第一篇：Titan 文章：韓國三星轉型升級啟示201412

三星轉型升級的基石

——產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新啟示

經(jīng)過近10年的研發(fā)管理咨詢服務的經(jīng)歷和感受，發(fā)現(xiàn)歷史總是驚人的相似。上世紀90年代末亞洲經(jīng)濟放緩，那時正是我加入韓國三星，它也是面臨目前很多國內(nèi)企業(yè)遇到的困境，如注重產(chǎn)品的數(shù)量而非質量，整個企業(yè)的經(jīng)營策略是企圖通過大規(guī)模的生產(chǎn)來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式來贏得更多的市場份額。由于產(chǎn)品技術含量低，質低廉價，性能比較低端，研發(fā)和生產(chǎn)工藝在市場上均屬于二流水平導致訂單減少，客戶流失。三星曾經(jīng)走過的路，眼下正被國家經(jīng)濟增速放緩，倒逼企業(yè)轉型的很多企業(yè)重復地走著；三星曾經(jīng)遇到過的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業(yè)主面前的生死關卡。如此看來，三星當年在面對困境時的選擇和做法，值得當下我們在考慮如何進行企業(yè)轉型升級時，認真研究和借鑒。

談起三星轉型升級，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國去視察市場，結果三星公司的產(chǎn)品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產(chǎn)的同類產(chǎn)品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產(chǎn)品進行比較，發(fā)現(xiàn)索尼的微波爐部件數(shù)量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發(fā)現(xiàn)引發(fā)了李健熙深思，并得出結論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認為，首先是研發(fā)能力、品質要上去。只有研發(fā)能力與技術領先，品質過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發(fā)展取決于技術，而專利是技術的核心；高品質，新技術所帶來的品牌效應，給企業(yè)的好處要遠大于通過低層次的價格競爭所帶來的。有了這樣認識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術研究院門前，當眾焚毀，價值150億韓元的產(chǎn)品化為煙塵。這一舉動當時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產(chǎn)品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。如何實現(xiàn)“走高端路線”這一目標，李健熙清楚認識所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉型升級的基石——產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新之路，由此開始了三星轉型升級之路（就是有名的“三星新經(jīng)營”）

1996年，董事長李健熙宣布本年度為“設計革新年”，強調(diào)設計人員在產(chǎn)品規(guī)劃方面應處領導地位。

1997年，三星電子成立價值創(chuàng)新計劃（Value Innovation Program），請俄羅斯科學家引入TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論），并成立TRIZ推進部進行培訓和TRIZ項目，進行技術與產(chǎn)品創(chuàng)新。三星電子采用TRIZ理論指導項目研發(fā)而節(jié)約的成本就高達1.5 億美元，同時，他們通過在 67 個研發(fā)項目中運用TRIZ理論成功申請了 52 項專利；

1998年重金邀請前IBM設計師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產(chǎn)品研發(fā)方面引入“產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）”，初步取得成效：首先轉變了研發(fā)理念，如市場導向的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、夸部門合作、按流程從事研發(fā)業(yè)務活動、技術開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)異步進行、技術重用、項目管理、研發(fā)績效矩陣式考核方式等。然后建立和優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程及其相關模板。在整合、優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎上，構建產(chǎn)品結構化的并行研發(fā)流程體系，包括產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、技術預研流程、變更控制流程等；其次理順研發(fā)體系組織結構和研發(fā)團隊組織結構，完善功能部門職責，構建產(chǎn)品線與能力線并重的績效考核體系，如研發(fā)流程管理、過程審計，以及對產(chǎn)品線管理團隊的結構進行設計，如決策評審委員會、產(chǎn)品研發(fā)團隊、技術開發(fā)團隊等工作方式及職責的設計工作；用項目管理方法管理開發(fā)過程、培養(yǎng)項目經(jīng)理管理能力和技能；最后 完善研發(fā)管理體系，從流程審計、技術評審、產(chǎn)品測試建立流程和制度；

執(zhí)行一段時間后發(fā)現(xiàn)IPD和實際研發(fā)流程很容易成兩張皮，決策評審易于流于形式，沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應的工具有力支撐，導致評審決策風險較大；如：IPD在“市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術路線圖、技術樹”工具；在“產(chǎn)品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設計記分卡”工具；在“產(chǎn)品開發(fā)流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設計、傳遞函數(shù)、參數(shù)設計、公差設計”等工具；在“在樣品走向量產(chǎn)模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設計與分析、設計驗證、可靠性分析及預測、轉遞函數(shù)驗證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設計執(zhí)行情況后，三星先進技術研究院（SAIT）結合自身情況，在研發(fā)系統(tǒng)導入六西格瑪設計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風險。顯現(xiàn)1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設計。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認為當時其它公司的六西格瑪設計有以下弱項：

什么是技術路線圖？它的目的是什么呢？技術路線圖是建構一條由現(xiàn)在到未來的產(chǎn)品與技術的發(fā)展「路徑」，結合三星研發(fā)戰(zhàn)略及市場需求機會分析、關鍵技術的研發(fā)規(guī)劃、以及所需投入的資源，整合在技術路線圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內(nèi)預計要開發(fā)的市場、發(fā)展的產(chǎn)品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產(chǎn)品與技術的布局，得以立于優(yōu)勢的競爭地位。三星技術路線圖包括3個步驟:首先調(diào)查的背景信息,捕捉行業(yè)地位,關鍵驅動力和三星的現(xiàn)狀;其次我們做研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃。然后研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃后,我們尋找機會。說明如下:

什么是技術樹？它的目的是什么？技術樹目的是結合業(yè)務需求找到技術杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發(fā)主題的范圍;其次系統(tǒng)地展開關鍵功能，從基本原理展到技術研發(fā)項目決定核心技術;然后構建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術將是工程技術.三星六西格瑪設計如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實現(xiàn)1+1>2的效果呢？見下圖

三星的六西格瑪設計取得哪些成效呢？僅Titan所熟悉得三星SDI：從1998年開始的六西格瑪，1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分別表現(xiàn)出逐年急劇增加，經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)是優(yōu)秀六西格瑪項目貢獻大幅增加。在2004年，總收益超過$ 4 billion。2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。

三星實施六西格瑪設計在以下三個方面改變了研發(fā)人員的設計過程和效果：一，從慣性設計思維轉變?yōu)樗伎夹驮O計思維；有些資料定義：六西格瑪設計是一種現(xiàn)有研發(fā)過程的強化方法論，是一種結構性的設計途徑，是一整套質量與統(tǒng)計工具，是研發(fā)文化變革等。依據(jù)三星的實踐，六西格瑪設計最主要的是它強化與進一步優(yōu)化了現(xiàn)有的研發(fā)流程，使研發(fā)人員從依據(jù)個人經(jīng)驗的慣性設計思維，轉變?yōu)樗伎夹偷脑O計思維。六西格瑪設計并非替代現(xiàn)有的研發(fā)流程，而是跟產(chǎn)品研發(fā)流程，如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、NPD等流程相互結合，相輔相成。六西格瑪設計從項目的定義、測量、分析、設計、優(yōu)化一直到項目的驗證階段，都規(guī)定了大量的工具迫使研發(fā)人員需要思考并需定性和定量表達的內(nèi)容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據(jù)個人經(jīng)驗的慣性設計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細定義和收集，更加全面地考慮到產(chǎn)品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉化為設計功能特性指標的要求等；在分析階段運用TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論）產(chǎn)生大量的創(chuàng)新性的技術方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發(fā)人員與制造工程人員一起考量產(chǎn)品的裝配性和可制造性，通過設計計分卡工具進行預測產(chǎn)品性能績效，降低研發(fā)風險、成本和提高了制造效率；而在設計階段，對結構中每一節(jié)點的輸入輸出詳細列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數(shù)據(jù)模型，并提高了仿真分析的準確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發(fā)現(xiàn)大大避免了經(jīng)驗型設計所帶來的片面和不足，大大減少了設計變更次數(shù)，向一次性做對邁進了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結果如何，深信思考過程本身就為研發(fā)人員帶來了變革性的變化。第二，從經(jīng)驗設計到量化設計，六西格瑪設計強調(diào)對所有設計參數(shù)的量化與優(yōu)化，首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數(shù)的重要性，然后對重要參數(shù)進一步優(yōu)化和驗證。在以往的研發(fā)過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經(jīng)驗成為設計效果的主體，一個設計經(jīng)驗豐富的設計者，可能在設計中可以考慮到很多風險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經(jīng)驗的導引下，缺乏創(chuàng)新；而一個新手，可能因經(jīng)驗不足，在設計中對制造過程的可行性，以及一些由于設計帶來的產(chǎn)品風險考慮不夠，從而導致研制后期的設計變更次數(shù)增加，成本增加。六西格瑪設計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經(jīng)驗豐富的設計者，提供思考和創(chuàng)新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術實現(xiàn)路線圖。第三，為研發(fā)設計人員提供一張規(guī)范的路線圖 六西格瑪設計的另一特點是為研發(fā)人員提供了一張可實施的路線圖。Titan認為六西格瑪設計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質量或管理工具沒有本質的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪?shù)膶＜一蚪y(tǒng)計學家，就可在略加培訓的基礎上，在自己的工作中導入和應用六西格瑪設計。同時它還具備另外一個特點就是它在產(chǎn)品研發(fā)階段的廣泛適應性，我們只需在自己正在或即將進行的工作中應用它。”

