第一篇：科龍企業(yè)文化

科龍企業(yè)文化塑造

早在1997年10月15日，數(shù)十個(gè)國家總理、部長(zhǎng)參加的世界經(jīng)濟(jì)論壇組織，授于東亞國家7家企業(yè)“最佳全球增長(zhǎng)公司獎(jiǎng)”．廣東科龍電器股份有限公司成為第一個(gè)挾獎(jiǎng)的中國企業(yè)，也是惟---家受獎(jiǎng)的中國企業(yè)?？讫埣瘓F(tuán)簡(jiǎn)介

這家位于中國廣東順德，創(chuàng)辦僅14年的介業(yè)，從于工敲打的3臺(tái)冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增長(zhǎng)，到1996年底，已成長(zhǎng)為亞洲最大的冰箱生產(chǎn)廠，無獨(dú)有偶。就在此后不久．在向來須由中國銀行擔(dān)保才給中同企業(yè)貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國際金融財(cái)團(tuán)，僅憑科龍集團(tuán)總經(jīng)理潘寧一個(gè)簽字，就提供了—筆高達(dá)7000萬美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說：科龍?jiān)陔姳湫袠I(yè)也很有競(jìng)爭(zhēng)力。金融家們是十分謹(jǐn)慎的。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強(qiáng)。1996年，由第九躍為第五，1999午．科龍銷售“容聲牌”冰箱248．88萬臺(tái)，在世界幾大冰箱生產(chǎn)企業(yè)中的排名又向前路進(jìn)兩位。2000年其午產(chǎn)值達(dá)89億元，利潤額6億元。企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目圍繞制冷技術(shù)，涉及冰箱、空調(diào)、冷柜，是亞洲最大的制冷企業(yè)，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產(chǎn)基地，在日本、美國設(shè)立研究中心，在香港建立了信息總部。

科龍集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程

2．1 創(chuàng)業(yè)期(1983—1985年)

1983年，當(dāng)?shù)谝慌鷦?chuàng)業(yè)者們經(jīng)過艱苦的市場(chǎng)調(diào)研和反復(fù)論證比較，得出了“電冰箱是一個(gè)具有

廣闊前景的家電產(chǎn)品”的淪證后，用儀有的9萬元試制費(fèi)，硬是憑手工敲打出第一臺(tái)“容聲”冰箱。隨后的短短一年時(shí)間內(nèi)，成立廠珠扛冰箱廠．設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)出了深受市場(chǎng)青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒有什么依靠與保證，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須有高招才能奏效。科龍集團(tuán)確立了“質(zhì)量取勝”的戰(zhàn)略方針。在用人方面，抓培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

2．2 成長(zhǎng)期(1985—1992年)

80年代中期以后，冰箱行業(yè)面臨著“比質(zhì)量、比規(guī)模、比效益”的大決戰(zhàn)，科龍集團(tuán)又特技術(shù)改造、提高技術(shù)裝備水平、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模作為主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，以求得規(guī)模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業(yè)股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的格局。90年代開始，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率平均遞增率為44．7％。在生產(chǎn)力水平大幅度提高的同時(shí)，大力推行計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理，努力提高技術(shù)和管理水平，企業(yè)的計(jì)劃、核算、控制等機(jī)構(gòu)日益健全，并建立了管理標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)等。在用人機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發(fā)揮干部的積極性和主動(dòng)性，逐漸形成了具有自身風(fēng)格的管理理念。

2．3 發(fā)展期(1992年至今)

1992年科龍集團(tuán)認(rèn)識(shí)到面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際大環(huán)境，科龍集團(tuán)要擴(kuò)展的惟一途徑就是：不斷以科技進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓為動(dòng)力，徹底融入到國際大市場(chǎng)潮流中去。實(shí)施全球戰(zhàn)略的核心是：亢分運(yùn)用國際的富裕資金，引進(jìn)世界的先進(jìn)技術(shù)、管理、設(shè)備、招聘和造就國內(nèi)外的精英人力資源，參與國內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)出國際名牌，最終實(shí)現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在“全球戰(zhàn)略”實(shí)施的幾年中，1992年科龍集團(tuán)計(jì)劃將集團(tuán)總部遷往香港，組建了香港科龍發(fā)展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會(huì)社

(電器產(chǎn)品開發(fā)研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立

廣東科龍冷柜有限公司；為了構(gòu)筑國內(nèi)生產(chǎn)基地“鐵三角”，先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產(chǎn)，使科龍集團(tuán)冰箱年生產(chǎn)能力達(dá)到300萬臺(tái)，將成為國內(nèi)冰箱業(yè)的大哥大。1998年購并廣東順德華寶空調(diào)器廠，年生產(chǎn)能力達(dá)到150萬臺(tái)，成為全國最大的制冷企業(yè)。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上

市幾年來的良好表現(xiàn)，使科龍集團(tuán)在1997年、1998年連續(xù)兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國最佳管理公司”和“中國最佳投

資者關(guān)系”殊榮。

為配合集團(tuán)全球戰(zhàn)略，在購并華寶空凋后，集團(tuán)重新調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，突出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與市場(chǎng)營銷在企業(yè)中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開發(fā)中心。已經(jīng)形成了集團(tuán)四大中心(人力資源開發(fā)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心、科技發(fā)展中心、營銷策劃中心)，七大職能部門(企管、行政、審汁、財(cái)務(wù)、財(cái)資、海外業(yè)務(wù)、資本運(yùn)營)和五大專業(yè)公司(冰箱公司、空調(diào)公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發(fā)展成為集開發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、商貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。就在企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，特別是對(duì)華寶公司的兼并、對(duì)成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應(yīng)公司的快速的發(fā)展，對(duì)公司的組織文化提出了要求。科龍塑造企業(yè)文化

當(dāng)科龍高層意識(shí)到文化的作用井作出戰(zhàn)略部署的時(shí)候，作者有幸參與了全過程，與科龍1．2萬個(gè)員工一起“耕心”，科龍把這一工程命名為“萬龍耕心”，其用心良苦可見一斑。

3．1 “萬龍耕心”工程的日標(biāo)

■要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

■通過策劃并實(shí)施系列活動(dòng)，使科龍1．2萬名員工，要全貝參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績(jī)做好準(zhǔn)備。

3．2 “萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程總體策劃方案

科龍集團(tuán)“萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程中，“萬龍”是指1．2萬多人的員工隊(duì)伍，顯示科龍雄大的實(shí)力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業(yè)文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結(jié)果，發(fā)展壯大?！案弊诌€有精耕細(xì)作之意，寓意這次活動(dòng)不會(huì)流于形式，而是準(zhǔn)缶一位員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個(gè)性的企業(yè)文化氛圍。

方案遵從企業(yè)文化遞次探化的、由淺人深的原則，規(guī)定科龍塑造企業(yè)文化將達(dá)成六個(gè)目標(biāo)：

■明確科龍集團(tuán)的總體經(jīng)營目標(biāo)。

■凝聚員工的向心力。

■形成特色的企業(yè)文化。

■尋找科龍新的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。

■品牌形象延伸。

■提高全員素質(zhì)。

科龍企業(yè)文化塑造工程分四個(gè)階段：

3.2.1 第一階段：經(jīng)營文化明確化

■文化觀念溝通。

目的：賦予全體職工使命感并活絡(luò)整個(gè)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)文化深度認(rèn)知，將企業(yè)文化效果延續(xù)擴(kuò)大。

項(xiàng)目：①成立推行委員會(huì)，由總裁親任推耍會(huì)主任。

②企業(yè)文化訓(xùn)練課程，由推行委員會(huì)共識(shí)教仃訓(xùn)練。

3.2.2 文化戰(zhàn)略溝通

目的：集團(tuán)營運(yùn)調(diào)查與研討活動(dòng)相結(jié)合，讓企業(yè)文化共識(shí)達(dá)至巔峰。

項(xiàng)目：①定性定點(diǎn)調(diào)查。包括最高領(lǐng)導(dǎo)階層個(gè)別訪談；推行委員個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)中級(jí)主管座談會(huì)—場(chǎng)；職工代表座談會(huì)。②文化研討營活動(dòng)，進(jìn)行三天兩夜文化研討營。

■經(jīng)營文化定位。

目的：以集團(tuán)文化完成指標(biāo)。將企業(yè)文化策略的結(jié)論歸納與分析后，以文字建立共識(shí)與了解。

項(xiàng)目：①經(jīng)營文化策略建議書。內(nèi)容為文化策略結(jié)論報(bào)告。②經(jīng)營文化策略定位。內(nèi)容為企業(yè)文化策略指標(biāo)報(bào)告。

①企業(yè)標(biāo)語活動(dòng)。包括內(nèi)部精神口號(hào)、集團(tuán)企業(yè)標(biāo)語。

3.2.3 第二階段：企業(yè)文化深植化

日的：借宣傳活動(dòng)等載體將企業(yè)文化灌輸給每一位企業(yè)員工，成為全員共同遵守和奉行的價(jià)值觀念、基本信條和行為準(zhǔn)則。

■企業(yè)文化制定。

內(nèi)容：企業(yè)文化指標(biāo)總結(jié)，包括：企業(yè)價(jià)值觀；企業(yè)行為信條；企業(yè)組織管理。

■企業(yè)文化宣傳。

內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部媒體信息交流，包括：發(fā)行定期刊物；建立信息走廊；設(shè)置意見箱。

■企業(yè)文化推廣。

內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部文化活動(dòng)，包括：體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀；體現(xiàn)企業(yè)行為信條；體現(xiàn)企業(yè)組織管理。

3．2．4 第三階段：精神文化共識(shí)化

■行為規(guī)范。

行為規(guī)范建立：

目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發(fā)點(diǎn)，革除職工不良習(xí)慣，建立優(yōu)質(zhì)行為規(guī)范，創(chuàng)造企業(yè)新風(fēng)氣。

