第一篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理分析--提綱

論文題目：淺談國有企業(yè)人力資源管理分析 內(nèi)容提要：

如今國有企業(yè)是現(xiàn)在人最理想的工作之一，但對于當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理意識上、體制上、策略上存在的不足，提出應(yīng)重視人力資源管理、并闡述了建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的完善的人力資源管理體制的方式和方法以及建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系的有效途徑。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；績效評估體系

正文提綱

當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。現(xiàn)隨著經(jīng)濟全球化的日益推進(jìn)，人力資源的國際化，國有企業(yè)面臨人才危機。同時仍維持傳統(tǒng)的裙帶關(guān)系引進(jìn)人員，使企業(yè)面臨人才引進(jìn)問題。企業(yè)人力資源管理實踐問題的外部原因分析

（1）體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實際空間。

雖然我國經(jīng)濟體系的改革推進(jìn)，但對于企業(yè)人力資源政府仍然對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預(yù)，使企業(yè)顯得有些無所適從。（2）市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動舞臺。

在市場體制的建設(shè)中，對人力資源市場的建設(shè)沒有特別的重視。當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的特點

（1）領(lǐng)導(dǎo)意識上認(rèn)為人力資源管理是人事部門的事

人力資源管理是管理學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)共同研究和探討的領(lǐng)域。而不只是人事部門。

（2）改革開放后，國內(nèi)沒有真正滲透西方人力資源管理的先進(jìn)思想

改革開放后，許多國有企業(yè)只是簡單的將人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，管理機制并沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)仍是行政管理體制。（3）人員選用的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響

企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制，論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響。嚴(yán)重挫傷廣大國企人員的積極性。

（4）人力資源部沒有真正成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的合作伙伴

雖然說人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的地位是非常重要的，但現(xiàn)實中的普遍現(xiàn)象是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，注重既得利益，導(dǎo)致雖然制定了人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中缺乏足夠的監(jiān)督機制。

（5）人力資源管理策略上缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系

企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段使現(xiàn)有員工的潛能不能有效地挖掘出來，最后評估結(jié)果與薪酬、職稱晉升結(jié)合不夠緊密，缺乏有效地考核機制。

（6）人力資源在重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上優(yōu)化組合浮于形式

企業(yè)為運營成本和人工成本等方面達(dá)到預(yù)期收益，使企業(yè)實施減員增效，最終出現(xiàn)短期增效與長期受損的后果，而影響員工工作積極性。（7）企業(yè)缺乏對人才成長規(guī)律、自身需求的正確認(rèn)識

對于企業(yè)年輕的技術(shù)人才沒有按照其自身需求和成長的階段性來合理的安排。

當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的對策（1）走出認(rèn)識誤區(qū)，重視人力資源管理

對人力資本進(jìn)行重新認(rèn)識，且通過它達(dá)到全面調(diào)動員工積極性，使企業(yè)走上市場，規(guī)范化、程序化，制度化和國際化的道路。（2）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制

除去過去套用的國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度。（3）完善企業(yè)員工培訓(xùn)機制

對于企業(yè)所有的員工，不管是高層人員還是基成人員，都需對自身進(jìn)行培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)。改掉傳統(tǒng)的概念，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。（4）強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能

加強人力資源管理部門職能范圍，加大投資力度，培養(yǎng)人才。使之重建人力資源管理人員自身的知識體系。

（5）建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

對于員工的績效應(yīng)全面的工作分析，除通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，對不同的人和職位應(yīng)再制定評估細(xì)則。同時要建立反饋制度，以保持其有效性。（6）創(chuàng)新人力資源管理方法

重視各種員工的管理工作，注重人力資源的合理分配，來提高管理效能和企業(yè)績效。

（7）企業(yè)正確認(rèn)識、合理分配各階級的員工

對于不同階段的員工應(yīng)按需分配，讓其更好發(fā)揮潛力。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

賈立亮梁文莉

人力資源的發(fā)展與一個國家的發(fā)展密切相關(guān)，人力資源能否有效開發(fā)與管理，決定了組織競爭力的興衰，已為世人共識。人力資源管理對傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，重視人力資源管理并努力開發(fā)人力資源，成為每個企業(yè)所面臨的重要課題。

一、當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)可以說是政府的附屬物，是一種壟斷式經(jīng)營，企業(yè)的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經(jīng)濟成分的單一，國有企業(yè)的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得優(yōu)秀人才。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的日趨規(guī)范，現(xiàn)代制度的逐步建立，多種經(jīng)濟成分的共存和發(fā)展，特別是隨著改革開放的逐步深入，經(jīng)濟全球化的日益推進(jìn)，以及中國加入WTO，人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國有企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才流動的壁壘正在消失，這使得國有企業(yè)面臨著較為嚴(yán)峻的人才危機。

人才危機極大制約了國有企業(yè)的持續(xù)、高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，相關(guān)的人力開發(fā)政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿；嚴(yán)格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個人發(fā)展，從而進(jìn)一步阻礙企業(yè)的發(fā)展；不合理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導(dǎo)致內(nèi)部員工的強烈不滿，使員工對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規(guī)范的做法給企業(yè)帶來越來越多的法律糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業(yè)口碑變的很壞，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象，增加了員工引進(jìn)的難度。