三星轉型升級——產(chǎn)品研發(fā)管理變革對我國企業(yè)的啟示：

研發(fā)與技術創(chuàng)新為三星的成功轉型升級奠定了堅實的基礎。從三星的研發(fā)與技術創(chuàng)新活動可以看出：首先公司轉型升級的成敗與公司的領袖的作風和作用有密切的關系。三星集團的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖密切聯(lián)系在一起的。三星集團的成功轉型升級發(fā)展揭示了大公司成長的普遍規(guī)律——公司的成功轉型升級，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。當時他提出“新經(jīng)營”思想時，集團內(nèi)很少有人真心呼應，他硬是通過大規(guī)模的“洗腦”活動，逐漸改變?nèi)堑钠髽I(yè)文化。然后研發(fā)投入是是技術創(chuàng)新的保證，在1997年亞洲金融危機發(fā)生時，大多數(shù)企業(yè)都消減研發(fā)資金，可三星卻加大了研發(fā)投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用研發(fā)。如05年的研發(fā)投入為銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發(fā)投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術研發(fā)上。另一部分投入到改進成熟技術以創(chuàng)造更多的附加價值。并引入創(chuàng)新方法（TRIZ）、產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）、技術路線圖（Technology Roadmap）、技術樹（Technology Tree）、六西格瑪設計（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術和關鍵技術的突破；

其次在人才戰(zhàn)略上要處理好“研發(fā)”與“借勢”的關系。沒有人才就談不上創(chuàng)新，需要注重創(chuàng)新人才的培養(yǎng)；三星一直被外界公認為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養(yǎng)方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養(yǎng)課程通過完善的專家人才培養(yǎng)體系、多樣的培養(yǎng)方式和課程，提高員工的職業(yè)競爭力，為員工提供明確的成長路徑。2013年10月30日，2013年度J.D.Power新車質量研究報告（IQS）正式發(fā)布報告顯示，2013年榮威品牌新車質量指數(shù)（IQS）不僅優(yōu)于行業(yè)內(nèi)平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業(yè)內(nèi)人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業(yè)綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當詢問上海汽車技術中心史總監(jiān)，為何榮威和GM品牌質量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用IEG創(chuàng)新咨詢集團的顧問DFSS、TRIZ等方法論的優(yōu)勢并加以發(fā)揮，實現(xiàn)了“短平快”的創(chuàng)新人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。

作者簡介：

Titan Cheng 程衛(wèi)峰 IEG 首席創(chuàng)新技術顧問

華東理工商學院MBA（主攻企業(yè)運營管理）

曾任: 揚智咨詢集團研發(fā)咨詢副總兼技術總監(jiān)

MFLEX集團 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系統(tǒng)優(yōu)化

三星SDI 經(jīng)營革新 Part長 2014年10月 中國.上海

第二篇：轉型升級

轉型升級

國際金融危機后，一場爭奪未來發(fā)展制高點的“競賽”悄然涌動：美國將研發(fā)投入提高到GDP的3%，創(chuàng)下歷史最高水平；英國著眼發(fā)展低碳經(jīng)濟、數(shù)字經(jīng)濟，“構建英國未來”；歐盟宣布投資1050億歐元發(fā)展綠色經(jīng)濟；俄羅斯提出開發(fā)納米和核能技術。

此時此刻，中國提出加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變，不僅關系到在未來的發(fā)展中能否擁有新的引擎，也關系到在未來競爭中能否獲得新的優(yōu)勢，在現(xiàn)代化路途上能否取得新的成就。

在中國經(jīng)濟發(fā)展前沿的浙江，一場巨大的變革正在醞釀，在這場變革中，浙江的民營企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

高與低：做精高新產(chǎn)業(yè)，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

未來5年，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)將和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一起，成為引領中國經(jīng)濟長期平穩(wěn)較快發(fā)展的兩大驅動力。

全國人大代表、正泰集團董事長南存輝說：“現(xiàn)在已到了關鍵時刻，傳統(tǒng)企業(yè)需要全面轉型，而轉型就是要通過創(chuàng)新技術、管理和體制來實現(xiàn)。”

浙江的民營企業(yè)眾多，但大部分處于“低、小、散”的狀態(tài)，經(jīng)不起大風大浪沖擊。

所以，轉型升級，不能為轉型而轉型，應該根據(jù)省情，根據(jù)我省中小企業(yè)的特點。

中小民營企業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)，轉型升級要分兩步走，第一步把傳統(tǒng)制造業(yè)轉成先進制造業(yè)，主要是打造兩條微笑曲線：第一條是企業(yè)微笑，提升研發(fā)能力和營銷能力，兩端一翹，企業(yè)微笑；第二條是產(chǎn)品微笑，提升科技含量和文化含量，兩端一翹，產(chǎn)品微笑。打造兩條微笑曲線的重點是上新設備新工藝新品種，開拓新市場，徹底改變傳統(tǒng)制造業(yè)幾十年一貫制的老設備老工藝老品種老市場。第二步有了兩條微笑的產(chǎn)業(yè)就是先進制造業(yè)，要與現(xiàn)代服務業(yè)相結合，雙輪驅動雙翼齊飛。與消費者同時同在同享。轉型升級后的企業(yè)與產(chǎn)業(yè)應該分不清制造業(yè)還是服務業(yè)，總是把制造、服務、信息都能融在一塊兒了。

第一個途徑就是提升制造水平，國際一流的制造裝備，快速響應市場的制造模式，工藝流程的改進

第二個途徑就是提升研發(fā)水平，這是我們浙江企業(yè)的軟肋。很多企業(yè)裝備上來以后，但是研發(fā)一直跟不上，產(chǎn)品還是難以做到高端，所以號稱是一流設備、二流產(chǎn)品、三流價格，第三個途徑就是提升營銷水平，核心是品牌的打造，這是最難的環(huán)節(jié)，也是附加值最高的環(huán)節(jié)。

“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級需要‘龍頭效應’，需要在品牌、研發(fā)、科技、管理、營銷等方面不斷創(chuàng)新模式，實現(xiàn)自主品牌的跨越式發(fā)展。”長期在紡織服裝行業(yè)摸爬滾打的全國人大代表、富潤控股集團董事局主席趙林中說，“隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整進程加快，中國紡織業(yè)必將迎來吐故納新、大浪淘沙的5年。我們將堅持以價值為核心的品牌建設，不斷挖掘、提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值?！?/p>

趙林中代表堅定地說。

政府應該引導企業(yè)整合，加快由塊狀經(jīng)濟向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群轉化，讓中小企業(yè)之間形成合力。在行業(yè)里，龍頭企業(yè)以其品牌、資本、銷售渠道、整合中小企業(yè)，組成“小巨人”企業(yè)或是企業(yè)集團。對于各個企業(yè)來說，也是優(yōu)勢互補。

通過整合，可以實現(xiàn)分工合作，充分利用資源。同時，大量的中小企業(yè)走向聯(lián)合，主動“”，成為企業(yè)集團的組成部分，甘做大企業(yè)的配套，也能使資本、產(chǎn)能充分發(fā)揮。事實上，民營企業(yè)的整合，在我省已經(jīng)有了自發(fā)整合的先例。在民營企業(yè)整合上，正泰集團是最好的一個例子。樂清是低壓電器企業(yè)集中的地區(qū)，正泰和30多家低壓電器企業(yè)進行整合，開始是松散的加盟形式，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一銷售，后來進行資產(chǎn)評估，30多家企業(yè)入股正泰，實現(xiàn)產(chǎn)權整合，從一個傳統(tǒng)的家族式企業(yè)成為現(xiàn)代化的企業(yè)集團。

民企整合，就像原來大家都各開一輛小汽車，而聯(lián)合起來，就成了大家一起努力開好一列火車，汽車開得再快，也比不上高鐵的速度。

所以，走向聯(lián)合，是民營企業(yè)轉型路上，最重要、也是最基礎的一步。企業(yè)已經(jīng)遵循市場規(guī)律自發(fā)做了，現(xiàn)在，政府更要在未來的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中，要順應這種時勢，引導中小企業(yè)去進行整合。

“從國家到地方，未來5年，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展舉足輕重?！比珖f(xié)委員、德力西集團董事局主席胡成中說，各地投資熱情高漲，制定和實施一系列扶持政策，引導各種資源向新一代信息技術、節(jié)能環(huán)保、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)集聚。

