第一篇：工商管理畢業(yè)論文

工商管理本科畢業(yè)論文

范文

上海電視大學

畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）題目：

分校（站、點）： 年級、專業(yè)： 教育層次： 學生姓名： 學

號： 指導教師： 完成日期：

目 錄

內(nèi)容摘要...........................................................3 ABSTRACT...........................................................4 文獻綜述...........................................................5

一、基本理論：飯店品牌戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵...............................9

（一）品牌......................................................9

（二）飯店品牌.................................................10

（三）飯店品牌戰(zhàn)略.............................................10

二、歷史回顧：錦江品牌的形成......................................10

（一）歷程概述.................................................10

1、錦江飯店..............................................10

2、錦江聯(lián)營公司..........................................11

3、錦江國際管理公司......................................11

4、錦江國際（集團）有限公司..............................11

（二）錦江品牌的內(nèi)涵...........................................11

1、商標..................................................11

2、經(jīng)營模式..............................................12

3、企業(yè)文化..............................................12

4、錦江人................................................12

三、現(xiàn)實挑戰(zhàn)：錦江品牌發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境分析........................13

（一）面臨日趨激烈的品牌競爭...................................13

1、錦江品牌拓展受到外國飯店管理公司的競爭擠壓............13

2、錦江品牌拓展也受到國內(nèi)飯店管理公司的挑戰(zhàn)..............13

（二）自身存在的主要問題.......................................13

1、品牌國際認知與規(guī)模問題................................14

2、品牌形象識別問題......................................14

3、品牌競爭素質問題......................................14

4、品牌競爭素質問題......................................15

5、品牌銷售網(wǎng)絡問題......................................15

四、未來走向：錦江品牌的發(fā)展對策..................................15

（一）實施分品牌戰(zhàn)略...........................................15

（二）強化品牌營銷.............................................15

1、加強廣告宣傳..........................................15

2、開展聯(lián)合營銷..........................................16

3、改革品牌推廣..........................................16

4、建設訂房系統(tǒng)..........................................16

（三）擴張品牌規(guī)模.............................................16

1、擴張目標..............................................16

2、擴張方式..............................................16

（四）提升品牌質量.............................................17

1、提高服務品質..........................................17

2、加強質量監(jiān)控..........................................17

（五）打造品牌支撐體系.........................................17

1、塑造品牌職業(yè)經(jīng)理人....................................18

2、健全全員培訓體系......................................18 附錄：本土集團18強：錦江.........................................19 跨國酒店集團競爭情報........................................21 參考文獻..........................................................25 致謝..............................................................27

內(nèi)容摘要

本文圍繞把錦江國際集團創(chuàng)建為一個國際著名飯店管理品牌的主題展開研究，在研究架構上，主要以錦江品牌過去、現(xiàn)在和未來的時間發(fā)展順序來架構，整個研究文章分四大部分：在對與品牌相關的基本理論闡述的基礎上，回顧總結錦江品牌形成的歷史過程及其品牌豐富內(nèi)涵，審視揭示了現(xiàn)階段實施錦江飯店品牌戰(zhàn)略所面臨的一些亟待解決的瓶頸問題，進而思考提出了如何努力把錦江品牌構建為飯店管理的世界著名品牌的戰(zhàn)略對策措施。

在研究方法上，主要采取了三種方法：一是文獻資料參考法，查閱了有關錦江品牌發(fā)展的歷史資料以及現(xiàn)狀材料，查閱了有關品牌及其相關問題的一些書籍、刊物和網(wǎng)上文章，了解事實，掌握理論，以便理論聯(lián)系實際。二是案例分析法，剖析了一些國際飯店管理公司實施品牌戰(zhàn)略的情況，更好地知已知彼，并借鑒成功經(jīng)驗為我所用，“他山之石，可以攻玉”。三是中外比較法，圍繞中外飯店管理的品牌競爭力問題進行了對比分析，在綜合分析基礎上，明確錦江的現(xiàn)實差距和努力方向。

關鍵詞 錦江 品牌 飯店品牌 品牌戰(zhàn)略

Abstract

At present, JinJiang International Management Co., Ltd has been the Number one company of China top ten restaurant companies.This paper expands researches encircling the topic of establishing an international notable brand for JinJiang International Management Co., Ltd.It reviews the historic formative process of JinJiang Brand and summarizes the rich contents of the brand, it scans and posts some bottle-necks that need to be solved urgently for JinJiang International.And then puts forward the strategies and countermeasures that how to establish the world famous brand for JinJiang as a restaurant management company.I mainly chose three research methods: the first one is Literature Data Reference Method.I referred to historical and current materials about the development of JingJiang International’s brand, including books, journals and internet.The second is Case Analytical Method.I analyzed some cases about some international hotel companies and their brand strategies, and use their successful experience for reference.The third is Comparative Method.I compared and analyzed the brand competition issues about the management of China and foreign countries’ hotels.Basing on the synthetical analysis, I made clear the realistic gap and struggling direction of JingJiang.KeywordsJinJiangBrandHotels BrandBrand strategy

文獻綜述

一、關于品牌

品牌是現(xiàn)代營銷管理研究中一個重要范疇。美國市場營銷協(xié)會關于品牌的表述為，品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務區(qū)別開來1。

著名營銷學大師菲利普·科特勒指出，品牌從本質上來說，是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務。最好的品牌傳達了質量的保證。他認為，一個品牌能表達屬性、利益、價值、文化、個性、使用者等方面的含義。他還指出，各種品牌在市場上的力量和價值是不同的。一個有力量的品牌被稱為有高的品牌財產(chǎn)價值2。

美國哈佛大學商學院教授大衛(wèi)·阿諾(David Arnold)認為: 品牌是一種類似成見的偏見，成功的品牌是長期、持續(xù)的建立產(chǎn)品定位及個性的成果，消費者對它有較高的認同，市場領導地位及高利潤自然隨之而來。

英國著名品牌專家徹納東尼認為，一個成功的品牌是一個好的產(chǎn)品、服務、人或地方，使購買者或使用者獲得最能滿足他們需要的價值。品牌的成功源于面對競爭能夠繼續(xù)保持其附加價值。品牌產(chǎn)品中有形的功能效用對顧客的影響力只有20%，卻占去了其生產(chǎn)總成本的80%；無形價值（附加價值）部分對顧客的影響力高達8%，但其成本只占總成本的20%。品牌競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在能夠使企業(yè)增加市場占有率，同時降低成本、提高績效。

二、關于飯店品牌戰(zhàn)略及管理的研究

飯店品牌戰(zhàn)略管理是品牌管理的重要范疇，隨著服務業(yè)在經(jīng)濟增長中的比例日益增加，包括品牌戰(zhàn)略在內(nèi)的飯店管理的重要性將日益突出。但是，客觀地說，與眾多品牌戰(zhàn)略研究文獻相比，飯店品牌戰(zhàn)略或者飯店品牌管理的研究文獻還比較少，對它的研究尚處在起步階段。以中國期刊網(wǎng)（www.cnki.net）查詢，截止 1美國市場營銷協(xié)會，轉引自（美）菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪譯，《營銷管理：分析、計劃、執(zhí)行和控制》（第8版）[M]，上海：上海人民出版社，649 2（美）菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪譯，《營銷管理：分析、計劃、執(zhí)行和控制》（第8版）[M]，上海：上海人民出版社，第17章 2006年3月1日，有關品牌戰(zhàn)略研究的各類文獻為11001篇，關于飯店品牌管理的文獻近86篇，占0.78%。2000年以前的相關文獻8篇，2000年以后的文獻共78篇。

（一）飯店品牌的內(nèi)涵及其本質

呂建軍對酒店與名牌的關系，作出了精辟的闡述。他認為，構成酒店品牌的核心要素是穩(wěn)定的服務質量、高額的市場占有率、鮮明的企業(yè)形象、高水準的經(jīng)營、有效的管理、較高的文化含量以及由此產(chǎn)生的高效益。從法學角度而言，酒店名牌是一種知識產(chǎn)權；從經(jīng)濟學角度來看，它是一種無形資產(chǎn)。呂建軍指出，中國酒店要創(chuàng)品牌，必須達到高質量、高知名度、高市場占有率、高經(jīng)濟效益的“四高”特征，要靠質量、廣告、商譽三個支點，托起酒店的品牌3。

黃前進、石瑜認為，品牌是商品上的標志，是企業(yè)產(chǎn)品質量、特征、性能、用途、等級的概括性象征，凝聚企業(yè)的風格、精神和信譽。飯店集團的品牌資產(chǎn)能加強消費者對購買產(chǎn)品的認知，增加產(chǎn)品的附加值，促進消費者對其優(yōu)先選擇，尤其是飯店產(chǎn)品的質量差異日益縮小，集團品牌已經(jīng)稱為消費者選擇的重要依據(jù)。實現(xiàn)飯店集團化，其目的是就是發(fā)揮品牌優(yōu)勢，借助品牌忠誠，提高集團的市場競爭力，擴大集團市場占有率，增強集團凝聚力。因此，集團品牌是飯店集團差異化戰(zhàn)略的基礎4。

（二）我國飯店品牌管理的發(fā)展及其問題

魏小安在《中國飯店業(yè)品牌化發(fā)展的戰(zhàn)略及思路》一文中勾畫了中國飯店品牌化的四個階段：（1）不需要品牌的年代，20世紀80年代前半期。（2）引入品牌的年代，20世紀80年代中期以后到20世紀90年代前期，當時“洋”的就是好的。（3）創(chuàng)造品牌的年代，20世紀90年代后半期到現(xiàn)在，大家對品牌的認識在逐步提高。（4）品牌融合的年代，這是未來的趨勢5。

社會環(huán)境缺乏品牌企業(yè)生長的土壤，飯店業(yè)管理理念落后，缺乏品牌意識，從業(yè)人員總體素質較差,無法樹立品牌6。

沒有明確的戰(zhàn)略先行意識，沒有賦予品牌明確的文化內(nèi)涵，也沒有系統(tǒng)的 3456呂建軍，《關于酒店與名牌的思考》[J]，旅游科學1998(2)黃前進、石瑜，《論飯店集團品牌戰(zhàn)略的實施》[J]，商業(yè)研究2000(3)，97-99 魏小安，《中國飯店業(yè)品牌化發(fā)展的戰(zhàn)略及思路》[J]，飯店現(xiàn)代化2003(3)，18-23 欒鳳、董慧蓮，《我國飯店業(yè)實施品牌戰(zhàn)略初探》[J]，渤海大學學報（哲學社會科學版）2005(3)，96-99 CI識別策劃系統(tǒng)及品牌宣傳與保護的意識；有的在輸出管理時，為管理而管理，并沒有輸出自己的品牌、文化和經(jīng)營理念，也沒有在管理過程中有力地宣傳推廣品牌7。

（三）構建飯店品牌戰(zhàn)略的策略

黃前進認為，飯店集團要創(chuàng)建品牌，要在質量、技術、管理、創(chuàng)新、營銷等方面下功夫，有其長期性和艱巨性，不可能一蹴而就，因此，發(fā)展品牌經(jīng)營，要有政策，有良好外部環(huán)境8。

張偉強等研究指出，在我國飯店業(yè)表面強大的市場陣容下，經(jīng)濟效益的狀況不容樂觀。飯店盈利嚴重“縮水”的一個重要原因，不是飯店太多，而是缺乏“品牌”。他認為，中國飯店品牌必須解決三個問題：（1）服務體系化，即規(guī)范化服務、個性化服務、超值服務、金鑰匙服務等融合，形成的一個綜合的服務體系。（2）建立基于高新技術和分時度假改革的營銷。（3）管理問題，處理好素質與質量、加強市場研究和細分等。

李俊梅、余維祥認為，飯店發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須建立在飯店外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎上，它是對飯店未來發(fā)展的一種長遠的、系統(tǒng)的和全局的規(guī)劃。飯店的品牌、聲譽及其所包含的企業(yè)文化、組織能力、服務質量等相關因素以及營銷渠道、價格策略、技術資源等品牌代表著企業(yè)的形象，蘊含著企業(yè)的文化氛圍、組織能力及服務質量、產(chǎn)品層次等內(nèi)容，未來在市場中誰擁有著名品牌，誰就能掌握競爭的主動權，因此中國飯店必須強化品牌意識，并加快品牌建設進程。

品牌建設中中國飯店必須注重商標的設計與注冊，因為商標可以從法律層面對品牌實施保護，好的商標也有助于飯店品牌形象的樹立和傳播。由于品牌建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要飯店漫長的、復雜的積累，具有很強的入徑依賴性（path dependency），使競爭者不易模仿，所以品牌建設有助于飯店戰(zhàn)略的制定與實施。如香格里拉飯店的品牌建設就十分成功。香格里拉本意指“世外桃源”、“人間天堂”，飯店取這個名字就給消費者以美好的想象，認為該飯店一定是一個舒適、美麗的地方，后來飯店經(jīng)過不懈的努力也營造出同消費者心目中一樣的 78王興瓊，《國際飯店管理集團品牌輸出在中國》[J]，北京第二外國語學院學報2003(5)，94-98 黃前進、石瑜，《論飯店集團品牌戰(zhàn)略的實施》[J]，商業(yè)研究2000(3)，97-99 形象，成為企業(yè)重要的無形資源9。

陳春琴、曾路，我國飯店企業(yè)在決定品牌戰(zhàn)略時，有四種類型可供選擇，即多品牌戰(zhàn)略、單一品牌戰(zhàn)略、連鎖品牌戰(zhàn)略以及企業(yè)名稱與個別品牌并用戰(zhàn)略，它們分別具有自身的優(yōu)缺點和不同的適用條件10。

王興瓊撰文指出，我國飯店可借鑒國際飯店管理集團的做法，以自身的品牌、文化及聲望在世界范圍內(nèi)進行宣傳推廣，并針對不同的細分市場輸出恰當?shù)钠放?，包括企業(yè)文化、經(jīng)營理念和管理模式等11。

9李俊梅、余維祥，《淺析基于資源的中國飯店發(fā)展戰(zhàn)略》[J]，商場現(xiàn)代化 2005(10)，11-12 《論我國飯店品牌營銷戰(zhàn)略》[J]，商場現(xiàn)代化2005(28)，249-250 王興瓊，《國際飯店管理集團品牌輸出在中國》[J]，北京第二外國語學院學報2003(5)，94-98 1011對錦江集團實施飯店品牌戰(zhàn)略的思考

目前，世界飯店行業(yè)已經(jīng)成為集中化程度相當高的行業(yè)，全球200家最大的飯店管理公司已經(jīng)基本上壟斷了國際飯店市場。未來數(shù)年，這些飯店管理公司品牌擴張的重點將是中國。當今世界是品牌競爭的世界，入世后的中國飯店管理業(yè)將更直接面對全球市場，要與國際知名跨國飯店管理公司展開日益激烈的品牌競爭?，F(xiàn)在，從規(guī)模上講，錦江國際管理公司已居中國十大飯店管理公司的第一位。但如何使具有半個世紀歷史的錦江品牌在新形勢下進一步提升品牌價值，使之躋身于國際著名品牌的行列，這是一個值得思考和必須回答的嚴峻現(xiàn)實問題。只有站在中國飯店管理市場新一輪國際競爭的大潮前，實施正確的品牌戰(zhàn)略，采取有效的對策措施，才會使錦江飯店品牌走向世界，成為國際飯店管理的一個世界著名品牌。為此本文選題“對錦江集團實施飯店品牌戰(zhàn)略的思考”進行研究，試圖探索錦江集團實施品牌戰(zhàn)略應對國際競爭的可行對策及路徑。

一、基本理論：飯店品牌戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

（一）品牌

關于“品牌”概念的定義有很多，至今還沒有一個共認的統(tǒng)一定義，就目前中外研究情況來看大致可以分為：符號說、綜合說、關系說和資源說，以下列舉其中的一些。美國市場營銷協(xié)會（AMA）的定義：品牌是由名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合，它可以用來辨認某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務，并使之與同競爭對手的產(chǎn)品和服務區(qū)別開來。王海濤等在《品牌競爭時代》中說：廣泛意義上的品牌包括三個層次的內(nèi)涵：首先，品牌是一種商標，這是從其法律意義上說的；其次，品牌是一種牌子，是金字招牌，這是從其經(jīng)濟或市場意義上說的；再次，品牌是一種口碑、一種品味、一種格調(diào)，這是從其文化或心理的意義上說的。哈佛大學商學院博士候選人David Arnold（1989）認為：品牌就是一種類似成見的偏見，成功的品牌是長期持續(xù)地建立產(chǎn)品定位及個性的成果，消費者對它有較高的認同。中國臺灣學者陳偉航指出：品牌會滲透人心，形成不可磨滅的無形資產(chǎn)，品牌資產(chǎn)的妥善運用可以給企業(yè)帶來無窮的財富。

事實上，隨著經(jīng)濟活動的不斷深入發(fā)展，品牌涵義日益豐富。表現(xiàn)在：首先，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，品牌已不僅僅局限于商品、標記、符號等有形要素，而更多的包含企業(yè)或產(chǎn)品所蘊涵的自身個性、企業(yè)文化和經(jīng)營特色等無形要素；其次，在當今品牌競爭和品牌消費的年代，人們對品牌的作用及其在企業(yè)中的地位有了新的認識，它已從以往識別競爭對手產(chǎn)品的戰(zhàn)術性工具轉變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)管理的一個核心；第三，強勢品牌已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要無形資產(chǎn)，通過輸出品牌，進行低成本擴張已成為一些企業(yè)實現(xiàn)收購、兼并等戰(zhàn)略運作的一種主要手段。12王海濤等著，《品牌競爭時代》[M]，中國言實出版社，1999年1月第一版。綜上所述，我們可以看出品牌至少包括了價值、形象和質量這幾個方面的涵義，它是精心設計的商業(yè)系統(tǒng)，其范圍從最初的原材料的選擇一直延伸到最終的用戶服務。所以本文所探討的品牌戰(zhàn)略是基于企業(yè)價值鏈的每一環(huán)做出的決策和行動，是一種“全方位品牌管理”。

（二）飯店品牌

如同對品牌的定義一樣，飯店品牌的概念也尚未形成一致定論。這里借用國內(nèi)學者鄒益民的觀點：飯店的品牌是指飯店為了識別其飯店或產(chǎn)品，并區(qū)別于其它競爭者所用的一個具有顯著特征的標記。品牌的外形要素通常由名稱、標志和商標組成。而品牌的內(nèi)涵要素則是飯店經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營方式、服務理念、服務特色、服務質量等方面的有機組合。飯店的品牌經(jīng)營，是通過品牌設計、品牌推廣、品牌保護及品牌資產(chǎn)評估等活動，以提高客人的滿意度、忠誠度和飯店企業(yè)的知名度、美譽度。

（三）飯店品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略及對品牌的營銷管理是一種新的市場營銷方法，西方發(fā)達國家對品牌戰(zhàn)略營銷系統(tǒng)的研究和實踐也是在80年代末才開始的。國內(nèi)研究品牌戰(zhàn)略的著作較少，大部分是在品牌營銷學或市場學里面進行簡單的闡述，如：中國的第一本專著屈云波的《品牌營銷》，劉鳳軍的《品牌運營論》，艾豐的《企業(yè)名牌戰(zhàn)略》等。品牌戰(zhàn)略的研究姑且到這個程度，在旅游行業(yè)尤其是在飯店業(yè)的研究更是少之又少，飯店品牌戰(zhàn)略仍是一個新興的研究領域。飯店品牌戰(zhàn)略是指飯店企業(yè)在市場營銷過程中，樹立長期的品牌意識，以打造強勢名牌，維護品牌為目標，重視品牌延伸與拓展，在滾動中尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。它是一種以培育和經(jīng)營品牌為核心的系統(tǒng)工程，塑造成功的品牌是品牌戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，而成功的品牌又是品牌戰(zhàn)略的基礎和保證。飯店品牌戰(zhàn)略的核心要素是穩(wěn)定的服務質量，高知名度，高美譽度，高市場占有率，鮮明的企業(yè)形象，高水準經(jīng)營，較高的文化含量以及由此而產(chǎn)生的高效益。

創(chuàng)建品牌，實施飯店品牌戰(zhàn)略具有重要的意義。世界著名品牌戰(zhàn)略研究權威，美國加州大學伯克萊漢斯商業(yè)學院教授阿克·戴維在《創(chuàng)建強勢品牌》(Building strong Brands)一書中指出“一個企業(yè)的品牌是其競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富”，可見創(chuàng)建品牌，實施飯店品牌戰(zhàn)略具有重要的意義。具體來說，實施飯店品牌戰(zhàn)略其現(xiàn)實意義主要有以下幾個方面：其一，有利于培養(yǎng)忠誠的顧客，提高市場占有率；其二，有利于實現(xiàn)網(wǎng)絡化、集團化經(jīng)營，提高我國飯店的國際競爭力；其三，有利于促使企業(yè)注重自身無形資產(chǎn)的保值增值以及有償使用，提高經(jīng)濟效益；其四，有利于實施品牌戰(zhàn)略營銷，提高飯店企業(yè)的整體形象；其五，有利于贏得品牌差異化競爭優(yōu)勢，開拓潛在市場。以下將對錦江集團實施飯店品牌戰(zhàn)略過程中產(chǎn)生的問題及解決的對策進行探討與研究。