①對(duì)內(nèi)行為規(guī)范，包括全體職工對(duì)內(nèi)行為規(guī)范制定。

②對(duì)外行為規(guī)范。包括全體職工對(duì)外行為規(guī)范制定。

③行為規(guī)范手冊(cè)。將行為規(guī)范制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

教育訓(xùn)練建立：

目的：透過策略研習(xí)，發(fā)展教育訓(xùn)練計(jì)劃．嚴(yán)格訓(xùn)練，切實(shí)督導(dǎo)，認(rèn)真考核，期使全體職工皆能符合標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范。

①建立教育訓(xùn)練制度，包括全體職工教育訓(xùn)練制度擬定。

②教育訓(xùn)練手冊(cè)，將教育訓(xùn)練制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

■組織管理氣氛。

目的：通過組織管理原則的建立，使管理規(guī)范化、統(tǒng)化。

內(nèi)容：企業(yè)各級(jí)組織管理制度擬定。

項(xiàng)目：建立組織管理制度。

3.2.5 第四階段：企業(yè)文化推廣化

■企業(yè)活動(dòng)。

目的：以企業(yè)文化為主題，對(duì)內(nèi)外充分展示成果并造成話題，將科龍集團(tuán)全國知名度推至最高點(diǎn)；配合企業(yè)活動(dòng)開幕前中后期做強(qiáng)勢(shì)宣傳，將企業(yè)文化的知名度提到最高點(diǎn)。

企業(yè)文化導(dǎo)入實(shí)施汁劃。包括：協(xié)辦單位征選；執(zhí)行教育訓(xùn)練；集團(tuán)節(jié)慶活動(dòng)暨企業(yè)文化發(fā)表會(huì)；企業(yè)文化發(fā)表串連活動(dòng)。

企業(yè)之歌及企業(yè)音樂征選。包括：企業(yè)歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動(dòng)；內(nèi)外部公開征選活動(dòng)。

宣傳多元化。包括：公關(guān)活動(dòng)、造勢(shì)活動(dòng)、公益活動(dòng)、EVENT、SP促銷。

■AD廣告宣傳策略。

目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達(dá)至不同的特定對(duì)象，做全方位溝通，迅速建立起企業(yè)文化。

文宣刊物發(fā)布。包括：公關(guān)企業(yè)海報(bào)、企業(yè)簡(jiǎn)介。

媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺(tái)傳播廣告；CFENDING制作、報(bào)紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團(tuán)簡(jiǎn)介。

■PR公關(guān)策略。

目的：透過公關(guān)手法，將企業(yè)文化巧妙地推薦給社會(huì)大眾，使他們對(duì)科龍集團(tuán)產(chǎn)生深刻且良好的印象。

EVENT公關(guān)策略，配合社會(huì)趨勢(shì)作EVENT串連。

媒體關(guān)系策略，結(jié)合相關(guān)話題作策略性報(bào)道。

3．3 項(xiàng)目實(shí)施

3.3.1 實(shí)施準(zhǔn)備

事前在廣東省請(qǐng)了 10位專家，給科龍集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和宣傳人員講授企業(yè)文化課、培訓(xùn)。

經(jīng)過反復(fù)挑選，確定由專業(yè)形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

邀請(qǐng)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院專家做塑造企業(yè)文化工程的顧問。

■內(nèi)部發(fā)市會(huì)。

1998年9月13口，科龍舉行了一個(gè)山3 000名員工參加的內(nèi)部發(fā)布會(huì)。會(huì)場(chǎng)上，lO面繪有“萬龍耕心”工程標(biāo)志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達(dá)了科龍眾志城、再創(chuàng)輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強(qiáng)等科龍高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)也在旗上簽了自己的名字。

在這次會(huì)議上，科龍領(lǐng)導(dǎo)層提出希望通過企業(yè)文化塑造工程，明了企業(yè)的使命，知曉企業(yè)發(fā)展的閂標(biāo)和方向，明確自身的責(zé)任，完善自己的行為規(guī)范，增強(qiáng)企業(yè)的疑聚力、向心力，形成共同的價(jià)值觀。

■進(jìn)行間卷調(diào)查。

在科龍企業(yè)文化工程的推進(jìn)過程中，我們做了一次針對(duì)科龍5 000名員工的問卷調(diào)查，其中有效問卷4 791份，以此對(duì)文化現(xiàn)狀進(jìn)行投石問路，凋查摸底。

這個(gè)調(diào)查提綱涵蓋了企業(yè)文化的許多方面，包括從企業(yè)理念、人際環(huán)境、內(nèi)部溝通、職業(yè)自豪感到發(fā)展空間，乃至企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展前景等，它可以成為開展企業(yè)文化塑造的重要依據(jù)和參考。

■舉辦文化研討營。

1998年秋季，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團(tuán)的老總、各部主管部長(zhǎng)、專業(yè)公司主管老總、分廠廠長(zhǎng)等80人參加了會(huì)議。

研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)，借鑒“百年老店”式企業(yè)的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，了解強(qiáng)手，了解對(duì)手，了解企業(yè)之外的世界以及了解自己的消費(fèi)者。然后開動(dòng)腦筋，頭腦激蕩，研討企業(yè)的基本信念、戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)革新戰(zhàn)略??經(jīng)過三天兩夜的緊張研討活動(dòng)，有人說：“我感到我的心已經(jīng)被‘耕’過了?！?/p>

當(dāng)時(shí)的新任集團(tuán)總裁王國端說：“幾天的學(xué)習(xí)研討，增強(qiáng)了我們的信心，大家思想活躍，富有創(chuàng)造力。大家的心連得更緊了，今后要提供更多的思維創(chuàng)業(yè)空間，發(fā)揮群體的智慧，開闊思路。”

營員們感到“最深的印象是閉隊(duì)精神，最大的收獲是溝通”。他們說，通過研討學(xué)會(huì)了上下級(jí)、同級(jí)間的溝通，巧妙的溝通方式，大大激發(fā)了創(chuàng)新思維、個(gè)人的創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)的凝聚力和群體的智慧。他們認(rèn)為溝通不只是關(guān)系到效率的問題。他們認(rèn)為溝通不只是關(guān)系到效率的問題。許多衰亡的企業(yè)，往往不是由于外部競(jìng)爭(zhēng)太激烈，也不是技術(shù)不新，或產(chǎn)品沒有前途，而是人際關(guān)系出了毛病。人與人之間，如果互相猜忌、拆臺(tái)、隔膜，這個(gè)企業(yè)肯定危險(xiǎn)!鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，勤于溝通，倡導(dǎo)創(chuàng)新，成了研討營的共識(shí)。營員們回到自己的公司、分廠，再去組織相似的文化研討營，在“耕”別人的時(shí)候，自己也將再“耕”過一遍。

科龍人在企業(yè)文化研討中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面畫，包括產(chǎn)品文化、質(zhì)量文化、安全文化、福利文化、激勵(lì)文化等等。它既是企業(yè)的‘種推動(dòng)力，又是企業(yè)的凝聚力所在。它雖然不是企業(yè)的一種支配的力量，但它確是協(xié)調(diào)、支撐企業(yè)的精神支柱。

■舉辦企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)。

聲勢(shì)浩大的科龍集團(tuán)企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)，1999年3月7日上午在容奇鎮(zhèn)體育中心隆重舉行，與會(huì)人員除科龍集團(tuán)萬余名干部員工外，還有省市鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)，以及科龍企業(yè)文化專家顧問，令人矚目的是科龍集團(tuán)還請(qǐng)來了來自全國30個(gè)省市的近100名消費(fèi)者、經(jīng)銷商代表以及科龍的退休雖工和員工家屬，使這次盛會(huì)更顯得意義非常。

此次推出的<科龍企業(yè)文化綱領(lǐng))包含科龍企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)、基本信念和總體信念三部分，新<綱領(lǐng))中確定了科龍的企業(yè)價(jià)值觀為“誠信久遠(yuǎn)，追求無限”；經(jīng)營理念為”科龍完美宣言”，并獨(dú)具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個(gè)字母為字首，闡發(fā)出七種含義——分別為尊重個(gè)性發(fā)展、提供平等機(jī)會(huì)、滿足顧客需求、崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)、建立高效組織、創(chuàng)造和諧環(huán)境、真誠回報(bào)社會(huì)，使科龍的理念系統(tǒng)不僅獨(dú)特新鮮，而且更具國際化特征。

最引起與會(huì)者興趣的還是“科龍企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)”，它被稱為“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四項(xiàng)基本原則”。一個(gè)中心是指企業(yè)文化必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營，又叫做“企業(yè)文化相對(duì)論”。兩個(gè)基本點(diǎn)是指“對(duì)外以顧客為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向”，前者力圖變成全體員工的共同意識(shí)——企業(yè)的存在價(jià)值在于滿足顧客的需要，由吸引顧客的持續(xù)購買達(dá)到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，后者則突出“以人為本”的管理原則，使企業(yè)人盡其才，物盡其用，將每一個(gè)員工的前途與命運(yùn)聯(lián)系在一起，連成榮辱與共的紐帶。四項(xiàng)基本原則是指科龍“開拓、拼搏、求實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，“開拓二發(fā)展才是硬道理”；拼搏二不懈奮斗拼到底；求實(shí)二實(shí)事求是圖進(jìn)?。粍?chuàng)新；以變應(yīng)變襄勝舉”。大會(huì)在1萬多名與會(huì)者“當(dāng)科龍人，做最好的”激昂口號(hào)中結(jié)束。