胡成中委員認為，在大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的同時，要警惕投資一擁而上所帶來的重復建設和產(chǎn)能過剩。同時，明確各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、不同階段要實現(xiàn)的發(fā)展目標以及所采取的策略，做好整體規(guī)劃，重點突出，分類扶持，充分發(fā)揮政府引導的作用，及時制止無序擴張，為部分盲目發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)“退燒”。

以現(xiàn)代服務業(yè)為主攻方向

隨著經(jīng)濟快速增長，作為資源小省浙江面臨的資源環(huán)境壓力越來越大，呂祖善認為要從根本上破解這一矛盾，關鍵是加快產(chǎn)業(yè)結構戰(zhàn)略性調(diào)整，著力構建符合浙江實際的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。發(fā)展資源消耗少、環(huán)境污染小的服務業(yè)，對浙江這樣一個經(jīng)濟大省同時又是資源小省來說，尤為重要也尤為迫切。

浙江目前已經(jīng)把服務業(yè)特別是現(xiàn)代服務業(yè)作為經(jīng)濟結構調(diào)整的主攻方向，去年全省服務業(yè)增加值首次突破萬億大關，占GDP的比重達到43.2%，浙江省提出到2015年服務業(yè)增加值占生產(chǎn)總值比重達到48%左右。

要實現(xiàn)這一目標，呂祖善認為，必須把經(jīng)濟結構調(diào)整與生產(chǎn)性服務業(yè)發(fā)展結合起來，把消費結構升級與生活性服務業(yè)發(fā)展結合起來，走生產(chǎn)性服務業(yè)與生活型服務業(yè)聯(lián)動發(fā)展的路子，突出發(fā)展一批服務業(yè)重點行業(yè)和企業(yè)。

鼓勵工業(yè)企業(yè)分離發(fā)展服務業(yè)，優(yōu)先發(fā)展物流、金融、信息、科技、商務等一批生產(chǎn)性服務業(yè)，特別是鼓勵發(fā)展研發(fā)設計、文化創(chuàng)意、總部經(jīng)濟等新興服務業(yè)和高端服務業(yè)；著力構筑一批服務業(yè)發(fā)展重要平臺。大力建設物流園區(qū)、總部基地、科創(chuàng)園區(qū)等現(xiàn)代服務業(yè)集聚示范區(qū)；重點建設一批跨區(qū)聯(lián)動、資源共享、層次較高的生產(chǎn)性服務業(yè)公共平臺；突出發(fā)展一批服務業(yè)發(fā)展重點區(qū)域，引導杭州、寧波、溫州、金華、義烏等中心城市和地級市城區(qū)發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)，率先形成以服務經(jīng)濟為主的產(chǎn)業(yè)結構。

大與小：建設四大平臺，扶持中小企業(yè)

后國際金融危機時代，持續(xù)不斷的發(fā)展動力與發(fā)展空間從何而來？在浙江，一張可持續(xù)發(fā)展“路線圖”已清晰勾勒出來：要建設大平臺、大產(chǎn)業(yè)、大項目、大企業(yè)“四大平臺”，實現(xiàn)我省經(jīng)濟轉型升級、又好又快發(fā)展。

全國人大代表、寧波市政府秘書長王仁洲認為，要大力搞好大平臺、大產(chǎn)業(yè)、大項目、大企業(yè)建設，形成浙江經(jīng)濟新的增長極和支撐點，還要繼續(xù)發(fā)揮眾多民營中小企業(yè)力量，推動中小企業(yè)加強技術改造，增強新產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌創(chuàng)建能力，這是浙江經(jīng)濟發(fā)展的基礎和基本力量。

“在四大平臺建設上，建議加大對核心關鍵技術研發(fā)的投入，集中資源和技術，加大共性關鍵技術的攻關力度。”全國政協(xié)委員、省人大財經(jīng)委主任丁耀民建議，在政府層面，要精細規(guī)劃，整合資源，注重將已研發(fā)的新材料、新工藝應用到實際生產(chǎn)中。同時，關注中小企業(yè)的發(fā)展，進一步出臺相應政策措施給予扶持，還要清除各種不必要的門檻，幫助企業(yè)克服困難，引導企業(yè)優(yōu)化結構，促進產(chǎn)業(yè)升級，呵護他們茁壯成長。

陸與海：做強陸域經(jīng)濟，發(fā)展海洋經(jīng)濟

“十二五”規(guī)劃綱要草案提出，堅持陸海統(tǒng)籌，制定和實施海洋發(fā)展戰(zhàn)略，提高海洋開發(fā)、控制、綜合管理能力。

此前，國務院已將浙江海洋經(jīng)濟發(fā)展示范區(qū)上升為國家戰(zhàn)略?！斑@對舟山來說，是大開發(fā)、大開放、大發(fā)展的關鍵時期?！比珖舜蟠怼⒅凵绞形瘯浟豪杳髡J為，要借鑒學習世界先進沿海、海島城市的發(fā)展經(jīng)驗，做好規(guī)劃布局，重視產(chǎn)業(yè)培育，特別是港口物流等海洋新興產(chǎn)業(yè)的培育，依托港口岸線等資源優(yōu)勢，大力建設現(xiàn)代海洋產(chǎn)業(yè)體系，引導船舶企業(yè)做大做強海洋工程產(chǎn)業(yè)等，使舟山成為我國科學管理、開發(fā)和保護海島海洋、促進海島地區(qū)科學發(fā)展的示范區(qū)。

全國政協(xié)委員、利時集團股份有限公司董事長李立新認為，發(fā)展海洋經(jīng)濟不僅會給沿海地區(qū)帶來經(jīng)濟繁榮，還會拉動陸域經(jīng)濟發(fā)展?！跋Ｍ沂∵M一步做深、做強海洋經(jīng)濟，優(yōu)化海洋經(jīng)濟空間布局，推動沿海產(chǎn)業(yè)帶建設和沿海地區(qū)加快發(fā)展，鼓勵支持山區(qū)大力發(fā)展綠色經(jīng)濟等特色經(jīng)濟，努力把資源優(yōu)勢轉化為經(jīng)濟優(yōu)勢?！?/p>

改革開放以來，浙江依靠民營經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的先發(fā)優(yōu)勢，經(jīng)濟總量逐年攀升，2010年僅次于廣東、江蘇和山東，排在第四位，但資源和陸域小省的約束使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上升空間有限，制約了浙江經(jīng)濟的快速發(fā)展。

跳出有限的陸域空間，向海洋要空間、要資源、要財富，是浙江的必然選擇。

“我國海岸線總長居世界第四，海域面積遼闊，是名副其實的海洋大國，但海洋經(jīng)濟在我國處于成長階段，發(fā)展現(xiàn)代海洋產(chǎn)業(yè)的空間很大。山東、廣東、浙江是國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達省份，海洋經(jīng)濟的延伸將對我國經(jīng)濟起到支撐作用?！眹野l(fā)改委國土開發(fā)和地區(qū)經(jīng)濟研究所副所長肖金成在接受中國經(jīng)濟時報記者采訪時說。

浙江早在1993年提出建設海洋經(jīng)濟大省，此次《規(guī)劃》將浙江經(jīng)濟發(fā)展的新目標定為建設海洋經(jīng)濟強省，建成我國大宗商品國際物流中心、舟山海洋綜合開發(fā)試驗區(qū)、海洋海島開發(fā)開放改革示范區(qū)、現(xiàn)代海洋產(chǎn)業(yè)發(fā)展示范區(qū)、海陸統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展示范區(qū)和生態(tài)文明及清潔能源示范區(qū)。

在傳統(tǒng)海洋經(jīng)濟方面，浙江落后于廣東和山東，需要通過打造現(xiàn)代海洋產(chǎn)業(yè)體系，走上

一條大開大合的轉型升級之路。浙江計劃到2015年海洋生產(chǎn)總值突破7200億元，占全國海洋經(jīng)濟比重提高到15％；最終發(fā)展成為我國海洋經(jīng)濟參與國際競爭的核心區(qū)域和保障國家經(jīng)濟安全的戰(zhàn)略高地。

“浙江擁有豐富的海洋、漁業(yè)、油氣、港口、海水養(yǎng)殖等資源，舟山群島正在發(fā)展?jié)O業(yè)和旅游業(yè)，有很多島嶼可以開發(fā)利用。我們發(fā)展海洋經(jīng)濟的經(jīng)驗還不成熟，需要全盤規(guī)劃。”肖金成對記者說。

浙江目前完成以“一核、兩翼、三圈、九區(qū)、多島”為空間布局的海洋經(jīng)濟總體發(fā)展規(guī)劃，一核，即以寧波—舟山港海域及其依托腹地為核心，打造海洋經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略高地。