15113（美）卡爾·W·斯特恩、小喬治·斯托克，《公司戰(zhàn)略透視——波士頓顧問公司管理新視野》[M]，上海遠東出版社，1999年9月。

14鄒益民、黃瀏英，《品牌經(jīng)營：21世紀中國飯店業(yè)的戰(zhàn)略選擇》[J]，《南開管理評論》2000年第6期，查爾期·W·小蘭姆等著，《營銷學精要》[M]，東北財經(jīng)大學出版社，2000年。第22-24頁。

5二、歷史回顧：錦江品牌的形成

（一）歷程概述

1、錦江飯店。“錦江”作為一個品牌，自1951年錦江飯店開業(yè)至今已有50多年歷史，早在1935年3月，上海市政府盤下錦江川菜館和錦江茶室的全部資產(chǎn)，并沿用“錦江”字號，將華懋公寓改名為錦江飯店，于同年6月正式開業(yè)。數(shù)十年來，因圓滿完成黨和國家領導人及外國元首接待任務，受到高度評價，“錦江”聲譽遍及全國乃至世界。

2、錦江聯(lián)營公司。1984年3月，以原屬上海市政府機關事務管理局的錦江等八家涉外飯店、賓館和友誼汽車服務公司為基礎，組建了上海市錦江（集團）聯(lián)營公司。1986年底，錦江集團確定了現(xiàn)在的“JJ”圖案作為注冊商標之后，在集團的精心培育下，“錦江”品牌在社會上有了較高的知名度。

3、錦江國際管理公司。1987年4月，錦江集團利用品牌優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，受托對北京五星級的昆侖飯店實施管理，首開中國飯店業(yè)輸出管理之先河。開始了“錦江”品牌輸出的歷史，繼而又先后管理了其它地方的若干個飯店。1992年12月錦江國際管理公司（JIN JIANG INTERNATIONAL MANAGEMENT CO., LTD）注冊，1994年6月正式組建，1996年初開始實體化運作。

4、錦江國際（集團）有限公司。1999年9月經(jīng)上海市政府批準，錦江、華亭兩大集團實行資產(chǎn)重組，2003年6月又與新亞（集團）有限公司進行重組，成立了錦江國際（集團）有限公司。至2005年底，錦江國際集團旗下已擁有錦江酒店、錦江投資、錦江旅游、錦江地產(chǎn)、錦江食品、錦江商貿(mào)、錦江金融和錦江教育8個事業(yè)部，是中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團之一，其核心產(chǎn)業(yè)是酒店、餐飲服務、旅游客運，而錦江酒店更是其核心產(chǎn)業(yè)中的核心，本文研究范圍僅限于錦江酒店的飯店品牌戰(zhàn)略。

截止2006年2月，錦江酒店投資和管理的酒店數(shù)在200家左右，客房總數(shù)達到3.6萬間套，分布25個省市。其中，經(jīng)濟型品牌“錦江之星”實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，“錦江之星”于1997年創(chuàng)立第一家錦江樂園店，產(chǎn)品從第一代發(fā)展到第三代，經(jīng)營管理形式從自營發(fā)展到委托管理、租賃、收購和特許加盟等。2003年以來，“錦江之星”從當時的15家發(fā)展到2005年底的115家(含籌建)，有客房13000多間，餐位6500余個，連鎖店從長三角拓展到全國，遍布于上海、北京、天津、重慶、江蘇等19個省市、37個大中城市。因此，錦江國際集團作為專業(yè)化的飯店管理公司不斷壯大，其規(guī)模在2005年7月美國《HOTELS》雜志的排名上列第29位，成為中國最大的飯店管理公司。

（二）錦江品牌的內(nèi)涵

飯店品牌的組成要素有商標、經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營方式、服務理念、服務特色、服務質量等方面的有機組合。經(jīng)過半個世紀的發(fā)展歷程而形成的錦江品牌，是一筆寶貴的歷史財富。錦江品牌所包容的豐富內(nèi)涵，擇其要點至少有這么幾方面：

1、商標。“錦江”商標歷史悠久，在中國乃至世界飯店服務業(yè)都具有一定的知名度和良好聲譽，是目前在飯店服務領域為數(shù)不多的，能與國外同行名牌競爭的民族品牌。最初的“錦江”和“JJ”商標于1994年10月21日被核準為“旅館、餐館”服務項目的注冊商標，并于1999年1月被新定為上海市著名商標。該商標還被國家工商總局認定為中國飯店業(yè)第一個“馳名商標”（見圖1），列“中國500最具價值品牌排行榜”第40位，上海地區(qū)第4位。

圖1：中國馳名商標——錦江商標注冊

2003年6月在與新亞（集團）有限公司重組后，集團將原有的商標重新進行了設計（見圖2），新商標蘊含了深遠的意境：其中“C”代表中國，“J”代表錦江和NO.1，構圖以立體旋升的橢圓形C為主體，以擁有天地宇宙和博大向上的無窮力量為契機，奇異的錦江英文以中式毛筆筆鋒訴說著東西方多彩文化交流體驗的渴望和趨勢，屹立在C之核心部錦江的J，是創(chuàng)造無限美好生活的卓越團隊，現(xiàn)代與未來相結合的企業(yè)藍色，訴說創(chuàng)新、睿智、典雅和錦江人銳意進取朝氣蓬勃的全新姿態(tài)，以躍動騰飛的錦江國際集團揚帆遠航走向世界。

圖2：錦江國際（集團）有限公司新商標

2、經(jīng)營模式。改革開放以后，錦江積極探索以國賓接待服務的水準服務于普通賓客的新思路，在總結所屬飯店幾十年經(jīng)營管理經(jīng)驗的基礎上，結合國家旅游局規(guī)定的飯店星級標準要求，并借鑒國內(nèi)外同行的專長編輯而成《錦江集團飯店管理模式》。該模式堅持保持特色，以質取勝，嚴格管理的原則，以確保錦江下屬飯店服務的高水準和質量的穩(wěn)定性。初步形成了一整套與國際接軌、適合于中國國情、具有錦江特色的飯店專業(yè)化管理規(guī)范。錦江受托管理的飯店在經(jīng)營水平、服務質量、經(jīng)濟效益和社會效益都居同行的前列。同時，集團先后對硬件進行了三次創(chuàng)新，形成14套連鎖管理模式的標準文本，建成了質量管理、管理服務操作和運營支持保障三大系統(tǒng)。公司建立了自己的預訂系統(tǒng)、網(wǎng)站、會員俱樂部和大客戶系統(tǒng)等。

3、企業(yè)文化。企業(yè)文化包括企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、價值觀念、行業(yè)準則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責任感等，其核心則是價值觀，其落腳點是實現(xiàn)企業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。多年來通過錦江的企業(yè)文化建設，使錦江的價值得到了更大的實現(xiàn)。錦江的企業(yè)文化建設大致經(jīng)歷了三個階段：第一階段是形成準確的文化體系，即從錦江川菜館的“君若滿意，請告訴朋友；君若不滿，請告訴我們”，到現(xiàn)在的“共同的團隊，如一的熱情，不變的目標”的經(jīng)營理念和價值觀；第二階段是形成這一文化在公司的導入，使全體員工從精神、理念、風格、言行直至符號和環(huán)境都有充分的認同和自覺，錦江文化成為全體員工的自覺行為；第三階段是使錦江企業(yè)文化被社會和消費者所認同。由此使錦江形成了具有鮮明服務個性和富有中華民族文化特色的企業(yè)文化，也正是這種企業(yè)文化推進了錦江品牌的發(fā)展，培育了忠誠的客人和贏得了市場的信賴。

4、錦江人。數(shù)十年來，錦江已形成一支具有良好素質和專業(yè)技能的高、中級管理人員和技術骨干隊伍，他們?yōu)殄\江品牌優(yōu)勢的創(chuàng)立和強化做出了不懈努力。錦江品牌也造就和培養(yǎng)了一支專業(yè)化的管理隊伍。據(jù)2000年的統(tǒng)計，管理公司受托管理的上海地區(qū)全資和控股飯店中包括外派人員情況：飯店總經(jīng)理助理以上管理人員130名；飯店部門級管理人員695名；中高級廚師844名；中高級服務技師463名；管理公司成立以來共外派管理人員384名、廚師134名。

三、現(xiàn)實挑戰(zhàn)：錦江品牌發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境分析

隨著中國經(jīng)濟市場開放程度和市場化進程的日益深化，國外飯店管理公司利用其資金、技術、管理、品牌優(yōu)勢，大舉進入中國飯店市場，國內(nèi)飯店管理公司也正以迅猛之勢加速發(fā)展。錦江正面臨著來自國內(nèi)和國外飯店管理公司的雙重競爭壓力，同時集團自身也存在一些阻礙進一步發(fā)展的問題。因此，實施飯店品牌戰(zhàn)略，打造出一個個性鮮明、聯(lián)想豐富、高威望、高價值感、高美譽度與忠誠度的強勢品牌，已成為錦江國際集團必然的戰(zhàn)略選擇。

（一）面臨日趨激烈的品牌競爭

1、錦江品牌拓展受到外國飯店管理公司的競爭擠壓。目前，強勢品牌的市場占有率集中度越來越高，像雅高、香格里拉、萬豪、希爾頓、喜來登等知名國外飯店管理公司已紛紛搶灘中國，市場集中度將會進一步提高，多層次品牌會愈演愈烈，這預示著品牌競爭時代的來臨，飯店產(chǎn)品的競爭越來越表現(xiàn)為品牌的競爭。據(jù)了解，希爾頓、洲際等環(huán)球知名飯店集團高層表示，已基本完成在中國大城市的五星級飯店布局，接下來將繼續(xù)在地區(qū)級城市拓展五星級飯店,并有明確的目標和計劃。喜達屋、雅高、萬豪、凱賓斯基、香格里拉等集團在中國布局五星級飯店速度也極快,幾乎都是30到80家的計劃，且以高星級國際飯店品牌冠名非常普遍。此外，國際集團的經(jīng)濟型飯店品牌也已經(jīng)登陸中國并展開戰(zhàn)略性快速擴張，如雅高集團的宜必思(IBIS)、勝騰集團的速8(SUPER8)等,這意味著中國經(jīng)濟型飯店市場也將重新洗牌。國際品牌公司以其品牌優(yōu)勢與管理資源分享著中國飯店業(yè)的主要利潤，僅占全國飯店總數(shù)20%的國際品牌飯店獲得了占全國飯店利潤總額的80%。按國際品牌進入中國的這種驚人速度，數(shù)年之內(nèi)，國際飯店品牌大有把本土品牌全部擠出中國高端飯店市場之勢。

2、錦江品牌拓展也受到國內(nèi)飯店管理公司的挑戰(zhàn)。中國國內(nèi)飯店管理公司大舉擴張的勢頭也與日俱增。例：飯店數(shù)量較多的為首旅飯店公司、凱萊飯店管理有限公司和建國飯店管理有限公司。他們代表了三種不同的擴張軌跡?！笆茁媚Ｊ健睘榈湫偷恼姓深A型，采取“整體劃撥”，使成員飯店迅速增加。第二種為“凱萊模式”，它以股權擁有形式為主體，資本為紐帶，避開了許多市場和非市場的進入避壘，并帶動管理輸出，其托管飯店起初全部為母公司投資的飯店。這與外國飯店管理公司中的香格里拉模式相同，具有典型的亞洲飯店管理公司的色彩。第三種為“建國模式”，它立足于原有的與外國飯店管理公司合作的經(jīng)驗積累基礎上，在獲得相應的市場知名度后，進行自主發(fā)展，由于它整合了中外飯店管理的優(yōu)勢，因而顯現(xiàn)出強大的品牌發(fā)展?jié)摿Α?/p>

中國國內(nèi)外飯店管理公司日趨激烈的市場競爭，實際上是一場激烈的品牌之爭，要在日趨激烈的品牌競爭中，使錦江品牌立于不敗之地，已面臨著嚴峻的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

（二）自身存在的主要問題

經(jīng)過數(shù)十年的努力，尤其經(jīng)過1999年和2003年錦江與華亭、新亞兩大集團進行資產(chǎn)重組以后，錦江的規(guī)模得到了突破性的擴大，錦江已躍為全球飯店管理公司第29強。但要保持目前地位，并躋身于國際著名飯店管理公司的目標，錦江自身尚存許多不足之處，還需解決許多問題和做出更為艱苦的努力。亟待進一步解決以下幾個方面的問題：

1、品牌國際認知與規(guī)模問題?！板\江”作為飯店管理公司在國內(nèi)已有相當?shù)闹?，但在國際上的知名度還很低，究其原因主要由于：一是“錦江”下屬飯店星級不一，品牌繁多，市場不易識別。二是“錦江”聯(lián)號飯店少（聯(lián)號經(jīng)營能比較直接地體現(xiàn)規(guī)模效應），在公司所屬及管理的200家飯店中，使用“錦江”字號的企業(yè)僅30家，只占總數(shù)的15%。三是“錦江”管理的飯店多在中國境內(nèi)，國際覆蓋面小，缺少市場沖擊力。雖然“錦江”在國內(nèi)已經(jīng)是最大的飯店管理公司，但與國際前十名飯店管理公司相比其差距是十分明顯的（見圖3）。

圖3：錦江國際管理公司和國際前十名飯店管理集團規(guī)模比較 16《李華生董事長談?chuàng)尵戎袊埖昶放啤罚讹埖戡F(xiàn)代化》雜志主編王大平專訪集團董事長李華生先生[N]，2005年10月29日。錦江卡爾森(美)凱悅(美)喜達屋(美)最佳西方(美)希爾頓(美)精品國際(美)雅高(法)萬豪(美)圣達特(美)洲際(英)0***8***************0000600000*********6520860客房間套數(shù)管理飯店數(shù)

資源來源：2005年7月美國《HOTELS》雜志公布2004年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

2、品牌形象識別問題。一是單個飯店圖形商標多。集團系統(tǒng)70%飯店有各自的注冊商標，而在這些注冊商標中，近60%是圖形商標；還有一些飯店使用沒有注冊的圖形作為自己的標志，這些圖形商標在各自的飯店使用比較多，比較突出，因而形成大多數(shù)飯店主要都用各自品牌的狀況。而這些圖形宣傳廣告力度較小，并非精心設計，離開單個飯店很難見到，因而缺乏影響力。二是“錦江”在飯店業(yè)品牌形象不夠突出。由于沒有使用“錦江”品牌的統(tǒng)一規(guī)范，大多數(shù)飯店一般只在印刷品上注有“錦江集團”、“錦江國際集團有限公司”等字樣，很少有對“錦江”二字的突出使用，其效果遠不如萬豪、雅高等商標顯著，因而“錦江”在飯店業(yè)的品牌形象較為模糊。再加上對“錦江”品牌的宣傳、促銷工作不夠重視，都局限了錦江品牌的傳播和擴大。

3、品牌競爭素質問題。著名品牌必須具有自己鮮明的個性內(nèi)涵，應以其先進的經(jīng)營理念、科學的管理模式、優(yōu)質的特色服務等，來確保其在市場競爭中的綜合競爭力。當前，錦江品牌的內(nèi)在競爭素質各方面還有許多薄弱的地方，與一些著名的國際飯店管理公司相比，還有明顯差距。例如：美國萬豪飯店的特色是讓顧客100%滿意，一旦客人表示不滿意，飯店即全額退回住宿費。為做到這一點，飯店規(guī)定每個員工都有2000美元的處置權，如果客人將箱子落在飯店，但已乘飛機離開當?shù)兀瑒t服務員不用請示任何人，就可買機票，追趕客人，物歸原主。這就是萬豪的特色，別人很難仿效?！板\江”要創(chuàng)出別人模仿不了的特色，才能在國際大市場中占有一席之地?！板\江”旗下的飯店，在這方面還很薄弱。

4、品牌銷售網(wǎng)絡問題。國際飯店管理公司的最大優(yōu)勢就是擁有自己的全球預定網(wǎng)絡和銷售中心，為所管理飯店提供強大的客源支撐。而飯店網(wǎng)絡往往又和計算機、電子商務緊密結合。而錦江在計算機應用方面還處于起步階段，盡管在香港、新加坡有錦江的定房中心，在2005年10月28日，錦江國際又與美國德爾集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共同開發(fā)具有國際先進理念和高端技術的酒店分銷網(wǎng)絡，打造一個中國最大的酒店業(yè)集中分銷系統(tǒng)。但仍沒有形成全球網(wǎng)絡，對托管飯店缺乏強有力的支撐。

5、品牌人才支撐問題。人力資源是保持和強化品牌優(yōu)勢的第一要素。盡管“錦江”的旗下已聚集了一大批經(jīng)驗豐富、具有相當素質的飯店管理人才，但就其總體來說，觀念還滯后，市場意識不強，職業(yè)化、國際化程度不高，外語水平普遍較低，經(jīng)驗型的人才居多，從嚴格意義上來說，不很適應當前激烈競爭的市場經(jīng)濟大潮。

四、未來走向：錦江品牌戰(zhàn)略的實施對策

實施錦江品牌戰(zhàn)略的指導思想是先謀勢，后謀利；戰(zhàn)略目標為創(chuàng)國際著名品牌；戰(zhàn)略重點是品牌規(guī)模優(yōu)勢的創(chuàng)建和強化；戰(zhàn)略措施是營造品牌實力，創(chuàng)立品牌形象。根據(jù)飯店市場的競爭趨勢和錦江實際情況，錦江品牌戰(zhàn)略首先應對現(xiàn)有品牌體系進行整合，建立覆蓋各星級飯店又體現(xiàn)不同飯店產(chǎn)品的體系。在此基礎上采取謀勢與謀利并舉，一方面，通過加大統(tǒng)一廣告宣傳力度、建立統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡、統(tǒng)一質量標準并強化監(jiān)控、建立品牌維護規(guī)范等手段，保持和增強品牌優(yōu)勢；另一方面，發(fā)揮錦江現(xiàn)有品牌優(yōu)勢，建立錦江銷售網(wǎng)絡，采取品牌有償許可使用手段，使錦江品牌優(yōu)勢產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，顯示其價值。具體措施歸納為以下五方面：

（一）實施分品牌戰(zhàn)略

根據(jù)錦江國際管理公司目前受托管理的飯店星級不

一、檔次差別大、品牌繁多、市場識別性不高的狀況，參照國際上著名飯店管理公司分品牌經(jīng)營管理的做法，擬采取分品牌戰(zhàn)略，以提高市場識別度，擴大市場影響力為目標，將受托管理飯店分為“七大品牌系列”，即：經(jīng)典型飯店、五星級飯店、四星級飯店、三星級飯店、經(jīng)濟型飯店（“錦江之星”）、度假村飯店和飯店式公寓等。逐步形成分品牌經(jīng)營，分品牌管理，分品牌發(fā)展格局，既突出錦江統(tǒng)一整體形象，又能對應并區(qū)分各層級飯店及產(chǎn)品，并便于市場識別及經(jīng)營管理，以提高“錦江”品牌的市場影響力和識別度，建立品牌知名度。

實施分品牌戰(zhàn)略的主要步驟有：制定統(tǒng)一的品牌飯店的經(jīng)營理念、企業(yè)文化；編寫不同品牌的飯店管理模式和硬、軟件的標準；樹立各品牌的樣板飯店，形成具有各品牌飯店特色的運作系列；導入不同品牌飯店細分市場營銷宣傳目標；開展廣泛的客源市場國際化宣傳活動，擴大品牌影響力，提高知名度等。

（二）強化品牌營銷

針對目前錦江品牌形象識別與銷售網(wǎng)絡問題，提出如下對策：

1、加強廣告宣傳。制定統(tǒng)一的宣傳計劃，每年固定投入一定費用，統(tǒng)一進行宣傳廣告策劃，突出品牌在宣傳中的地位，突出品牌形象，增強“錦江”品牌對相關公眾的吸引力。

2、開展聯(lián)合營銷。與他人建立戰(zhàn)略伙伴關系，共同進行廣告宣傳，由單個品牌的宣傳向地區(qū)宣傳過渡，以某個地區(qū)為宣傳整體，旅游、餐飲、飯店以及其他服務業(yè)聯(lián)合起來作廣告，以加深顧客對廣告的印象和節(jié)省大量的廣告費用。

3、改革品牌推廣。進行主體系企業(yè)形象的塑造工作，使主體系企業(yè)總體形象上保持一致，同時各品牌之間又有所區(qū)別。通過服務環(huán)境的塑造，使各品牌在飯店建筑物、客房、餐廳、出租車等服務場所都有規(guī)范統(tǒng)一的體現(xiàn)。在塑造企業(yè)形象和服務環(huán)境形象的基礎上，確立品牌使用和管理規(guī)范，建立品牌體系管理的長效機制。借助于CIS（企業(yè)形象識別系統(tǒng)）導入，與產(chǎn)品形象設計（成員飯店的服務項目、輸出管理的軟件等）、企業(yè)形象設計（“錦江”品牌）與銷售環(huán)境設計有機地統(tǒng)一起來，抓緊建立營銷網(wǎng)絡，選擇加入國際訂房中心，并擬定相應的整體形象宣傳計劃、營銷框架和實施步驟，大力加強“錦江”品牌的宣傳，加大整體營銷的實施力度，在國內(nèi)飯店管理市場上打響“錦江”品牌。