■舉辦“總裁開放日”。

為配合(綱領(lǐng))的出臺(tái)，切實(shí)體現(xiàn)“對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向，對(duì)外以顧客為導(dǎo)向”原則，尤其是內(nèi)部行銷、互動(dòng)體系的建立，使高層能進(jìn)一步了解員工需求、滿足員工需求，增進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的直接感情溝通，同時(shí)，也讓員工有機(jī)會(huì)領(lǐng)會(huì)高層思路，面對(duì)面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龍集團(tuán)先后舉辦兩屆“總裁開放日”。其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個(gè)，現(xiàn)場(chǎng)解答30多個(gè)。其他問題個(gè)個(gè)有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實(shí)，并及時(shí)在內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)布消息，第二屆“總裁開放日”以“創(chuàng)新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和人力資源創(chuàng)新”等企業(yè)熱點(diǎn)問跑。員工們對(duì)企業(yè)重大決策方向、戰(zhàn)略的關(guān)注，使決策層領(lǐng)導(dǎo)驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導(dǎo)民心的緊迫。相對(duì)于首屆活動(dòng)，第二屆從形式到內(nèi)容，都更注重創(chuàng)新效應(yīng)。員工的座位被排成圓弧形，簇?fù)碇飨_(tái)，構(gòu)成一個(gè)親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也把他們心中困擾的歷史遺留問題向雖工征詢意見，廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛，感染著現(xiàn)場(chǎng)的每一位科龍人。

作為企業(yè)高層與普通員工溝通的重要渠道，“總裁開放日”每年舉辦兩次，力將辦成一個(gè)企業(yè)信賴、員工歡迎、促進(jìn)良好溝通的保留節(jié)目。

■舉辦弘揚(yáng)“鐵錘精神”系列活動(dòng)。

為了紀(jì)念老一代科龍創(chuàng)業(yè)者“一錘敲出新天地”的業(yè)績(jī)，發(fā)揚(yáng)他們艱苦創(chuàng)業(yè)、敢為人先、求實(shí)拼搏、節(jié)約辦廠的精神風(fēng)范，企業(yè)設(shè)立最高榮譽(yù)“金錘獎(jiǎng)”和“金錘終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”，5年一屆，獎(jiǎng)勵(lì)那些為企業(yè)作過巨大貢獻(xiàn)、深受好評(píng)的干部員工。同時(shí)，文化工程推委會(huì)經(jīng)過大量訪談和文獻(xiàn)查閱，推出（足跡）一書。書中抒寫了大量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實(shí)，并從理論上觀照每一個(gè)時(shí)期的歷史事件。對(duì)新一代科龍創(chuàng)業(yè)者來說，不單是接受企業(yè)創(chuàng)業(yè)史知識(shí)的傳播，更能接受科龍傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的洗禮。企業(yè)借“鐵錘精神”的宣傳，希望激發(fā)新的創(chuàng)業(yè)激情，共同實(shí)現(xiàn)“萬龍同耕霸主箱”的宏人理想。

3．4 項(xiàng)日評(píng)估

3．4．1 內(nèi)部評(píng)估

■

“當(dāng)科龍人，做最好的”的企業(yè)精神口號(hào)得到全體員工的一致認(rèn)同。并在于作中和社區(qū)行為中得到實(shí)施和表現(xiàn)。走出去的利龍人代表著文明，具有優(yōu)雅的形象、良好的教養(yǎng)和讓入放心的素質(zhì)。

■企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)突破傳統(tǒng)，迅速加強(qiáng)：長(zhǎng)期以來，科龍的創(chuàng)新表現(xiàn)在技術(shù)上是可資一談的，但在骨理上，特別是企業(yè)價(jià)值觀方面，即人、事、物方面，邁出的步伐還不夠大，不夠快，還留有大量值得探索與改進(jìn)的地方。求實(shí)井非不好，關(guān)鍵是創(chuàng)新才更能在企業(yè)中發(fā)揮靈魂作用。創(chuàng)新固然要冒——定的風(fēng)險(xiǎn)，但是不創(chuàng)新才會(huì)招致最致命的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的決策層從企業(yè)文化研究成果中得到啟發(fā)，不但在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做了更靈活更有效的調(diào)整，而且在整個(gè)企業(yè)中推行創(chuàng)新意識(shí)，并責(zé)成有關(guān)部門著手制定那些最能激發(fā)創(chuàng)新意義的制度，如職位說明書、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春著手進(jìn)行的組織轉(zhuǎn)型工作更是有史以來的大動(dòng)作，四位副總裁的退位和外來高級(jí)專業(yè)人才的“空降”，使全體科龍人都真切地感受到了變革、創(chuàng)新的強(qiáng)力沖擊波，員工的危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)，參與改革的熱情高漲。

■企業(yè)的民主風(fēng)氣有廠大的推進(jìn)，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識(shí)得到進(jìn)一步確認(rèn)。15年來，首次由總裁與員工面對(duì)面的“總裁開放日”活動(dòng)得以舉行。從收集上來的員工意見中看出，員工盛贊這次活動(dòng)對(duì)企業(yè)的民主風(fēng)氣的促進(jìn)，認(rèn)為這是一次大型的交心會(huì)，并能最終形成風(fēng)氣長(zhǎng)期探索和堅(jiān)持下去。

■投入思考的員上越來越多，換句話來說，思考的意義日趨重要。企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)是件好事，但是當(dāng)執(zhí)行變得毫無思辯力，毫無質(zhì)疑，就絕對(duì)不是一件好事。隨著企業(yè)遭遇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越激烈殘酷，不少員工勒于思考市場(chǎng)發(fā)展技巧，大膽質(zhì)疑企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)問題，勇于提出自己的獨(dú)立見解，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和鼓勵(lì)。

3．4．2 外部評(píng)估

■科龍集團(tuán)被國際權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為1999年“全球成長(zhǎng)最佳

公司”。

■科龍集團(tuán)1999年在國內(nèi)A股成功上市。

■在市場(chǎng)環(huán)境不景氣的環(huán)境卜，科龍集團(tuán)再創(chuàng)輝煌，保持亞洲制冷業(yè)最大地位，并再一次成為中國冰箱產(chǎn)銷量第一的企業(yè)。

■成功兼并華寶空調(diào)成為空調(diào)生產(chǎn)第一，成功控股日本三洋冷柜(中國)，成為改造外資企業(yè)的典范。

■形成與惠而浦的策略聯(lián)盟，以惠而浦的技術(shù)生產(chǎn)科龍品牌的產(chǎn)品。

“耕心”不綴，耕耘不止，已經(jīng)成為科龍人的共識(shí)，科龍人用自己的行動(dòng)和努力完成了新舊文化的調(diào)適過程。

摘自《企業(yè)文化塑造》陳春花 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社

第二篇：科龍集團(tuán)企業(yè)文化

科龍集團(tuán)企業(yè)文化

萬龍耕心]工程 命名釋義

在變幻莫測(cè)的經(jīng)濟(jì)大潮中，科龍人敏銳地感覺到企業(yè)文化的重要性，認(rèn)為二十一世紀(jì)的竟?fàn)帉⑹侵R(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化將是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，是一種新型的生產(chǎn)力，因此科龍人把塑造企業(yè)文化作為當(dāng)務(wù)之急，冀望通過本次活動(dòng)為科龍的企業(yè)文化注入新的活力，為下個(gè)世紀(jì)的再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，“萬龍耕心”工程因此應(yīng)運(yùn)而生，此命名實(shí)際上也表達(dá)出科龍的每位員工身上都能體現(xiàn)出科龍企業(yè)文化的精髓，“萬龍” 指科龍集團(tuán)12000多人的員工隊(duì)伍，昭示了科龍雄大的實(shí)力和豐富的人力資源，“耕心” 是指要把企業(yè)文化的種子散播在每位員工的心田，讓它開花結(jié)果，發(fā)展壯大，“耕”字更是畫龍點(diǎn)睛之筆，“耕”有深耕細(xì)作之意，寓意本次活動(dòng)將不僅不會(huì)流于形式，而且會(huì)踏踏實(shí)實(shí)的展開，要使每個(gè)員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個(gè)性的企業(yè)文化氛圍。另外，該命名氣勢(shì)宏大，精致典雅，在音韻上讀起來鏗鏘有力，極富感染力和煽動(dòng)性，較易記憶和流傳。

“做最好的”

“要做就做最好的！”。“做最好的”不僅是生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，還包括制定最好的戰(zhàn)略，提供最好的服務(wù)，樹立最好的形象等等，可以涵蓋企業(yè)行業(yè)的方方面面，必將成為所有科龍人不斷追求的最高目標(biāo)。

萬龍耕心工程 萬龍耕心工程 基本理念

經(jīng)營目的：做世界知名品牌，創(chuàng)國際一流企業(yè)

經(jīng)營定位：以制冷產(chǎn)業(yè)為主，創(chuàng)造市場(chǎng)，創(chuàng)造核心技術(shù)，領(lǐng)先同行，多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán) 經(jīng)營理念：科龍集團(tuán)完美宣言(一分科龍，十分完美)人的形象：成熟化、專業(yè)化、國際化

事的形象：制度健全化、管理規(guī)范化、決策明晰化

營運(yùn)流程化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)親善化 物的形象：精品、經(jīng)典、金牌

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第三篇：海信科龍企業(yè)文化的建設(shè)過程、效果及借鑒意義

海信科龍企業(yè)文化的建設(shè)過程、效果及借鑒意義

2008人力資源管理（2）班

馬偉林

3080521205

摘要：海信科龍是中國規(guī)模最大的制冷企業(yè)之一，本文詳細(xì)記錄科龍企業(yè)文化建設(shè)的具體過程，以及描述了企業(yè)文化文化建設(shè)后或成或敗的地方，以此產(chǎn)生對(duì)其他企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的借鑒意義，揚(yáng)長(zhǎng)避短，更好地促進(jìn)中國企業(yè)的企業(yè)文化真正走向企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；建設(shè)過程；效果；借鑒意義