現(xiàn)在國有企業(yè)人才危機直觀的表現(xiàn)在兩個方面，即入口和出口。在引進(jìn)人才的入口，表現(xiàn)為員工招聘困難，特別是對一流人才和優(yōu)秀人才難以引進(jìn)，企業(yè)缺少新鮮血液，供血不足。在人才流失的出口，表現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)的大批成熟人才、優(yōu)秀人才流向競爭對手（主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)），失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力，使國有企業(yè)的人才隊伍在數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等方面

極度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業(yè)也投入了相當(dāng)大的精力去解決人才危機問題，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內(nèi)可以收到一定的效果，但從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得其反，會產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因分析

客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認(rèn)識陷入嚴(yán)重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和研究企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)，采取一些治標(biāo)而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進(jìn)口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果。

1.企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略管理的重要性認(rèn)識不足

人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應(yīng)有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導(dǎo)致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。

2.企業(yè)從事人力資源管理的人員缺乏系統(tǒng)管理人力資源的能力素質(zhì)

企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培訓(xùn)、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉(zhuǎn)，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關(guān)鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進(jìn)行充分的發(fā)揮，是人力資源管理最重要的職能。

在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置，善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應(yīng)技能和認(rèn)識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進(jìn)行管理、調(diào)整、設(shè)置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況，造成企業(yè)人力資源管理自成封閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領(lǐng)導(dǎo)甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責(zé)，忽視人力資源管理的全員性和系統(tǒng)性。因此，提高人力資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，普及科學(xué)的人力資源管理方法和手段，應(yīng)為國有企業(yè)十分迫切的任務(wù)。

3.企業(yè)缺乏對人才成長規(guī)律、自身需求的正確認(rèn)識

人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質(zhì)，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發(fā)展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán)境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術(shù)人才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。

第一階段：大學(xué)畢業(yè)2年～3年（第一人群組），是人才流失的高發(fā)期。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務(wù)技能和專業(yè)技術(shù)水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標(biāo)和有效的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務(wù)不滿，沒有壓擔(dān)子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負(fù)的青年人才擔(dān)心荒廢學(xué)業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。

第二階段：大學(xué)畢業(yè)3年～5年內(nèi)（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和較強的工作能力，基本完成了學(xué)生向科技工作者的轉(zhuǎn)變，但他們面臨著結(jié)婚成家等客觀事實，生存的壓力使他們變的相當(dāng)現(xiàn)實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營企

業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當(dāng)一批年輕人因此而流失。

第三階段：大學(xué)畢業(yè)5年～10年內(nèi)（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成了他們關(guān)心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景，不能滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的影響巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極強的核心骨干員工。

4.企業(yè)人才的價值實現(xiàn)缺少公正的環(huán)境

企業(yè)吸引人、留住人的關(guān)鍵在于充分體現(xiàn)和承認(rèn)員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應(yīng)有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎(chǔ)管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的規(guī)劃和界定不清晰，導(dǎo)致企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、工作分工不合理，對崗位的分析設(shè)置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業(yè)內(nèi)部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業(yè)內(nèi)部很難流動，最終造成在企業(yè)無可選擇性的流失。

海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使人才的價值得以確認(rèn)，而不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán)境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有企業(yè)人力資源管理的弱點，從而造成人才的流失。

5.企業(yè)培訓(xùn)機制薄弱，缺乏人才培訓(xùn)需求分析。

在當(dāng)今時代，知識的更新需要人才不斷的學(xué)習(xí)，提高自己的能力以適應(yīng)社會的發(fā)展需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應(yīng)加大員工的培訓(xùn)力度，增強企業(yè)的競爭力

許多國有企業(yè)已充分認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，把培訓(xùn)看作是全面提高員工素質(zhì)的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，希望通過培訓(xùn)來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標(biāo)，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓(xùn)機制不健全，缺乏培訓(xùn)需求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異，未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行分析，制定出員工個性化的培訓(xùn)計劃。二是培訓(xùn)未能與職工的發(fā)展相

結(jié)合，僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求，往往是有培訓(xùn)無考核，員工學(xué)習(xí)積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓(xùn)自然就沒有了學(xué)習(xí)的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務(wù)分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，對企業(yè)培訓(xùn)漸漸冷漠。

6.企業(yè)人力資源管理中忽視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業(yè)文化、組織文化是相當(dāng)穩(wěn)定的，它往往為企業(yè)確定了風(fēng)氣并奠定了人們的行為準(zhǔn)則，也反映了企業(yè)的主張，從人們在一定組織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。

正是由于企業(yè)文化對員工行為及思想意識的巨大影響，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化的建設(shè)與人力資源管理進(jìn)行結(jié)合，從而增加企業(yè)的凝聚力。在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到管理者們的關(guān)注，有些企業(yè)設(shè)立了專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，并創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，對內(nèi)促進(jìn)員工對企業(yè)政策、宗旨、使命的認(rèn)同，對外宣傳企業(yè)文化、推廣企業(yè)形象。很多國有企業(yè)的管理，缺少的正是對企業(yè)文化的這種認(rèn)識，以為喊一喊口號，張貼幾張標(biāo)語就是企業(yè)文化，而對人的共同價值觀的培養(yǎng)卻無動于衷，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)氣的倡導(dǎo)者，他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向，同時常常滲透在企業(yè)的日常決策和工作方法之中，指導(dǎo)著企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的行為和思想，對企業(yè)文化的影響是巨大的。

總之，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果，許多國有企業(yè)對人才危機的認(rèn)識陷入嚴(yán)重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，造成人才的流失嚴(yán)重。因此，國有企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識人力資源管理中存在的問題，將企業(yè)人力資源管理納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體中去系統(tǒng)分析和研究人才問題，采取一些適合本企業(yè)發(fā)展需要的、標(biāo)本兼治的有效對策是解決人才危機的當(dāng)務(wù)之急。

