó)招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見，企業(yè)文化的整合已成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的主要難題。

時(shí)隔十年，聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)IBM的PC、日本的NEC、巴西的CCE、與EMC的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，更實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)后的華麗轉(zhuǎn)身。這次，面對(duì)摩托羅拉，聯(lián)想如果能在短時(shí)間內(nèi)解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經(jīng)邁過了文化整合這道坎。

總而言之，聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉，代表了IT業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，即硬件和低端科技產(chǎn)品的制造甚至服務(wù)流向發(fā)展中國(guó)家。聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權(quán)，豐富完善了產(chǎn)品組合，同時(shí)依靠摩托羅拉強(qiáng)大的品牌影響力，以及成熟的供應(yīng)商和銷售渠道，為其進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更為有志于“走出去”的中國(guó)企業(yè)提供了寶貴的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。