一、科龍集團(tuán)簡(jiǎn)介

這家位于中國廣東順德，創(chuàng)辦僅14年的介業(yè)，從手工敲打的3臺(tái)冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增長(zhǎng)，到1996年底，已成長(zhǎng)為亞洲最大的冰箱生產(chǎn)廠，無獨(dú)有偶。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強(qiáng)。1996年，由第九躍為第五，1999午．科龍銷售“容聲牌”冰箱248．88萬臺(tái)，在世界幾大冰箱生產(chǎn)企業(yè)中的排名又向前路進(jìn)兩位。2000年其午產(chǎn)值達(dá)89億元，利潤額6億元。企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目圍繞制冷技術(shù)，涉及冰箱、空調(diào)、冷柜，是亞洲最大的制冷企業(yè)，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產(chǎn)基地，在日本、美國設(shè)立研究中心，在香港建立了信息總部。

1996年，海信憑借變頻技術(shù)高起點(diǎn)進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)；2002年，海信通過并購北京雪花進(jìn)入冰箱業(yè)；2006年底，海信成功收購科龍電器，由此誕生了中國白色家電的新航母——海信科龍。按照規(guī)劃，海信白電資產(chǎn)將注入科龍電器，屆時(shí)，海信科龍將擁有海信、科龍、容聲三個(gè)“中國馳名商標(biāo)”，擁有海信空調(diào)、海信冰箱、科龍空調(diào)、容聲冰箱四個(gè)“中國名牌產(chǎn)品”，主導(dǎo)產(chǎn)品涵蓋冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域，生產(chǎn)基地分布于順德、青島、北京、成都、南京、湖州、揚(yáng)州、蕪湖、營口等省市，形成了年產(chǎn)600萬套空調(diào)、800萬臺(tái)冰箱、70萬臺(tái)冷柜的強(qiáng)大產(chǎn)能。

目前，海信、科龍、容聲三大品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品，從技術(shù)研發(fā)、工藝質(zhì)量、生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸、市場(chǎng)銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)充分共享資源，整體布局，各有側(cè)重，協(xié)同運(yùn)作，均衡發(fā)展，形成各自獨(dú)特的產(chǎn)品風(fēng)格和優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)各自鮮明的品牌個(gè)性，全面滿足不同國度和地域、不同特征和偏好的消費(fèi)者的需求。

二、科龍企業(yè)文化建設(shè)

（一）企業(yè)文化

企業(yè)文化是一定社會(huì)歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中形成的文化觀念和文化形式的總和，是企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范、共同信念和凝聚力的體現(xiàn)。企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。企業(yè)文化是社會(huì)文化與組織管理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物。

它至少具有以下幾方面的屬性：

（一）企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營成功而形成的，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中企業(yè)員工共同遵循的，反映企業(yè)意志的價(jià)值理念；

（二）它是企業(yè)經(jīng)營管理的深層次思想的反映；

（三）它是融匯民族與時(shí)代精神、企業(yè)特色的企業(yè)精神；

（四）是承前啟后、繼往開來，不是騰空而出的；

（五）是有血有肉有生命力的，它能喚起員工無限的熱情和沖動(dòng)。

科龍企業(yè)文化

核心理念：創(chuàng)造完美，服務(wù)社會(huì) 企業(yè)精神：敬人 敬業(yè) 創(chuàng)新 高效 企業(yè)作風(fēng)：嚴(yán)格要求，雷厲風(fēng)行 團(tuán)隊(duì)意識(shí)：團(tuán)結(jié)共進(jìn)，眾志成城 發(fā)展理念：創(chuàng)新科技，立信百年

發(fā)展戰(zhàn)略：高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)，創(chuàng)國際品牌 發(fā)展目標(biāo)：國內(nèi)一流企業(yè)，國際知名品牌

人才觀念：勝任本職工作就是人才，創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才 經(jīng)營宗旨：理性、效益、安全

科技宗旨:技術(shù)孵化企業(yè)、原創(chuàng)確保優(yōu)勢(shì)、科技服務(wù)人性 質(zhì)量理念：質(zhì)量不能使企業(yè)一榮俱榮，卻足以使企業(yè)一損俱損 質(zhì)量目標(biāo)：高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷 市場(chǎng)原則：創(chuàng)造市場(chǎng)，引導(dǎo)市場(chǎng)

服務(wù)宗旨：天下事，客戶的事就是頭等大事 建設(shè)過程

1.“萬龍耕心”工程的目標(biāo)

■要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

■通過策劃并實(shí)施系列活動(dòng)，使科龍1．2萬名員工，要全貝參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績(jī)做好準(zhǔn)備。2.“萬龍耕心”企業(yè)文化塑造工程總體策劃方案 2.1第一階段：經(jīng)營文化明確化 ■文化觀念溝通。

目的：賦予全體職工使命感并活絡(luò)整個(gè)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)文化深度認(rèn)知，將企業(yè)文化效果延續(xù)擴(kuò)大。

項(xiàng)目：①成立推行委員會(huì)，由總裁親任推耍會(huì)主任。

②企業(yè)文化訓(xùn)練課程，由推行委員會(huì)共識(shí)教仃訓(xùn)練。2.2文化戰(zhàn)略溝通

目的：集團(tuán)營運(yùn)調(diào)查與研討活動(dòng)相結(jié)合，讓企業(yè)文化共識(shí)達(dá)至巔峰。

項(xiàng)目：①定性定點(diǎn)調(diào)查。包括最高領(lǐng)導(dǎo)階層個(gè)別訪談；推行委員個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)中級(jí)主管座談會(huì)—場(chǎng)；職工代表座談會(huì)。②文化研討營活動(dòng)，進(jìn)行三

天兩夜文化研討營?！鼋?jīng)營文化定位。

目的：以集團(tuán)文化完成指標(biāo)。將企業(yè)文化策略的結(jié)論歸納與分析后，以文字建立共識(shí)與了解。

項(xiàng)目：①經(jīng)營文化策略建議書。內(nèi)容為文化策略結(jié)論報(bào)告。②經(jīng)營文化策略定位。內(nèi)容為企業(yè)文化策略指標(biāo)報(bào)告。2.3第二階段：企業(yè)文化深植化

日的：借宣傳活動(dòng)等載體將企業(yè)文化灌輸給每一位企業(yè)員工，成為全員共同遵守和奉行的價(jià)值觀念、基本信條和行為準(zhǔn)則?！銎髽I(yè)文化制定。

內(nèi)容：企業(yè)文化指標(biāo)總結(jié)，包括：企業(yè)價(jià)值觀；企業(yè)行為信條；企業(yè)組織管理。■企業(yè)文化宣傳。

內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部媒體信息交流，包括：發(fā)行定期刊物；建立信息走廊；設(shè)置意見箱?！銎髽I(yè)文化推廣。

內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部文化活動(dòng)，包括：體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀；體現(xiàn)企業(yè)行為信條；體現(xiàn)企業(yè)組織管理。

2.4第三階段：精神文化共識(shí)化 ■行為規(guī)范。

行為規(guī)范建立：

目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發(fā)點(diǎn)，革除職工不良習(xí)慣，建立優(yōu)質(zhì)行為規(guī)范，創(chuàng)造企業(yè)新風(fēng)氣。

①對(duì)內(nèi)、外行為規(guī)范，包括全體職工對(duì)內(nèi)行為規(guī)范制定。

②行為規(guī)范手冊(cè)。將行為規(guī)范制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

教育訓(xùn)練建立：

目的：透過策略研習(xí)，發(fā)展教育訓(xùn)練計(jì)劃．嚴(yán)格訓(xùn)練，切實(shí)督導(dǎo)，認(rèn)真考核，期使全體職工皆能符合標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范。

①建立教育訓(xùn)練制度，包括全體職工教育訓(xùn)練制度擬定。

②教育訓(xùn)練手冊(cè)，將教育訓(xùn)練制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。2.5第四階段：企業(yè)文化推廣化 ■企業(yè)活動(dòng)。

目的：以企業(yè)文化為主題，對(duì)內(nèi)外充分展示成果并造成話題，將科龍集團(tuán)全國知名度推至最高點(diǎn)；配合企業(yè)活動(dòng)開幕前中后期做強(qiáng)勢(shì)宣傳，將企業(yè)文化的知名度提到最高點(diǎn)。

宣傳多元化。包括：公關(guān)活動(dòng)、造勢(shì)活動(dòng)、公益活動(dòng)、EVENT、SP促銷?！鯝D廣告宣傳策略。

目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達(dá)至不同的特定對(duì)象，做全方位溝通，迅速建立起企業(yè)文化。

媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺(tái)傳播廣告；CFENDING制作、報(bào)紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團(tuán)簡(jiǎn)介?！鯬R公關(guān)策略。

目的：透過公關(guān)手法，將企業(yè)文化巧妙地推薦給社會(huì)大眾，使他們對(duì)科龍集團(tuán)產(chǎn)生深刻且良好的印象。3.項(xiàng)目實(shí)施 3.3.1 實(shí)施準(zhǔn)備

事前在廣東省請(qǐng)了 10位專家，給科龍集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和宣傳人員講授企業(yè)文化課、培訓(xùn)。

經(jīng)過反復(fù)挑選，確定由專業(yè)形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

邀請(qǐng)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院專家做塑造企業(yè)文化工程的顧問。■內(nèi)部發(fā)市會(huì)。

1998年9月13口，科龍舉行了一個(gè)山3 000名員工參加的內(nèi)部發(fā)布會(huì)。會(huì)場(chǎng)上，lO面繪有“萬龍耕心”工程標(biāo)志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達(dá)了科龍眾志城、再創(chuàng)輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強(qiáng)等科龍高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)也在旗上簽了自己的名字。

在這次會(huì)議上，科龍領(lǐng)導(dǎo)層提出希望通過企業(yè)文化塑造工程，明了企業(yè)的使命，知曉企業(yè)發(fā)展的閂標(biāo)和方向，明確自身的責(zé)任，完善自己的行為規(guī)范，增強(qiáng)企業(yè)的疑聚力、向心力，形成共同的價(jià)值觀?！鲞M(jìn)行問卷調(diào)查。