第三篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理

淺談國有企業(yè)人力資源管理

【摘要】分析知識經(jīng)濟條件下人力資源管理新趨勢的基礎(chǔ)上，對我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行了論述，就如何建立與我國社會主義市場經(jīng)濟體制和國有企業(yè)管理體制相適應(yīng)的人力資源管理新機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；知識經(jīng)濟

在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)掌握和運用的各種生產(chǎn)要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業(yè)的核心競爭力所在。美國管理學(xué)教授勞倫斯?克需曼曾經(jīng)說過：“人是一切企業(yè)競爭、發(fā)展的控制因素?！彪S著當(dāng)前企業(yè)對人力資源的利用和開發(fā)，企業(yè)的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立于不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的管理理念，才能突破傳統(tǒng)的計劃、行政人事管理模式，構(gòu)建新的激勵與約束機制，最太限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。

一、現(xiàn)代人力資源管理含義及發(fā)展趨勢

(一)現(xiàn)代人力資源管理的含義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成組織目標(biāo)的成員進(jìn)行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人和事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

(二)人力資源管理的發(fā)展趨勢．傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)。在用人、留人方面處處體現(xiàn)以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和變化，企業(yè)人力資源管理也迅速發(fā)生著變化，“以人為本”、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實踐中。

1．人力資源不再被簡單地視為“勞動力”，而成為企業(yè)中最關(guān)鍵的資本。

傳統(tǒng)的人事管理中的“勞動力”，是在既定的規(guī)則下組合、使用資源，對企業(yè)帶來的價值限定在崗位職責(zé)的范圍之內(nèi)，人的價值僅僅體現(xiàn)在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產(chǎn)的“成本”。而在知識經(jīng)濟時代，由于關(guān)鍵資源是知識、技術(shù)和信息，對人力資本的經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。

2．人力資源管理趨向于電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進(jìn)的技術(shù)力量運用于人力資源管理，為企業(yè)建立人力資源服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)項目，使得管理更加科學(xué)化。組織結(jié)構(gòu)由復(fù)雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內(nèi)容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標(biāo)準(zhǔn)化將逐漸被更多的員工個性和創(chuàng)造性所代替，以信息網(wǎng)為工具的虛擬化工作呈現(xiàn)不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設(shè)的各種觀點，是最適合現(xiàn)代企業(yè)的一種人力資源管理方法。未來經(jīng)濟的發(fā)展取決于人的智能的開發(fā)，只有通過發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性，才能開發(fā)人的潛能，從而推動經(jīng)濟的發(fā)展。

因此，現(xiàn)代管理由“規(guī)范管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭嵝怨芾怼?，尊重人、信任人、激勵人，以感情調(diào)動職工的責(zé)任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現(xiàn)的需要，最充分的調(diào)動所有員工的工作積極性和主動性，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

我國國有企業(yè)人力資源存在的問題是舊的計劃經(jīng)濟體制下的人事管理模式在市場經(jīng)濟體制下的不適應(yīng)。傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，行業(yè)的開放，以及經(jīng)濟全球化的進(jìn)程，這一模式將越來越難以適應(yīng)市場競爭的需要。國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競爭力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落后。

人力資源管理理念的滯后，直接導(dǎo)致了我國國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續(xù)的成長和能力的發(fā)揮)，大多數(shù)國有企業(yè)由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題，造成了人才的嚴(yán)重流失，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。同時我們還應(yīng)該看到，隨著我國經(jīng)濟體制改革開放的深入發(fā)展，由少數(shù)同企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優(yōu)勢也將不復(fù)存在，如果不及時調(diào)整，屆時將會面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來，國企的人才出多進(jìn)少，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵機制。

在國有企業(yè)中，雖然在分配上突破了平均主義的局限，但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。當(dāng)然，也有一些國有企業(yè)過分地強調(diào)個人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，這顯然是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，沒有把團隊協(xié)作考慮在內(nèi)。

3．缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系。

要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進(jìn)行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。不少企業(yè)把對員工的培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓(xùn)是企業(yè)實現(xiàn)管理的工具，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的手段。培訓(xùn)不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發(fā)員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達(dá)到提高企業(yè)績效的總目標(biāo)。因此，國有企業(yè)職工的培訓(xùn)力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發(fā)揮。

4．與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。

我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。國有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)是由國家統(tǒng)配人力資源，企業(yè)的人事管理簡單化，企業(yè)無須作出人力資源的規(guī)劃。在當(dāng)前市場經(jīng)濟的體制下，企業(yè)雖然有了用工的自主權(quán)，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，只是職位發(fā)生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發(fā)、管理、利用提到戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃。

三、我國國有企業(yè)人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強企業(yè)文化建設(shè)更新用人觀念，確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源。