4、建設訂房系統(tǒng)。加快訂房網(wǎng)絡建設，提高在飯店客源市場上的競爭力，縮小在訂房網(wǎng)絡上與國外管理公司之間的差距。第一，進一步加強在境外建立訂房中心的探索，探索在主要客源國和潛在客源國建立訂房中心的可行性，力爭1—2年內(nèi)分別在日本、美洲、歐洲等建立4-5個國際訂房中心；第二、結合公司自身特點和實際情況，以加入國際國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)為主，不同品牌飯店加入相對應的國際成熟訂房網(wǎng)絡，同時積極探索網(wǎng)絡建設的新途徑，力圖完善錦江網(wǎng)站，爭取在客源招徠方式上實現(xiàn)新的突破；第三、探索加入中國四大航空公司建立的GDS系統(tǒng)，以拓展訂房渠道。

（三）擴張品牌規(guī)模

針對錦江品牌經(jīng)營規(guī)模問題，提出以下對策：

1、擴張目標。錦江品牌擴張目標在數(shù)量規(guī)模方面，到2006年底，要從目前的200家要發(fā)展到300家，“錦江之星”旅館達到180家左右，到2010年世博會召開時將要有600至800家的規(guī)模，力爭在全球排名上升到第25位。在未來發(fā)展的布局上，要致力于建設六個區(qū)域性公司——北方地區(qū)、華東地區(qū)、華中地區(qū)、南方地區(qū)、西北地區(qū)、西南地區(qū)。到2006年底爭取在全國主要省會城市和經(jīng)濟發(fā)展、旅游發(fā)展熱點城市和地區(qū)（含中西部地區(qū)），都有管理公司受托管理的飯店或“錦江之星”旅館、物業(yè)管理項目。同時，到2006年底，以亞洲地區(qū)為市場目標，爭取有1-2家在國外投資或管理的三星級以上飯店或“錦江之星”旅館。

2、擴張方式。實現(xiàn)品牌擴張的方式主要有以下幾種：第一，連鎖經(jīng)營的品牌擴張。在錦江各飯店已經(jīng)初具“擁有連鎖”（公司所屬控股飯店）、“租賃連鎖”、“管理合同連鎖”（各地業(yè)主委托管理飯店）的一些主要共性特征的基礎上，借鑒國際著名飯店管理公司均大力采用連鎖經(jīng)營和管理輸出（見圖4）的經(jīng)驗，進一步強化分品牌跨區(qū)域的連鎖，確立“高效率、共享性、低成本”的競爭優(yōu)勢。例如：錦江旅館投資管理公司，可通過投資的加盟方式，在上海地區(qū)增加旅館網(wǎng)點；蘇州和無錫連成一片，并向江浙等其它城市推進；上海與寧波沿線各城市抓好布點；在北方，以大連和北京為中心，開發(fā)區(qū)域性連鎖經(jīng)營。第二，合資合作的品牌擴張。探索合資、合作的品牌擴張之路，或與國際、國內(nèi)大公司掛鉤，直接進入國際大循環(huán)；或與港、澳、企業(yè)建立經(jīng)濟聯(lián)系，逐步進入國際大循環(huán)；或與國內(nèi)實力公司聯(lián)手，共同抵御外來競爭沖擊。構建一個強勢的錦江品牌，躋身于國際著名飯店管理公司行列。第三，輸出管理的品牌擴張。繼續(xù)加大錦江輸出管理的力度爭取更多的市場份額。一方面，進一步強化和拓展現(xiàn)有的全權委托管理、合資管理，顧問管理、開業(yè)管理等多種方式；另一方面，積極探索工程咨詢管理、特許經(jīng)營管理、租賃管理等多種新的形式，全面應對不同業(yè)主需求，以求得管理規(guī)模的迅速擴張。

圖4：國際著名飯店管理公司的分布與結構

******0010000256323圣達特5798巴斯5684561755681雅高998759***02043519136凱悅喜達屋喬埃斯國際20希爾頓565372296710盧浮社會威斯特蒙特所在國家和地區(qū)（個）馬里奧特特許連鎖（家）管理輸出（家）資料來源：《飯店世界》，2000年第5期P55。

（四）提升品牌質量

針對錦江品牌素質問題，提出以下解決對策：要致力于打造一個賦有個性內(nèi)涵的“錦江”品牌，制定適合自身的品牌理念，建立健全標準化管理模式，以此來提升品牌服務品質和加強質量監(jiān)控工作。具體要抓好二個方面的工作：

1、提高服務品質。服務品質一般是指服務符合規(guī)定的程序和要求的程度，或指服務符合顧客要求的程度，或指顧客付出的代價和獲得的利益的統(tǒng)一程度。在“錦江”既定品牌理念的引領下，著力在服務設計質量和行為質量上下功夫，強化飯店的經(jīng)營方向和服務產(chǎn)品及其質量控制標準的組合，不斷提高員工的外在表現(xiàn)水準、對顧客的熱情及對工作的忠誠等，牢固樹立服務質量意識，將更多的賓客牢固地凝聚在“錦江”品牌的旗幟下。

2、加強質量監(jiān)控。健全現(xiàn)有的各類管理服務標準，進一步統(tǒng)一完善品牌的質量標準，還要抓緊制定和完善不同品牌飯店的質量標準及控制體系，不斷總結和推廣有效經(jīng)驗提升服務產(chǎn)品的質量。通過多種渠道加強對飯店服務質量的檢查考核，加強對體系內(nèi)質量的監(jiān)控，確保品牌所代表的服務質量的一致性和穩(wěn)定性。同時，也要注意確立飯店業(yè)的輸出管理的總體規(guī)劃和原則，以免對“錦江”品牌質量的一致性和穩(wěn)定性帶來負面影響。

（五）打造品牌人才支撐體系

針對品牌人才支撐問題，擬通過兩個途徑加以解決：

1、塑造品牌職業(yè)經(jīng)理人。要通過體制、機制和政策創(chuàng)新加快形成一支受聘于管理公司、職務能上能下、薪酬能增能減、進得來、出得去、具有較高專業(yè)化經(jīng)營管理能力的職業(yè)化飯店經(jīng)營管理者隊伍。通過完善飯店經(jīng)營者業(yè)績市場化考核機制，提高激勵效能，實行優(yōu)勝劣汰，全面提高經(jīng)營者的素質，努力造就一支品牌職業(yè)經(jīng)理人隊伍。要面向社會吸納人才，與“人才市場”合作，實行人才市場代理制與項目聘任制，吸引社會優(yōu)秀人才為我所用。在管理項目所在地區(qū)招聘當?shù)貎?yōu)秀人才，實行項目責任制，實現(xiàn)管理人才屬地化。要面向市場激活人才，轉換用人機制。飯店經(jīng)營者和外派管理人員由現(xiàn)在管理公司聘任，逐步過渡到項目聘任制。搞活分配機制，飯店經(jīng)營者薪酬分配，要與飯店的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

2、健全全員培訓體系。建立總經(jīng)理、副總經(jīng)理培訓體系。以集團所屬全資和控股的高星級飯店為帶教培訓基地，根據(jù)受訓者的需要，采取掛職見習、專業(yè)帶教的辦法，制定培訓計劃，由管理公司統(tǒng)一考核評估。通過人才市場招聘的飯店總經(jīng)理、副總經(jīng)理要先進行管理公司及飯店運作模式培訓后再到帶教培訓基地掛職見習。更新知識的培訓。通過組織國內(nèi)國外考察活動，專題知識講座等，不斷更新管理知識，提高經(jīng)營管理能力。進行外語強化培訓，全面提高總經(jīng)理層面的外語水平。

建立中層管理人員培訓體系。充分發(fā)揮教育培訓中心作用，運用瑞士洛桑飯店的培訓軟件，分批分期分專業(yè)舉辦系列培訓班，進行普及型和提高型培訓。建立相應的優(yōu)勝劣汰機制，經(jīng)過嚴格考核，培訓合格者錄用，培訓不合格者淘汰，培訓優(yōu)秀者作為上一級后備干部。

建立緊缺人才培訓體系。中、高層次的市場營銷人員、計劃財務管理人員和餐飲管理人員為緊缺人才、關鍵崗位人才。緊缺人才通過社會人才市場和內(nèi)部招聘，由管理公司有關職能部門擬定培訓內(nèi)容，教育培訓中心制定培訓計劃并組織實施，由管理公司組織考核錄用。

建立輸出管理人員培訓體系。新接管的受托管理項目經(jīng)營管理班子入崗前均需進行成建制培訓。輸出管理項目人員的成建制培訓由管理公司人力資源部制定計劃，教育培訓中心組織實施。

建立員工培訓體系。在教育培訓中心指導下，按統(tǒng)一培訓標準和崗位素質要求，由各飯店制定培訓計劃并組織實施。堅持先培訓后上崗，擇優(yōu)錄用；堅持不培訓不得上崗，培訓不合格不得上崗。

加強培訓基地建設。要加大全員培訓力度，必須加強產(chǎn)、學、研三結合的教育培訓中心的建設，發(fā)揮培訓基地的“造血”功能。在五年內(nèi)要著重做好以下工作：一要加強師資隊伍建設。要通過教師下飯店掛職、見習、調(diào)研和赴境內(nèi)外飯店考察，擴大國內(nèi)外校際的交流，教師要吸得進、流得出，不斷優(yōu)化教師隊伍結構，采取專職與兼職等有效措施和途徑，逐步造就一支專業(yè)理論水平較高、實踐經(jīng)驗豐富的專、兼職相結合的師資隊伍。二要發(fā)揮培訓實體功能。要按照管理公司對飯店業(yè)人員培訓的要求，完善各層次培訓體系的培訓管理規(guī)范，加強培訓的計劃性、實用性，努力提高培訓質量和培訓水平。三要借鑒國際著名飯店管理院校能力測試評估方法，結合管理公司所屬飯店實際，建立起一套科學的、適應飯店中、高級管理人員能力測試評估系統(tǒng)。四要力爭創(chuàng)出培訓品牌。要充分利用洛桑飯店學校的培訓軟件和培訓基地先進設施設備，以飯店中、初級管理人員培訓為突破口，力爭創(chuàng)出和管理公司地位相對應的錦江特色的培訓品牌。要編寫與國際飯店業(yè)接軌、符合中國國情的成套高、中、初級管理人員培訓教材，制作不同對象不同形式的培訓模塊，建立規(guī)范的培訓質量考核監(jiān)控體系，提高和確保培訓質量，擴大“錦江”品牌的社會影響力。

加入WTO后，中國企業(yè)面臨的競爭無疑更加激烈和殘酷，從國內(nèi)飯店市場來看，中國的飯店行業(yè)已呈現(xiàn)“國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化”的態(tài)勢。這些國外飯店管理公司都具有超強的綜合競爭力，是擁有國際著名品牌的“巨無霸”。錦江作為目前中國最大的飯店管理集團，理應有一種深刻的危機感和沉重的歷史責任感。只有奮起應對挑戰(zhàn)，使自己成為“狼”才能“與狼共舞”，在市場競爭中獲勝。

中國是一個旅游大國，也應該成為一個飯店管理業(yè)的強國。中國加入WTO，使錦江人獲得了前所未有的參與國際競爭的事業(yè)發(fā)展空間，擁有了錦江品牌走向世界并發(fā)展成飯店管理業(yè)著名國際品牌的機遇。同時也要看到，構建錦江品牌是一項系統(tǒng)工程，“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，只要錦江人抓住機遇，直面挑戰(zhàn)，不懈努力，錦江品牌一定會成為飯店管理業(yè)的一個國際著名品牌。

參考文獻

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注：全部電子版參考文獻均被收錄在所呈交的?畢業(yè)論文光盤?中。

致 謝

終于完成了《對錦江集團實施飯店品牌戰(zhàn)略的思考》的畢業(yè)論文。我感覺寫論文的過程也同時是一個學習的過程，在寫論文的過程中，我搜集大量的資料，并且運用了文獻資料參考法、案例分析法、中外比較法，對錦江的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀有了更加感性和理性的認識，比較全面的把握了錦江集團存在的不足以及將來的發(fā)展趨勢，并對改進其品牌管理提出了相關的建議。

本論文在選題、結構的安排、提綱的擬定和撰寫、修改、定稿的過程中都得到了我的導師張華老師的悉心、細致的指導和審閱。張老師在百忙之中，抽出時間，幫我多方聯(lián)系指導，她嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、執(zhí)著的敬業(yè)精神和在學習中對我們的嚴格要求讓我受益終生。在此我向導師致以崇高的敬意與最誠摯的感謝。

我同樣還要感謝在本科三年學習中，撫育我、培養(yǎng)我，為我授課的上海電視大學工商管理系和徐匯財貿(mào)分校的全體教師，包括我的班主任顧楚娟老師，曾經(jīng)為我授課的楊家祿老師、祝小兵老師、林東華老師、竺梅老師、方青云老師、張書源老師、高杰老師等，他們都曾給我許多有益的指導和啟迪。

我要感謝我的同班同學，他們在我三年的學習和生活中給了我很多支持和幫助。我還要感謝我的同事、領導協(xié)助我完成了部分資料的搜集和工作時間上的安排。

最后我要感謝我的家人，他們?yōu)槲覕D出了許多業(yè)余時間和精力，為我的學習放棄了自己的休息時間，在此對他們表示深切的謝意！

第二篇：工商管理畢業(yè)論文

工商管理畢業(yè)論文范文.txt等余震的心情，就像初戀的少女等情人，既怕他不來，又怕他亂來。聽說女人如衣服，兄弟如手足，回想起來，我竟然七手八腳地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句話想說，包括這句和前面的兩句，我的話說完了！1.時間性差異的賬務處理及其探討

2.淺論不同社會文化下的企業(yè)內(nèi)信任關系

3.六西格瑪質量管理體系在中國服務業(yè)的初步應用

4.試議公益廣告與企業(yè)形象力的提升

5.國有企業(yè)文化變革淺談

6.關于策劃品牌經(jīng)營策略與創(chuàng)建強勢品牌的初略思考

7.提升信息透明化條件下貿(mào)易企業(yè)的客戶價值初探

8.物流信息化建設探析

9.關于我國傳媒業(yè)資本運作的探索

10.塑造當代中國企業(yè)文化的初步思考

11.企業(yè)激勵機制初探———以M公司為個案

12.淺論精益生產(chǎn)方式下的柔性生產(chǎn)模式

13.家族制企業(yè)管理與人本管理理論的結合之淺見

14.淺議組織結構和組織結構設計

15.對房屋拆遷引發(fā)問題的分析探討

16.辰星公司薪酬制度研究

17.我國商業(yè)銀行信貸風險管理研究

18.國內(nèi)自駕車旅游市場的開發(fā)研究

19.三星公司在中國大陸地區(qū)的銷售策略研究

20.中小型企業(yè)品牌戰(zhàn)略研究畢業(yè)論文

21.土地儲備整治發(fā)展趨勢及體制研究

22.整合營銷傳播在品牌服飾營銷中的應用

Embry Form安莉芳品牌推廣商務策劃書

大眾與另類的迎合——論廣告設計中的后現(xiàn)代意識

構建促銷個性--論建立在超市品牌差異上的促銷

關于建筑物區(qū)分所有權相關問題的探討

國內(nèi)民營企業(yè)壽命研究

頻道媒體欄目塑造研究

加入WTO，我國家族企業(yè)的發(fā)展研究

旅游規(guī)劃中的度假區(qū)規(guī)劃

淺談網(wǎng)絡虛假廣告

試論新型社會保障制度的構建和完善

我國化妝品品牌形象策劃研究

中小企業(yè)信息化策略研究

中國企業(yè)危機管理中的廣告策劃運用

中國農(nóng)村家電市場前景分析及預測

中國電視廣告創(chuàng)意趨向研究

餐飲企業(yè)服務現(xiàn)代化的途徑研究

第三篇：工商管理畢業(yè)論文

建筑施工企業(yè)精準物流管理研究

Abstract： The material cost takes up a greater proportion in the total cost of construction enterprise，through reducing the material cost to reduce the total cost of construction enterprise，and Lean Supply Management is one effective material management way.This paper firstly analyzed the disadvantage of traditional construction enterprise material management pattern，based on this foundation proposing material lean supply chain； secondly analyzed the foundation of material lean supply chain： construction enterprise information，construction processes reengineering based on lean construction and lean construction； thirdly analyzed the model and key factors of Lean Material Flow Management； finally，give some constructive advice to implement the material lean supply chain.Key words： Construction Enterprise； Lean Construction； Lean Supply

1.傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)物流管理的弊端

目前施工企業(yè)物流管理大多停留在手工管理狀態(tài)，這種落后的管理方式必然導致了工作效率低，管理不規(guī)范，成本費用高，實時性、動態(tài)性差，難于控制，工作方式煩瑣。主要存在以下幾個方面的缺陷：

物流管理息化低，甚至還停留在原始的手工操作的階段；對物資供應商聯(lián)合體的構件缺乏科學管理，短期競爭多于合作；物資采購是一個信息不對稱的博弈過程，非集約化，采購成本高；物資采購沒有與預算部、技術部、施工部緊密聯(lián)系，缺少必要的信息支持，與工程實際嚴重脫節(jié)；物資庫存、現(xiàn)場管理混亂，造成資源的浪費，建筑成本的增加。

因此，打破傳統(tǒng)建筑企業(yè)物流管理方式至關重要。隨著管理和技術的不斷提高，各種有效方式不斷涌現(xiàn)。本文提出了“建筑材料精準物流管理”模式，能夠解決傳統(tǒng)建筑企業(yè)物流管理的缺陷，并防范新的問題的出現(xiàn)。

2.精準物流管理的基礎

2.1 技術支持——建筑施工企業(yè)實現(xiàn)信息化

建筑施工企業(yè)信息化是精準物流管理的技術支持，必須輔助企業(yè)各管理層次，其核心是工程項目管理軟件的應用。工程項目管理軟件一般包括合同管理、進度管理、預算管理、物資管理、人勞管理、機械設備管理、資金管理、成本管理等八個基本的模塊，能夠輔助各層次的管理：對企業(yè)物資統(tǒng)一分類、統(tǒng)一編號，編制物資數(shù)據(jù)庫；從進度管理模塊導出階段性計劃工程量；根據(jù)計劃工程量預算管理模塊計算出物資計劃；依據(jù)物資計劃，物資管理模塊實施物資采購管理。

以建筑施工企業(yè)信息化為技術基礎，對物流進行精準控制，實現(xiàn)物資料采購渠道多元化和透明化，物資庫存管理、現(xiàn)場管理的實時化和精準性，最終達到物資供應好、周轉快、消

耗低、費用省、浪費小，保證建筑施工企業(yè)順利建造。

2.2組織環(huán)境基礎——基于精準建造的建筑施工企業(yè)流程重組

基于精準建造的建筑施工企業(yè)流程重組是建筑施工企業(yè)通過共享數(shù)據(jù)庫、EDI、WEB等信息技術，將策劃單位、業(yè)主、勘測單位、設計單位、監(jiān)理單位、建筑施工企業(yè)的各個部門有機的連接起來，對整個建筑產(chǎn)品供應鏈實行有效的管理，實現(xiàn)精準物流管理，縮短建造周期，減少非生產(chǎn)性無價值的工序、簡化工作流程，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部組合的一些列活動的總稱。

基于精準建造的建筑施工企業(yè)流程重組打破了原有部門界限，加快了建筑施工企業(yè)內(nèi)外各職能部門之間的信息流通和反饋速度，節(jié)省了潛在的時間、節(jié)約了潛在的成本、為建筑施工企業(yè)精準物流管理提供了組織環(huán)境基礎。

2.3組織文化基礎——精準建造思想

精準建造（Lean Construction）是一種基于建筑產(chǎn)品管理，通過精確的建筑產(chǎn)品定義、合理有效的建造單元的分解、精準產(chǎn)品策劃、精準設計，在物資的精準供應、全過程的產(chǎn)品控制、及時的信息流通和反饋、全體人員早期介入下實現(xiàn)建筑產(chǎn)品的成功交付、資源浪費的最小化、價值創(chuàng)造的最大化的建造管理方法，以提高建筑產(chǎn)品的價值、優(yōu)化整個建造過程的價值流、構建合理有效的產(chǎn)品流、降低資源浪費、合理控制工期、整個項目達到最佳效能為目標的管理活動的總稱。精準建造的根本目的是使整個建造過程持續(xù)時間縮短、精準物流管理、建造成本最小、整個建造價值鏈創(chuàng)造價值最大、客戶滿意度最高。

因此，將精準建造作為組織文化的基礎，指導組織的建造生產(chǎn)，其目標是實現(xiàn)建造過程的“零浪費”，其中包含了物資的“零庫存”，即將工程建造過程與物資供應相連接流水化，最大化地減少中間庫存、消除中間搬運、等待的時間浪費，達到精準物流管理。

3.精準物流管理模式

3.2精準物流管理的目標

在建筑產(chǎn)品的整個建造過程中，工程項目是一個臨時的產(chǎn)品系統(tǒng)而獨立的存在，緊密的與物流聯(lián)系在一起。加強物流管理是工程項目精準建造的資源保證。精準物流管理的基本目標是：加強供應商的管理，改變傳統(tǒng)的競爭和短期合作為長期有效合作；規(guī)范物資采購機制，應用計算機、網(wǎng)絡技術，實現(xiàn)物資采購電子商務化和批量化，縮短物資采購周期，降低采購成本，簡化采購程序；加強物資入庫、出庫、調(diào)撥、報損管理，使庫存最小化；加強物資入場、加工建造、退場、損耗管理，降低物資浪費，減少物資的二次搬運；物流信息及時、準確，便于物流的有效控制。精準物流管理的終極目標是物資的“零庫存”和“零浪費”，從而降低成本、提高質量、增加整個建造過程的價值、最大化的滿足客戶滿意度。