寧波—舟山港是全國貨物吞吐量最大的組合港，依托深水岸線資源和港口優(yōu)勢，浙江將規(guī)劃建設全國重要的大宗商品儲運加工貿(mào)易基地、國際集裝箱物流基地，同時配套發(fā)展新型臨港工業(yè)、海洋新能源產(chǎn)業(yè)等，加強在原油、礦石、煤炭、糧食等重要物資儲運中的戰(zhàn)略保障作用。

在產(chǎn)業(yè)布局上，浙江“兩翼齊飛”，以環(huán)杭州灣產(chǎn)業(yè)帶及近岸海域為北翼，成為引領長三角海洋經(jīng)濟發(fā)展的重要平臺；以溫臺沿海產(chǎn)業(yè)帶及近帶海域為南翼，與福建海西經(jīng)濟區(qū)接軌?！叭Α奔春贾荨幉?、溫州三大沿海都市圈，通過增強現(xiàn)代都市服務功能和科技支撐功能，為產(chǎn)業(yè)升級服務。同時形成九個沿海產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，推進舟山、溫州、臺州等地諸多島嶼的開發(fā)和保護。

與此同時，浙江將扶持培育一批海洋戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，提升整體產(chǎn)業(yè)層次。目前正在發(fā)展海洋裝備制造業(yè)，包括石化成套設備、潮汐能設備、海水淡化設備、核電設備、港口機械等，并在海洋生物醫(yī)藥、海洋可再生能源、海水利用和海洋勘探開發(fā)領域形成規(guī)模，逐漸接近國際先進水平。

《規(guī)劃》提出，浙江海洋經(jīng)濟發(fā)展示范區(qū)要優(yōu)化海洋經(jīng)濟結構，加強海洋生態(tài)文明建設，提高海洋科教支撐能力，創(chuàng)新體制機制，統(tǒng)籌海陸聯(lián)動發(fā)展，建設綜合實力較強、核心競爭力突出、空間配置合理、生態(tài)環(huán)境良好、體制機制靈活的海洋經(jīng)濟發(fā)展示范區(qū)，形成我國東部沿海地區(qū)重要的經(jīng)濟增長極。

據(jù)悉，浙江將鼓勵民營經(jīng)濟參與海洋開發(fā)，在溫州、臺州進行改革試點，清理不利于民營資本進入海洋開發(fā)的政策性障礙，支持民營企業(yè)參與之前一直被國有企業(yè)壟斷的港口物流、戰(zhàn)略物資儲運、石化工業(yè)以及海岸線、灘涂、小島、海域等海洋空間資源的集中連片開發(fā)。

內(nèi)與外：擴大國內(nèi)需求，轉變外貿(mào)方式

“十二五”規(guī)劃綱要草案指出，堅持擴大內(nèi)需特別是消費需求的戰(zhàn)略，必須充分挖掘我國內(nèi)需的巨大潛力，著力破解制約擴大內(nèi)需的體制機制障礙，加快形成消費、投資、出口協(xié)調(diào)拉動經(jīng)濟增長新局面。

“大宗原材料價格飛漲，國際上貿(mào)易壁壘也在不斷增加，海外市場需求疲軟，企業(yè)出口面臨的困難越來越多?！比珖舜蟠怼⒓{愛斯集團董事長莊啟傳說，只有將經(jīng)濟增長建立在國內(nèi)需求的基礎之上，才能更好地抵御外部沖擊，并降低對國外市場的依賴程度。

代表、委員們表示，擴大國內(nèi)需求是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的長期戰(zhàn)略方針，在應對國際金融危機的過程中發(fā)揮了至關重要的作用。外需不足將是一個長期的趨勢，企業(yè)必須痛下決心，實現(xiàn)經(jīng)濟轉型，使過多依靠出口拉動經(jīng)濟轉變?yōu)閮?nèi)需拉動經(jīng)濟。

“我國內(nèi)需市場龐大，但日益高昂的物價讓越來越多的國人到境外購物?！比珖f(xié)委員、天正集團董事長高天樂建議，對一些與百姓生活息息相關的生活用品，降低關稅，加大進口，將境外購買力轉化為國內(nèi)消費，讓百姓購物更方便、更實惠。，就是實現(xiàn)以出口導向戰(zhàn)略為主向出口導向戰(zhàn)略與進口替代戰(zhàn)略并舉的轉化，進而使出口

導向產(chǎn)業(yè)和進口替代產(chǎn)業(yè)互相補充、互相支持。所謂進口替代戰(zhàn)略，是指用本國產(chǎn)品來替代進口品，進而帶動其他經(jīng)濟部門發(fā)展，促進本國工業(yè)化的戰(zhàn)略。

政府和企業(yè)是推進轉型升級的兩種不同的力量。從根本上說，企業(yè)是產(chǎn)業(yè)轉型升級的主體，離開了這一微觀基礎，產(chǎn)業(yè)轉型升級便成了無源之水、無本之木。實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型又離不開政府作用的發(fā)揮。政府主要是創(chuàng)造、提供促進產(chǎn)業(yè)轉型升級的條件或環(huán)境。一個是內(nèi)因，一個是變化的條件。只有兩種力量結合，雙方互動，才能更加有效地實現(xiàn)經(jīng)濟轉型。就浙江的情況而言，應對當前的挑戰(zhàn)，確保浙江經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，關鍵還是激發(fā)企業(yè)加快產(chǎn)業(yè)升級的動力。

第三篇：三星的啟示

三星的啟示

黃偉文

本文已在《企業(yè)管理》、《深交所》雜志部分發(fā)表 一、三星帝國的崛起

最近，企業(yè)界最受人關注的報道之一就是《韓國三星市值超日本五大電子巨頭總和》，內(nèi)容指韓國的三星電子的市值居然超過了日本五大電子巨頭索尼、日立、東芝、夏普和日本電氣的市值總和。這則報道讓人一方面感慨唏噓于當年如日中天的日本企業(yè)的整體敗落，另一方面則是驚嘆于韓國三星公司的輝煌崛起。的確，三星集團創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業(yè)，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團。

早在2006年，三星集團已經(jīng)成為全球第35大經(jīng)濟體，若以國家來排名，規(guī)模已經(jīng)大于阿根廷。2010年，三星集團營業(yè)額達2201億美元，超過以色列、愛爾蘭等國的GDP，與香港GDP（2233億美元）幾乎在同一量級。

2011年，三星電子營收1490億美元，相當于韓國GDP(國內(nèi)生產(chǎn)總值)的13%，如果算上由三星電子、三星生命、三星重工業(yè)等79家公司在內(nèi)的三星集團，則其銷售額共計259萬6336億韓元（約合2265億美元），占整個韓國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP，1172萬8034億韓元）的22.1%，超過了整個國家的五分之一，營業(yè)利潤共29萬1432億韓元（約合254億美元）。2011年，三星集團有三家企業(yè)進入《財富》雜志評選的世界500強行列，其中，三星電子第22名，三星生命保險排名333位，三星物產(chǎn)位居492位。

在產(chǎn)品方面，三星的產(chǎn)品幾乎覆蓋了消費者家中從廚房到起居室的每一個角落，三星有超過20種產(chǎn)品在全球市場占有率排名第一。如截至2011年底，三星電視機的全球市場份額達到22.5%，在顯示器市場，三星以15.1%的份額引領群雄，電冰箱的全球市場份額為13.5%，洗衣機市場份額為9.2%。在智能手機領域，三星2010年才進入該領域，到2012年就已經(jīng)超越蘋果成為銷量全球第一的智能手機制造商。

在金融方面，三星也雄心勃勃，力爭成為世界第一。作為支付解決方案的三

星信用卡，被MasterCard 選為“新千年最佳信用卡公司”。通過發(fā)行韓國第一個只貸信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便擁有了逾百萬名會員。三星證券連續(xù)三年被Euromoney評選為“最佳證券公司”，同時，三星生命保險也進入“世界500強”且被財富雜志評為“全球人壽/健康保險領域第十大人壽/健康保險公司”。

2012年11月23日，三星電子的股價為143萬韓元，公司市值也達到210萬億韓元（約合1930億美元），同期美國蘋果公司市值約為4680億美元（蘋果公司市值在今年8月份曾達到創(chuàng)記錄的6235億美元）。三星電子與蘋果依然有巨大的差距，但目前業(yè)界普遍認為蘋果公司市值將進一步向下走，而三星電子市值將向上走。

二、支撐三星的三個內(nèi)在力量

企業(yè)發(fā)展，從外部因素看關鍵是市場機遇和宏觀環(huán)境，從內(nèi)部因素看關鍵是人和文化?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營是一個系統(tǒng)工程，持續(xù)70多年的巨大成功絕非僅僅外部因素所能解釋。為探尋三星崛起的內(nèi)在支撐力量，最近我多方面收集了一些資料，現(xiàn)初步總結如下：