在科龍企業(yè)文化工程的推進(jìn)過程中，我們做了一次針對(duì)科龍5 000名員工的問卷調(diào)查，其中有效問卷4 791份，以此對(duì)文化現(xiàn)狀進(jìn)行投石問路，凋查摸底。

這個(gè)調(diào)查提綱涵蓋了企業(yè)文化的許多方面，包括從企業(yè)理念、人際環(huán)境、內(nèi)部溝通、職業(yè)自豪感到發(fā)展空間，乃至企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展前景等，它可以成為開展企業(yè)文化塑造的重要依據(jù)和參考。

■舉辦文化研討營。

1998年秋季，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營?？讫埣瘓F(tuán)的老總、各部主管部長(zhǎng)、專業(yè)公司主管老總、分廠廠長(zhǎng)等80人參加了會(huì)議。

研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)，借鑒“百年老店”式企業(yè)的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，了解強(qiáng)手，了解對(duì)手，了解企業(yè)之外的世界以及了解自己的消費(fèi)者。

■舉辦企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)。

聲勢(shì)浩大的科龍集團(tuán)企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)，1999年3月7日上午在容奇鎮(zhèn)體育中心隆重舉行。

此次推出的<科龍企業(yè)文化綱領(lǐng))包含科龍企業(yè)文化的基本觀點(diǎn)、基本信念和總體信念三部分，新<綱領(lǐng))中確定了科龍的企業(yè)價(jià)值觀為“誠信久遠(yuǎn)，追求無限”；經(jīng)營理念為”科龍完美宣言”，并獨(dú)具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個(gè)字母為字首，闡發(fā)出七種含義——分別為尊重個(gè)性發(fā)展、提供平等機(jī)會(huì)、滿足顧客需求、崇尚公平競(jìng)爭(zhēng)、建立高效組織、創(chuàng)造和諧環(huán)境、真誠回報(bào)社會(huì)，使科龍的理念系統(tǒng)不僅獨(dú)特新鮮，而且更具國際化特征?！雠e辦“總裁開放日”。

1999年6月25日和12月29日，科龍集團(tuán)先后舉辦兩屆“總裁開放日”。其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個(gè)，現(xiàn)場(chǎng)解答30多個(gè)。其他問題個(gè)個(gè)有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實(shí)，并及時(shí)在內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)布消息，第二屆“總裁開放日”以“創(chuàng)新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和人力資源創(chuàng)新”等企業(yè)熱點(diǎn)問跑。

■舉辦弘揚(yáng)“鐵錘精神”系列活動(dòng)。

為了紀(jì)念老一代科龍創(chuàng)業(yè)者“一錘敲出新天地”的業(yè)績(jī)，發(fā)揚(yáng)他們艱苦創(chuàng)業(yè)、敢為人先、求實(shí)拼搏、節(jié)約辦廠的精神風(fēng)范，企業(yè)設(shè)立最高榮譽(yù)“金錘獎(jiǎng)”和“金錘終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”，5年一屆，獎(jiǎng)勵(lì)那些為企業(yè)作過巨大貢獻(xiàn)、深受好評(píng)的干部員工。

四、企業(yè)文化建設(shè)的效果

以上我們可以看到科龍人精心塑造的公司文化的具體過程，那么效果如何呢？

（一）利好的一面

1、公司向員工灌輸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)觀念，樹立不斷上進(jìn)的意識(shí)?？讫埞救w員工從思想觀念上來個(gè)大變革，克服“等、靠、要”的思想。樹立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) “機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)、品質(zhì)和信譽(yù)是企業(yè)的生命”的新觀念。有了這樣一種觀念，員工們把自己的生存與企業(yè)的生存結(jié)合起來，從而有了一種永不滿足現(xiàn)狀、不斷求上進(jìn)的意識(shí)。

2、科龍公司實(shí)施“以人為本”的管理，提出對(duì)員工“依賴加支持”、“公司為大家，大家為公司”的口號(hào)，不斷致力于建設(shè)一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的工作環(huán)境，充分發(fā)揮了每個(gè)員工的個(gè)性和特長(zhǎng)。

3、科龍公司通過企業(yè)文化地建設(shè)提高了人的素質(zhì)。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過廣大員工的雙手建立起來的，在科龍公司，很多重大活動(dòng)和決策都要求員工參與，讓員工參與制定企業(yè)形象戰(zhàn)略、討論企業(yè)形象設(shè)計(jì)方案，充分發(fā)揮公司員工的主人翁精神。通過廣大員工參與，大大提高了員工的素質(zhì)，企業(yè)中涌現(xiàn)出大批吃苦耐勞、求實(shí)進(jìn)取、講究奉獻(xiàn)的員工。這種獨(dú)具特色的企業(yè)文化已融入每一個(gè)科龍人的日常生產(chǎn)經(jīng)營之中成為企業(yè)發(fā)展、前進(jìn)的動(dòng)力。

4、重新構(gòu)建健康的、長(zhǎng)時(shí)間促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的更高層級(jí)的企業(yè)文化，科龍開始了有史以來的第一次“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。轉(zhuǎn)變了思想觀念，適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展形勢(shì)，面對(duì)壓力和規(guī)范化管理，拋棄不健康的心態(tài)，樹立勤奮、敬業(yè)、忠誠、自信的心態(tài)。樹立積極進(jìn)取的工作作風(fēng)，端正工作態(tài)度，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，找出自身的不足與差距，摒棄不良作風(fēng)，塑造企業(yè)良好的文化氛圍，從而打造一支高績(jī)效、忠誠于企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)。

5、在科龍的企業(yè)文化手冊(cè)中印著這樣一句發(fā)人深省的話：“龍的天空，培植出龍的文化。卓越的企業(yè)，不單是生產(chǎn)卓越的產(chǎn)品，更為重要的是培養(yǎng)卓越的人才”?？讫埰放谱u(yù)滿海內(nèi)外，科龍的人才培訓(xùn)和人才教育如火如荼，這是科龍的文化戰(zhàn)略和形象戰(zhàn)略推動(dòng)的結(jié)果?？讫埖膶?shí)踐告訴我們，加強(qiáng)質(zhì)量管理、加強(qiáng)品牌意識(shí)、削減成本、改變機(jī)構(gòu)、企業(yè)重組和兼并，但最根本的是文化轉(zhuǎn)變。

（二）不利的一面

科龍的萬龍耕心文化建設(shè)工程是否真正成功？答案是值得思考的。

文化工程金獎(jiǎng)與業(yè)績(jī)巨虧這兩幅圖像組成了一道讓人啼笑皆非的“風(fēng)景線”。萬龍耕心建

設(shè)工程其實(shí)算是為建設(shè)而建設(shè)，沒有從把握問題的實(shí)質(zhì)。家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)供過于求已是家電行業(yè)的明顯特征。在這一的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價(jià)格已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的最關(guān)鍵手段。價(jià)格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是缺乏對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。換一句話說，科龍的企業(yè)文化建設(shè)是比較浮躁的，當(dāng)然大多數(shù)企業(yè)都犯了這樣的毛病，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，不可能一蹴而就的，且要就抓住企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)來操作執(zhí)行，不能為建設(shè)而建設(shè)。

任何制度的改革都會(huì)有其不利的一面，企業(yè)文化的打造也正是這樣。企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，會(huì)有很多的困難不利情況，還會(huì)碰到很多從未碰到的新問題，強(qiáng)調(diào)效益型可以作為一個(gè)企業(yè)文化執(zhí)行的標(biāo)尺。以效益型來判斷每一件事就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)槠髽I(yè)文化打造是一項(xiàng)長(zhǎng)久的工程，而效益型可避免很多不必要的時(shí)間和資源的無謂浪費(fèi)。科龍的問題正是在于效益型的問題，自從實(shí)施萬龍耕心工程以來，業(yè)績(jī)巨虧，一面是文化工程得到金獎(jiǎng)，一面卻是企業(yè)虧損的殘酷現(xiàn)實(shí)。

三、對(duì)企業(yè)的借鑒

（一）利好一面

1、吸收中國傳統(tǒng)文化精髓，真正做到“以人為本”

對(duì)于我國企業(yè)來說，真正做到以人為本，不僅要做到以員工為本，還要做到以客為本，以社會(huì)人為本。在建立有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)文化及管理模式的過程中，我們既要學(xué)西方企業(yè)文化與管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施組織化、科學(xué)化管理，又要汲取中國傳統(tǒng)文化及其管理思想的精髓。中國幾千年的傳統(tǒng)文化及倫理觀念根深蒂固，至今仍強(qiáng)烈影響著國人的價(jià)值觀念和行為取向。中國歷史源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，以孔子、老子、孫子等為代表的傳統(tǒng)文化博大精深，蘊(yùn)含著豐富的企業(yè)經(jīng)營管理思想，并在世界各國企業(yè)文化的建設(shè)中取得了很好的效用?？讫堈窃跍?zhǔn)確分析現(xiàn)有問題基礎(chǔ)上，借鑒國際的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，汲取傳統(tǒng)文化精髓，真正做到以人為本，注重和合，形成和諧的、有凝聚力的、持續(xù)性的企業(yè)文化。

2、強(qiáng)化民族意識(shí)，切實(shí)打造企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神

企業(yè)文化應(yīng)該使員工產(chǎn)生把自己的命運(yùn)與企業(yè)、國家緊緊地連在一起的思想，從而團(tuán)結(jié)一心，眾志成城，形成了無堅(jiān)不摧的團(tuán)隊(duì)精神。在我國改革開放向縱深發(fā)展和全面建設(shè)小康社會(huì)的今天，應(yīng)該鼓勵(lì)企業(yè)文化的民族意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，發(fā)揚(yáng)我國獨(dú)特的愛國主義和集體主義精神，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性，逐漸形成支撐和激勵(lì)我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的企業(yè)文化。