3.3精準物流管理模式

精準物流管理是以共享工程項目數(shù)據(jù)庫為基礎，動態(tài)實現(xiàn)物資庫存狀況監(jiān)控和物資現(xiàn)場管理監(jiān)控，精準預測和計劃物資，選擇最佳供應商和租賃公司，實現(xiàn)物資的精準、均衡供應。

精準物流管理是一項系統(tǒng)性強、涉及范圍廣的一系列活動。精準物流管理包括四個方面的工作：（1）預測物資用量、編制物資供應計劃；（2）組織、采購或者調(diào)劑物資；（3）物資的驗收、儲備、領用和配送；（4）物資的統(tǒng)計、核算和盤點。

3.3實施的關鍵

3.3.1工程項目物資現(xiàn)場動態(tài)平衡

工程項目物資現(xiàn)場動態(tài)平衡是物資優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段和保證，是優(yōu)化企業(yè)資源的一種有效方式。動態(tài)平衡是按照項目內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各施工階段的物資投入，并對物資按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化，以保證整個建造過程的均衡性、實現(xiàn)物資供應的動態(tài)配置、平衡協(xié)調(diào)和均衡投入的過程。因此，在工程項目中，有機、緊密地結合物資投入數(shù)量、結構、時間、范圍的計劃與工程項目進度計劃，使物資、人員均衡地投入到工程項目中，實現(xiàn)物資綜合控制、工程項目均衡節(jié)奏性地建造，達到預期進度目標，實現(xiàn)精準物流管理，減少物資浪費，降低建造成本。

3.3.2現(xiàn)場物資的精準控制和物資需求精準預測

現(xiàn)場物資的精準控制和物資需求精準預測以共享工程項目數(shù)據(jù)庫為基礎，動態(tài)實時的獲取物資現(xiàn)狀、工程項目進度狀況和階段性計劃，精準預測工程物資需求。在工程項目立項之后，工程管理子系統(tǒng)將總體進度計劃錄入到工程項目數(shù)據(jù)庫中。在工程項目實施后，倉庫管理子系統(tǒng)實時動態(tài)追蹤物資庫存狀況，并及時反饋到工程項目數(shù)據(jù)庫。物資現(xiàn)場管理子系統(tǒng)實時記載物資入場、物資損耗、物資生產(chǎn)、物資回收、物資退回倉庫等詳細內(nèi)容，快捷的統(tǒng)計現(xiàn)場物資狀況并反饋到工程項目數(shù)據(jù)庫；工程管理子系統(tǒng)實時追蹤工程項目進展狀況，報告累計未完成工程以及變更工程，并依據(jù)約束限制條件，動態(tài)制定階段性進度計劃；預算管理子系統(tǒng)依據(jù)實時更新的物資信息精準預測物資需求

因此，現(xiàn)場物資的精準控制和物資需求精準預測是精準物流管理的關鍵要素之一，是達到精準建造目標的重要手段之一。

3.3.3供應渠道的選擇

供應渠道的選擇是精準物流管理的核心業(yè)務之一，在整個供應鏈管理中地位非常突出，是物資的源頭。供應渠道的選擇的目標是使物資從采購、租賃到材料入庫的總成本達到最小，質量、交貨期、服務水平達到頂期水平，尤其是物資供應商、租賃公司的選擇。因此，可以得出以下線性規(guī)劃模型。

設Q、L、S是企業(yè)對供貨質量、交貨提前期和服務的要求水平，D是需求總量。設階段性一次需要采購m種材料，每一種材料可供選擇的供應商（或者租賃公司）有n個，則xij表示第i種材料供應商j供應量，Di是第i種材料的總需求量，tij是材料xij的運輸成本，pij.qij，lij，和sij分別是有關供應商價格、質量、交貨提前期和服務水平的參數(shù)?？傻玫饺缦碌木€性規(guī)劃模型：

物資采購、租賃總成本最小

利用上述模型計算時，需要將供貨質量、交貨提前期和服務的要求水平等進行量化，其量化的標準如圖2所示，也需要事先確定，作為物資采購的標準。通過線性規(guī)劃計算的結果說明了供應商供應的物資和租賃公司租賃的物資設備。

4.結論與建議

精準物流管理是精準建造過程中關鍵工作之一，一個建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)過程是對各種物資的使用和消費過程的有效控制。因此，采用精準物流管理，協(xié)調(diào)建筑施工企業(yè)內(nèi)外各職能部門之間的關系，從整個建造過程精準控制物流，實現(xiàn)物資供應好、周轉快、消耗低、費用省，保證和促進建筑施工企業(yè)生產(chǎn)，加速資金周轉，降低建造成本，提高產(chǎn)品質量和客戶滿意度。

因此，精準物流管理是建筑施工企業(yè)物資管理的有效方式之一，實施中需要以建筑施工企業(yè)實現(xiàn)信息化、流程重組以及采用精準建造思想作為基礎。因此在實踐中，不應急于求成，要搭建好建筑施工企業(yè)的硬件基礎后，再逐步實現(xiàn)。

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第四篇：工商管理畢業(yè)論文

一、管理的概念與特征

人類自從有了集體活動，就出現(xiàn)了管理，可以說，管理存在于人們生產(chǎn)、生活的各個方面。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，科學技術水平的不斷進步，勞動分工的日益精細，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，管理逐步演化為一項專門的社會職能，而且其本身的復雜性和重要性也在日益加深。但是對于“什么是管理”這一問題，卻始終是眾說紛紜，至今沒有一個公認的定義，因為每個人的角度不同，考慮問題的出發(fā)點不一樣，所處的時代背景和社會背景也各不相同，所以是仁者見仁，智者見智。

泰勒的科學管理原理中，提倡科學方法和實踐精神，創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高勞動效率的技術和方法，對以往傳統(tǒng)的以經(jīng)驗為主的管理模式是重大的突破，并使人們對管理有了新的認識；法約爾認為，管理只是各種經(jīng)營活動的一部分，并首次將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制這五大要素，而西蒙認為，管理就是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動；孔茨則提出，管理就是設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。國內(nèi)的一些管理學者和企業(yè)地管理者也分別提出了各自的見解，例如，“管理就是通過別人的活動完成目標的過程”，“管理就是協(xié)調(diào)人的藝術”等等。綜合各家所言，我們認為，管理是各級管理者在執(zhí)行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用組織內(nèi)的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現(xiàn)組織目標的過程。

管理與企業(yè)管理是共性與個性的關系，企業(yè)管理者是管理對象細化的結果。企業(yè)管理強調(diào)的是，為適應市場競爭的需要，企業(yè)的領導者和員工應當按照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)客觀規(guī)律，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營或服務性活動發(fā)揮計劃、組織、人事、領導和控制等職能。充分利用各種資源，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，提高社會經(jīng)濟效益。

管理與企業(yè)管理的定義也反映了管理工作的一些基本特征。

(1)管理的目的是有效的實現(xiàn)組織的目標。管理本身不是目的，而是實現(xiàn)一定目的的手段。這里的“有效”包括兩方面的含義：一是要通過各項管理活動使組織目標得以順利地、如期地實現(xiàn)；二是在實現(xiàn)目標地過程中，要科學合理地使用各種資源，以最少地資源消耗來實現(xiàn)目標，取得盡可能好地經(jīng)濟效益。

(2)管理的主體是組織中的各級管理者和員工。管理者和員工都應當是具備一定素質和技能的組織成員，當然，隨著組織層次的不同和分工的不同，對人員的要求也是不一樣的。在現(xiàn)代管理條件下，行使管理職能的不應僅僅是領導者，員工也要參與一定的管理活動，這樣企業(yè)管理才具有廣泛的群眾基礎，一些管理活動才能得以實現(xiàn)。

(3)管理的客體是組織活動及其要素。在企業(yè)中，組織活動主要包括生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動、服務活動等，要素即人、財、物、信息等資源。人和組織的目標都是通過一定的活動來實現(xiàn)的，而任何活動的進行實際上都是資源的消耗和利用的過程。因此，要保證組織目標的有效實現(xiàn)，必須研究怎樣充分合理利用各種資源，如何科學地安排和協(xié)調(diào)組織地各項活動。

(4)管理是五種職能綜合運用的過程。組織通過計劃來明確目標和制定行動方案，而合理的組織結構和人員配備是實現(xiàn)目標的基礎，同時，還必須運用領導職能對員工進行指揮、協(xié)調(diào)和激勵。通過控制工作來衡量績效，糾正偏差或修訂計劃，這樣才能確保組織目標的實現(xiàn)。關于計劃、組織、人事、領導和控制這五大基本職能我們將在下面的內(nèi)容中詳細論述。

二、企業(yè)管理的職能

最早進行管理職能劃分的是亨利·法約爾，后來經(jīng)過哈羅德·孔茨等人的發(fā)揚光大，成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論分析管理工作的主導方法。它將為實現(xiàn)組織預期目標而進行的整個管理過

程分解為幾個重要的相互關聯(lián)的職能，然后分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作為指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，有的分為三種職能 計劃、組織和控制；有的分為四種職能：計劃、組織、領導和控制；有的分為七種：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預算。我們這里是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。計劃職能

計劃是管理工作的首要職能，是管理者確定目標，預測未來、制定行動方案的過程，一個完整有效的計劃必須能回答這樣六個問題：

Why，為什么要做？解決原因和目的的問題；

What，做什么？解決工作的內(nèi)容問題；

Who，誰來做？即人員的安排問題；

When，何時做？即工作的時間進度安排問題；

Where，在哪兒做？解決空間的安排問題；

How，如何做？解決開展工作的手段和方法問題。

因此，企業(yè)的計劃工作主要包括這樣一些內(nèi)容：

(1)企業(yè)環(huán)境的分析與預測。企業(yè)環(huán)境既包括企業(yè)的內(nèi)部條件，如人、財、物、信息等資源的擁有情況和利用能力；又包括企業(yè)所處的外部環(huán)境，如政策環(huán)境，行業(yè)整體水平、競爭對手的狀況等。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析與預測，可以明確自身的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)所面臨的機遇與威脅，總結環(huán)境當中的變化規(guī)律，從而為制定戰(zhàn)略目標和經(jīng)營決策提供依據(jù)。

(2)確定實現(xiàn)目標的行動方案。在對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現(xiàn)目標的各種可行方案，對方案進行技術經(jīng)濟論證和綜合評價，選擇其中最優(yōu)的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協(xié)調(diào)和平衡工作。使組織內(nèi)有限的資源能夠發(fā)揮最大的效率，經(jīng)濟有效地實現(xiàn)目標。

(3)編制行動計劃。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考核的標準，以此作為衡量工作績效的依據(jù)。2 組織職能

任何企業(yè)的經(jīng)營管理活動的有下運行都必須依托于一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以后，為保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協(xié)調(diào)的關系和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業(yè)實現(xiàn)其預定目標的重要保證，也是企業(yè)管理的重要職能，組織一詞作為名詞來理解，指的是依據(jù)一定的關系而結合在一起的人的集合，在這個實體中體現(xiàn)了職務和職位的結構，作為動詞來里理解，組織是指一個過程，是人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而設計組織結構，為適應環(huán)境的變化而維持和變革組織結構，并使組織結構發(fā)揮作用的過程。

組織結構的設計和運行需要遵循一些基本的原則：

(1)分工與協(xié)作原則。分工就是將組織的任務和目標進行合理的分解，明確規(guī)定每個層次。每個部門乃至每個人的工作內(nèi)容、工作范圍、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的專業(yè)化程度和工作效率。協(xié)作就是要從全局著眼，明確部門與部門之間、人與人之間的協(xié)調(diào)關系和配合方法，使企業(yè)的各項工作能處于和諧的運轉狀態(tài)。分工與協(xié)作是社會化生產(chǎn)的客觀要求，分工越細，協(xié)調(diào)越難，只有分工而沒有協(xié)作，分工也就失去了意義，但分工太粗，會降低專業(yè)化程度和工作效率，也容易產(chǎn)生推諉責任的現(xiàn)象。

(2)命令統(tǒng)一原則。這一原則對于保證組織目標的實現(xiàn)具有重要的作用，其實質就是在工作種實行統(tǒng)一領導，建立起嚴格的責任制，避免出現(xiàn)多頭指揮、政出多門的想象，使全部工作能夠正常有序的進行。為保證命令統(tǒng)一原則的貫徹執(zhí)行，在確定管理層次時，應形成清晰連續(xù)的管理鏈，明確個個層次、各個部門以及各級人員的全力、職責和聯(lián)系方法，避免出現(xiàn)越級、越權的現(xiàn)象。

(3)管理跨度原則。管理跨度指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的人數(shù)或部門數(shù)、統(tǒng)一組織種的管理跨度與管理層次成反比，管理跨度大，管理層次越少，組織結構越扁平，反之亦然。管理跨度受到組織環(huán)境、工作內(nèi)容、管理者及其下屬的學識、能力、經(jīng)驗、精力等多種因素的影響，管理跨度超過一定的限度，就難以實現(xiàn)有效的控制和領導。

(4)集權與分權相結合的原則。所謂集權就是決策權大部分集中在最高層，所謂分權即決策權根據(jù)決策者職務和工作的內(nèi)容的需要分至各階層。集權和分權的程度要受到工作的性質、管理者的數(shù)量和控制能力、組織外部環(huán)境的變化情況等影響。但總的來說，集權應以不妨礙基層人員的積極性發(fā)揮為限，分權應以不失去對下屬的有效控制為限。

(5)責權利對等原則。在合理分工的基礎上，要對每個職位的管理者明確職責，這樣才能體現(xiàn)組織的約束力。任何一項任務的完成，都離不開人、財、物等資源的運用，所以還必須授予管理者相應的獲得或利用組織內(nèi)各項資源的權力，管理者在接受了任務和職責的同時，其實也承擔了一定的風險，只有在能夠獲得一定權益回報的前提下，管理者才會有承擔風險、投身工作的意愿。因此，對于每一項職務或崗位，管理者的職責、權力和利益都應當是對等的，這樣才能保證組織的任務和目標順利實現(xiàn)。

如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統(tǒng)理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環(huán)境、組織所采取的戰(zhàn)略、組織規(guī)模的大小以及技術對組織結構的影響。常見的組織結構的基本模式有直線一職能結構、事業(yè)部結構、模擬分權結構、矩陣結構等。每一種模式都有不同的優(yōu)缺點和各自的適用環(huán)境。

三、人事職責

人事職能是關于企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業(yè)活動，是通過人的使用發(fā)揮效用的。人力資源的使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業(yè)管理中越來越引起人們的重視。

人事職能是在企業(yè)明確了目標，制定了計劃之后，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內(nèi)容；

(1)工作分析。首先要對每一個工作崗位進行具體的設計和描述．然后對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經(jīng)歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。工作分析既可以明確所需各種人才的數(shù)目，以便合理地選擇和安排人才，同時，也是對從事該工作的人確定考核標準和報酬的依據(jù)。

(2)制定人力資源計劃。在工作分析的基礎上，從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對于專業(yè)人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。

(3)人員的選聘和安置。企業(yè)需要的各類人員，可以通過外部招聘和內(nèi)部選拔的方式獲得，并根據(jù)各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發(fā)揮他們的特長，努力做好工作。

(4)員工的績效考核和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以為企業(yè)的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養(yǎng)、能否提升的重要依據(jù)。根據(jù)員工績效考評的結果合理的確定其薪酬可以保持和激勵他們對組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效。

(5)人力資源開發(fā)與培訓。企業(yè)的競爭歸根結底還是人才的較量，這一點已經(jīng)達成共識。因此現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對人力資源的開發(fā)與培訓，通過培訓和培養(yǎng)，開發(fā)員工的潛能，以支持企業(yè)目標的更好實現(xiàn)。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠于企業(yè)，更好地為企業(yè)服務。

現(xiàn)代的人事職能不僅僅是人事部門的職能，更是各級主管領導的一項重要的工作內(nèi)容。

四、領導職能

領導是一種影響力，是指揮、帶領、引導和鼓舞其追隨者為實現(xiàn)既定目標而努力的過程。管理者的管理藝術和才能在很大程度上要在領導職能當中體現(xiàn)。領導者在帶領下屬實現(xiàn)組織目標的過程中要發(fā)揮如下作用：

(1)指揮作用。在人們的集體活動種，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導者要站在群眾的面前，用自己的行動帶領人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的目標而努力。

(2)協(xié)調(diào)作用。在許多人協(xié)同工作的活動中，即使有了明確的目標，但因為各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、進取精神、性格、作風、地位等不同，以及外部各種因素的干擾，人們在思想上發(fā)生各種分歧，行動上偏離目標的情況是不可避免的。因此，就需要領導者來協(xié)調(diào)人員之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。

(3)激勵作用。當人們在學習、工作和生活中遇到困難、挫折或不幸時，或某種物質的、精神的需要得不到滿足時，就必然會影響工作熱情，這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難，激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘和增強他們積極進取的動力。

五、控制職能

控制職能是指為了確保組織的目標及計劃能夠實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；或者，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和發(fā)展的需要，在計劃執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂和調(diào)整。也就是說，控制的結果可能有兩種；一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業(yè)已經(jīng)確定的目標及計劃與變化了的內(nèi)外部環(huán)境的偏差?？刂频倪^程可分為以下幾個步驟：

(1)確定控制標準。所謂標準，即衡量實際工作績效的尺度，是從整個計劃方案中選出的。與標準進行比較可以給管理者一個信號，使其不必過問計劃執(zhí)行的每一個具體細節(jié)，就可以了解工作的進展情況。當然，對于不同的工作內(nèi)容、不同的控制對象，標準也應當是不同的。

(2)收集信息，衡量績效。衡量績效其實也是控制當中信息反饋的過程。管理者通過收集必要的信息，參照已確定的標準，就可以及時發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)發(fā)生或將要發(fā)生的偏差。

(3)分析造成偏差的原因。對于出現(xiàn)的偏差必須經(jīng)過科學、客觀的分析。弄清造成偏差的原因，是執(zhí)行中發(fā)生了問題，還是制定計劃時出現(xiàn)了問題。

(4)采取措施。根據(jù)分析出的原因，及時采取措施糾正偏差，或是解決執(zhí)行中的問題，或是修訂不合時宜的計劃。

第五篇：工商管理畢業(yè)論文

工商管理畢業(yè)論文范文-我國上市公司管理層收購的研究

內(nèi)容提要

隨著國有企業(yè)改革進程的加快，資本市場的不斷發(fā)展，越來越多的上市公司在明晰產(chǎn)權和強化激勵的要求下正逐步實施管理層收購，通過股權激勵等制度安排使企業(yè)管理層獲得控制權，實現(xiàn)管理層自身利益與企業(yè)經(jīng)營的有效統(tǒng)一，有利于提升企業(yè)運作質量和創(chuàng)造價值的能力。國內(nèi)外企業(yè)的實踐證明，管理層收購是企業(yè)產(chǎn)權改革的理想選擇，是完善公司治理結構的有效途徑，是企業(yè)家價值的最佳通道，是國際慣用的激勵模式。近幾年來，在實踐中，我國上市公司管理層收購正處于起步階段。在理論上，對上市公司管理層收購尚缺乏系統(tǒng)的研究。深入地進行上市公司管理層收購的研究，體現(xiàn)了理論與實踐的與時俱進，富于鮮明的時代性，有利于優(yōu)化上市公司股權結構，提高證券市場的融資效率和運作效率，促進證券市場的規(guī)范與發(fā)展。

關鍵詞：管理層收購MBO 上市公司 運作 措施

目 錄

一、管理層收購的概述…………………………………………………………1

（一）MBO的起源及其涵義 …………………………………………………1

（二）MBO在我國的產(chǎn)生與發(fā)展 ……………………………………………4

（三）上市公司MBO運作的意義 ……………………………………………6

二、管理層收購的基本理論 …………………………………………………8

（一）委托代理理論 …………………………………………………………8

（二）公司治理結構理論 …………………………………………………11

三、上市公司管理層收購的運作分析 ………………………………………14

（一）上市公司MBO的運作模式 …………………………………………14

（二）上市公司MBO運作的基本步驟 ……………………………………15

（三）上市公司MBO運作的案例分析 ……………………………………17

（四）上市公司MBO運作的關鍵因素分析 ………………………………21

（五）上市公司MBO的風險分析 …………………………………………25

四、上市公司管理層收購存在的問題及規(guī)范措施 …………………………27

（一）上市公司MBO存在的主要問題 ……………………………………27

（二）上市公司MBO的規(guī)范措施 …………………………………………29 結束語 ………………………………………………………………………34

隨著國有企業(yè)改革進程的加快，資本市場的不斷發(fā)展，越來越多的上市公司在明晰產(chǎn)權和強化激勵的要求下正逐步實施管理層收購，通過股權激勵等制度安排使企業(yè)管理層獲得控制權，實現(xiàn)管理層自身利益與企業(yè)經(jīng)營的有效統(tǒng)一，有利于提升企業(yè)運作質量和創(chuàng)造價值的能力。