1、強悍、冷靜而雄心勃勃的領導人

三星的成功，與李氏家族兩代人的持續(xù)奮斗是息息相關的，特別是創(chuàng)始人李秉喆和目前在位的第二代領導人李健熙。

三星的創(chuàng)始人李秉喆，是個有著非凡企業(yè)家精神的人，他屢次創(chuàng)建企業(yè)，卻一次次在戰(zhàn)爭中被毀于一旦，但又一次次奇跡般地東山再起。1938年，他成立三星商會，成了販運果品、干貨到中國的貿(mào)易商。

據(jù)媒體介紹，李秉喆相貌清瘦，極端嚴謹，甚至有點帝王般的冷酷。下屬向他匯報工作時常常雙腿發(fā)抖，他則調(diào)侃說：別抖腿啊，會把福氣抖掉的。海外旅行時，如果上下飛機慢了一秒鐘，他都會對秘書大發(fā)雷霆。他通過秘書室控制著整個帝國，并把觸角不斷延伸到肥料、石化、造船、航空等無數(shù)個行業(yè)。

李秉喆確定了三星企業(yè)文化的幾個基石，包括“事業(yè)報國、人才第一、合理追求”，以及三星精神--“創(chuàng)造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全

主義”、“共存共榮”等五大精神。

對三星躍升為國際一流企業(yè)影響巨大的是第二代領導人中的杰出人物---目前三星集團會長、被美國《新聞周刊》稱為韓國“經(jīng)濟總統(tǒng)”的李健熙。

李健熙并不是父親李秉喆最初選定的企業(yè)繼承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被選中并開始執(zhí)掌三星集團，7年之后，1973年父親李秉喆又重新復出，拿回帥印再次掌舵。1979年李健熙才被正式選定為繼承人，擔任集團副會長。在當了近十年副會長之后的1987年，李健熙終于在父親病逝之后接過了三星的帥印。

這些曲折的背后，是這個李氏家族復雜的政商勾結、繼承人**、家族成員自殺，一直到逃稅事件、家族遺產(chǎn)訴訟，屢次身陷丑聞和不幸，禍事不斷的故事。

一般來說，企業(yè)創(chuàng)始人的強勢足以維護家族及企業(yè)的穩(wěn)定，而第二代中往往無人可以復制此強勢領導地位。但李健熙顯然是個例外，他雖是“富二代”，卻頗具創(chuàng)業(yè)者的狂熱。

李健熙是一個性格矛盾復雜的人，他從小與家人聚少離多，養(yǎng)成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天與妻兒對話不超過5分鐘”。但他同時對機械、汽車、狗和電影都有濃厚興趣，甚至到了癡狂的地步——他喜歡叫技術人員到家里來講解，去過的僅日本國籍的技術人員就達幾百人，他還能比技術人員更熟練地親手拆解電子產(chǎn)品。早年在美國留學的時候，他甚至在一年半的時間內(nèi)換過六次車，并拆解了汽車；他喜歡狗，僅在日本留學期間就養(yǎng)過200多條狗，在韓國被公認為屈指可數(shù)的養(yǎng)犬專家。

李健熙不善言談，經(jīng)常一個人陷入長時間的思索。據(jù)說一旦李健熙陷入思考，可長達48小時不睡覺，但一開口發(fā)言，便直指問題核心。李健熙的思維特點可歸結為“看任何事物，只有看到里面才肯罷休”，這也逐漸在他接任三星會長之后轉化為三星變革的核心戰(zhàn)略和哲學，即所謂的“本質主義”，并努力尋找這種類型的“天才”來經(jīng)營。

1993年，李健熙在美國看到三星電子產(chǎn)品被擺放在角落里，落滿灰塵，價格便宜，而且無人問津，深感改革的必要性和緊迫性。他召集高管開了一次洛杉磯會議，他當場一個個拆解三星和競爭對手的產(chǎn)品，向高管明示差異所在，提出“新經(jīng)營”的理念，開始再造三星。

在4個月后的法蘭克福會議上，他再次闡明“新經(jīng)營”的理念和目標，提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”，并提出“從現(xiàn)在開始，從我開始變化”！要求三星立即從以數(shù)量為主的經(jīng)營轉變?yōu)橐再|量為主的路線，目標是使三星成為世界第一的超一流企業(yè)。

1994年，針對三星通信產(chǎn)品的質量缺陷，李健熙將15萬部手機等通信產(chǎn)品付之一炬，以示提高產(chǎn)品質量之決心。

“新經(jīng)營運動”不僅僅是三星業(yè)務結構的重新設計，而是一場旨在制造世界一流產(chǎn)品、提供全體客戶滿意，以及成為一個優(yōu)秀的企業(yè)公民的全面革新運動。三星這一變革在韓國社會也產(chǎn)生了巨大影響，甚至連執(zhí)政黨民自黨以及政府機關也分批派遣官員進入三星的教育機構接受培訓。

十年后的2003年，三星全面停止了傳統(tǒng)低端消費電子和家用電器產(chǎn)品的生產(chǎn)，無論是移動電話、電視，還是MP3，三星都將產(chǎn)品定位于高端市場。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。

李健熙的領導風格被歸結為5點：偏執(zhí)狂般的危機意識、果敢的投資決策、沉靜而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承擔責任。這些特點，對造就今日的三星起到了決定性作用。

2、符合時代精神的、“執(zhí)行為王”的三星企業(yè)文化

企業(yè)的競爭和發(fā)展，不可能只靠領導人的單打獨斗。領導人的意圖要想得到貫徹，必須調(diào)動全體員工的力量，必須設法團結各種人才、匯聚社會力量、并使員工按照領導人的意圖自覺自愿地行動，能發(fā)揮這個作用的只有企業(yè)文化。

1973年，三星對外發(fā)布了自己的經(jīng)營理念，后來被稱為三星的創(chuàng)業(yè)理念，只有簡單12個字：“事業(yè)報國、人才第一、合理追求”。這是三星集團第一代經(jīng)營者經(jīng)營思想的結晶，是三星從1938年創(chuàng)業(yè)以來始終堅持的價值觀和行為方式。

“事業(yè)報國”指企業(yè)的使命感，要為國家和人民服務，對國家和社會盡責任?！叭瞬诺谝弧本褪侵匾暼瞬?，按照李秉喆所言：“我終生用80%的精力去挖掘和招攬人才，造就和教導人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽我覺得無尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的時候都要以合理為基礎，不要違背做

事的規(guī)則，決不能有無理要求，并且要培養(yǎng)對事物良好的判斷能力；在處理問題的時候，一定要預先準備好第二套和第三套方案。

1984年，三星在征求廣大員工意見的基礎上，又提煉出了指導員工思想與行為的“三星精神”，這是三星企業(yè)文化2.0版本，它包括“創(chuàng)造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”、“共存共榮”五大精神。

“創(chuàng)造精神”希望員工不斷探索和開拓新的領域，提供對社會有益的最新技術與產(chǎn)品?！暗赖戮瘛币髥T工以正直的心態(tài)采取正當?shù)男袆?，合理公正地處理一切，樹立誠信而又充滿活力的道德風尚，營造健康的組織氛圍。“第一主義”強調(diào)在各方面都要力爭做到第一，并胸懷“世上無難事，只要肯登攀”的強烈信念，向最高目標發(fā)起挑戰(zhàn)，公司盡到行業(yè)先驅者的使命，實踐當時事業(yè)報國的理念。“完全主義”要求力爭做到可靠而完美地工作，懷著主人翁意識，徹底盡到自己的責任，努力給顧客提供完美無瑕的產(chǎn)品和服務； “共存共榮”就是要互相尊重和幫助。對內(nèi)，員工之間互相尊重和提高各自的素質與能力；對外，以顧客至上的精神，為消費者、顧客、客戶、股東以及國家和社會做出貢獻，成為受人信賴的企業(yè)。

2005年3月，三星正式對外公布了自己的核心價值，即三星企業(yè)文化3.0版本，將“人才第一、最高志向、引領變革、正道經(jīng)營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，同時，三星明確提出了實踐這些核心價值的具體做法，此外還制訂出新的三星經(jīng)營理念，把修正后的“三星精神”稱為“三星人的精神”，以及三星經(jīng)營哲學、服務理念、人事管理原則、三星憲法等等，構建出完整的三星理念體系。

“人才第一”位居三星五大核心價值觀之首，也是三星七十年來一貫注重和堅持下來的價值觀。“發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、網(wǎng)羅人才、重用人才”可以概括為三星的“文化基因”。三星的“人才經(jīng)營”新戰(zhàn)略的要點是：引進核心人才；注重吸納天才；善用個性人才；大膽任用奇才；重視女性人才；科學培育人才；吸引全球人才。在此基礎上，三星形成了獨特而有效的人力資源管理制度。例如，他們將尊重個性和競爭、相互信任、平等、舒適的環(huán)境和有益的項目、基于相互信任和共同目標的關系作為了人力資源政策。在這樣的激勵制度下，三星形成了一批具有創(chuàng)新精神的企業(yè)英雄，從而保證了企業(yè)的成長和壯大。