企業(yè)文化是企業(yè)的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發(fā)展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規(guī)范，是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)理論和管理方式。良好的企業(yè)文化，即以人性化管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)價值觀為目的。先進(jìn)的企業(yè)文化是對職工最好的精神激勵，它是企業(yè)的靈魂所在。企業(yè)要通過培育富有本企業(yè)特點的企業(yè)文化來激勵員工的工作熱情和工作責(zé)任感。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標(biāo)，并且在實際工作中，發(fā)揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現(xiàn)在集體中，集體又充分發(fā)揮個體優(yōu)勢．讓智慧和學(xué)識在強大的凝聚力下發(fā)揮到極限。在國有企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文化相結(jié)合，突出“特色”、體現(xiàn)“個性”，借助人力資源管理的觀念和技術(shù)激勵員工，如參觀、學(xué)習(xí)、考察，外出旅游等，通過潛移默化的企業(yè)文化熏陶，培養(yǎng)員工的團隊精神和忘我工作的作風(fēng)、勇于奉獻(xiàn)的工作態(tài)度，達(dá)到企業(yè)與員工交心，使員工有歸屬感，企業(yè)有凝聚力，充分發(fā)揮員工的積極性

和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的發(fā)展后勁和可持續(xù)發(fā)展的動力。

(二)建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻(xiàn)者多得，少作貢獻(xiàn)者少得，不作貢獻(xiàn)辭退。

當(dāng)然，績效指標(biāo)不能片面化，必須考慮企業(yè)團隊的協(xié)作，也必須考慮個體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。傳統(tǒng)國企工資制度側(cè)重于強調(diào)職務(wù)等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產(chǎn)要素分配的方法，實現(xiàn)分配模式的多元化。主要表現(xiàn)在：第一，強調(diào)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻(xiàn)大小更加明了；第二，強調(diào)在績效考核的基礎(chǔ)上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經(jīng)營者持股、技術(shù)持股和內(nèi)部員工持股等按生產(chǎn)要素分配方案，實現(xiàn)人力資本收益。

(三)建立以競爭機制為主體的人才使用機制一些國有企業(yè)在人才的選拔任用方面存在標(biāo)準(zhǔn)模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著市場經(jīng)濟規(guī)則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。在國有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動員工長期沉淀的積極性和工作熱情．使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

(四)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求．根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應(yīng)變性的職能，它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃，首先要了鰓企業(yè)的戰(zhàn)略決策，經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況，因為企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調(diào)查研

究的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和預(yù)測，據(jù)此制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認(rèn)真實施，最后對人力資源計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行考核評價，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)語

在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的背景下，人力資源成為企業(yè)發(fā)展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經(jīng)逐漸由功能性部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。人力資源能否為企業(yè)的生存和發(fā)展提供必要的優(yōu)勢，完全取決于企業(yè)對人力資源的管理。隨著我國加入世界貿(mào)易組織，我國的國有企業(yè)也隨之加入到國際的激烈競爭中，國有企業(yè)只有努力建立起一套與我國經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，有利于國有企業(yè)改革與發(fā)展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養(yǎng)和開發(fā)優(yōu)秀人才，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者、專業(yè)技術(shù)人員和廣大職工積極性的國有企業(yè)人力資源管理新機制，才能實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，才能在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

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第四篇：國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析

國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策分析

【摘要】科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人力資源也是第一資源，知識經(jīng)濟時代更是把人才放到各類競爭力的頂端，因此人力資源管理成為每個企業(yè)研究的重要課題。但是，由于長期陳舊的觀念，某些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制還是跟不上潮流。文章從國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，從選人、育人、用人、留人四個方面分析，提出了一些解決辦法和措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；現(xiàn)狀與對策世紀(jì)的經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主題的經(jīng)濟，企業(yè)參與市場競爭的核心就是人才競爭。作為市場競爭主體的國有企業(yè)紛紛打出了“人才是第一資源”的口號。然而，國有企業(yè)在這場人才競爭中卻處處表現(xiàn)出弱點，人力資源管理方面的不足成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

一、國企人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理可以簡單概括為四個主要方面：選人、育人、用人、留人。目前，國有企業(yè)人力資源管理在這四個方面仍不夠完善，大致存在如下的一些問題：

（一）選人缺乏科學(xué)性

首先選人標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。在員工招聘方面，應(yīng)當(dāng)遵循“知識支配一切”、“智力高于一切”的選人模式，但在國企，事實上選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規(guī)劃。此外國企選人時越來越片面強調(diào)高學(xué)歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴(yán)重浪費。

（二）育人環(huán)節(jié)薄弱

國有企業(yè)在育人方面的表現(xiàn)就是對新招進(jìn)來的人員進(jìn)行短暫的崗前培訓(xùn)，時間一般為一個月，而在以后的工作中，國有企業(yè)的員工只能靠自學(xué)、實踐、請教別人來提高自己的業(yè)務(wù)水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧（各崗位各自為政），如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業(yè)務(wù)水平的提高會更慢、更難；二是在職人員的自學(xué)成本太高，需要經(jīng)過長時間的實踐、摸索，增加自學(xué)的時間機會成本。

國有企業(yè)不愿在育人方面投入資金，原因有：一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頻繁更換，導(dǎo)致他們生產(chǎn)經(jīng)營過程的短視行為，對任期內(nèi)只增加生產(chǎn)成本而很少收益的人力資本投資自然不感興趣。二是國有企業(yè)擔(dān)心受培養(yǎng)人才的流失。在目前國有企業(yè)“跳槽”到民企、外企的情況日益普遍，國有企業(yè)在培養(yǎng)人才方面往往自己挖井別人喝水。

（三）用人不當(dāng)