一、管理層收購的概述

（一）MBO的起源及其涵義

1、MBO的起源

管理層收購MBO(Management Buy-outs)起源于20世紀70年代的美國證券市場。這一時期，美國證券市場擴容速度過快，許多私人公司乘機上市，迅速發(fā)展成為具有一定規(guī)模的公眾公司，一些上市公司沒有業(yè)績支撐，股價泡沫程度很高。后來，伴隨石油價格的上漲，西方國家出現(xiàn)了嚴重的通貨膨脹，持續(xù)的、較高的通貨膨脹的直接后果就是使泡沫性股市迅速回落，道瓊斯工業(yè)指數(shù)從1972年的1036點降至1974年的578點，相當一部分上市公司的股票市值嚴重偏低于實際價值，上市公司的Q值(市場價值/重置成本)從1965年的1.3大幅下降至1981年的0.52，這意味著在資本市場上購買企業(yè)要比在實際資產(chǎn)市場上購買企業(yè)便宜一半。在這種情況下，作為上市公司內(nèi)部人的管理層，比外部的投資者知悉更多關于上市公司的真實信息，巨大的價差促使管理層通過收購上市公司的股份來實現(xiàn)所有者收益，上市公司MBO就這樣運用而生了。美國KKR(Kohlberg Kravis Roberts)公司是世界上最早運作MBO的公司，1975年，KKR公司決定收購羅可威爾公司的一個制造齒輪部件的分廠。KKR公司與目標公司的管理層攜手，以每股一美元的價格對該分廠實施了MBO(管理人員持股20%，KKR公司控股80%)，收購后由于改進了庫存品的管理，加強了收賬制度，削減了不必要的費用開支，使公司的現(xiàn)金大量增加。5年后，以每股22美元的價格賣給其他公司，KKR公司和管理人員取得豐厚的回報。MBO在美國的活動主要經(jīng)過三個階段:第一階段，20世紀70--80年代，由于經(jīng)濟持續(xù)增長，各種并購活動頻繁，并通過立法鼓勵MBO的發(fā)展，這一時期的MBO具有兩個基本特征:一是MBO的產(chǎn)生通常是銷售額受國民生產(chǎn)總值波動影響較小，而且具有有限成長機會的成熟產(chǎn)業(yè)，如食品加工業(yè)、零售業(yè)、服裝業(yè)等；二是這些風險較小、可杠桿化資產(chǎn)較多的產(chǎn)業(yè)的大量現(xiàn)金或被低估的資產(chǎn)增強了經(jīng)理人員的舉債能力。第二階段，20世紀90年代初期，由于1990——1992年發(fā)生了經(jīng)濟衰退，公司的收入增長和盈利能力受到影響。同時，80年代迅速發(fā)展的管理層收購使許多機構的價格/預期現(xiàn)金流倍數(shù)大幅增加，需要相應的調(diào)整，因此，這一時期的MBO活動大幅下降。第三階段，1992年以后，美國經(jīng)濟又開始了持續(xù)的增長，股價連續(xù)創(chuàng)新高，債券市場規(guī)模擴大，金融產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，使MBO的操作人員能獲得更多、更靈活的資金。MBO的交易呈現(xiàn)由成熟產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)轉移的趨勢。自20世紀80年代以來，在美國企業(yè)并購浪潮中，MBO被視為減少公司代理成本，完善公司治理結構的一種有效手段而成為并購的一種重要方式，這次并購浪潮不僅帶動美國經(jīng)濟走出低谷，更促進了美國企業(yè)制度和金融制度的演變。

2、MBO的涵義與特點

(l)MBO的概念

MBO(Management Buy-outs)即管理層收購是指目標公司的管理層包括董事、監(jiān)事和總經(jīng)理等，利用借貸融資的方式籌措資金收購本公司股份，從而改變本公司的所有權結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，進而達到重組公司的目的，并獲得預期收益的一種收購行為。通過收購，完成了企業(yè)經(jīng)營者向所有者的轉變，使經(jīng)營者與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的統(tǒng)一。因而，MBO在激勵內(nèi)部人積極性，降低代理成本，改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用。

(2)MBO的主要特點

MBO作為一種新型的企業(yè)并購方式和制度創(chuàng)新形式，有其自身的一些特點，主要包括: 收購主體的特定性。MBO與其他并購方式相比最大的區(qū)別在于其收購主體最終是本企業(yè)的管理層，企業(yè)實施MBO后，采取的是所有者與經(jīng)營者合一的方式解決經(jīng)營者激勵與約束機制，這種方式有利于管理層擺脫過去的盲目指揮和過多限制，全身心地經(jīng)營好屬于自己的資產(chǎn)，這實際上

是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛。

收購價格的公允性。MBO完全按照市場化原則公開競爭定價，應回避管理層收購過程中的單邊交易，建立一個公開、公正的市場，增加買方數(shù)量，民營資本、外資資本、社會法人資本和管理層資本都是合法的收購主體，享有平等的待遇。因此，實施MBO應采取市場化定價，通過競爭

最終形成一個合理的收購價格。

主要收購資金的外部性。MBO所需資金一般依靠銀行貸款、債券為主體的外部組合融資來完成。MBO屬于杠桿收購(LBO)的一種，一般情況下，90%以上的收購資金來源于外部融資。管理層在全面考慮資金成本和使用效率的前提下，融集足夠的資金來進行收購，是成功實施MBO的關鍵。同時，實施MBO還需要中介機構、財務顧問進行必要的指導。

目標公司具有潛在的效率性。MBO多發(fā)生在擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流和具有良好經(jīng)營潛力的行業(yè)，而且目標公司又存在管理效率低下的狀況，具有巨大的資產(chǎn)增值潛力和潛在的管理效率空間。一方面，管理層可以采用協(xié)議收購的方式用較少的資本獲得對公司的相對控制權，再通過重組和降低代理成本的方式，提升公司的整體管理效率，為公司的股東創(chuàng)造更大的價值;另一方面，管理層為了償還收購過程中借入的巨額債務，通常會出售部分目標公司的非核心資產(chǎn)或業(yè)務來滿足對現(xiàn)金流入的需求，從而提高資源的利用效率，使企業(yè)獲得更高的收益。

管理層目標的一致性。成功地實施MBO的企業(yè)必須具有顯著的人力資本特性。一方面，企業(yè)管理層應具有企業(yè)家精神，有良好的素質和強烈的事業(yè)進取心;另一方面，企業(yè)管理層必須是一個很好的合作團隊，團隊成員之間的目標必須一致，有良好的合作心態(tài)，最大限度地發(fā)揮每個成員的聰明才智。(3)MBO的相關概念

MBO與ESO的區(qū)別。ESO(Executive Stock Options)經(jīng)理股票期權是指經(jīng)營者可以按照約定的價格和數(shù)量在約定的期限內(nèi)購買本公司股票，并有權在一定時間后將所購的股票在證券市場上出售，但股票期權本身不可轉讓。期權買方(Option Buyer)以支付一定數(shù)量的期權費(Premium)為代價而擁有股票期權，但不承擔必須買進或賣出一定數(shù)量某種股票的義務:期權賣方(Option seller)則在收取了一定數(shù)量的期權費后，承擔在一定期限內(nèi)服從期權買方的選擇，賣出或買進一定數(shù)量某種股票的義務。在國外，解決股權來源一般有三種方法，一是原股東將其股權出讓給經(jīng)營者;二是公司增發(fā)新股給經(jīng)營者;三是公司自二級市場回購股票來滿足經(jīng)理股票期權的要求。MBO和ESO都是對管理層實施激勵的模式，但股票期權與MBO并不是一回事，前者是利用股權激勵，解決經(jīng)理人激勵約束問題的一種機制，而后者在以收購方式獲得股權的過程中則必須按照一般的市場原則面對其他收購者的競爭。ESO存在著管理層最終是否購買股票的選擇權，即使在行權購入股票時，也不會產(chǎn)生公司控制權的轉移，而實施MBO的管理層則是為了獲得本公

司的股票所有權和對公司的實際控制權。

MBO與ESOP的區(qū)別。ESOP(Employee Stock Owner ship plans)員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工通過自籌或借債所融資金購買本公司部分股份，從而以勞動者和所有者的雙重身份參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理和所有者分配的一種制度。ESOP的目的不在于籌集資金，而旨在擴大資本所有權，使公司普通職工可以同時獲得勞動收入和資本收入，從而增強職工的參與意識，調(diào)動職工的積極性，同時，在一定程度上有利于完善監(jiān)督機制，改善公司治理結構。當實施ESOP后使公司實際控制權發(fā)生轉移時，這在本質上與MBO是一致的，屬于并購的完成，不同的僅僅是收購主體。當收購主體不僅包括目標公司管理層，還包括公司職工時，此種收購又演變成為管理層職工收購(Management & Employee Buy一outs，MEBO)，由此可見，MBO可以與ESOP同時

實施。

(二)MBO在我國的產(chǎn)生與發(fā)展

MBO在我國的產(chǎn)生是為了解決經(jīng)濟轉軌時期的產(chǎn)權問題，尤其是在入世后國有企業(yè)結構調(diào)整和業(yè)務戰(zhàn)略性重組的客觀要求下，催生了國家對國有企業(yè)控股政策變革的政策背景。1995年，中央提出“抓大放小”的思路，要求“區(qū)別不同情況，采取改組、聯(lián)合、兼并、股份合作制、租賃、承包經(jīng)營和出售等形式，加快國有小企業(yè)改組步伐”。此外，在企業(yè)激勵機制普遍存在嚴重不足和扭曲的情況下，如何進一步降低企業(yè)運營成本，挖掘企業(yè)人力資本潛能，建立健全行之有效的激勵約束機制，以充分提高管理層的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營效益。在這種情況下，MBO被認為是國有股權退出的重要渠道，有助于明晰企業(yè)產(chǎn)權，完善公司治理結構，解決所有者缺位和內(nèi)部人控制等問題的一種企業(yè)并購方式及制度創(chuàng)新形式而產(chǎn)生了。

1998年，在香港上市的四通集團被認為是中國第一例成功實施MBO的企業(yè)。四通集團是典型的民營企業(yè)，但其性質卻長期被確定為鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)。四通集團的管理層和員工出資成立了職工持股會，職工持股會共有會員616人，注冊資金5100萬元，段永基、沈國等管理層實際認股份額超過50%，再由職工持股會出資51%與原四通集團共同組建四通投資有限公司。繼而，四通投資有限公司通過借貸等形式收購原四通的資產(chǎn)，并擁有上市公司香港四通50.5%的股權，也就是在原四通公司之外搭建一個產(chǎn)權完全清晰的平臺，再將原四通公司拉入這個平臺，實現(xiàn)整個企業(yè)的產(chǎn)權明晰。1999年9月，黨的十四屆五中全會通過了《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干問題的決定》，國有經(jīng)濟布局按照“堅持有進有退，有所為有所不為”的原則，上市公司國有股轉讓的案例開始出現(xiàn)。2000年粵美的公司管理層和職工持股會共同出資組建美托投資有限公司，轉讓美的集團股本總額的14.94%，股份轉讓后，美托投資有限公司持股比例為22.19%，取代了代表政府的第一大股東原順德市美的控股有限公司而成為粵美的集團第一大法人股東?；浢赖募瘓F管理層通過控股美托投資有限公司間接持有粵美的集團股份有限公司的股權，成為我國第一起上市公司MBO成功運作的案例。2001年，上市公司宇通客車總經(jīng)理湯玉祥為收購宇通客車國有股與22名自然人(其中21名自然人是宇通客車職工)一起，共同設立了上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司，這家由湯玉祥任法人代表的企業(yè)，借助于拍賣，繞過了國資委的審批，并最終通過司法途徑于2003年1月5日完成MBO。這被認為是第一家由國有管理者實施MBO的案例。2002年6月24日，鑒于當時證券市場極其低迷的狀況，中國證監(jiān)會發(fā)布了《關于停止國有股減持的通知》，提到“恢復國有股向非國有資本的協(xié)議轉讓”。黨的十六大報告也明確強調(diào):“除少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，實行投資主體多元化”。在“國退民進”政策背景下，深方大、伊利股份、勝利股份等多家上市公司相繼推出了MBO計劃。最近，國資委《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》出臺后，該辦法第一次對管理層收購MBO問題進行了明確表態(tài)并提出了基本規(guī)劃。自此，越來越多公司的MBO與外資并購、民營企業(yè)收購

并列成為我國證券市場三大并購題材。(三)上市公司MBO運作的意義

1、解決所有者缺位，優(yōu)化股權結構

長期以來，國有股所占比例過高，處于控股地位或第一大股東地位，國有股“一股獨大”和國有出資人虛置，實際上成為“內(nèi)部人控制”的產(chǎn)權基礎。根據(jù)黨的十六大提出的改革國有資產(chǎn)管理體制的方針，國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調(diào)整已是當前經(jīng)濟改革的一大主題，其最終目的是要使國有企業(yè)通過體制轉軌或機制改造后獲得更高的效率。MBO作為一種制度創(chuàng)新，通過協(xié)議收購國有股權，使股權結構趨于多元化，國有股“一股獨大”的局面將有所改變，開辟了一條國有資本的戰(zhàn)略退出通道，有利于解決國有企業(yè)所有者缺位，優(yōu)化股權結構，對國有企業(yè)的產(chǎn)權改革具有重要的意義?，F(xiàn)行的僵化的國有資產(chǎn)只能保值增值，不能流動的思維癥結，客觀上造成了國有資產(chǎn)流失的“冰棍”效應，通過實施MBO，一方面，國有資本的跨所有制流動，社會資產(chǎn)總量并沒有減少，非但不會造成國有資產(chǎn)流失，反而盤活了原來的國有資產(chǎn)，大大促進了社會資源的有效配置，最終有利于國有資產(chǎn)增值;另一方面，國家出售中小企業(yè)所有權所獲得的資金可充實社會保障基金或投向關系國計民生的重要行業(yè)，逐步從競爭性領域退出，促進國有經(jīng)濟進行戰(zhàn)略性結構調(diào)整，實現(xiàn)

國有資產(chǎn)的合理布局。

2、降低企業(yè)代理成本，提高企業(yè)運營效率

代理問題產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權與經(jīng)營權的分離，根據(jù)代理理論，“代理關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。代理關系產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎是公司股東向經(jīng)營者(代理人)授予經(jīng)營管理權可降低公司的成本，但是代理關系的確定又必然產(chǎn)生代理成本。代理成本是指因經(jīng)營者偷懶、不勤勉盡責，偏離股東目標和以種種手段從公司獲得財富等而發(fā)生的成本。由于我國國有股“一股獨大”和“內(nèi)部人控制”的存在，極易產(chǎn)生經(jīng)濟學中的“道德風險”和“逆向選擇”現(xiàn)象，代理成本的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的存續(xù)。詹森(Jensen)和麥克林(Meckling)認為管理者持有公司股份越少，他們?nèi)粘Ｖ械耐祽谢虿汇∈芈氊煹膭訖C就越強烈。通過實施MBO，可以使企業(yè)的經(jīng)營者同時成為企業(yè)的所有者，由內(nèi)部人控制轉變成內(nèi)部人參股，有助于降低公司運作的代理成本，使經(jīng)營者和公司的整體目標和利益相一致。同時，經(jīng)營者用較少的自有資金和大部分借貸資金收購企業(yè)產(chǎn)權，這種高負債的融資結構迫使管理層減少對自由現(xiàn)金流的分配，有利于進一步約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為，提升企業(yè)管理效率以及增強提供融資支持的金融機構的外部有效監(jiān)督。

3、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結構，促進企業(yè)業(yè)務調(diào)整

任何企業(yè)都是在動態(tài)的環(huán)境中經(jīng)營，經(jīng)濟周期的變化、技術的進步、產(chǎn)權發(fā)展趨勢及政策的改變等都可能使企業(yè)目前的內(nèi)部結構與業(yè)務安排成為低效率的組合。隨著我國加入世貿(mào)組織，社會分工越來越細，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更應放在全國乃至全球范圍內(nèi)的協(xié)同與合作，傳統(tǒng)的“小而全”的經(jīng)營理念正越來越不適應全球競爭的需要，企業(yè)的經(jīng)營方向與戰(zhàn)略目標也應做出相應的調(diào)整和改變，企業(yè)尤其是國有企業(yè)應積極參與全球分工與協(xié)作，剝離和分立那些缺乏效益或發(fā)展優(yōu)勢不足的子公司以及不適應企業(yè)主營業(yè)務發(fā)展的部門，而MBO正是用于此類公司的資產(chǎn)剝離、業(yè)務分拆等。通過實施MBO可以有效地促進企業(yè)結構調(diào)整，重新整合經(jīng)營性業(yè)務，以使公司的經(jīng)營重點集中于主營業(yè)務，重構企業(yè)的核心競爭力。

4、培養(yǎng)企業(yè)家隊伍，實現(xiàn)企業(yè)家才能

企業(yè)家(人力資本所有者)是企業(yè)最重要和最有活力的生產(chǎn)要素，是先進、生產(chǎn)方式的開拓者和創(chuàng)造者，是社會化大生產(chǎn)的具體組織者。在資本、勞動力、土地和企業(yè)家才能這四大生產(chǎn)要素中，應更加注重企業(yè)家的才能，20世紀90年代以來，高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和風險投資的興起使得企業(yè)家雇傭資本成為可能，企業(yè)家的定位、職業(yè)經(jīng)理人市場的形成等使企業(yè)家的地位、價值和作用日益顯現(xiàn)，企業(yè)實施MBO有利于培養(yǎng)和造就一批專業(yè)化、高素質的企業(yè)家隊伍。企業(yè)家作為企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，他的才能能否充分發(fā)揮是企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要前提。由于國有企業(yè)普遍存在的產(chǎn)權不明晰、政企不分等原因，企業(yè)家往往不能充分發(fā)揮自己的才能，人力資本受到了抑制。而MBO為管理者實現(xiàn)企業(yè)家才能開辟了一條嶄新的途徑，極大地激發(fā)了管理者的創(chuàng)業(yè)熱情，充分地施展企業(yè)家才能，有利于形成一大批充滿活力、富有想象力和創(chuàng)造精神的企業(yè)家

群體。

二、管理層收購的基本理論

（一）委托代理理論

1、委托代理關系的產(chǎn)生

在企業(yè)發(fā)展的最初時期，由于企業(yè)規(guī)模比較小，生產(chǎn)所需的資本極其有限，企業(yè)所有者通?？梢詣偃纹髽I(yè)的經(jīng)營管理工作，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者往往是合二為一的，即業(yè)主經(jīng)理。但隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，社會分工的日益復雜，尤其是在19世紀末20世紀初，股份公司逐漸發(fā)展成為一種典型的企業(yè)組織形態(tài)以后，由于眾多的企業(yè)經(jīng)營者無法有效地直接參與公司決策與生產(chǎn)經(jīng)營管理，同時，客觀上存在著企業(yè)所有者管理才能與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模明顯的不對稱，促使企業(yè)所有者尋求與經(jīng)營者合作，并通過契約方式實現(xiàn)資源的互補。在現(xiàn)代企業(yè)的財產(chǎn)所有權與其實際的經(jīng)營權相分離的條件下，公司不再由股東直接經(jīng)營;而由股東大會選舉產(chǎn)生的董事會經(jīng)營管理，股東即使在掌握投票權的情況下，也只能通過選舉董事會等方式間接地影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這樣，在資本所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間就形成了一種委托代理關系(被定義為契約)。這種代理關系存在于財產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營者之間，也存在于企業(yè)高層管理者與中層管理者之間。根據(jù)代理理論，“代理關系存在于一切組織，一切合作化活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個

管理層上”。

2、代理問題的產(chǎn)生原因

現(xiàn)代企業(yè)中委托代理關系的確立，使企業(yè)資產(chǎn)掌握在懂經(jīng)營、善管理、熟悉資本運作的職業(yè)經(jīng)理人手中，通過有效的生產(chǎn)經(jīng)營運作，有利于企業(yè)進一步發(fā)展壯大。但也應該看到，在代理行為中，當代理人追求自身利益時，就有可能導致對委托人利益的背離，這就產(chǎn)生了代理問題。公司代理問題的產(chǎn)生原因主要有:第一，經(jīng)營者與所有者目標并不完全一致。企業(yè)所有者追求的是企業(yè)財富最大化，增加企業(yè)的剩余索取權，千方百計要求經(jīng)營者以最大的努力去完成這個目標，而企業(yè)經(jīng)營者也是最大合理效用的追求者，他們是以增加物質與非物質的報酬，增加休閑、避免風險為目標。因而，經(jīng)營者很有可能為了自身的目標而背離股東的利益。第二，在代理過程中，經(jīng)營者會產(chǎn)生侵害股東利益的道德風險與逆向選擇問題。當公司的所有權被廣泛分散到不承擔任何管理責任的大量股東手中時，股東將很難對經(jīng)營者實施全面有效地監(jiān)督，在經(jīng)營者不占公司股份或只擁有極少公司的所有權股份的情況下，經(jīng)營者為提高公司業(yè)績所付出的艱辛勞動與其得到的報酬便不成比例，在這種情況下，經(jīng)營者通常為了自己的目標，一方面不是盡最大努力去實現(xiàn)股東的目標，他們會盡量回避風險，增加自己的閑暇時間;另一方面，經(jīng)營者可能盲目擴張企業(yè)規(guī)模，進行額外的職務消費，或缺乏工作活力和創(chuàng)業(yè)激情，導致股東財富受損，使代理成本上升。正如美國經(jīng)濟學家伯利(Berle)和米恩斯(Means)所言:“事實上，從所有權中分離出來的經(jīng)濟權力的集中，己創(chuàng)造出許多經(jīng)濟帝國，并將這些帝國送到新式的專制主義者手中，而將所有者貶到單純出資人的地位?！钡谌?，特定控制權與剩余控制權分屬于企業(yè)經(jīng)營者和所有者，增加了代理成本。在“兩權分離”的情況下，企業(yè)的經(jīng)營權就變成了企業(yè)的契約性控制權。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，這種契約性控制權包括兩部分:特定控制權和剩余控制權，前者是事前通過契約明確規(guī)定的控制權，后者則指事前沒有明確界定如何行使的權利，是決定資產(chǎn)在最終契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權利(Hart Moore1990)。企業(yè)的經(jīng)營者通過契約被授予特定控制權，包括生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、聘任等權利，而企業(yè)的所有者則擁有企業(yè)的剩余控制權，如重大投資、資產(chǎn)重組、任免高管人員等戰(zhàn)略性決策權。因此，在由契約規(guī)定的經(jīng)營者特定控制權與所有者擁有剩余控制權之間，不可能是一種水乳交融的融合，而只能是一種有摩擦的的結合，因而，勢必會增加代理成本。第四，在市場環(huán)境存在不確定性和經(jīng)營者與股東之間存在嚴重的信息不對稱的情況下，股東沒有足夠的能力或承擔過高的成本去監(jiān)督經(jīng)營者行為，他們很難準確判斷管理層努力程度的大小。