3、結(jié)合建設(shè)和諧社會(huì)的總體目標(biāo)，大力構(gòu)建企業(yè)和諧文化

海信集團(tuán)通過強(qiáng)化共同體意識(shí)、積極倡導(dǎo)履行社會(huì)責(zé)任等，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了和諧的社會(huì)環(huán)境和文化氛圍。這對(duì)當(dāng)代中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)具有深刻的啟迪意義。當(dāng)前，我國企業(yè)面臨構(gòu)建企業(yè)與員工、員工與員工、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與社區(qū)(社會(huì))、企業(yè)與環(huán)境、員工身體與心理之間的六種和諧關(guān)系的難題，頻繁的礦難、緊張的能源、環(huán)境的污染等都說明和諧的企業(yè)文化理念還未建立起來。因此，我國企業(yè)應(yīng)更加重視樹立良好的社會(huì)形象，加強(qiáng)企業(yè) 的文化建設(shè)，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)和員工身心的和諧發(fā)展。通過建立短期激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和諧發(fā)展的人性化管理，建立敢于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化。

4、鼓勵(lì)發(fā)揮個(gè)人特性和潛能，努力建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)新，創(chuàng)新的關(guān)鍵是觀念創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。企業(yè)文化通過創(chuàng)新達(dá)到自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。我國的國有企業(yè)在培育員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)的同時(shí)，應(yīng)注重發(fā)揮個(gè)人的潛能，鼓勵(lì)和肯定員工去開拓創(chuàng)新，給以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信心和勇氣。企業(yè)文化創(chuàng)新是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)，必須長(zhǎng)抓不懈，必須依靠制度保證。要建立以能力為基礎(chǔ)的企業(yè)文化體系，為企業(yè)招聘員工和提拔人才建立合理的選拔機(jī)制，從而為企業(yè)創(chuàng)新提供能力基礎(chǔ)；要建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化體系，學(xué)習(xí)型企業(yè)面對(duì)任何復(fù)雜的外界變化，都能靈活伸展并進(jìn)行系統(tǒng)思考，創(chuàng)造無限生機(jī)，并進(jìn)而使企業(yè)成為一個(gè)具有生命的有機(jī)體；要進(jìn)行企業(yè)文化手段的創(chuàng)新，將通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、多媒體技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)文化的發(fā)展過程中，這是企業(yè)文化手段創(chuàng)新的重要課題。

（二）不利一面

中國的企業(yè)文化建設(shè)過程中的重表輕里舍本逐末正將中國企業(yè)的一個(gè)普遍特征——“浮躁”演繹的爐火純青！像科龍這樣的企業(yè)還有很多比如說TCL，比如說蒙牛等等，產(chǎn)生的問題也不能一言以概之，還有很多其他的原因，但成功的企業(yè)建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，世界五百強(qiáng)的企業(yè)有幾個(gè)是三五十年就發(fā)展起來的。做企業(yè)文化有一個(gè)積淀過程是不能浮躁的。

從更廣泛的意義上說，全社會(huì)都應(yīng)當(dāng)引進(jìn)一種不斷學(xué)習(xí)、不斷改革的價(jià)值觀，從社會(huì)教育入手，推動(dòng)這種文化的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)企業(yè)職工文化素質(zhì)、勞動(dòng)力素質(zhì)的全面提高，培植自信、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、終生學(xué)習(xí)、堅(jiān)韌的毅力、執(zhí)著的精神。

通過對(duì)科龍的分析我想從幾個(gè)方面提出我對(duì)科龍的看法和建議：

第一，就是企業(yè)必須從行業(yè)本身角度出發(fā)，以成本控制為基礎(chǔ)，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持以技術(shù)為先導(dǎo)，質(zhì)量為前提。

第二，從市場(chǎng)角度出發(fā)，生產(chǎn)迎合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。尤其在產(chǎn)品功能和外形設(shè)計(jì)方面一定要迎合消費(fèi)者，像家電這個(gè)行業(yè)本來產(chǎn)品附加價(jià)值相比其他高科技產(chǎn)業(yè)就是比較低的，通過產(chǎn)品功能和外形設(shè)計(jì)才能將效益最大化。

第三，一定要有科學(xué)有效的管理，科龍2000-2002的巨額虧損和企業(yè)經(jīng)營管理層的腐敗有很大關(guān)系。

以上這些對(duì)于其他企業(yè)也是一樣的：

由此企業(yè)應(yīng)該造就學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型企業(yè)的三個(gè)特點(diǎn)是：第一，有共同愿望，將個(gè)人的愿望整合為企業(yè)的共同愿望，將全體職工凝聚在同一旗幟下，形成強(qiáng)大的生命力；第二，即共同學(xué)習(xí)，通過整合職工個(gè)人的學(xué)習(xí)，引導(dǎo)職工樹立終生學(xué)習(xí)的意識(shí)，從而形成企業(yè)不懈的前進(jìn)動(dòng)力 ；第三，學(xué)習(xí)提高素質(zhì)，創(chuàng)新，加快速度；不斷學(xué)習(xí)，不斷提高素質(zhì)，不斷創(chuàng)新，不斷加快速度。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)不僅是建設(shè)企業(yè)化的需要，更是員工的共同需要，這是企業(yè)文化建設(shè)的落腳點(diǎn)。

另外，企業(yè)文化的建設(shè)要突出效益型

任何一項(xiàng)制度的改革都會(huì)有其不利的一方面，企業(yè)文化的打造也是一樣。企業(yè)文化在執(zhí)

行過程中，會(huì)遇到很多的困難，也會(huì)遇到很多茫然不知所措的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)效益型可以作為一個(gè)企業(yè)文化執(zhí)行的標(biāo)尺。以效益型來判斷每一件事就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)槠髽I(yè)文化打造是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，而效益型就可避免不必要的時(shí)間和資源浪費(fèi)。科龍的問題正是在于效益型的問題，自從實(shí)施萬龍耕心工程以來，業(yè)績(jī)巨虧，一面是文化工程高歌猛進(jìn)，一面是企業(yè)虧損的尷尬境地。所以企業(yè)要從自己的實(shí)際出發(fā)，從效益的原則下來進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，否則也會(huì)走上科龍的舊路子。

企業(yè)文化是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的生存方式。這才是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是，讓企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)我們從這個(gè)角度去理解企業(yè)文化的時(shí)候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個(gè)明確的方向，那就是：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的是建立能夠?qū)ν獠扛?jìng)爭(zhēng)環(huán)境要具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實(shí)也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合運(yùn)用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進(jìn)這一能力系統(tǒng)的形成并保持好這一能力系統(tǒng)。

綜述，二十一世紀(jì)是個(gè)快速變化的時(shí)代，企業(yè)要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理模式方面做出相應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)文化的內(nèi)涵也要反映出環(huán)境的復(fù)雜性和緊迫性索帶來的挑戰(zhàn)和壓力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部保持高的整合度，對(duì)外要有較強(qiáng)的適應(yīng)性，通過對(duì)企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀和經(jīng)營理念的的改革推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)文化成為蘊(yùn)藏和不斷孕育企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展的源泉，從而形成企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力。

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第四篇：科龍公司案例分析

科龍公司案例分析

財(cái)務(wù)管理1班20112339004陳星環(huán)

科龍電器股份公司是中國最大的白電產(chǎn)品制造企業(yè)之一?？讫埰放剖侵袊壳耙?guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，在國內(nèi)冰箱及空調(diào)市場(chǎng)均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以來，中國證監(jiān)會(huì)對(duì)廣東科龍電器股份有限公司及其責(zé)任人的證券違法違規(guī)行為做出行政處罰與市場(chǎng)永久性禁入決定。

顧雛軍收購科龍后，公司的經(jīng)濟(jì)狀況并無明顯改善，凈利潤的大起大落屬于人為調(diào)控，扭虧神話原來靠的是做假賬。虛構(gòu)主營業(yè)務(wù)收入，少計(jì)壞賬準(zhǔn)備，少計(jì)訴訟賠償金等編造虛假財(cái)務(wù)報(bào)告?？讫埞臼褂貌徽?dāng)?shù)氖杖氪_認(rèn)方法，虛構(gòu)收入，虛增利潤，粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。在2002年科龍年報(bào)中共虛增收入4.003億元，虛增利潤近1.2億元。其具體手法主要是通過對(duì)未出庫銷售的存貨開具發(fā)票或銷售出庫單并確認(rèn)為收入，以虛增年報(bào)的主營業(yè)務(wù)收入和利潤。根據(jù)德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所的報(bào)告，科龍電器2004年第四季度有高達(dá)4.27億元的銷售收入沒有得到驗(yàn)證。并且顧雛軍入住科龍后出具3份公司年報(bào)都存在財(cái)務(wù)造假，將不曾實(shí)現(xiàn)的銷售確認(rèn)為當(dāng)期收入。科龍公司同時(shí)利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資金。

對(duì)于科龍財(cái)務(wù)造假，中國證監(jiān)會(huì)已做出處罰決定，但其引發(fā)的相關(guān)問題令人深思?？讫堌?cái)務(wù)造假的根源仍然是公司治理結(jié)構(gòu)問題。2001年，科龍實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓引入“格林柯爾”實(shí)現(xiàn)了民營化重組，其初衷是希望民營資本的介入能夠打開產(chǎn)權(quán)之結(jié)，改善公司治理?，F(xiàn)在看來，在顧雛軍的把持下，科龍的內(nèi)部人控制現(xiàn)象不但沒有改善，反倒被強(qiáng)化了。從表面上看，科龍已經(jīng)形成了股東大會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)之間的權(quán)力制衡機(jī)制，但實(shí)質(zhì)上公司治理仍存在嚴(yán)重缺陷。顧雛軍利用其對(duì)公司的超強(qiáng)控制力，以其他股東的利益為代價(jià)為格林柯爾謀利，導(dǎo)致科龍陷入新的危機(jī)。公司的獨(dú)立董事制度也是名存實(shí)亡。公司治理不僅包括內(nèi)部治理，還包括外部治理。法制的完善和監(jiān)管的有效性也是相當(dāng)重要的。有法不依，任何公司治理，監(jiān)管制度和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任都可能失去存在的基礎(chǔ)和保障。雖然市場(chǎng)主體為了使自身利益最大化會(huì)與制度博弈，而法律法規(guī)就是為了約束和防范這種試圖突破制度的行為而設(shè)置的。