用人不當(dāng)?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，是國企的職工能上不能下，任人唯親、唯資輩而非唯賢。當(dāng)然，所有國有企業(yè)都標(biāo)榜“唯賢是用”，但大多數(shù)實際上難以做到這一點。人們通常用一個“熬”字來描述政府機關(guān)工作，但同樣的情況也發(fā)生在國有企業(yè)身上。除論資排輩的缺陷外，任人唯親的情況在國有企業(yè)中也比較嚴(yán)重。能上不能下也是國有企業(yè)人事制度的一個致命的通病，在現(xiàn)實工作中，只要自己一旦成為國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的一員，就可以高枕無憂享受相應(yīng)的待遇，即使沒有了職務(wù)，還有相應(yīng)的級別待遇。這種提拔干部的制度，一是無法增加在位干部的憂患感，使他們?nèi)鄙偾筮M(jìn)步、不斷努力工作的壓力和動力；二是增加國有企業(yè)的工資、福利負(fù)擔(dān)。由于能上不能下，為了提拔有作為的人，就必須多設(shè)置職位；即使通過免去原在位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的方式騰出職位，原領(lǐng)導(dǎo)仍能享受以前的待遇，同樣增加了企業(yè)的工資成本。

（四）留人無方

除了以上講到的育人、用人制度業(yè)已存在的缺陷造成國有企業(yè)無法吸引、留住人才的原因外，國有企業(yè)缺少有效的激勵機制，也是導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的重要因素之一。

市場經(jīng)濟體制下的激勵手段不再單純依靠精神鼓勵，還要靠物質(zhì)獎勵，而物質(zhì)獎勵的激勵作用尤為明顯，這恰恰是國有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。作為計劃經(jīng)濟體制產(chǎn)物的國有企業(yè)，奉行的是“一大、二公”的平均主義思想，表現(xiàn)為個人收入分配的差距不大。從2004 年的全球企業(yè)員工收入情況分析表看，企業(yè)高層平均收入與職工平均收入比，我國國有企業(yè)是2.2 倍，美國是158 倍，日本是32 倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家的經(jīng)理人員與一般職工收入的差距。造成這種狀況的原因有：第一，傳統(tǒng)的平均主義觀念深入民心，使國有企業(yè)經(jīng)理人員高收入的政策難以得到輿論的支持；第二，制度使然，我國現(xiàn)有法律法規(guī)對國有企業(yè)員工收入差距作了硬性規(guī)定，分配制度缺乏彈性。

物質(zhì)激勵的弱刺激，一方面可能造成國有企業(yè)的經(jīng)營者不把精力投入到市場上而是官場上，以官職的升遷來彌補收入方面的不足，企業(yè)的效益及效率當(dāng)然差強人意；另一方面可能使國有企業(yè)的經(jīng)營者在其位而不謀其職，心不在焉，不安心于目前的本職工作，一旦有收入更高的職位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入豐厚的外資企業(yè)的懷抱。

二、國企人力資源管理對策分析

從上述國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀描述看來，我國的人力資源管理環(huán)節(jié)還很薄弱，可以從以下方面進(jìn)行逐步完善。

（一）牢固確立“第一資源”、“第一戰(zhàn)略”的理念

堅持以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。經(jīng)濟的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用，以人力資源為載體的知識和技術(shù)就成為第一資源, 成為社會財富的標(biāo)志、內(nèi)容和動力。在某些發(fā)達(dá)國家, 知識經(jīng)濟的崛起, 高科技的迅速產(chǎn)業(yè)化, 使科技進(jìn)步對經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)率驟然增加。知識已成為比能源、原材料、資本等更為重要的經(jīng)濟因素。因此國有企業(yè)必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念,惟有如此才能建立起一整套科學(xué)的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新體制和機制。

（二）優(yōu)化人力資源配置, 實現(xiàn)人盡其才

通過合理配置企業(yè)人力資源, 真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。企業(yè)要建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出的靈活競爭機制，實行公開、公平、公正的用人自主權(quán)，競爭上崗，擇優(yōu)錄取，按市場化的需要配備人員，使企業(yè)需要的人走進(jìn)來，不需要的人淘汰出去，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率。海爾的“賽馬競爭機制”（“賽馬競爭機制”：人才競爭上就像賽馬一樣，大家都在同一起跑線上展開公平的競爭，通過比賽來展示自己的實力與能力，誰跑得最快，誰就是“千里馬”。）就可以借鑒。推行競聘結(jié)合的用人辦法，通過競爭上崗、公示制等形式，把優(yōu)秀人才選聘到合適崗位上。而對在崗職工則要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辭職制等辦法，形成動態(tài)的用人機制；建立健全合理的員工準(zhǔn)入、使用、退出機制，推行從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程，并根據(jù)不同崗位、不同層次，設(shè)計不同的用工期限和待遇,形成正常的流動機制，有效地促進(jìn)人才流動，吸引高素質(zhì)、高學(xué)歷人才。對公司的老員工要妥善安置，充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗和智慧的優(yōu)勢，賦予其咨詢顧問或督察職位。

（三）完善員工培訓(xùn)制度

要從根本上完善員工培訓(xùn)制度，應(yīng)從以下幾個方面著手：

1．樹立培訓(xùn)就是投資未來的觀念。企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)就是要員工對公司的企業(yè)文化，企業(yè)理念以及整個企業(yè)操作流程了解和熟悉，最后能熟練操作，這就是培訓(xùn)的目的。西門子公司認(rèn)為管理人員多少、層次高低是增加生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保持競爭能力，賺取最大利潤的關(guān)鍵。所以西門子公司的歷任總裁都非常注重高層管理人員的培訓(xùn)，借以提高他們的業(yè)務(wù)水平。作為企業(yè)的高層管理人員不管是為了企業(yè)的發(fā)展，還是為了提高自身的價值，都必須樹立培訓(xùn)員工就是投資未來的觀念。