3、代理成本的主要內(nèi)容

對股東而言，不可能以零成本使經(jīng)營者所做出的任何決策都可以達到股東所預期的最優(yōu)決策，事實上，由于經(jīng)常會受到理解能力、成本過高或信息來源的限制，人們也很難找到最優(yōu)方案。因此，在公司委托代理關系中，就會產(chǎn)生上述代理問題所衍生的代理成本。費方域在《企業(yè)的產(chǎn)權分析》中將委托代理理論中的代理成本解釋為:“假設不存在信息不對稱，也就是說代理人的行為(如他的努力程度)是可以觀察到的，其他信息也都是共享的，那么，即使是在不確定條件下，委托人也能在保證代理人得到其保留效用和努力激勵的約束下，找到使委托人效用最大化的對于代理人的支付方案，這個方案通常稱作最優(yōu)方案。但是，如果考慮到信息不對稱，例如代理人的努力是不能被觀察到的，那么在不存在確定性的情況下，由于工作績效不僅取決于代理人的努力，而且取決于不同的環(huán)境條件等自然狀態(tài)，而努力又是不能被觀察到的，求解出支付方案便遇到了最優(yōu)風險分擔和最優(yōu)激勵之間的兩難選擇，即如果要使代理人有激勵采取股東合意的行動，則由于報酬是與業(yè)績掛鉤的，而業(yè)績又不完全取決于經(jīng)理的努力，經(jīng)理就必須承擔相當?shù)娘L險，通常認為經(jīng)理對待風險是采取回避態(tài)度的，因此，這在風險分擔的安排上就不是最優(yōu)的，反之，如果要滿足最優(yōu)風險安排，則代理人的激勵就會不足，通常這種情況下的支付方案被稱作次優(yōu)方案。這個方

案與最優(yōu)方案的偏離就構成了代理成本”。

代理成本是指代理人偷懶，不負責任，偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔。主要包括以下三項內(nèi)容:第一，監(jiān)督成本，如防范經(jīng)營者超標準大量花費的成本或審計費用;第二，剩余損失，經(jīng)營者所作決策并非最優(yōu)決策，導致股東財產(chǎn)上蒙受的損失;第三，契約成本，由經(jīng)營者支出的使股東相信其將忠實履行合約的成本，向經(jīng)營者

支付的薪金，獎金等費用。

4、MBO可以有效降低代理成本

代理成本的存在會影響公司的經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。一方面，股東對經(jīng)營者實施的監(jiān)督，可以在一定程度上避免“道德風險”和“逆向選擇”，但受到合理成本的限制，不可能做到全面事事監(jiān)督，無法徹底的解決經(jīng)營者背離股東目標問題。另一方面，股東雖然可以采用諸如年薪制，經(jīng)理股票期權等激勵制度來使經(jīng)營者分享企業(yè)增加的財富，鼓勵他們采取符合企業(yè)最大利益的行動，部分降低代理成本，但仍不是解決問題最佳途徑。因為，報酬過低，不足以激勵經(jīng)營者，股東不能獲得最大利益;報酬過高，股東付出的激勵成本過大，也不能獲得最大利益。MBO是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種方案，公司經(jīng)營者與所有權形成聯(lián)盟，既建立了公司股東與經(jīng)營者互相制約的責任機制，也建立了以股權為基礎的利益共享的激勵機制，并造就了忠

誠的經(jīng)營者。

MBO的本質就是利用股權安排來實現(xiàn)激勵經(jīng)營者的目的。從某種意義上正是對現(xiàn)代企業(yè)制度中委托代理成本過高狀況的一種糾正。根據(jù)詹森和麥克林(JensenandMeckling)提出的代理成本理論，在極端的情況下，當經(jīng)營者持股為零時，權益代理成本最大;當經(jīng)營者持股100%時，權益代理成本為零。因此，通過實踐MBO，企業(yè)的經(jīng)營者擁有公司股份，成為企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的統(tǒng)一，企業(yè)的特定控制權，剩余控制權和剩余所有權統(tǒng)一歸經(jīng)營者擁有，其經(jīng)營業(yè)績與其報酬直接掛鉤，企業(yè)利益也就是經(jīng)營者的利益，因此會在實踐中自發(fā)的促使經(jīng)營者強化自我約束，有利于克服經(jīng)營者的短期行為，如果企業(yè)經(jīng)營得較好，經(jīng)營者將獲得更多的收益:如果經(jīng)營失敗，他們的利益也必將遭受巨大損失。此外，在目前我國的產(chǎn)權制度下，實施MBO有利于改變委托方不確定和高度流動的狀況。我國是一個較為典型的不存在確定委托方契約關系的國家，委托方實際上是不存在的，只存在一些委托方的代表者。委托方高度自由流動，他們只關心自己眼前的利益，甚至有時在利益驅動下會喪失原則，因為明天他們可能不再是委托方了，而真正關心企業(yè)明天的委托方，在今天是找不到的，這是導致企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展能力的一個重要原因;委托方確定不變，他們就勢必關心企業(yè)，會有一種持續(xù)的力量來督促和約束企業(yè)，這事

關他們未來的利益。

（二）公司治理結構理論

1、公司治理結構的運行機制

良好的公司治理結構不僅是一個國家、企業(yè)樹立市場信心，吸引投資者的重要手段，也是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎。如果不具有完善的公司治理制度，一個國家的經(jīng)濟可能在全球化的過程中暴露出嚴重缺陷，甚至喪失已經(jīng)取得的經(jīng)濟發(fā)展成果，亞洲金融危機就是例證。為了進一步增強企業(yè)核心競爭力，構建完善的公司治理結構體系，當前，一個重要趨勢是公司治理結構由“股東至上”向共同治理轉變。一方面，公司的最高權利機構不僅僅是股東大會，也應包括利益相關者代表組成的團體;另一方面，公司的目標也不再只是股東利益最大化，也應包含承擔社會責任的股東、經(jīng)理層、員工和其他利益相關者的利益最大化。

從風險與收益均衡的原則看，由于各產(chǎn)權主體都是在企業(yè)中投入了專用性資產(chǎn)，都承擔著一定的風險，治理公司的要素也由單一的股東出資資源轉向人力資源、技術資源、品牌資源、文化資源等多重復合化?，F(xiàn)代要素理論認為，企業(yè)家投入知識和經(jīng)驗等管理要素，使整個企業(yè)的價值增值，因此，企業(yè)的控制權和剩余索取權理應由股東、經(jīng)理層、員工等各利益相關主體共同擁有。在“共同治理”的模式下，企業(yè)的各利益相關主體通過合理的制度安排和良好的溝通合作，降低各相關主體間達成契約的交易成本來提高效率，達到企業(yè)長期生存與穩(wěn)定發(fā)展的目的。公司治理結構(Corporategovernance)指公司的股東、董事、經(jīng)理層以及其他利益相關者(如:員工、債權人、客戶、政府、社會公眾等)有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、法規(guī)、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，何人在何種狀態(tài)下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業(yè)成員之間分配等。公司治理結構就是公司所有權合約的具體運行機制，一般將其劃分為內(nèi)部治理機制和外部治理機制兩部分。

內(nèi)部治理機制主要由股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層共同組成，這些部門的協(xié)調(diào)運作依賴于有效的投票機制、監(jiān)督機制以及經(jīng)理的激勵機制和員工參與機制，其中極為重要的是如何對經(jīng)理層實施有效的激勵與監(jiān)督。內(nèi)部治理機制，關鍵必須理清兩個基本原則(機構治理原則與責權劃分原則)和兩種主要關系(股東會與董事會的信任托管關系與董事會與經(jīng)理層的委托代理關系)。外部治理機制是以公司控制權市場的外部監(jiān)督機制，主要表現(xiàn)為敵意收購和代理權爭奪戰(zhàn)等。通過產(chǎn)品市場、資本市場和人力資源市場提供有關企業(yè)的績效的信息，評估企業(yè)行為和經(jīng)營者行為，并通過自發(fā)的優(yōu)勝劣汰機制、激勵和約束企業(yè)經(jīng)營者，其中最重要的是通過資本市場的接管機制

達到約束經(jīng)營者的目的。

內(nèi)部治理機制是公司治理一種基本形態(tài)，外部治理機制只是對內(nèi)部治理的一種必要的補充，只有在內(nèi)部治理機制難以有效發(fā)揮作用甚至無法發(fā)揮作用的情況下，才會出現(xiàn)以控制權市場的形式對經(jīng)理層實施監(jiān)督。一般說來，股權結構相對集中的公司，大股東由于持有上市公司大量股權，通常將收益寄予公司經(jīng)營效率的提高上，會積極行使對公司經(jīng)營者管理的監(jiān)督權，內(nèi)部治理機制發(fā)揮主導作用;而股權結構相對分散的公司，小股東“搭便車”心理使股東大會作用削弱，不能構成對經(jīng)營者的有效監(jiān)督，外部治理機制發(fā)揮主要的作用，而外部治理發(fā)揮作用的前提仍然是內(nèi)部治理

機制。

2、MBO可以有效完善公司治理結構

國內(nèi)外出現(xiàn)了許多公司違規(guī)行為，尤其是財務造假行為，最主要的原因是公司治理結構存在缺陷或失效。在我國國有企業(yè)和“準國有企業(yè)”性質的上市公司中，存在著“國有股東缺位”、“信息不對稱”、“代理成本巨大”等公司治理結構問題。因此，要想從根本上規(guī)范公司的行為，就必須把公司內(nèi)在的利益關系和股權結構理順。應當鼓勵大宗國有股份的轉讓，形成大宗國有股權轉讓市場，造就一批能夠對公司的經(jīng)營管理承擔監(jiān)督責任的大股東，實現(xiàn)公司股權結構的多元化。因此，實施MBO正是將“經(jīng)營者”、“剩余索取者”、“風險承擔者”三重身份合為一體，可以有效的解決國有股東缺位的問題，優(yōu)化公司股權結構。同時，相對集中的股權結構也有利于公司治理結構的完善。只有產(chǎn)權和股權改革到位，公司管理層在法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)，才能使他們?yōu)樽约焊玫墓ぷ?只有拉開股權差距，才能在大股東追逐自身利益最大化的同時，自覺與不自覺地、長期地為中小股東帶來利益最大化。只有理順利益關系和完善公司治理結構，從而規(guī)范了公司的行為動機，才能從根本上規(guī)范公司的行為，使信息披露的真實性、完整性得到進一步的提高。

三、我國上市公司管理層收購的運作分析

（一）上市公司MBO的運作模式

1、所有者回歸模式

一般來說，企業(yè)的產(chǎn)權明晰包括三方面的內(nèi)容:一是產(chǎn)權明確，二是產(chǎn)權結構合理，三是產(chǎn)權具有資本流動性。目前，我國產(chǎn)權不明晰的企業(yè)可分為兩類:一類是掛靠集體的私人企業(yè)，即“紅帽子企業(yè)”，這類企業(yè)的產(chǎn)權大多不明晰，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權不明確。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和改革開放進一步深化，政府的宏觀政策日趨寬松，這些企業(yè)的創(chuàng)始人普遍有所有者回歸的愿望。另一類是傳統(tǒng)意義上的國有企業(yè)，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權結構過于單一，一股獨大，產(chǎn)權不具有資本流動性。這種企業(yè)產(chǎn)權歷史的特殊性正是催生所有者回歸模式的根本原因。所有者回歸模式是目前上市公司MBO運作的最主要方式，其通常是企業(yè)管理層先設立一家自然人持股公司，通過轉讓持有上市公司的法人股，控股上市公司，使該公司管理層間接成為上市公司的控股股東。例如，深圳方大的創(chuàng)始人熊建明為實施MBO，于2001年6月7日特意設立自然人持股的邦林公司，并于2001年6月18日轉讓深圳方大原第一大股東--深圳方大經(jīng)濟發(fā)展有限公司首期4890萬股法人股，使其間接持股比例超過原第一大股東，順利地完成了對上市公司深圳方大的收購。

2、增資擴股模式

目前，上市公司股權再融資(增發(fā)和配股)存在著分紅權利與出資義務的不對稱，由于大股東常常放棄認配新股義務和增發(fā)缺乏定向性，大股東逃避出資責任，使得出資配股和參與增發(fā)的責任落在中小股東頭上，明顯的存在著大股東利用增發(fā)與配股方式進行惡意圈錢的傾向。因此，為了增強投資者對于上市公司增發(fā)和配股行為的信心與信任，表明公司管理層的勤勉誠信的態(tài)度，可以采用向公司管理層定向增發(fā)實行MBO，這無論在價格確定上，還是在交易方式上，均可避免行政行為主導的MBO的種種弊端，完全是一種公平的市場行為。MBO定向增發(fā)如果和面向市場的增發(fā)同時進行，還可以進一步提高增發(fā)的信譽，做到MBO和增發(fā)的一舉兩得。在當前上市公司存在股權分置的情況下，增資擴股模式不失為上市公司一種較為公平的理想的MBO運作方式，其通常是先界定國有股權總額，然后通過流通股配股和增資擴股方式，增加企業(yè)的股本總額，并由企業(yè)的管理層及員工共同出資購買，從而稀釋國有股的比例，達到企業(yè)管理層對公司控股的目的。長沙友誼阿波羅集團就是這一模式的典型代表，該集團就是在界定了國有股權的前提下，通過增發(fā)5000萬股股票，并由公司管理層購買，使國有股權的比例低于管理層和員工持股的比例，在沒有出售或流失國有資產(chǎn)的情況下，完成了企業(yè)從國有產(chǎn)權性質轉換為多元股權結構的現(xiàn)代企業(yè)，真正實現(xiàn)了國有資產(chǎn)、經(jīng)理層、員工以及戰(zhàn)略投資人的多贏局面，成功地實施了MBO，開

創(chuàng)了中國企業(yè)產(chǎn)權改革的一個典范。

3、管理層買斷模式

管理層收購最大優(yōu)勢在于管理層比外來投資者更熟悉企業(yè)的實際情況，多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗也讓他們更了解企業(yè)產(chǎn)品的市場及其發(fā)展格局。管理層買斷模式適用于對具有母子公司背景的子公司的MBO。該模式是企業(yè)管理層首先聯(lián)合戰(zhàn)略投資者發(fā)起設立一家新的收購主體，然后一次性從目標公司的母公司手中買斷全部股份，從而實現(xiàn)對目標公司的控股。劉瑞旗造殼買斷恒源祥是這一模式的典型代表?！昂阍聪椤笔且粋€創(chuàng)立已經(jīng)60多年的中華老字號羊毛品牌，曾經(jīng)是上海萬象集團的一個部分，雖然利潤己經(jīng)是萬象集團的支柱，但始終無法解決與萬象集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾。2001年3月，劉瑞旗在“定牌生產(chǎn)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持和參與下，共同組建了上海恒源祥投資發(fā)展有限公司，直接出資9200萬元現(xiàn)金從上市公司“萬象股份”(600823，現(xiàn)己更名為“世茂股份”)手中一次性購買了冠以“恒源祥”商號的7家公司的股份，實現(xiàn)了對恒源祥的MBO。

（二）上市公司MBO運作的基本步驟

一般說來，上市公司MBO實際運作大體可以分為以下步驟:目標公司選定、制定收購計劃、MBO

實施、信息披露、MBO后整合。

1、目標公司選定階段

確定適合的MBO目標公司是上市公司MBO實際運作的第一階段，其主要工作內(nèi)容是對MBO的可行性進行評估。一般情況下，選定適合的目標公司應當考慮以下三方面的問題:首先，必須明確現(xiàn)實產(chǎn)權的所有者是否有轉讓產(chǎn)權的意愿，國有資產(chǎn)的戰(zhàn)略性轉移，當?shù)卣畬γ魑髽I(yè)產(chǎn)權的愿望以及集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整都會產(chǎn)生上市公司MBO的意愿和可能性，處于競爭性產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，實施MBO，既符合國家“國退民進”的產(chǎn)業(yè)政策，又有利于企業(yè)在市場競爭中的生存與發(fā)展。其次，只有目標公司具有管理效率空間、穩(wěn)定的產(chǎn)品市場份額、較充裕的現(xiàn)金流、相對分散的股權結構、較高的舉債能力和良好的團隊精神，上市公司管理層才會有轉讓目標公司產(chǎn)權意愿。第三，收購方與出讓方應進行意向溝通并達成初步意向，且在獲得出讓方的地方主管部門的初步肯定意見以后，上市公司管理層方可正式啟動MBO的運作。

2、制定收購計劃階段

成功的MBO首先取決于良好的收購計劃，管理層收購計劃應著重考慮以下幾方面的問題:第一，設立收購主體，實施MBO的上市公司管理層一般要率先注冊成立一個具有法人地位的收購主體，作為收購目標公司的主體，該主體純粹為收購而設立，通常稱之為殼公司或紙上公司。第二，聘請中介機構，中介機構既可以提供對公司價值的標準化評估，又可以提供必要的稅收和法律方面的服務，以及參與管理層收購策略、融資計劃的制定，中介機構通常包括會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所、律師事務所和投資銀行等。第三，融資計劃，由于管理層用以收購的自有資金遠遠少于收購所需總資金，兩者之間的比例一般為10%--20%，因此，管理層收購的絕大部分收購資金系通過舉債籌集。收購資金來源主要有:銀行或其他金融機構的貸款、MBO基金擔保融資、風險基金投資、賣方融資和戰(zhàn)略投資者投資等。第四，收購價格的確定，公平合理的收購價格應由管理層和目標公司進行談判來確定，也可以采用西方國家通行的評估方法，側重于以財務狀況、盈利能力和發(fā)展能力來評估企業(yè)的價值，再輔之以公開競價等方式，使交易價格的確定較為透明，基本上能反映資產(chǎn)的市場價值，這是MBO實現(xiàn)多贏的前提，理論上講，收購價格確定的方法主要包括現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法(DCF模型)和經(jīng)濟增加值指標(EVA法)。

3、MBO實施階段

本階段是MBO實際運作的關鍵步驟，也是管理層收購操作階段，主要涉及評估和收購定價、融資安排、收購磋商、簽訂合同、履行合同。實施階段的關鍵是財務定價與融資安排，實施進程主要環(huán)節(jié)的鏈接與協(xié)調(diào)，既影響到MBO的運作成本，也直接關系到收購能否順利成功。買賣雙方簽訂《股權轉讓協(xié)議》是MBO實施階段的最終成果，在通常情況下，買賣雙方還會簽署《委托管理協(xié)議》，明確在股權轉讓事項的審批期間，被轉讓股份委托管理層代行股東權利。如果上市公司MBO涉及國有股權的轉讓，則必須報送當?shù)刎斦d和國家國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會審批，只有在兩級政府審批均通過之后其協(xié)議方可生效。

4、信息披露階段

上市公司管理層在與出讓方簽訂《股權轉讓協(xié)議》和《委托管理協(xié)議》之后，應進行停牌公告，及時向公眾投資者披露股權轉讓中定價依據(jù)和融資來源的相關信息，同時向交易所、當?shù)刈C監(jiān)局以及中國證監(jiān)會報送有關材料，以便加強對上市公司的內(nèi)外部監(jiān)督。

5、MBO后整合階段

該階段是上市公司實施MBO后能否持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，管理層必須對公司進行業(yè)務整合和資產(chǎn)重組，加強科學化管理，改善資本結構，剝離不適應于公司的長期戰(zhàn)略、沒有成長潛力的子公司、部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線，集中資源積極開展競爭力強的業(yè)務，努力降低公司負債水平和各項費用，進一步增強公司償債能力與營運能力，不斷的提高資產(chǎn)報酬率和股權凈利率水平。同時，伴隨著公司的整合一并進行的就是收購資金的償還問題，妥善處理好收購資金償還的節(jié)奏與資金來源的協(xié)調(diào)，逐步解決MBO進程中形成的債務，從而實現(xiàn)MBO運作的各種終極目標。