“最高志向”指要“成為世界第一”，不論是事業(yè)，還是專業(yè)技術。把這樣的價值落實到具體工作當中，就是員工要把自己的工作和業(yè)務做到最好、做到第一，并且要精益求精、一絲不茍。三星人在工作中表現(xiàn)出的工作作風是細、快、準，即細致、快速、準確，這些無一不是和企業(yè)文化有關系。在這種文化的熏陶下，員工能夠養(yǎng)成做事嚴謹、認真的好習慣，可以在做事之前理清思路和方法。

此外，三星還將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。其背后的邏輯是：一個人能力差點兒沒關系，但一定要有人情味兒；一個缺少人情味兒、道德水平低下的人是不可能作出最好的產(chǎn)品的，當然也不可能為他人提供最好的服務。

韓國首爾國立大學教授宋加勇將三星文化模式形容為商業(yè)遠見、儒家、日本觀念和源自西方的創(chuàng)新靈感的結合體。但在外人看來，三星業(yè)文化有著濃重的韓國式集體主義精神,上下級之間甚至強調(diào)一種家長式的權威。這種執(zhí)行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比如，他們有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。這種執(zhí)行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達上表現(xiàn)的異常堅決和快速。關于三星企業(yè)文化的核心所在，三星集團中國會長李亨道曾解釋為：一是培養(yǎng)優(yōu)秀人才;二是三星一直主張要成為世界第一,不論是事業(yè),還有專業(yè)技術方面;三是保持組織的清潔度,三星對企業(yè)內(nèi)部的管理非常嚴格，杜絕企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中影響公司利益的各種不良行為；四是非常重視人才的聘用，三星公司在聘用員工時不看它的學緣(同一個學校)、地緣(同一個地方)、血緣(同一個血統(tǒng)),比較客觀地評價能力與業(yè)績。

三星的這些文化理念體系，是其企業(yè)競爭力的重要組成部分，是其70多年經(jīng)營過程中沉淀下來的內(nèi)在基因，也是支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的重要力量。

3、韓國人的集體奮斗精神

懶惰的民族不可能產(chǎn)生經(jīng)濟奇跡，衰落的國家不可能孕育世界級企業(yè)。三星奇跡般的崛起是與韓國的國運密切聯(lián)系在一起的，韓國人普遍具有的強烈的民族自尊心、拼搏精神、超強的忍耐力、善于合作、崇尚學識等特征是成就三星的第三個重要內(nèi)在力量。

韓國人強烈的民族自尊心使他們喜歡接受挑戰(zhàn)，樂于樹立遠大的目標，努力向他人證明自身的價值；為了達到目的，他們往往能做出極大的犧牲。在組織管理上，韓國基本上是一種自上而下的領導形態(tài)，青年人多受“軍事模式意識”影響，具有超強的忍耐力。在企業(yè)中，長者可以有效地實施家長式的權威，從而在和諧的氣氛下建立起合適的等級制度。此外，韓國人還普遍重視儒教傳統(tǒng)的倫理道德精神，朋友之間要求相互信任，這些都是三星成就世界級企業(yè)的內(nèi)在支撐因素。

最近十多年來，中國人往往陶醉于自身取得的經(jīng)濟成就，很多人對于周圍國家不屑一顧。其實，客觀看，韓國在最近幾十年取得的成就更為令人矚目。韓國國土面積只有9.9萬平方公里，只有中國面積的百分之

一、廣東省面積一半，韓國人口4800萬，也只有中國的1/

28、廣東省的一半，但其經(jīng)濟規(guī)?？偭浚?011年GDP1.3萬億美元）已居世界第13位，近乎于中國的1/7，廣東省的1.5倍，而其人均國民生產(chǎn)總值已到達2.4萬美金，是中國的5倍。

在企業(yè)經(jīng)營方面，韓國擁有三星、LG、現(xiàn)代、起亞等世界級品牌，對比中國的中國銀行、青島啤酒、中國國際航空公司、中國移動、中國電信等靠國家巨大投入和行政力量打造的所謂“世界級品牌”，韓國人無疑更值得自豪。

除經(jīng)濟領域外，韓國在政治、文化、電影、電視、大眾娛樂、體育等各個領域，都取得了很大的進步。韓國是當今體育強國，奧運會金牌數(shù)量和獎牌數(shù)量均位居世界前五，在文化領域，韓國也是世界排名第五位的文化生產(chǎn)大國。

目前，韓國是世界上唯一與美國、歐盟及東盟均簽訂了自由貿(mào)易協(xié)定的國家，且正在與中國和日本進行簽訂自由貿(mào)易協(xié)定的談判，2012年10月，中國、韓國、日本自由貿(mào)易協(xié)定談判的最后務實談判已經(jīng)如期舉行。一旦談判成功，韓國將囊括全世界所有重要經(jīng)濟體，自由貿(mào)易范圍將覆蓋超過全世界85%的GDP。這無疑將對三星這樣的巨無霸企業(yè)開拓更廣的市場空間起到巨大的促進作用，三星的未來更加值得看好。三、三星對中國企業(yè)界的啟示

作為一個世界一流的大型企業(yè)集團，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結合我國企業(yè)目前的形勢和需要，本文僅就組織變革、創(chuàng)新和國際化三個方面簡單

總結一下三星的可資借鑒之處。

（一）如何推進組織變革

最近三十多年，是我國社會、經(jīng)濟取得歷史性進步，也是歷史性巨變的時期，幾乎所有的中國企業(yè)都面臨著組織變革的課題，具體包括如何在組織變革過程中凝聚共識、減少阻力？如何使用企業(yè)文化的力量，以激發(fā)更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標與步驟？等等。在這些方面，三星歷史上的做法可以給我們豐富的啟示。

我們來看看三星是如何做的。

20世紀90年代，伴隨著三星經(jīng)營業(yè)務的快速拓展，各類非相關性多元化的業(yè)務過多，使得公司已經(jīng)呈現(xiàn)出“大企業(yè)病”，即運作效率不高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績重視數(shù)量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營管理上存在的種種問題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國際間競爭日益加劇。李健熙說：“過去我們在自己的業(yè)務領域里從沒有失敗過，一直保持第一。但這一切都只發(fā)生在韓國。仔細分析，我們并不是真正的第一名，我們一直都沒有弄清楚自己所處的位置。”

1993年，李健熙發(fā)動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經(jīng)營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1、在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，李健熙先后舉行了三次產(chǎn)品對比會，包括前面我們已經(jīng)提到的洛杉磯會議、法蘭克福會議，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產(chǎn)品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進行自我創(chuàng)新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的健全的危機意識。這是三星“新經(jīng)營”哲學思想的核心內(nèi)容。

2、在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業(yè)?！笆裁词且涣鳎繜o論是國家還是企業(yè)，只要比對手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流?！?“在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業(yè)在自己的領域

也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識?！?“凡是消亡的企業(yè)都有一個共同點，就是自負?！?/p>

3、在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”！這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4、在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發(fā)射了一個改革的信號彈，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經(jīng)過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。很多員工利用這段時間學習外語和專業(yè)技能，為自己日后的發(fā)展打下了良好的基礎。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5、在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開始，從我開始變化”！為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內(nèi)多達1800多名高級管理人員對變革的態(tài)度和看法。

6、在變革組織結構方面，李健熙重組了最高權力結構。李健熙調(diào)整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構--結構調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個以會長、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。李健熙會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據(jù)；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實現(xiàn)，他們對三星公司的實際具體經(jīng)營運作負責。

7、在變革企業(yè)文化方面，提出建立符合時代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。

這里談多一點，就是三星的企業(yè)文化為什么能夠真正發(fā)揮作用，被外界稱為“執(zhí)行為王的企業(yè)文化”，而不僅僅停留在表面式口號？原因之一是他們的文化

整理和推廣工作做得很細。三星為了讓員工們掌握企業(yè)文化精髓和核心內(nèi)容，除了全員培訓之外，還制作了《三星新經(jīng)營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。對于禮儀、禮節(jié)，三星將總結出來的規(guī)范用語，編制制作了《三星人的用語》、《知行33訓》等手冊發(fā)放給員工學習，其中《三星人的用語》記載了上百個“用語”，并詳細解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質量第一”的思想錄制成300多小時的錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對于違紀人員，三星不僅內(nèi)部予以懲處，連公司以外的違紀行為合作者，三星都會記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會客大廳內(nèi)。