2．加大資金投入，完善培訓(xùn)體系。企業(yè)要在激勵競爭的市場經(jīng)濟中獲勝，一定要擁有

高素質(zhì)的人才，而員工的培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。發(fā)達(dá)國家企業(yè)重視員工的培訓(xùn)由來已久，并把培訓(xùn)作為企業(yè)的一項基本制度來執(zhí)行，投入了大量的經(jīng)費。如摩托羅拉等公司將員工工資總額的5%～10 %用于員工培訓(xùn)。在人力資源培訓(xùn)上的重金投入，既可滿足員工個人發(fā)展的需要，又可滿足企業(yè)知識積累和創(chuàng)新的需要，為公司帶來長期的發(fā)展和巨大的創(chuàng)效潛力。因此，國企必須千方百計籌集資金、加大投資力度，完善培訓(xùn)體系。

3．對員工進(jìn)行技能開發(fā)，以提高其綜合能力。技能開發(fā)是指通過系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使受過一定基礎(chǔ)教育的個人，掌握從事某種工作所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識、實用知識、工作技能，以及一定的社會職業(yè)規(guī)范和準(zhǔn)則，從而形成或增強參與社會勞動的資格和能力。它包括培養(yǎng)職業(yè)能力、提高職業(yè)能力和轉(zhuǎn)換職業(yè)能力。根據(jù)我國國企的實際情況和需要，要切實加強員工的技能開發(fā)，并通過相關(guān)制度和機制的建立，形成企業(yè)人人爭學(xué)技術(shù)，個個爭當(dāng)技術(shù)能手的良好氛圍。技能開發(fā)主要可采取以下形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和經(jīng)理培訓(xùn)。

4．挖掘人的潛能就要對員工進(jìn)行智力開發(fā)，這是一個重要的途徑。主要包括知識和創(chuàng)造力的開發(fā)兩方面，企業(yè)可采取與相關(guān)高校聯(lián)合辦班的形式，把課堂搬到企業(yè)里。為提高骨干員工的知識水平，還可有計劃地安排員工以半脫產(chǎn)的方式參加各種培訓(xùn)班。同時鼓勵員工自我進(jìn)修，形成崇尚學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣。創(chuàng)造力開發(fā)是人力資源智力開發(fā)的高層次要求，通過創(chuàng)造力開發(fā)，可發(fā)掘每個人的創(chuàng)造潛能，不斷推動企業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新。

（四）建立有效的激勵機制和績效考核體系

建立一個多維高效的激勵體系是振興國企的必由之路。在激勵過程中，要堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，一方面要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動職工積極性；另一方面，要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足職工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需求，形成更為強大、持久的激勵力。

在國企內(nèi)部可針對現(xiàn)行工資分配存在的主要問題，可通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，采取靈活多樣的分配形式，使分配拉開合理差距, 來穩(wěn)定和吸引人才。如實行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等薪酬制度。特別是股票期權(quán)制作為一種長期的激勵方案，可有效地約束短期行為的發(fā)生。在全球500 強企業(yè)中，幾乎所有公司都對高層管理人員實行了股票期權(quán)激勵。在國有企業(yè)中，股票期權(quán)的激勵對象可以由董事長、經(jīng)理人員進(jìn)一步擴大到企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的晉升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

職工參與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項基本制度，也是激勵的重要方法之一。在國有企業(yè)中賦予職工較大參與權(quán)，并參與企業(yè)的管理和重大問題的決策，使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，使全體員工群策群力，共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。

建立績效評估體系，科學(xué)考核工作成果績效評估是企業(yè)人力資源管理活動中技術(shù)性最強，同時也是最為棘手的工作。國有企業(yè)應(yīng)針對自己在績效評估方面的不足，結(jié)合我國的實際情況制定科學(xué)詳盡的考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法，對員工進(jìn)行全面考核，并根據(jù)評估的結(jié)果落實獎懲（體現(xiàn)在工資、獎金、晉升等方面）?？冃гu估的方法直接影響評估的效果及評估結(jié)果的科學(xué)性。目前大多知名企業(yè)采用全方位績效評估法：即評估人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個評估者站在自己的角度對被評估者進(jìn)行評估。多方位評估，可以避免一方評估的主觀武斷，增強績效評估的信度和效度。通過嚴(yán)格的績效考核,可在國企內(nèi)形成能者上庸者下，貢獻(xiàn)大者多得，無績效者受懲的良好競爭氛圍。

三、結(jié)語

近年來，許多企業(yè)競相將人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度，無論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視。所以，人力資源管理的好壞，在很大程度上決定著企業(yè)的“生命”和興衰。目前國有企業(yè)人力資源管理還存在很大的弊端，只有通過不斷的完善，國有企業(yè)才能在激勵的市場競爭中發(fā)揮其優(yōu)勢，使企業(yè)經(jīng)濟有長足發(fā)展，進(jìn)而提升國家的競爭力。

第五篇：人力資源管理考試提綱

人力資源管理考試提綱

一、名詞解釋

1、人力資源：可以是一個社會在一定范圍內(nèi)為社會創(chuàng)造物質(zhì)好精神財富、推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有體力勞動好智力勞動能力的人們的總稱。

2、人力資源管理：一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。

3、人力資源規(guī)劃：（廣）指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

（狹）指對有可能的人員需求、供給情況做出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。

4、職務(wù)分析：是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)的方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。