至此，上市公司MBO才算真正成功。

（三）、上市公司MBO運作案例分析

由于粵美的既是民營企業(yè)和集體企業(yè)成功實施MBO的典型代表，又是我國上市公司第一起MBO案例;安徽水利是最近實施MBO的國有控股上市公司的

案例，因此，對這兩家上市公司MBO案例進行分析，具有一定的代表性。

1、案例分析一：粵美的(000527)（1）、案例:粵美的股份有限公司創(chuàng)業(yè)于1968年，原公司由董事長兼總經(jīng)理何享健帶領23名街道居民集資和貸款創(chuàng)辦的塑料加工組，屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)。1992年3月，組建成立廣東美的電器企業(yè)集團;同年5月，改組為股份公司;1992年8月更名為粵美的集團股份有限公司后上市。2000年初，粵美的集團管理層和工會共同出資組建美托投資有限公司(現(xiàn)更名為佛山市美的集團有限公司)，管理層約二十多人，占總股本的78%，其中粵美的法定代表何享健為美托公司第一大股東，持股25%。2000年4月10日，美托投資有限公司以每股2.95元低于每股凈資產(chǎn)的價格，協(xié)議轉讓了原順德市美的控股有限公司持有9243.03萬股中的3518萬股。2001年1月19日，美的控股公司又將其所持粵美的的法人股7243.0331萬股轉讓給美托投資有限公司，轉讓價格為每股3元，低于其每股凈資產(chǎn)，轉讓股份占粵美的控股公司總股本的14.94%。股份轉讓后，美托投資有限公司所持股份上升到22.19%，正式成為粵美的集團股份有限公司的第一大法人股東，而美的控股公司退居為第三大股東，實現(xiàn)粵美的公司控制權的轉移。收購完成后，公司管理層進行大規(guī)模的資產(chǎn)重組，將美的家電事業(yè)部分拆為電風扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、微波爐事業(yè)部和飲水機事業(yè)部。近三年來，粵美的公司經(jīng)營比較穩(wěn)健，主營業(yè)務突出，盈利能力較強，2001--2003年，公司每股收益分別為0.52元、0.32元、0.35元。管理層收購所需資金的10%先以現(xiàn)金首期支付，其余90%的收購資金則通過股權質押獲得，并通過分期付款的方式來完成，而公司今后持續(xù)穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流將是收購資金來源的根本保證。2002年7月20日，美托投資有限公司以其所持有的粵美的法人股共計10761萬股，占粵美的總股本的22.19%，向原順德市北窖農(nóng)村信用社進行質押貸款，期限3年，共計貸款3.2億元。同時，2001--2003粵美的均實施了較高的現(xiàn)金股利政策，分別為10股派2元，10股派1元和10股派1.5元，美托公司三年可以獲得現(xiàn)金股利累計為4842萬元(含稅)。

（2）、評析: 目標公司。粵美的本身屬于民營和集體性質的企業(yè)，股權結構比較分散，流通股比例較高，管理層持股比率僅為22.19%，便達到相對控股。另外，公司屬于家電制造業(yè)，風險較小，業(yè)績較為

穩(wěn)定。

收購主體。粵美的管理層與通過設立私人控股的美托投資有限公司作為收購平臺，采用協(xié)議收購方式與公司股東場外簽署股份轉讓協(xié)議進行股權轉讓，達到間接對上市公司的相對控股。收購定價。收購定價的基本方式是參考每股凈資產(chǎn)指標，法人股轉讓價格在凈資產(chǎn)基礎上進行折讓，粵美的MBO第一次股權轉讓價格為2.95元，第二次轉讓價格為3元，均低于公司2000

年每股凈資產(chǎn)4.07元。

融資安排。在本案例中，為了緩解融資壓力，美托投資有限公司分兩次轉讓美的控股有限公司的3518.4萬股和7243.0331萬股的法人股。收購方資金主要來源于對收購后上市公司股權的質押貸款融資和現(xiàn)金分紅。一方面，質押貸款融資是典型的個人信用挪用企業(yè)信用，現(xiàn)行《貸款通則》明確規(guī)定:“貸款不得用于股本權益性投資”，另一方面，公司的現(xiàn)金股利越高，股東受益越多，將有利于管理層融資，但這又與企業(yè)的價值取決于再投資項目的收益相矛盾。

2、案例分析二:安徽水利(600502)（1）案例:安徽水利開發(fā)股份有限公司(安徽水利)主營水利水電工程施工，水資源綜合開發(fā)，屬于建筑業(yè)。前身為安徽水利建設股份有限公司，由安徽省水利建筑工程總公司于1998年6月發(fā)起設立。2000年6月，安徽水利建設股份有限公司增資擴股，安徽省水利建筑工程總公司占總股本的52.54%。2003年4月15日，“安徽水利”首次公開發(fā)行股票5800萬股并上市交易，第一大股東安徽省水利建筑工程總公司擁有3256.92萬股，占“安徽水利”12000萬總股本的27.14%，處于控股的地位。2003年5月12日，“安徽水利”管理層與安徽省水利建筑工程總公司的經(jīng)營管理人員共50名自然人共同出資成立蚌埠市嘉禾創(chuàng)業(yè)投資有限公司，注冊資本5000萬元，其中，“安徽水利”董事長王世才出資1530萬元持有30.6%的股權，總經(jīng)理楊廣亮出資550萬元擁有11%的股權。2004年3月4日，安徽省財政廳與蚌埠市嘉禾創(chuàng)業(yè)投資有限公司簽署了《安徽省水利建筑工程總公司之國有資產(chǎn)轉讓協(xié)議》，向后者轉讓其持有的安徽省水利建筑工程總公司的國有資產(chǎn)，轉讓價格為3928.09萬元，如果收購方一次性支付全部轉讓款，收購方將按給予收購方25%的付現(xiàn)優(yōu)惠條件，即優(yōu)惠982，02萬元，實際支付轉讓款2946.07萬元。本次收購完成后，蚌埠市嘉禾創(chuàng)業(yè)投資有限公司即與20名自然人共同改組安徽水利建筑工程總公司為安徽水建(集團)控股有限責任公司，前者擁有95.8%的股權，另4.2%的權益則歸20名自然人所有。由此，股權性質由國有法人股變成社會法人股，嘉禾創(chuàng)業(yè)投資有限公司將間接控制安徽水利3256.92萬股股份，占安徽水利總股本的27.14%，成為上市公司安徽水利的實際控制人。

（2）、評析: 收購主體。在“安徽水利”的MBO中，其收購主體為安徽水建(集團)控股有限責任公司，是由50位股東共同持有的嘉禾創(chuàng)業(yè)投資有限公司與20名自然人共同設立。

《公司法》對有限責任公司的股東人數(shù)限定2--50人，顯然無法滿足70名上市公司管理層和控股公司員工各自利益要求。如果通過組建股份有限公司，盡管可以滿足更多與收購有關的自然人利益，但由于設立股份有限公司的手續(xù)繁雜，審批程序復雜，注冊資本高，法律約束多，需要付出相當?shù)臅r間與成本。另外，如果將70名管理層的股份委托給信托公司進行管理，減少名義上的股東人數(shù)，使MBO能夠順利進行。但是間接股權持有人只有受益權而沒有處置權，股權的變動要通過持股委員會通過才能生效。因此，20名自然人與嘉禾投資有限公司直接持股安徽水建(集團)控股有限責任公司，可以有效降低收購成本和風險。

收購定價。2003年12月31日，“安徽水建”凈資產(chǎn)為44813.89萬元，每股凈資產(chǎn)為3.73元，27.14%的國有股權價值為12162.49萬元。因此，如果“安徽水利”管理層直接收購上市公司的國有股，將大大提高收購成本，而嘉禾投資有限公司實際支付給安徽省財政廳的價格為2946.07萬元，比直接收購需要金額12162.49萬元少支付了9216.42萬元，管理層通過支付3117.98萬元(2964.07萬元收購資金+20名自然人出資171.91萬元)，就完全控制“安徽水利”3256.92萬股國有法人股，相當于每股僅支付了0.95元，僅為其每股凈資產(chǎn)3.73元的1/4。這明顯違反了國資委的有關規(guī)定，國資委最近發(fā)布的《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》明確規(guī)定，上市公司國有股轉讓價格不僅不能低于每股凈資產(chǎn)，而且還要參照上市公司盈利能力和市場表現(xiàn)合理定

價。

融資安排。在“安徽水建”MBO案例中，管理層獲得資金的渠道有三種:職工安置款、財政優(yōu)惠款和管理層實際支付。以2003年6月30日為評估基準日，安徽省水利建筑工程總公司的凈資產(chǎn)為9492.48萬元，2003年12月29日，安徽省政府批準的安徽省水利建筑工程總公司的《改制方案》中，同意將共計5564.39萬元職工安置金，從評估后的凈資產(chǎn)中一次性扣除，并列入負債，由改制后的企業(yè)負責處置或支付。本來應該付給職工的改制補償，成為了職工對管理層的借款，并被管理層用來MBO。在獲取了這樣一筆不用支付利息的巨額借款后，管理層順利的解決了收購資金的58.6%。在扣除各項安置費用后，安徽省水利建筑工程總公司可供轉讓的凈資產(chǎn)只剩下392809萬元。根據(jù)安徽省2001年的相關文件規(guī)定;收購國有企業(yè)，一次性支付全部收購款的，可享受10%--30%的優(yōu)惠。鑒于收購方一次性支付全部轉讓款，給予收購方25%的付現(xiàn)優(yōu)惠條件，即優(yōu)惠982.02萬元，占收購資金的10.4%，而管理層實際支付轉讓款為2946.07萬

元，占收購資金的31%。

（四）、上市公司MBO運作關鍵因素分析

1、收購主體

管理層收購的主體一般是目標公司內(nèi)部高級管理人員，但對于什么樣的管理人員才有資格實施MBO收購，法律是有規(guī)定的。根據(jù)我國法律的有關規(guī)定，上市公司的股東只能是自然人、法人或者國家授權的特定機構或部門。因此，以收購主體最終能否成為被實施MBO的上市公司的股東為標準，MBO收購主體可以分為自然人型和法人型兩類。

（1）、自然人型收購主體。管理人員作為自然人持股來行使對上市公司的實際控制權。自然人型收購主體必須符合MBO主體資格要求和法律約束。第一，在我國，上市公司MBO的收購者必須是原公司的員工，主要是原企業(yè)的高級管理人員，同時，收購的管理者不是我國法律法規(guī)禁止進行商業(yè)營利活動的自然人。第二，《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》第46條規(guī)定:“任何個人不得持有上市公司千分之五以上的發(fā)行在外的普通股”，這實際上就是否定了管理者以自然人的身份成為實施MBO的上市公司的股東。第三，自然人型收購主體包括獨資型和合伙企業(yè)型，雖然兩者都不具有法人資格，但是在稅法上它們和法人一樣，也被視為納稅義務人。該兩種企業(yè)的投資人從企業(yè)分配的利潤同公司一樣要雙重納稅，即企業(yè)所得稅和個人所得稅。這必將制約自

然人型收購主體的發(fā)展。

（2）、法人型收購主體。從上市公司MBO實踐來看，收購主體均為法人型收購主體?！豆痉ā返?2條規(guī)定:“公司可以向其他有限責任公司、股份有限公司投資，并以該出資額為限對所投資公司承擔責任”，這一條款為設立公司型收購主體提供了法律依據(jù)。《公司法》將公司分為股份有限公司和有限責任公司兩種類型。但設立股份公司須經(jīng)國務院授權的部門或者省級人民政府批準，審批周期長，手續(xù)繁瑣，法律約束多，從時間和成本的角度來考慮，以股份有限公司形式設立MBO收購主體并不可取。因而，上市公司MBO的收購主體必然是以有限責任公司的形式設立。然而，以有限責任公司作為MBO收購主體，也有其弊端:第一，根據(jù)《公司法》規(guī)定“公司向其他有限責任公司、股份有限公司投資的，除國務院規(guī)定的投資公司和控股公司外，所累計投資額不得超過本公司凈資產(chǎn)的50%?！边@一規(guī)定增加了上市公司管理層設立法人型收購主體實施MBO收購的成本。第二，股東法定人數(shù)的限制?！豆痉ā芬?guī)定，除國有獨資公司外，有限責任公司的股東人數(shù)應為2--50人。因此，上市公司管理層如果以一人名義或參與MBO的人員超過50人時，其法人主體的設立將受到此條款的限制。第三，上市公司管理層的股權收益將面臨被雙重征稅的風險。此外，職工持股會作為上市公司管理層收購企業(yè)的一種形式，是目前的一種過渡性的收購主體。通過職工持股會的設立，有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善企業(yè)的法人治理結構。國家工商總局《公司登記管理若干問題的規(guī)定》職工持股會或者其他類似的組織己辦理社

團法人登一記的，可以作為公司股東。

3、融資渠道MBO是一項大規(guī)模的資本運作，收購涉及的金額較大，遠遠超過管理層的支付能力。在MBO的實際運作中，管理層往往只能支付總收購價款中很小的部分，其余都需要通過融資來解決。因此，有效融資是MBO成功實施的關鍵。一般來說，管理層獲取資金的渠道主要有:個人信用、向銀行借款、股權質押融資、信托融資、MBO基金等。

（1）、個人信用融資。管理層個人及家庭積蓄、向親友拆借、有長期業(yè)務聯(lián)系的、關系密切的代理商、經(jīng)銷商融資是合法的，但此類融資方式可融得的資金有限，難以滿足收購的資金需要。此外，按照現(xiàn)行的《貸款通則》有關規(guī)定，根本無法依靠管理層個人信用從銀行獲得實施MBO的信貸資金。

（2）、銀行資金來源。在美國，MBO的收購資金可以由銀行提供，也可以由保險公司、養(yǎng)老基金、風險投資公司提供。但是，我國1995年發(fā)布實施的《商業(yè)銀行法》規(guī)定:“商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和股票業(yè)務，不得投資于非自用不動產(chǎn)”。1996年中國人民銀行頒布的《貸款通則》中明確規(guī)定:“貸款不得用于股本權益性投資”。1999年實施的《證券法》也規(guī)定，銀行資金禁止違規(guī)流入股市。這種旨在規(guī)避金融風險的法律約束，使得上市公司管理層

向銀行貸款實施MBO成為違規(guī)。

（3）、股權質押融資。上市公司管理層在向銀行籌集MBO的收購資金時，銀行通常要求上市公司為MBO收購主體提供股權質押。由于銀行只有在完成股權質押手續(xù)后才能提供貸款，管理層一般采取先向MBO收購主體交付上市公司的股權憑證，由MBO收購主體用來在銀行質押貸款后，再向上市公司支付收購資金的辦法。管理層的這種做法事實上違反了《上市公司收購管理辦法》的有關規(guī)定:“收購人不得利用上市公司收購損害被收購公司及其股東的合法權益。禁止不具備實際履約能力的收購人進行上市公司的收購，被收購公司不得向收購人提供任何形式的財務

資助。”

（4）、信托融資。信托融資是目前MBO實際運作中的一條合法的資金來源渠道。2002年11月，重慶新華信托投資股份有限公司設立了5億元的規(guī)模的專項MBO信托。2002年底，人?？萍?600079)以信托方式從伊斯蘭信托融資1億元，成為中國首家通過信托融資方式實施MBO的上市公司。截止2003年年底，共發(fā)生24起信托公司對上市公司法人股的收購行為。信托融資的法律依據(jù)為2001年4月施行的《信托法》和2002年6月頒布的《信托公司管理辦法》?！缎磐蟹ā访鞔_了委托人、受托人及受益人等法律主體的權利義務，確立了信托財產(chǎn)的獨立性原則，成為財產(chǎn)關系的一種有效的保護制度。MBO的信托融資可以分為三種:第一，信托機構作為融資方為管理層收購直接提供資金，信托的角色類似于銀行;第二，信托機構作為受托人，管理層籌措資金委托信托機構收購上市公司，可以代表管理層持有上市公司的股份。因此，管理層就不需要專門設立MBO收購主體;第三，信托機構作為收購主體，收購上市公司的股份，管理層在一定的時候回購股份。但是，通過信托融資方式，一方面，管理層將支付高昂的費用，為以后的經(jīng)營增加了成本;另一方面，管理層作為間接股權持有人只有受益權而沒有處置權，股權的變

動要經(jīng)過持股委員會通過才能生效。

（5）、MBO基金。MBO基金是伴隨著上市公司MBO運作一起產(chǎn)生的。2002年底，上海榮正咨詢有限公司設立了規(guī)模達50億元人民幣的國內(nèi)第一家MBO基金--利寶資本俱樂部，2003年底，由花旗銀行、梧桐基金、紅塔創(chuàng)投和深圳國投合資組建的MBO基金--申濱投資管理有限公司己投入運作。MBO基金的投資行為指通過信托合同或注冊法人的方式將投資者的資金集中起來，形成投資基金，交由專業(yè)人員按照資產(chǎn)組合原理進行分散投資的行為。MBO基金的基本運作與管理層共同組成收購主體，收購上市公司。MBO基金出具委托書，委托管理層行使其股東的權利并控制和經(jīng)營上市公司，然后管理層按照分期轉讓股權協(xié)議，以事先確定的價格分期分批的回購MBO基金持有的股份。MBO基金獲取收益，逐步退出，管理層則逐步完成對上市公司的收購。

3、收購定價

合理地確定MBO實際價格，是防止國有資產(chǎn)流失，成功運作MBO的關鍵。上市公司MBO實際運作中存在最多的是收購定價問題。2002年12月實施的《上市公司收購管理辦法》對上市公司股份轉讓的價格做出了規(guī)定:協(xié)議收購的非流通股價格不低于每股凈資產(chǎn)，要約收購的價格參照流通股價格。但是，在一些上市公司MBO案例中，收購價格是低于每股凈資產(chǎn)的。上市公司管理層即使按照每股凈資產(chǎn)來實施MBO，也并非解決收購定價的良策。因為:第一，每股凈資產(chǎn)僅僅反映每股普通股所代表的賬面權益，既不反映每股凈資產(chǎn)的變現(xiàn)價值，也不反映其產(chǎn)出能力。第二，按照現(xiàn)行的會計準則核算確認的每股凈資產(chǎn)側重于企業(yè)的有形資產(chǎn)，沒有充分考慮企業(yè)的品牌、企業(yè)信譽、技術等無形資產(chǎn)的價值。第三，機械的以每股凈資產(chǎn)作為收購定價標準，在當前國有資產(chǎn)監(jiān)督管理不到位的情況下，導致公司管理層蓄意的壓低每股凈資產(chǎn)獲取較

低的收購價格提供了誘因。

國資委《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》規(guī)定，管理層不得參與轉讓國有產(chǎn)權的決策、財務審計、離任審計、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、底價確定等重大事項。證監(jiān)會頒布的《上市公司收購管理辦法》要求，管理層進行收購的，為股東聘請獨立的評估機構則是必要條件。上述規(guī)定可以避免上市公司的股東不得不依靠管理層來判斷公司價值。上市公司MBO收購價格的確定應采用市場化的定價機制，由獨立的專業(yè)資產(chǎn)評估機構對公司資產(chǎn)進行評估，充分地考慮公司的財務狀況、盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，力求準確地反映資產(chǎn)價值。然后，以評估的結果為基礎，在統(tǒng)一的產(chǎn)權交易市場向所有收購人公開競價拍賣，確保收購價格形成機制的公開、公正與公平。

（五）、上市公司MBO的風險分析

在當前的市場環(huán)境下，有關MBO的法律和配套的政策措施還沒有出臺，因此，上市公司MBO作為一種新型的企業(yè)并購方式，在諸多環(huán)節(jié)上還存在一定的風險因素，主要包括:

1、法律風險

目前，我國對于完全意義上的MBO并購方式?jīng)]有明確的法律規(guī)定，可以引用的部分規(guī)定只是少數(shù)臨時性的、地方性的、政策性的辦法和條例，包括:《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》、《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》、《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓辦法》等。它們不具備立法的權威性，交易各方的合法權益的保護缺乏明確的法律依據(jù)，交易各方的違規(guī)行為也得不到法律的約束。目前，從已實施的部分上市公司MBO的案例來看，收購主體設立、融資安排、財務定價、信息披露等方面，找不到明確的法律依據(jù)，甚至有些做法與現(xiàn)有法律規(guī)定相違背。將來一旦法律對MBO做出具體規(guī)定，會給MBO帶來一定的法律風險。

2、政策風險 目前，國內(nèi)的并購交易很大程度上由政府控制的，并不是純粹意義上的市場行為。政府不僅制定政策，而且直接參與交易，因此，政府制定的政策，直接關系到MBO運作的成敗。一方面，MBO擔負著國有企業(yè)產(chǎn)權改革和國有資產(chǎn)保值增值的特殊使命，上市公司國有控股股東的變更最終需要經(jīng)過國資委的審批:另一方面，在MBO實施過程中，隱含著諸如人員安置、以非經(jīng)濟目標代替經(jīng)濟目標、收購主、客體的確定等大量的行政行為因素，使一些收購環(huán)節(jié)變得相當復雜，無形中給MBO的具體操作帶來了難度，進而導致上市公司MBO運作不確定性增加，政策風險