證監(jiān)會(huì)是對(duì)證券市場(chǎng)行為進(jìn)行全程監(jiān)管，維護(hù)市場(chǎng)秩序，保護(hù)投資者利益的機(jī)構(gòu)。顧雛軍涉嫌多項(xiàng)證券違法違規(guī)問題，證監(jiān)會(huì)決定對(duì)其進(jìn)行查處是完全必要的，但事實(shí)上，2002年以來科龍的經(jīng)營業(yè)績(jī)出現(xiàn)劇烈波動(dòng)，已經(jīng)引起了公眾的普遍關(guān)注和質(zhì)疑，現(xiàn)已查實(shí)公司所披露的財(cái)務(wù)報(bào)告與事實(shí)存在嚴(yán)重不符，但它居然能夠利用財(cái)務(wù)數(shù)字游戲在中國證券市場(chǎng)上混了近5年。作為市場(chǎng)監(jiān)管者的證監(jiān)會(huì)沒有在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行有效的監(jiān)管，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)采取有效的措施保護(hù)投資者，反映出當(dāng)前我國證券市場(chǎng)的監(jiān)管效率有待提高。

擁有四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所金字招牌的德勤也沒有把好這道關(guān)，反而深陷“科龍門”。由此可以發(fā)現(xiàn)國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所在中國大陸執(zhí)業(yè)也存在一些問題。自從我國會(huì)計(jì)審計(jì)服務(wù)市場(chǎng)對(duì)外開放以來，國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所以其獨(dú)有的品牌優(yōu)勢(shì)，人才優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)的管理制度占據(jù)了國內(nèi)審計(jì)服務(wù)的高端市場(chǎng)，業(yè)務(wù)收入和利潤率遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)會(huì)計(jì)師事務(wù)所。國際資本市場(chǎng)的磨礪和實(shí)力賦予了其極高的品牌價(jià)值，為其帶來巨大的商譽(yù)和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。但事實(shí)證明審計(jì)師如果缺乏應(yīng)有的職業(yè)謹(jǐn)慎和良好的職業(yè)操守，就可能成為問題公司粉飾其經(jīng)營業(yè)績(jī)的“擋箭牌”，并給事務(wù)所帶來一連串的麻煩。所以，審計(jì)師要有良好的職業(yè)道德和遵守法律法規(guī)。

第五篇：科龍電器背景故事

背景故事

海信科龍電器股份有限公司簡(jiǎn)稱科龍電器，原名廣東科龍電器股份有限公司，2007年6月21日改現(xiàn)名，其分別在深圳和香港兩地上市，所謂A+H股，深圳證券交易所代碼000921，香港聯(lián)合交易所代碼0921.HK。

科龍電器案故事源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，最早可以追溯到2004年8月10日，香港中文大學(xué)教授郎咸平在上海學(xué)術(shù)講壇質(zhì)疑并揭露廣東科龍電器股份有限公司及其前董事長(zhǎng)顧雛軍相關(guān)財(cái)務(wù)造假事件開始，其后，科龍電器案一直為投資者、監(jiān)管機(jī)關(guān)和新聞媒體的關(guān)注，熱點(diǎn)頻仍、紛紛揚(yáng)湯，新聞連連：中國證監(jiān)會(huì)的行政處罰，德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所被指造假，上海嚴(yán)律師自薦做公司獨(dú)立董事，顧雛軍被提起公訴而判刑，海信集團(tuán)入主科龍，維權(quán)律師組織聲勢(shì)浩大的“維權(quán)團(tuán)”，訴訟科龍電器的進(jìn)程一折三波即從中止立案到開庭審理到和解結(jié)案。

2005年5月9日，中國證監(jiān)會(huì)進(jìn)駐科龍電器公司，正式對(duì)科龍電器公司的虛假陳述行為展開立案調(diào)查。2006年7月5日，科龍電器發(fā)布公告，宣布中國證監(jiān)會(huì)因其違反證券法，作出證監(jiān)罰字（2006）16號(hào)《行政處罰決定書》。中國證監(jiān)會(huì)認(rèn)定，科龍電器從2002年至2004年，采取虛構(gòu)主營業(yè)務(wù)收入、少計(jì)壞帳準(zhǔn)備、少計(jì)訴訟賠償金等手段編造虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，導(dǎo)致科龍電器2002年報(bào)告虛增利潤11996.31萬元，2003年報(bào)告虛增利潤11847.05萬元，2004年報(bào)告虛增利潤14875.91萬元；認(rèn)定科龍電器2003年報(bào)告現(xiàn)金流量表披露存在重大虛假記載；認(rèn)定科龍電器從2002年至2004年未披露會(huì)計(jì)政策變更等重大事項(xiàng)，也未披露與關(guān)聯(lián)方共同投資、購買商品等關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)。據(jù)此，對(duì)科龍電器處以60萬元罰款；對(duì)顧雛軍處以30萬元罰款；對(duì)嚴(yán)友松、張宏、劉從夢(mèng)等各處以20萬元、10萬元不等的罰款。

由此，根據(jù)《證券法》和最高人民法院《關(guān)于審理證券市場(chǎng)因虛假陳述引發(fā)的民事賠償案件的若干規(guī)定》，以及中國證監(jiān)會(huì)的行政處罰，權(quán)益受損的科龍電器投資者可以依法提起民事賠償訴訟，追回相關(guān)的損失。科龍電器案可訴被告包括（不限于此）：科龍電器公司；顧雛軍、劉從夢(mèng)等原董事、高管人員及直接責(zé)任人員；存在失職的原監(jiān)事會(huì)成員和獨(dú)立董事；進(jìn)行審計(jì)的德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所及相關(guān)注冊(cè)會(huì)計(jì)師等。

2006年4月9日，來自全國22個(gè)省市的65位律師共同組成了“科龍、德勤虛假陳述證券民事賠償案全國律師維權(quán)團(tuán)”，發(fā)表了《行動(dòng)宣言》，為各位權(quán)益受損的科龍電器投資者提供法律服務(wù)。7月22日，在江蘇無錫召開“科龍、德勤虛假陳述證券民事賠償案法律問題研討會(huì)”，通過了《科龍案無錫會(huì)議共識(shí)》，維權(quán)團(tuán)推選上海新望聞達(dá)律師事務(wù)所宋一欣律師與北京大成律師事務(wù)所陶雨生律師為召集人。11月25日，在上海市法學(xué)會(huì)與上海市律師協(xié)會(huì)共同舉辦的“2006上海金融法論壇——金融侵權(quán)問題研討會(huì)”上，專門專題討論了 “虛假陳述證券民事賠償案中的會(huì)計(jì)、審計(jì)責(zé)任問題”。

2006年7月6日，中國證監(jiān)會(huì)公布對(duì)科龍電器行政處罰后的第一時(shí)間，已有深圳、上海的兩位律師代理科龍電器投資者向廣州中院起訴。不久，有關(guān)案件為該院所受理。但其后不久，最高人民法院作出《關(guān)于延長(zhǎng)以廣東科龍電器股份有限公司及其控股公司、參股公司為被告的民商事案件暫緩受理、暫緩審理、暫緩執(zhí)行期限的通知》，故廣州中院宣布因故暫緩受理科龍電器民事賠償案件。2007年4月4日，廣州中院通知有關(guān)代理律師，恢復(fù)受理科龍電器民事賠償案件。同日，“科龍、德勤虛假陳述證券民事賠償案全國律師維權(quán)團(tuán)”也

向各位權(quán)益受損的科龍電器投資者發(fā)出了《在廣州市中級(jí)人民法院恢復(fù)受理科龍電器證券民事賠償案后致科龍電器投資者的聲明函》。

同期，科龍電器原董事長(zhǎng)顧雛軍等人因涉嫌非法經(jīng)營罪和編制虛假財(cái)務(wù)報(bào)告被逮捕并被提起刑事訴訟，2006年11月初，顧雛軍刑案在佛山中院開庭，顧雛軍當(dāng)庭認(rèn)為其虛假陳述是因德勤逼迫所致。次日，德勤對(duì)顧雛軍的表述發(fā)表了一個(gè)否定性聲明。后來，顧雛軍之后的科龍電器新任領(lǐng)導(dǎo)班子，也委托畢馬威公司對(duì)德勤的審計(jì)報(bào)告進(jìn)行再審查，結(jié)論是存在四大問

題?？墒?，中國證監(jiān)會(huì)或財(cái)政部，對(duì)此均未表態(tài)，也未公布過對(duì)德勤的調(diào)查結(jié)論。

經(jīng)過一年半左右時(shí)間的審理，佛山中院于2008年1月30日對(duì)顧雛軍案作出一審刑事判決，顧雛軍因虛報(bào)注冊(cè)資本罪、違規(guī)披露和不披露重要信息罪、挪用資金罪被判10年有期徒刑(被判12年執(zhí)行10年)，并處罰款680萬元。同案另外8名被告亦均領(lǐng)刑。顧雛軍的有期徒刑期限的幅度尚在意料之中，刑事罰金相對(duì)講是比較高的，在我的記憶中，證券市場(chǎng)虛假陳述刑事訴訟案的罰金一般都有限，這次，顧雛軍案的刑事罰金可屬比較高的。

一審判決后，顧雛軍等人不服，向廣東高院提出上訴。又經(jīng)過一年多的審理，2009年4月9日，廣東高院對(duì)顧雛軍案作出終審裁定，駁回上訴、維持原判。對(duì)于終審結(jié)果，顧雛軍旋即向最高院申訴，并表示，無力支付法院判決應(yīng)交付的罰金。顧雛軍，這樣一位風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)家，竟以這種悲劇方式告別企業(yè)生涯而落幕。