5、人力資源培訓(xùn)：是指通過教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練，提高員工的知識技能并改善員工的價值觀、工作態(tài)度與行為方式，使他們能在自己現(xiàn)在或未來的工作崗位上勝任或稱職，從而實現(xiàn)組織預(yù)期的目的和員工個人發(fā)展目標(biāo)的有計劃、有組織、連續(xù)上網(wǎng)工作過程或管理手段。

6、人力資源開發(fā)：就是企業(yè)通過培訓(xùn)及其他工作，改進(jìn)員工能力和企業(yè)業(yè)績的一種計劃的、連續(xù)性的工作。

職業(yè)生涯管理：死通過分析、評價員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方能夠接受的職業(yè)生涯目標(biāo)，并通過培訓(xùn)、工作輪換、豐富工作經(jīng)驗等一系列措施，逐步實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。

7、績效：指某一組織或員工在一定時間與條件下完成某一工作所表現(xiàn)出的工作行為和取得的工作結(jié)果。

8、勞動合同：亦稱勞動契約，它是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。

二、選擇題

1、人力資源的基本特征：能動性、兩重性、時效性、再生性、社會性

2、人力資源管理的基本職能：獲取、保持、開發(fā)、報償

3、內(nèi)容型激勵理論：需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就激勵論

4、過程型激勵理論：期望理論、公平理論

5、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源總體規(guī)劃、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、工資規(guī)劃、員工生涯規(guī)劃）

6、外部人力資源的供給預(yù)測：宏觀經(jīng)濟形勢好失業(yè)預(yù)測、當(dāng)?shù)貏趧恿Φ墓┣鬆顩r、行業(yè)勞動力市場的供求狀況

7、內(nèi)容人力資源的供給預(yù)測：人員核查法、人員代替法、馬爾可夫分析法

8、職務(wù)分析的基本術(shù)語：工作要素、任務(wù)、職責(zé)細(xì)分、職責(zé)、權(quán)限、職位、職務(wù)、職位分類

9、定性的職務(wù)分析方法：工作實踐法、直接觀察法、訪談法、問卷法、典型事例法、工作日志法

10、職務(wù)說明書的基本內(nèi)容：職務(wù)描述（工作標(biāo)識、工作概要、工作范圍、工作職責(zé)、工作權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、工作聯(lián)系、工作壓力因素和環(huán)境）任職資格

員工招聘的途徑：組織內(nèi)部的人力資源招聘（晉升、職務(wù)調(diào)動、工作輪換、內(nèi)部人員再聘用）、組織外部的人力資源招聘（廣告媒體、大中專院校、人才招聘會和交易會、舉辦專題招聘會及宣傳活動、互聯(lián)網(wǎng)、電話拜訪、尋求員工與朋友的幫助、利用中介代理機構(gòu)---獵頭公司、隨即求職者）

11、安排面試方式變化：變化應(yīng)聘人接受面試的次數(shù)、變化面試的形態(tài)

12、面試方式：個人面試、小組面試、結(jié)構(gòu)性面試

13、面試常見的問題：封閉式問題、開放式問題、14、培訓(xùn)方法：講授法、影視法、研討會法、案例分析法、角色扮演法、商業(yè)游戲法、探險性培訓(xùn)法、個別指導(dǎo)法、工作輪換法、網(wǎng)上培訓(xùn)法、虛擬培訓(xùn)法

15、培訓(xùn)需求分析類型：組織分析、任務(wù)分析、人員分析

16、培訓(xùn)評估的基本標(biāo)準(zhǔn)：反應(yīng)、學(xué)習(xí)熱情、行為表現(xiàn)、結(jié)果

17：職業(yè)生涯發(fā)展階段與需求：早期職業(yè)生涯、中期職業(yè)生涯、后期職業(yè)生涯

18：個人職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：自我剖析、職業(yè)生涯機會評估、職業(yè)生涯目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實現(xiàn)策略

19：績效的影響因素：多因性、多維性、動態(tài)性

20、考評者的選擇：員工的直接上司、員工的同事、員工的下級職員、員工的自我考評、客戶的評價、外界人士專家或顧問

21、績效考評的方法：主觀評價（排隊法、成對比較法、強制分步法）客觀評價（關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法、行為觀察法）工作成果考評法

22、薪酬的構(gòu)成：基礎(chǔ)工資、績效工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)

23、薪酬管理的內(nèi)容：影響薪酬水平的外部因素（經(jīng)濟發(fā)展水平與勞動生產(chǎn)率、勞動力市場競爭因素、地區(qū)工資水平及物價水平、產(chǎn)品的市場競爭）影響薪酬水平的內(nèi)部因素（戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素、企業(yè)經(jīng)營狀況與盈利能力、企業(yè)管理理念與企業(yè)文化、工會的作用、價值因素

24、薪酬體系的分類：以年資為基礎(chǔ)的薪酬體系、以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系

25、薪酬構(gòu)成：基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬、26、薪酬支付形式：計時工資、計件工資

27、職位評價的主要步驟：確定評價的目的、度額定評價方案、選擇評價方法、實施職位評價

28、選擇評價方法：排序法、歸類法、點數(shù)法、要素比較法

29、勞動爭議的處理機構(gòu)：勞動爭議調(diào)解委員會、勞動爭議仲裁委員會 30、人員招聘的方法：名族中心法、多中心法、地區(qū)中心法、全球中心法