凸現(xiàn)。

3、融資風險

風險與收益的對稱性是金融交易應遵循的基本原則。MBO作為一種金融交易方式，管理層通過融資獲得公司股權理應是融資風險的承擔者。但是，由于融資環(huán)境限制和上市公司股權結構分置，可能會導致管理層融資行為扭曲，融資風險的最終承擔者并不是公司管理層本身，而是轉嫁給股東和債權人。融資風險具體包括資金是否可以保證時間與數(shù)量上的需要，融資方式是否適應MBO動機、現(xiàn)金支付是否會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動等。一方面，國內(nèi)融資環(huán)境的制約主要表現(xiàn)在:一是缺少多樣化的金融機構提供信貸資金支持;二是缺乏多樣化的金融工具如企業(yè)債券、商業(yè)票據(jù)等，導致管理層缺乏利用多種金融工具進行融資結構安排;三是現(xiàn)行的法律法規(guī)的嚴格限制。這些外部融資環(huán)境的限制，會加大管理層取得合法收購資金的難度。另一方面，上市公司管理層不管是利用公司信用融資，還是用股權質押融資，都是挪用公司資信進行的違規(guī)融資，把融資的信用風險轉嫁到公司。因為，面臨資金償還壓力和承擔違規(guī)風險的公司管理層，很可能會利用非法交易盡快獲得大量現(xiàn)金用于償還因融資而形成的債務，導致公司資產(chǎn)流失，績效下降，或者采取較高股利支付率的分紅政策，透支公司融資能力，加大公司財務風險，使公司喪失了持續(xù)經(jīng)營的能力。

四、上市公司管理層收購存在的問題及規(guī)范措施

（一）、上市公司MBO存在的主要問題

MBO作為一種并購的重要方式，在上市公司中實施具有一定的積極意義，但從上市公司管理層收購的實踐來看，還存在著一系列的問題，主要表現(xiàn)在:

1、運作不規(guī)范，信息不對稱

在現(xiàn)行體制下，只要上市公司MBO有利于公司未來的發(fā)展和股東財富的最大化，應當是一種有意義、有價值的實踐探索和創(chuàng)新。問題在于，盡管國資委己經(jīng)成立，地方國資委的組建工作也將完成，但很多政策措施還沒有完全實施到位，國有資產(chǎn)的監(jiān)管體系還沒有建立起來，國有資產(chǎn)事實上還存在著所有者缺位現(xiàn)象。此外，上市公司管理層選聘還沒有真正做到市場化、職業(yè)化、專業(yè)化，MBO運作還不夠透明，突出地表現(xiàn)在:（1）、上市公司所有者缺位，公司的實際經(jīng)營控制權掌握在管理層手中，形成內(nèi)部人控制，當內(nèi)部人從公司代理人的角度轉向公司的所有者時，由于缺乏明確規(guī)范的操作程序和制度安排，容易發(fā)生上市公司MBO收購行為暗箱操作、透明度不高，很難保證轉讓價格的合理性，極易導致

侵害其他股東權益的現(xiàn)象。

（2）、上市公司管理層與國有股權代表之間存在嚴重的信息不對稱，公司管理層在利益驅動下，有可能通過調(diào)節(jié)或隱藏利潤、壓低凈資產(chǎn)值的辦法降低上市公司的賬面價值，然后利用賬面虧損和較低的凈資產(chǎn)值迫使地方政府低價轉讓股權給上市公司管理層設立的公司。如果地方政府不批準，管理層則繼續(xù)操縱利潤，擴大賬面虧損直到上市公司被ST、三板OTC后再以更低的價格收購。一旦上市公司MBO順利完成后，管理層再通過各種手段將隱藏的利潤合法的轉回，然后采用較高的現(xiàn)金股利政策來滿足管理層收購的資金需求。

（3）、目前上市公司MBO定價方式是由買賣雙方通過談判最終確定的，沒有形成公開市場競爭機制。轉讓價格不低于每股凈資產(chǎn)，是股份有限公司國有股股東行使股權轉讓唯一的約束。一方面，上市公司管理層利用公司改制等各種假借手段，使得收購價格低于每股凈資產(chǎn);另一方面，必須明確即使收購價格高于每股凈資產(chǎn)，也并不能保證國有資產(chǎn)做到保值增值，因為，易受到管理層調(diào)節(jié)的每股凈資產(chǎn)只是賬面權益，不代表其變現(xiàn)價值和盈利能力，更不包括企業(yè)增長潛力、市場份額、品牌價值和人力資源狀況等非財務因素。

2、各收購主體的市場地位不平等

關于上市公司股權轉讓的重大事項必須經(jīng)過股東大會的討論表決通過后才能付諸實施，但是由于我國經(jīng)濟結構及經(jīng)濟體制改革進程的原因，造成上市公司股權結構分置，存在明顯的“人為分割”的特征。同一家上市公司既有國有股、法人股、社會公眾股、外資股，又有流通股與非流通股的劃分。社會公眾股即流通股僅占上市公司總股本的1/3左右，而處于控股地位的股東則對公司擁有絕對控制權，并且尚未進入市場流通。因此，即使社會公眾股股東不同意股權收購方案也無法否決控股股東的提案。從目前上市公司MBO實踐案例來看，管理層收購的非流通股，其轉讓價格不僅大大低于流通股價格，而且甚至低于非流通股股東的成本。社會公眾股東(尤其是中小股東)以較高的發(fā)行價格和增發(fā)、配股價出資，一直希望能以每股凈資產(chǎn)轉讓國有股，這個目標長期得不到實現(xiàn)。而管理層卻以低廉的價格，通過協(xié)議轉讓而不是公開競價的方式輕易的得到了，這實際上是給予了管理層高于其他收購主體的特權，是明顯的違背了現(xiàn)有的政策規(guī)定?！渡鲜泄臼召徆芾磙k法》和《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》已經(jīng)確定了各種收購主體平等的市場地位，并明確規(guī)定“向外商轉讓上市公司國有股和法人股原則上采取公開競價方式?！蓖瑫r，對上市公司來說，非流通的國有股與法人股向公司管理層轉讓與向外資、民營企業(yè)轉讓一樣，并沒有根本上解決國有股流通的問題，反而使產(chǎn)權關系進一步復雜化，為今后的全流通又設置了新的障礙。

上市公司實施MBO后，管理層成為公司的大股東，公司由一人或少數(shù)人控制，公司內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機制，公司有可能以“一人獨大”代替“一股獨大”，出現(xiàn)新型的“內(nèi)部人控制”或掏空上市公司現(xiàn)象，如果監(jiān)督不到位，大股東會利用信息優(yōu)勢、非法交易或關聯(lián)交易等方式獲取或轉移上市

公司的利益。

3、可能加大公司的經(jīng)營風險

從上市公司MBO的實踐來看，收購所涉及的金額巨大，遠遠超過管理層經(jīng)營能力，管理層的融資行為可能引致道德風險，扭曲管理層的經(jīng)營行為，他們可能不顧公司維持連續(xù)性經(jīng)營的需要，實施高比例分紅政策來償還收購股權時所欠下的巨額債務，或頻繁進行帶有關聯(lián)交易性質的資產(chǎn)變賣、股權轉讓或挪用公司的資信進行融資，加大公司的經(jīng)營風險和財務風險，從而降低企業(yè)的價值，損害其他股權持有人和債權人的利益。此外，上市公司管理層低價購得的股份，在未來存在高價套現(xiàn)機會的情況下，一旦出現(xiàn)擊鼓傳花式的股權轉讓重組，會引發(fā)公司管理的動蕩，不利

于公司的持續(xù)穩(wěn)定和健康發(fā)展。

（二）、上市公司MBO的規(guī)范措施 隨著國有企業(yè)改革進程的加快，越來越多的上市公司對產(chǎn)權明晰提出了進一步的要求，逐步嘗試MBO這種產(chǎn)權交易方式。但考慮到目前中國證券市場作為新型加轉軌市場的明顯特征，管理當局不可能一味地照搬西方成熟市場的發(fā)展經(jīng)驗，也不會忽視MBO在明晰產(chǎn)權和強化激勵方面的積極作用，全盤否定。而是應該在完善制度環(huán)境和規(guī)范操作的基礎上發(fā)展適合我國市場環(huán)境的有

法、有序、有效的MBO。

1、完善MBO的政策法律環(huán)境

完善的法律制度，穩(wěn)定、一致的政策是發(fā)展MBO市場的根本保證。目前，我國對MBO沒有明確的政策規(guī)定，只是涉及資產(chǎn)轉讓的規(guī)定，證監(jiān)會發(fā)布的《上市公司收購管理辦法》及《上市公司持股變動披露管理辦法》，對MBO的方法、信息披露以及監(jiān)管措施做出相應的規(guī)定。最近，國資委《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》，第一次對管理層收購問題進行了明確表態(tài)并提出了基本規(guī)則，國資委和財政部聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓辦法》，進一步從國有產(chǎn)權轉讓的監(jiān)督管理、轉讓程序、批準程序和法律責任等方面對轉讓行為進行規(guī)范。目前，可以考慮盡快制定《上市公司MBO管理辦法》，使國有股權轉讓的管理更加具有可操作性，在一定程度上為MBO掃清了政策上障礙?，F(xiàn)行的《公司法》、《證券法》、《商業(yè)銀行法》等有關規(guī)定也是實施MBO的一大障礙。按照《公司法》規(guī)定，“公司對外累計投資額不得超過本公司凈資產(chǎn)的50%”，該規(guī)定增加了上市公司管理層設立公司型收購主體實施MBO的成本。按照有關法律規(guī)定，管理層設立公司型收購主體實施MBO，其獲得的股權收益將被雙重征稅，為了鼓勵上市公司管理層實施MBO，可以考慮對公司型MBO收購主體征繳企業(yè)所得稅后，免除對個人征收個人所得稅。從融資渠道來看，我國《商業(yè)銀行法》、《貸款通則》和《證券法》也存在諸多限制，商業(yè)銀行不得從事信托業(yè)務和股票業(yè)務，借款人不得用貸款進行股本權益性投資以及銀行資金禁止違規(guī)流入股市等。銀行資金不能進入股市的規(guī)定是不合理的，銀行資金進入股市應是其投資的一種方式，必須修改相應金融法律的有關規(guī)定，允許合規(guī)的銀行資金進入股市。同時，應加快管理層收購的立法進度，明確MBO各參與方的權利與義務，規(guī)范收購程序和行為，為MBO的順利實施創(chuàng)造

良好的法律環(huán)境。

2、健全MBO的市場環(huán)境

（1）、培育成熟的證券市場。我國證券市場已走過10多年時間，已發(fā)展成為中國金融體系的一個重要組成部分。但與發(fā)達國家成熟的證券市場相比，目前我國的證券市場還存在一些正待規(guī)范和解決的問題，突出地表現(xiàn)在:上市公司股權結構分置，“一股獨大”，部分上市公司重上市、輕轉制，重籌資、輕回報，信息披露體系不健全，監(jiān)管不到位等。而股權結構分置是控股股東侵害社會公眾股東利益、公司法人治理不完善和內(nèi)幕交易等弊端的根源。因此，應遵照2004年2月1日國務院發(fā)布的《關于推進資本市場改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的若干意見》的要求，盡早妥善地實施國有股減持并適時在二級市場上全流通，優(yōu)化上市公司股權結構，促進上市公司由單一的融資型向融資與回報并重型轉化，進一步完善獨立董事制度，提高上市公司質量，完善上市公司信息披露制度，加大信息披露中欺詐行為的處罰力度，建立證券市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制，培育一批獨立、勤勉、中立的市場中介機構等，為上市公司MBO的順利運作提供良好的證券市場外部環(huán)

境。

（2）、拓寬融資渠道。在西方國家，MBO的融資渠道是多種多樣并且各種金融工具可以組合使用，融資方案的設計主要集中在全面考慮資金的使用成本和效率。但對于國內(nèi)公司而言，目前狹窄的融資渠道使公司管理層很難獲得收購所需的資金來源。因此，客觀上存在誘使管理層與一些機構投資者之間內(nèi)幕交易和違規(guī)操作的可能性。隨著金融體制改革和外資銀行的進入，應擴大金融品種，加快金融創(chuàng)新，逐步解決融資渠道缺乏這一制約管理層收購的瓶頸問題。一方面，要大力發(fā)展投資銀行、風險投資等機構投資者，完善其操作規(guī)程、風險控制和退出機制，降低融資成本，引導MBO健康發(fā)展;另一方面，加快金融制度和金融工具創(chuàng)新，設計和引入多種金融工具，如企業(yè)債券、抵押貸款、商業(yè)票據(jù)、可轉換債券等，滿足不同投資者的風險偏好，增強MBO

對投資者的吸引力。

（3）、成熟的經(jīng)理人市場。一個國家的經(jīng)濟發(fā)展需要大批充滿激情和創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人群體，經(jīng)理人作為對未來管理不確定因素的決策者，他們具有的自信、果敢、意志力、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神以及對潛在機會的把握能力，是企業(yè)獲得成功的重要前提。但長期以來，國有企業(yè)經(jīng)理人是由各級政府部門考核任用，帶有明顯的地域性特征，沒有做到市場化、職業(yè)化、專業(yè)化，至今尚未建立起一個跨地區(qū)統(tǒng)一的經(jīng)理人市場，這是導致上市公司MBO缺乏公平與效率的一個關鍵因素。經(jīng)理人市場與公司內(nèi)經(jīng)理人員的行為之間存在一個互動機制，如果一個企業(yè)的經(jīng)理人員行為不當，造成公司績效下降，那么該經(jīng)理人員在市場上聲譽受到影響，其人力資本會發(fā)生貶值，報酬水平相應下降。否則，他就必須努力工作，避免經(jīng)理人市場的懲罰。因而，一個競爭充分的經(jīng)理人市場對經(jīng)理人員的約束和激勵是強有力的，它既能促使經(jīng)理人員努力工作，又能使他們不斷積累和實現(xiàn)人力資本價值。通過成熟的經(jīng)理人市場競爭，最終可以篩選出上市公司最具有資格和能力實施MBO的管理層，這樣不僅可以提升MBO的效率，而且可以保證MBO的公正、公平。（4）、收購定價市場化。在國外，對目標公司的收購是在眾多收購主體之間公開競價轉讓，本公司管理層并非必然的收購主體，只有目標公司的管理層在公開競爭中勝出，才屬于MBO。我國絕大多數(shù)MBO運作案例的收購價格都是圍繞目標公司每股凈資產(chǎn)通過雙方協(xié)商確定，這種不合理的定價方式必然導致任何有條件實施MBO主體都會趨之若鶩。例如，某公司的資產(chǎn)負債率為80%，如果控股25%就可獲得控股股東地位，那么，只要投入該企業(yè)5%的資產(chǎn)數(shù)量，就可獲得對100%資產(chǎn)的支配權。在此情況下，先期投入極小量的資產(chǎn)，在獲得控股權后，便利用資產(chǎn)套現(xiàn)或關聯(lián)交易，輕易地收回投資，更何況在預期全流通情況下，非流通股進入二級市場的巨大升值潛力。為了保證MBO收購價格的合理性，必須實行市場化定價，建立一個公開、公正的市場，增加買方數(shù)量，民營資本、外資資本、法人資本和管理層資本都是合法的收購主體，由出價最高者獲得轉讓股份權。目前，國資委將分別在北京、上海、天津建立三個中央級的產(chǎn)權交易中心，今后所有的國有資產(chǎn)股權轉讓都必須進行掛牌交易，使國有股權轉讓定價趨于規(guī)范、合理。（5）、大力發(fā)展中介機構。中介機構主要包括會計事務所、律師事務所、資產(chǎn)評估事務所、戰(zhàn)略投資者等。實施MBO時一般要聘請中介機構，有一套成熟的定價模式和操作模式?，F(xiàn)有的中介機構人員普遍存在職業(yè)道德水平低下和專業(yè)水平參差不齊的狀況。因此，建立市場化的國有股權轉讓定價機制要求建立與之配套的資信評估體系和信用擔保體系。第一，建立權威的MBO資信評估機構。該機構對解決在MBO中融資雙方當事人之間的信息不對稱問題起到關鍵性作用。第二，建立信用擔保體系。擔保是MBO融資契約簽訂的必要環(huán)節(jié)。擔保機構的建立將進一步促進上市公司MBO的市場環(huán)境改善，對解決MBO的融資問題有著極其重要的作用。

3、加強對MBO的監(jiān)督

（1）、加強監(jiān)督力度，確保MBO公平。上市公司MBO程序復雜、環(huán)節(jié)眾多，關系到各方當事人的切身利益，加大監(jiān)督力度，保持高度透明是實施MBO的公平與效率的關鍵。一方面，通過新聞媒體介入，對MBO運作過程進行跟蹤關注，對侵害社會公眾股股東權益等行為進行徹底曝光，情節(jié)嚴重的，請求司法部門介入處理，加強對MBO的社會輿論監(jiān)督和司法監(jiān)督;另一方面，上市公司管理層利用其在上市公司的財務和經(jīng)營管理權，通常采用大比例現(xiàn)金分紅，以收回實施MBO的收購成本，通過關聯(lián)交易轉移上市公司優(yōu)質資產(chǎn)和利潤，挪用上市公司的資金，對外提供不利于上市公司的擔保，甚至編造虛假的上市公司財務報告等手段侵害社會公眾股股東權益，應由監(jiān)事會和獨立董事組成的審計委員會等專門委員會共同行使對上市公司財務和經(jīng)營管理監(jiān)督權，尤其是根據(jù)《上市公司治理準則》和《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》的規(guī)定，獨立董事必須獨立于所受聘的上市公司及主要股東之外，對上市公司關聯(lián)交易、重大投資、對外擔保、信息披露等重大事項進行審查和監(jiān)督，并發(fā)表獨立意見，加強對上市公司管理層的事前、事中監(jiān)督，更好地防患于未然，從而進一步完善上市公司的法人治理結構、提高上市公司質量和保護投資者特別是公眾投資者的權益。

（2）、完善信息披露體系，促進MBO規(guī)范運作?，F(xiàn)代社會是信息社會，信息不僅僅是媒介，而且成為商品，是重要的經(jīng)濟資源、無形的社會財富。因此，上市公司MBO的信息、披露不僅要滿足一般性的信息披露要求，而且要對于收購資金的來源、收購價格的確定依據(jù)、MBO后的整合等核心內(nèi)容，必須強制性進行公開披露。一是提高管理層巨額收購資金來源透明度。管理層收購資金的取得方式在一定程度上影響MBO后上市公司可能的表現(xiàn)，因此，在實施MBO時必須及時、詳細地披露資金來源、融資協(xié)議、支付方式等內(nèi)容。二是對收購定價的依據(jù)應進行強制性信息披露。《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》規(guī)定，管理層在收購中必須披露取得股份的時間與定價依據(jù)。此規(guī)定將有助于遏制部分上市公司管理層利用各種手段調(diào)節(jié)或隱藏利潤擴大上市公司的賬面虧損來降低收購價格，損害國家利益的行為。三是及時披露上市公司管理層收購的目的和MBO后公司經(jīng)營管理的后續(xù)計劃。隨著《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準則--上市公司股東持股變動報告書》從2002年12月1日起開始實施，上市公司MBO己進入強制性信息披露階段。根據(jù)新的規(guī)定，實施MBO的管理層除了要披露收購的目的，還必須披露MBO的后續(xù)計劃，包括是否擬對上市公司的重大資產(chǎn)、負債進行處置，會不會改變上市公司的主營業(yè)務方向等。公開、及時的信息披露，可以有效防止管理層利用信息不對稱迫使大股東轉讓股權的行為，并切實降低代理成本、提升企業(yè)運營績效，有利

于上市公司MBO規(guī)范化運作。

致 謝

我在此向給予轉載和引用權的資料、文獻、研究思想和設想的所有者致謝；向我指導老師狄勇表示感謝；還要感謝支持我的單位和家人。

參考文獻：

【1】 汪平:《財務理論》，《經(jīng)濟管理出版社》，2003年版 【2】徐二明等:《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，高等教育出版社，1999年版

【3】田楊瑞龍等:《當代主流企業(yè)理論與企業(yè)管理》，安徽大學出版社，1999年版 【4】張德亮等:《管理層收購(MBO)及其我國的實踐》，《上海經(jīng)濟研究》，2003年第2期

【5】孟剛:《我國上市公司MBO的法律研究》，《金融法研究》，2003年第1期 【6】黃湘源:《資本市場里的“麥田守望者”》《資本市場雜志》，2004年第3期

【7】馬若微:《MBO在中國》，《投資與證券》，2004年第1期

【8】李建東等:《上市公司MBO負效應及其規(guī)避措施》，《投資與證券》，2004年 第1期 【9】楊大鵬等:《對我國管理層收購問題的幾點認識》，《投資與證券》2004年第2期

【10】劉巖:《MBO是制度創(chuàng)新的有益探索》，證券日報，2004.3.4 【11】《安徽水利MBO:罕見的利益平衡游戲》，財經(jīng)時報，2004.3.27

管理層收購

管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權稀釋、收益攤薄等問題，只是股權在兩個法人實體之間的交換，這種轉變的好處： 這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理層控制的，這標志著政府淡出粵美的，經(jīng)營者成為企業(yè)真正的主人。

管理層在實質上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權轉讓的結果只是股權在兩法人實體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個法人實體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實際上是由粵美的的管理層和工會控制的，所以最終管理層確立了對粵美的的所有權。粵美的管理層通過美托投資間接持有了粵美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粵美的的工會則間接持有粵美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。這時的法人股已經(jīng)從簡單的為一個經(jīng)濟實體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的5．5％的股權(25％×22．19％)，持股2690萬股，按照2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價的算術平均值(13．02元)來計，市值達到3．5億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權、同股同利必然是一個發(fā)展趨勢。

降低了信息不對稱的程度，減少了代理成本。管理層收購實現(xiàn)以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質上來說變原來的代理人為現(xiàn)在的委托人，但同時他們又在充分了解企業(yè)內(nèi)部的各類信息。雖然其他中小股東對粵美的的一些信息不是十分了解，從這個角度來說信息不對稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對整個股東集體來說已經(jīng)比原來進步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。