而在2006-2007年間，海信集團(tuán)入主科龍電器并成為第一大股東，顧雛軍所持科龍電器股權(quán)亦轉(zhuǎn)讓給海信，科龍電器也由此進(jìn)入嶄新的海信科龍時(shí)代。

2007年中，我把我所代理的大部分案件送到了廣州中院立了案，鑒于德勤一直沒有受到行政處罰，所以，在起訴時(shí)我沒有德勤列為共同被告，主要想法是等待行政處罰將來出臺(tái)后再追加，但這一追加一直沒有機(jī)會(huì)產(chǎn)生。立案后，還有過一段小插曲，2007年9月初，我接到廣州中院法官來電，稱科龍電器向法院提出要求追加顧雛軍、劉從夢(mèng)等四名自然人為該案被告，向我征詢意見是否同意，我表示拒絕，我認(rèn)為，科龍電器要求追加，只是想延緩開庭時(shí)間而已。我的考慮是：其一，追加顧雛軍、劉從夢(mèng)等，會(huì)降低法院的審判效率，使審理周期更長(zhǎng)，其中三名自然人仍被押在佛山看守所，故送達(dá)過程會(huì)比較繁瑣；其二，顧雛軍已不持有的科龍電器股權(quán)，在這種情況下，追加顧雛軍雖無在法律程序上的限制，也是原告在民事訴訟權(quán)利，但在今后的執(zhí)行上缺少實(shí)際意義；其三，根據(jù)最高人民法院司法解釋的規(guī)定，可以或者應(yīng)當(dāng)追加被告的范圍是發(fā)行人或上市公司，而不是像顧雛軍這樣的責(zé)任人。

2008年10月30日，科龍電器案第一批案件在廣州中院開庭審理，為廖照文等4名股東分別訴科龍電器、德勤、顧雛軍、嚴(yán)友松、張宏、劉從夢(mèng)等四案，共計(jì)訴請(qǐng)19.36萬元，原告律師為廣東恒通程律師事務(wù)所鄭名偉。

在庭審中，科龍電器不同意原告提出的以2005年5月9日為虛假陳述揭露日，認(rèn)為應(yīng)以2004年8月11日郎咸平發(fā)表《格林柯爾：在國退民進(jìn)的盛宴中狂歡》一文之日，且原告訴請(qǐng)中沒有考慮系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，夸大了科龍電器方面，主要責(zé)任在德勤。科龍電器最后表示：“對(duì)上述案件中的訴訟請(qǐng)求表示理解，各項(xiàng)案件已經(jīng)進(jìn)入了司法訴訟程序，本公司愿在法律框架內(nèi)以最大誠意維護(hù)投資者的合法利益。”科龍電器當(dāng)時(shí)的這一立場(chǎng)，為以后的全面和解奠定了基礎(chǔ)。

因顧雛軍無法出庭，其代理人直接向法庭要求中止審理該案，并認(rèn)為顧雛軍無過錯(cuò)。其他三名科龍電器前董事也同樣表示，自己不應(yīng)責(zé)。其中，嚴(yán)友松的代理人認(rèn)為，虛假陳述揭露日應(yīng)以2006年7月4日即中國證監(jiān)會(huì)對(duì)科龍電器行政處罰決定書公布之日。

而德勤則認(rèn)為，自己已盡職，并大量對(duì)科龍電器的審計(jì)工作底稿來證明，認(rèn)為其所出具的審計(jì)報(bào)告時(shí)，既沒有與科龍電器前管理層進(jìn)行過串通，也不存在故意的行為，并且遵守了職業(yè)的守則，不存在過失，認(rèn)為“科龍電器報(bào)表中的虛假成分，為前管理層精心舞弊的結(jié)果，德勤未能發(fā)現(xiàn)，并非德勤的責(zé)任，任何技術(shù)都有其局限性。而且根據(jù)相關(guān)司法解釋中的免責(zé)條款，德勤已經(jīng)盡職，符合免責(zé)條款中的規(guī)定。”同時(shí)，德勤認(rèn)為，虛假陳述揭露日應(yīng)為2005年8月3日即媒體公布中國證監(jiān)會(huì)對(duì)科龍電器調(diào)查結(jié)果之日。

在庭審的大部分時(shí)間里，發(fā)生了奇特的一幕，作為被告的德勤，始終是原告和其他被告一致攻擊的對(duì)象。

科龍事件研究

第一部分：事件概述

2005年4月29日，科龍電器年報(bào)報(bào)出6000萬巨虧。10天后，科龍電器發(fā)布公告稱，公司因涉嫌違反證券法規(guī)已被中國證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查。2005年8月1日，科龍董事長(zhǎng)顧雛軍等6人被采取刑事強(qiáng)制措施。2006年4月，海信6.8億入主科龍。一時(shí)間，這個(gè)曾占據(jù)中國白電產(chǎn)業(yè)半壁江山的企業(yè)就這樣結(jié)束了輝煌。我們不禁問，科龍到底怎么了？

第二部分：事件過程回放

談到科龍，就要從顧雛軍和他的格林柯爾系開始。

顧雛軍第一次出現(xiàn)在公開的報(bào)道中，應(yīng)該是1989年1月6日。這一天，首都兩份大報(bào)同時(shí)推出一條特大新聞：30歲的能源工程師顧雛軍發(fā)明了“顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)”--目前世界上“所有制冷、空調(diào)、熱泵及熱流體循環(huán)中最佳的熱力循環(huán)系統(tǒng)”。國內(nèi)制冷學(xué)界的大部分專家對(duì)此投了反對(duì)票，這場(chǎng)辯論一直持續(xù)到1996年，最終導(dǎo)致了國內(nèi)制冷學(xué)界與顧氏長(zhǎng)達(dá)10年之久的對(duì)立。

1997年顧雛軍創(chuàng)辦格林柯爾公司，隨后幾年公司發(fā)展成為“僅次于杜邦和帝國化工的全球第三大制冷劑制造商(公司宣傳資料語)”；2000年7月格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板上市，其純利在2001年中期已達(dá)1.5億港幣。

2001年底，格林柯爾擊敗通用電器、松下以及惠而浦等公司，以3.48億元購得科龍20.6%的股權(quán)實(shí)現(xiàn)入主控制。2002年對(duì)科龍進(jìn)行了大刀闊斧的民營化重組改造，使公司迅速擺脫困境，當(dāng)年扭虧為盈。2003年，科龍冰箱銷量重回國內(nèi)第一，空調(diào)銷量穩(wěn)居三甲，年出口量翻番增長(zhǎng)。此后，顧雛軍的格林柯爾系又收購了美菱電器等一系列的白電制造商，擁有5個(gè)家電品牌（科龍、容聲、華寶、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百億元。

在這之后，顧雛軍又開始進(jìn)軍客車制造業(yè)。2003年11月至2004年4月間，收購了亞星客車以及襄軸股份，以此為基礎(chǔ)試圖收購英國客車制造商TransBus（五月花）。但由于種種原因的干擾，收購最終流產(chǎn)。

2004年8月17日，香港學(xué)者郎咸平在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，認(rèn)為顧雛軍席卷國家財(cái)富，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。話音剛落，顧雛軍以個(gè)人名義向香港高等法院遞交訴狀，狀告郎咸平誹謗。自此，“郎顧之爭(zhēng)”愈演愈烈。

此后，便出現(xiàn)了本文開始的一幕。

第三部分：分析失敗原因（從公司的角度來分析，突出公司的專業(yè)性）

科龍為什么跨了，個(gè)中原因眾說紛紜。但從風(fēng)險(xiǎn)角度來分析，整個(gè)格林柯爾系面對(duì)了如下一些風(fēng)險(xiǎn)：

第一，投資的戰(zhàn)略失誤。

在冰箱大王理想還沒有實(shí)現(xiàn)的情況下，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)，顯得操之過急。

第二，對(duì)國外市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足。

收購五月花的失敗體現(xiàn)了公司對(duì)于國外的政策和民眾的影響估計(jì)不足。

第三，處理失敗不夠果斷。

收購五月花失敗之后，本應(yīng)及時(shí)從汽車行業(yè)抽身，將資金補(bǔ)回科龍，繼而完善和鞏固他的“白電”霸主地位。

第四，與銀行的關(guān)系。

科龍與銀行的關(guān)系一直很緊張。因此當(dāng)科龍出現(xiàn)資金鏈斷裂的時(shí)候，沒有銀行愿意給他貸款。

第五，對(duì)國內(nèi)輿論影響考慮不足。

顧雛軍似乎從來不去正面面對(duì)媒體的質(zhì)疑，這對(duì)于公司的發(fā)展并不是件好事情。而郎咸平的文章則將所有人推向了“倒顧”的一方。而也是輿論的壓力，資金鏈即將斷裂的科龍找不到任何一個(gè)來源來幫助他渡過難關(guān)。

第四部分：事件帶來的影響或給予國企/行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)匹配。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候要充分分析與其相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，看起來越宏偉的戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能越大，因此，戰(zhàn)略制定時(shí)應(yīng)更多地考慮到戰(zhàn)略失敗后可能遭受到的最大的損失是什么，而不是成功后的美景。

公司治理結(jié)構(gòu)?？讫埮c其他大多數(shù)中國上市公司一樣，多數(shù)情況下都是大股東及其代言人一人說了算，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等幾乎形同虛設(shè)?？讫?0多年的歷史中，重要戰(zhàn)略和人事決策及其成敗、直至發(fā)生部分違法行為問題，無論好事壞事大股東及其代言人均是第一責(zé)任人，其他人包括多數(shù)獨(dú)立董事、執(zhí)行董事、高管們都只是掙錢干活的打工者而已。因此建立建全公司治理結(jié)構(gòu)是眾多的中國企業(yè)面臨的課題。