8、在變革生產(chǎn)經(jīng)營觀念方面，強調(diào)以質為主的經(jīng)營。對不合格產(chǎn)品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其它通信產(chǎn)品公開付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號；在生產(chǎn)的流程設計上，實行“一站停線(Line Stop)”系統(tǒng), 任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，都可以立即關閉組裝生產(chǎn)線。整個生產(chǎn)線會被停下來，直到問題得以解決；堅持采用“六西格瑪（Six Sigma）”、戴明循環(huán)、能力成熟度模型等多種質量管理體系。

9、在變革績效考核制度方面，落實以質為主的經(jīng)營。將原來員工和企業(yè)績效評估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%。此外，三星還設立了自己的質量大獎-三星質量獎。

10、在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發(fā)工程師有些曾經(jīng)是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規(guī)學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發(fā)行業(yè)內(nèi)小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取的一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優(yōu)勢。

11、在變革本位主義、山頭主義傾向方面，強調(diào)堅持同一個方向，實現(xiàn)團

隊協(xié)作。在三星公司經(jīng)常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內(nèi)部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現(xiàn)團隊協(xié)作，共同發(fā)展。這是三星“新經(jīng)營運動”的一個重要思想。三星強調(diào)即使三星人員的素質再好、工作再努力，但如果沒有統(tǒng)一的方向，再怎么努力也無濟于事。作為一家跨國企業(yè)集團，三星經(jīng)營范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務等多個領域，業(yè)務拓展到多個國家和地區(qū)，員工來自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現(xiàn)有效的協(xié)作，為了成為“世界一流企業(yè)”而共同努力，大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生了1＋1>2的協(xié)同效應。

12、在變革學習對象方面，三星開展了全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經(jīng)營以后，開展了世界范圍內(nèi)全面的標桿學習運動，具體包括：在新產(chǎn)品開發(fā)方面學習索尼、3M，在庫存管理方面，學習西屋電器和聯(lián)邦快遞，在客戶服務方面，學習施樂公司，在生產(chǎn)管理方面，學習惠普，在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經(jīng)營的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標，體現(xiàn)了三星人做事嚴謹、認真、系統(tǒng)的工作作風。事后證明，“新經(jīng)營”是三星發(fā)展過程中決定性的轉折點，是整個公司邁向國際一流企業(yè)決定性階段。

國內(nèi)企業(yè)往往缺乏這樣的系統(tǒng)性思維和工作方法，在處理企業(yè)變革的過程中經(jīng)常只是在某一個方面加以變革或改進，單兵突進，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風險，正如三星李健熙所說：“三星的改革如同一架已經(jīng)離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內(nèi)就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落。三星已經(jīng)像波音747一樣離開跑道起飛了，我們只能向上飛，決不能在空中爆炸或墜落?！?/p>

（二）如何推進業(yè)務創(chuàng)新

創(chuàng)新也是我國企業(yè)界最近幾年來的主題詞。早在2004年，國務院總理溫家寶就指出，中國將把增強自主創(chuàng)新能力作為國家戰(zhàn)略，貫徹到現(xiàn)代化建設的各個

方面，要努力將中國建設成為一個具有國際影響力的創(chuàng)新型國家。但是，經(jīng)過多年的努力，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，連續(xù)比較近20年世界上最具有創(chuàng)新的前50名公司，美國一直占60%~70%，中國除了制度創(chuàng)新要比上個世紀有明顯進步以外，在產(chǎn)業(yè)、技術、產(chǎn)品、原料、模式創(chuàng)新方面和美國的差距并沒有縮小，有些方面的差距還拉大了。我國企業(yè)仍然普遍要惡補創(chuàng)新這堂課。

我們以三星在實行“數(shù)字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業(yè)務的創(chuàng)新。

1999年，三星對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業(yè)集團系統(tǒng)性的大創(chuàng)新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業(yè)發(fā)展史上將2000年及以后年份標示為“引領數(shù)字時代”，驕傲地宣稱“在數(shù)字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一”。

當時看到數(shù)字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數(shù)字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們現(xiàn)在就來看看三星是如何做的。

1、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，聚焦到所謂的種子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)和果樹產(chǎn)業(yè)，退出枯木產(chǎn)業(yè)。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務的戰(zhàn)略，連續(xù)出售和舍棄了下列業(yè)務部門：三星重工業(yè)的建設機械部門、三星物產(chǎn)的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產(chǎn)業(yè)、飛機產(chǎn)業(yè)、卡車、船舶用發(fā)動機、衛(wèi)星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰(zhàn)略調(diào)整奠定了三星集團發(fā)展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發(fā)展前景以及發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮男滦凸I(yè)—信息通訊產(chǎn)業(yè)。

2、整合內(nèi)部相關產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部，實現(xiàn)資源優(yōu)化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優(yōu)化各內(nèi)部大機構。這樣的業(yè)務整合不僅節(jié)約了公司的經(jīng)營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3、加大科技開發(fā)投入力度，不斷開發(fā)核心技術。三星公司擁有13000多名

研究人員，在研發(fā)方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發(fā)的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續(xù)多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1 000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術，這就是我的工作?！?/p>

4、建立各類研究機構，發(fā)動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發(fā)中心、三星綜合技術院、三星創(chuàng)新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優(yōu)秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業(yè)設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續(xù)獲得美國工業(yè)協(xié)會工業(yè)設計大獎。

5、建立品牌協(xié)調(diào)機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統(tǒng)一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產(chǎn)品設計了統(tǒng)一的宣傳口號—三星數(shù)字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰(zhàn)略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內(nèi)部，在新經(jīng)營運動中全面提升產(chǎn)品質量，迅速提升了三星的產(chǎn)品形象。同時還在美國多家網(wǎng)站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產(chǎn)品以“年輕、流行、時尚數(shù)字先鋒”為自己的定位，將產(chǎn)品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經(jīng)過不斷的戰(zhàn)略調(diào)整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發(fā)展最快的國際品牌。

6、推行“WOW”計劃

“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產(chǎn)品開發(fā)的要求計劃，即新產(chǎn)品開發(fā)要達到英文“WOW”這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產(chǎn)品設計和研發(fā)，在新產(chǎn)品推出市場前往往多次退回開發(fā)組，終于為客戶創(chuàng)造了眾多世界一流產(chǎn)品。

三星的創(chuàng)新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年時無論是銷售收入還是品牌價值上，三星都已經(jīng)超越

了在創(chuàng)新方面長期以來的學習標桿—索尼公司。

（三）如何推進國際化

國際化也是目前中國眾多企業(yè)急需突破的戰(zhàn)略方向，具體包括進一步邁向世界？我們?nèi)绾慰s短國際化的時間進程？在國際化過程中需要培育哪些核心要素？如何培養(yǎng)國際化人才？這些都是我們優(yōu)秀企業(yè)家們必須思考的問題。三星公司由韓國的大型企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的國際化跨國公司，我們從它的歷程中應該可以找到一些可資借鑒之處。三星在國際化方面的一些做法包括：

1、廣泛開展內(nèi)外合作，努力開發(fā)國際領先技術。三星公司認為要真正實現(xiàn)國際化，就必須具備技術競爭力。因此，三星在技術上大膽投資開發(fā)技術，并且不斷進行經(jīng)營革新，不惜財力培養(yǎng)優(yōu)秀人才。三星除了在國內(nèi)進行技術開發(fā)外，還與美國、日本家電、信息通信以及半導體部門進行合作，如位于美國的三星電子小型計算機研究開發(fā)中心與附近企業(yè)在軟件開發(fā)方面進行密切合作，研制了具有世界水平的筆記本式電腦；第一毛紡在意大利設立合作公司，把當?shù)卦O計生產(chǎn)的高檔男裝售往歐洲。三星還把公司領導人和干部派往海外著名大學或機構去進修，接受國際法規(guī)、專制、金融等方面的特殊教育，以培養(yǎng)他們的國外工作能力。

2、設立三星經(jīng)濟研究所，為國際化提供信息支持和決策保證。為了對全球經(jīng)濟形勢有整體的把握，并及時了解未來的發(fā)展動向，三星成立了三星經(jīng)濟研究所（SERI）。這是韓國最大的私營智囊團，研究所的研究領域涵蓋不同領域范圍，從韓國高技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展到亞洲經(jīng)濟商業(yè)環(huán)境的戰(zhàn)略驅動因素、趨勢和問題。三星經(jīng)濟研究所從全球的視角分析世界經(jīng)濟，為三星公司發(fā)現(xiàn)更多的發(fā)展機會，避免潛在的危機，為實現(xiàn)國際化提供信息支持和決策保證。