三、判斷題

1、人力資源規(guī)劃的意義：人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況相對的穩(wěn)定

人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人力成本

人力資源規(guī)劃為人力資源管理的其他活動提供依據(jù)

2、面試的類型：個人面試、小組面試、結(jié)構(gòu)性面試

3、培訓(xùn)需求的三種類型：組織分析、任務(wù)分析、人員分析

4、薪酬：指雇員作為顧雍關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。從這個定義可以看出，米爾科維奇更多地把薪酬看作是雇主之間的一種價值交換

5、社會保障的內(nèi)容：穩(wěn)定功能、調(diào)解功能、補償功能、促進(jìn)經(jīng)濟和社會發(fā)展的功能

6、勞動爭議處理方式：勞動爭議基層調(diào)解、勞動爭議仲裁、勞動訴訟

四、簡答題

1、人事管理與HRM的區(qū)別 產(chǎn)生的時代背景不同 對人的認(rèn)識不同 基本職能不同

管理觀念：視員工為成本負(fù)擔(dān)

視員工為第一資源 管理模式：以事為中心

以人為中心

管理目的：保障組織短期目標(biāo)實現(xiàn)

組織和員工利益的共同實現(xiàn) 管理地位：事務(wù)性、實際操作性、執(zhí)行層

戰(zhàn)略性、決策層

管理活動：被動反應(yīng)型、重使用、輕開發(fā)

主動開發(fā)型、重培訓(xùn)開發(fā) 管理方式：命令式、控制式

強調(diào)民主、參與 管理導(dǎo)向：結(jié)果

過程

部門性質(zhì)：單純的成本中心、非生產(chǎn)效益部門

生產(chǎn)效益部門

2、內(nèi)部和外部的招聘來源渠道

1)組織內(nèi)部的人力資源招聘（晉升、職務(wù)調(diào)動、工作輪換、內(nèi)部人員再聘用）、2)組織外部的人力資源招聘（廣告媒體、大中專院校、人才招聘會和交易會、舉辦專題招聘會及宣傳活動、互聯(lián)網(wǎng)、電話拜訪、尋求員工與朋友的幫助、利用中介代理機構(gòu)---獵頭公司、隨即求職者）

3面試的類型有哪些？面試中常見的誤差？ 面試方式：個人面試、小組面試、結(jié)構(gòu)性面試 面試中常見的誤差：第一印象、暈輪效應(yīng)、面試官支配和誘導(dǎo) 個人的好惡及偏見 相對標(biāo)準(zhǔn)的作用

4、新員工引導(dǎo)內(nèi)容

1)使新進(jìn)員工成為正式成員的信息 2)有助于員工了解企業(yè)體制的信息 3)建立員工歸屬感的信息 4)公司的歷史和經(jīng)營哲學(xué)信息 5)公司的目標(biāo)信息

6)使員工熟悉自己崗位職責(zé)的信息

5、績效考評與管理的聯(lián)系與區(qū)別 聯(lián)系：績效考評是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平?？冃Ч芾硪钥冃Э荚u的結(jié)果作為衡量的參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，尋找之間的差距，提出改進(jìn)的方案，并推動方案的實施。區(qū)別：

1)績效管理包括制定績效計劃、動態(tài)持續(xù)的績效溝通、績效考評、績效反饋與改進(jìn)，績效考評結(jié)果的應(yīng)用，是一個完整的績效管理過程；而績效考評只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。

2)績效管理是一個過程，貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行；而績效考評是一個階段性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時期。3)績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展；而績效考評則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4)績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價；而績效考評只注重事后的評價 5)績效管理根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣撸欢冃Э荚u則只比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績效結(jié)果的評價 6)績效管理充分考慮員工的個人發(fā)展需要，為員工能力開發(fā)及教育培訓(xùn)提供各種指導(dǎo)，注重個人素質(zhì)能力的全面提升；而績效考評只注重員工的考評成績。7)績效管理能建立績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考評則使績效管理人員與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

6、績效考評面談情況的處理

1)對優(yōu)秀下級（一是要鼓勵下級的上進(jìn)心，幫助他制定好個人發(fā)展計劃，二、不要急著許愿，答應(yīng)何時提拔或給予何種特殊獎勵之類）2)與前幾次考評相比未有明顯進(jìn)步的下級，考評者應(yīng)當(dāng)開誠布公，與他討論是否現(xiàn)職不太適合他，是否換個崗位等問題，要讓他意識到自己有哪些不足。

3)年齡大的、工齡長的下級，對這種下級一定要特別慎重。要尊重，要肯定他們過去的貢獻(xiàn)，為他們出主意

4)過分雄心勃勃的下級，要說明努力進(jìn)步自會水到渠成的道理

5)對沉默內(nèi)向的下級，對他們只有耐心啟發(fā)，用提出非訓(xùn)導(dǎo)性的問題或征詢意見的方式，促使其做出反應(yīng)。

6)對愛發(fā)火的下級，首先要耐心地聽他發(fā)表意見，盡量不馬上跟他爭辯和反駁，然后與他共同分析原因，冷靜地找出解決問題的辦法來。

7、勞動合同的內(nèi)容

1)法定條款（勞動合同期限、工作內(nèi)容、勞動報酬、勞動紀(jì)律、勞動合同終止的條件、違反勞動合同的責(zé)任）

2)約定條款（試用期條款、保密條款和禁止同業(yè)競爭條款、第二職業(yè)條款、違約金和賠償金條款）