3、對國內(nèi)外派員工，實行“地域專家制度”。地域專家制度就是每年選出一批員工，派往與公司業(yè)務相關的國家生活一年。他們到國外不帶工作上的任務，而主要是以學習當?shù)卣Z言、了解當?shù)氐奈幕土曀诪橹?，并與當?shù)仄髽I(yè)建立聯(lián)系等。公司所期望的是讓他們熟悉所在國家的語言和文化，一年期滿回國以后，花上時間專門研究自己所去的那個國家，深入了解這些國家的體制、經(jīng)濟、市場、文化以及人際關系等各方面的情況，然后再回到這些國家去工作。通過這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國際化專家，增強了其國際競爭實力。此外，還搜集了全

世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫里隨時供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財富。當別的企業(yè)還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據(jù)地域專家建立的人際關系網(wǎng)和地區(qū)基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。

4、對國外員工，實行“海外人才本土化”。三星設立了大量海外分公司和研究機構，大量聘請當?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業(yè)的應屆畢業(yè)學生，還包括一些曾在世界500強企業(yè)中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業(yè)文化和技術研發(fā)能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。

5、成立“未來策略小組”，培養(yǎng)國際化高端人才。為了加速與國際化的接軌，自1997年起，三星公司開始從全球著名的大學招募優(yōu)秀的管理碩士和博士，組成“未來策略小組”。該小組主要負責電子、保險、證券等下屬企業(yè)不適合交給外人處理的事務，并為下屬公司提供與海外企業(yè)經(jīng)營相關的內(nèi)部咨詢服務。三星公司對于未來策略小組的成員要求非常嚴格，必須是全球十大知名院校的MBA畢業(yè)生，三星每年從這些畢業(yè)生中挑選出10位聘入公司。三星在挑選該小組成員時不僅側重于他就職的領域（主要是電子或金融領域），還要看候選人的生活背景?！拔磥聿呗孕〗M”也是三星培養(yǎng)高級管理人才的重要源泉，如因在2002年成為三星集團第一位外籍董事而備受矚目的戴維·斯蒂爾（David Steel），就是“未來策略小組”發(fā)掘、培養(yǎng)的代表性人物。

6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中國公司，為讓中國員工對企業(yè)有歸屬感，“愛上班”。為此，公司作出一項重要決定——將原來的“三星中國”更名為“中國三星”。三星人認為，這一改，不僅從情感上拉近了企業(yè)與中國的關系，而且更加明確了公司的長遠追求與定位。

7、人力資源部門持續(xù)提供國際化培訓服務。無論三星的業(yè)務開展到世界的什么地方，三星人力資源部門都會專門為所有直接與客戶接觸的職員提供關于客戶服務的講座。三星旗下位于首爾市中心的世界級酒店—新羅飯店有時也為三星生命保險、三星證券和三星信用卡等公司的雇員提供禮儀培訓課程。

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業(yè)，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業(yè)結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰(zhàn)等問題都為三星和李健熙的商業(yè)記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的現(xiàn)代跨國經(jīng)營之路，是韓國人邁向國際化、創(chuàng)新變革道路上歷史性的宏大探索，它凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業(yè)學習的榜樣。三星有效仿的現(xiàn)實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業(yè)未來要面對和必須要走的路?！?華南理工大學工商管理學院副院長陳春花教授在一篇文章中呼吁：“請像李健熙一樣，傾注你的財產(chǎn)、名譽和生命，竭盡全力將企業(yè)發(fā)展成為世界一流企業(yè)吧！”

我相信，每一個從事企業(yè)經(jīng)營的人，都會從三星輝煌崛起的歷程中得到寶貴的啟示。

2012年12月3日

參考書目：

1、《三星家族的N張面孔》，財智生活雜志；

2、《三星崛起》，陳宇峰、張靜波著，中國經(jīng)濟出版社出版；

3、《解密三星培訓之道》，張正順著，機械工業(yè)出版社出版；；

4、《三星崛起之道》，周禹 等著，機械工業(yè)出版社出版；

5、《思考中看世界》，李健熙著；

6、《三星文化》，林堅著，中國人民大學出版社出版；

7、《三星之王》，作者：Sam Byford

第四篇：經(jīng)典案例韓國三星集團

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發(fā)展速度之快，產(chǎn)品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創(chuàng)匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團管理優(yōu)勢何在？重要優(yōu)勢是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動，都與企業(yè)的方針、目標及重點工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位，人人愛企業(yè)的精神。由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。

2.班組管理重在目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經(jīng)濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現(xiàn)的目標值填入目標管理圖內(nèi)，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業(yè)的廠長（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業(yè)領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關系。

3.開展全員降低成本活動

韓國經(jīng)濟的不景氣，對三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實行全局設備管理

在三星公司班組內(nèi)開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設備維護保養(yǎng)制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產(chǎn)品質量的設備或容易出現(xiàn)故障的設備實行重點監(jiān)控，使設備在大生產(chǎn)中處于良好運行狀態(tài)。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識，在班組內(nèi)你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責界線，同時也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

5.星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養(yǎng)出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調(diào)動了全體員工的學習熱情和向4星級奮斗的目標。

6.讓創(chuàng)新深入三星人心中

“創(chuàng)新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內(nèi)容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業(yè)的程度。

7.組織公益活動和集體活動

班組在完成生產(chǎn)任務后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內(nèi)容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們?nèi)侵阅軌蜷_展豐富多彩的公益活動，正是因為企業(yè)把這種精神作為自身基礎的結果?！?班組集體活動有旅游、聚會、聯(lián)歡、體育比賽等內(nèi)容，而且將每次活動的內(nèi)容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團隊精神，培養(yǎng)了人和人之間友善和諧的關系，創(chuàng)造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養(yǎng)了對集體的責任感。三星為員工們建造了很多現(xiàn)代化的文體中心，為他們提供了培養(yǎng)多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內(nèi)容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發(fā)揮著重要作用，使班組這個企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)管理中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的群體。

第五篇：轉型啟示

（一）煤炭企業(yè)轉型是一個必然的歷史過程，應主動轉型，提前轉型

對自然資源財富的占有，不可能為企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。煤炭資源的有限性和不可再生性決定了資源型企業(yè)轉型是一個必然的歷史過程。出現(xiàn)資源枯竭的企業(yè)面臨著急迫轉型的壓力。儲量豐裕的企業(yè)也應像晉煤集團一樣未雨綢繆，主動轉型，認真思考并積極探索轉型的途徑。因為產(chǎn)業(yè)間資產(chǎn)和知識的專用性決定了煤炭企業(yè)轉型需要一個長期的探索過程，奢望企業(yè)轉型一蹴而就，必將付出高昂的成本。

（二）煤炭企業(yè)轉型不是簡單的產(chǎn)業(yè)轉移和多元化，應盡可能依托自身競爭優(yōu)勢穩(wěn)健轉型從整個區(qū)域來看，產(chǎn)業(yè)結構由一元轉向多元，由單一轉向復合，是轉型發(fā)展的一個基本方向。但就煤炭企業(yè)而言，其轉型的要義不僅僅在于煤炭產(chǎn)業(yè)到非煤產(chǎn)業(yè)轉移。保持傳統(tǒng)的資源產(chǎn)業(yè)，把主業(yè)做大做強，提高核心競爭優(yōu)勢，可以增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，與煤炭企業(yè)轉型并不矛盾。相反，提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的過程本身孕育著非煤產(chǎn)業(yè)成長的種子。正如晉煤集團在提高煤炭資源綜合利用水平和安全生產(chǎn)能力的過程中培育的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和 管理優(yōu)勢生發(fā)了設備制造、技術服務等非煤產(chǎn)業(yè)。晉煤集團非煤產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展也正是由于它充分利用、強化并提升煤炭生產(chǎn)與轉化這一核心能力，采取了以煤為基礎的有限多元化相關多元化的策略。實踐中，有些煤炭企業(yè)拋棄主業(yè)，一味地發(fā)展關聯(lián)度不高的非煤產(chǎn)業(yè)，不僅沒有實現(xiàn)企業(yè)的“轉型夢”，反而把整個企業(yè)拖入了“多元化的泥沼”。這種過分強調(diào)煤炭企業(yè)非煤化的本末倒置做法，無視企業(yè)轉型的長期性和階段性，不僅不是轉型發(fā)展的方向，反而違背了省委、省政府提出“轉型發(fā)展”的初衷。

（三）煤炭企業(yè)轉型是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要制度轉型、技術轉型、組織轉型、管理轉型進行戰(zhàn)略匹配煤炭企業(yè)轉型的目的是要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構、發(fā)展方式和發(fā)展動力的優(yōu)化，并最終成為可持續(xù)發(fā)展的資源節(jié)約、環(huán)境友好型企業(yè)。煤炭企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型，一方面要依托企業(yè)的資源優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，另一方面企業(yè)需要在管理制度、組織結構、管理模式、人員和技術等方面實施轉型與企業(yè)轉型戰(zhàn)略相匹配。離開制度、組織、管理、人才和技術的支撐，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉型不可能實現(xiàn)?！?/p>

作者單位：山西省人民政府發(fā)展研究

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