第一篇：企業(yè)危機(jī)管理：化危機(jī)為商機(jī)(精)

企業(yè)危機(jī)管理：化危機(jī)為商機(jī)

[摘要] 企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的多元化社會(huì)，在風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境中，任何企業(yè)都無(wú)法避免蘊(yùn)藏著爆發(fā)危機(jī)的可能性。只有認(rèn)清危機(jī)管理實(shí)質(zhì)，理性看待沉沒(méi)成本，正確處理危機(jī)事件，才能化險(xiǎn)為夷。通過(guò)有效的危機(jī)管理，化危機(jī)為商機(jī)。

[關(guān)鍵詞] 危機(jī) 危機(jī)管理 商機(jī)

審視中外著名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)歷程，大都曾遭遇過(guò)危機(jī)的侵襲。遠(yuǎn)至1977年雀巢公司因向展中國(guó)家任意銷(xiāo)售奶粉導(dǎo)致嬰兒營(yíng)養(yǎng)不良而被富有正義感的美國(guó)組織抵制事件，近至2005年肯德基部分食品含“蘇丹紅”遭停售事件。因此，西方國(guó)家的企業(yè)普遍持有一種觀點(diǎn)：危機(jī)如同死亡和稅收，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可避免的。

一、認(rèn)清危機(jī)管理實(shí)質(zhì)

美國(guó)著名咨詢(xún)顧問(wèn)史蒂文·芬克在其《危機(jī)管理》一書(shū)中對(duì)危機(jī)管理做了定義，他認(rèn)為危機(jī)管理是組織對(duì)所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測(cè)、分析、化解、防范等等而采取的行動(dòng)。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)陷入困境，所面臨的公眾壓力處于極限狀態(tài)。企業(yè)危機(jī)管理是企業(yè)針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)和正在發(fā)生的危機(jī)，進(jìn)行事先預(yù)測(cè)防范，事后妥善解決的一種戰(zhàn)略管理手段，通過(guò)專(zhuān)業(yè)處理系統(tǒng)的有效運(yùn)作將危機(jī)的損失降到最低。

禍兮，福之所倚。危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，同時(shí)又蘊(yùn)藏著成功的種子。危機(jī)管理奉行“危機(jī)不僅意味著威脅、危險(xiǎn)，更意味著機(jī)遇”的積極的行為準(zhǔn)則。通過(guò)有效的危機(jī)管理，公眾將會(huì)對(duì)企業(yè)有更深的了解，更大的認(rèn)同，危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)。因此，在危機(jī)面前，發(fā)現(xiàn)、培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會(huì)，使企業(yè)在危機(jī)過(guò)后樹(shù)立更優(yōu)秀的形象，這就是危機(jī)管理的精髓；而錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型表現(xiàn)。滄海橫流，方顯英雄本色。越是危機(jī)時(shí)刻，越能昭示出一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。

2005年3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測(cè)出含有“蘇丹紅1號(hào)”。作為全球著名的食品企業(yè)，肯德基在公眾中具有極高的知名度，“蘇丹紅” 危機(jī)事件的處理有任何閃失，都可能令肯德基遭遇巨大經(jīng)濟(jì)損失甚至是致命的打擊。但縱觀整個(gè)危機(jī)事件處理過(guò)程，肯德基表現(xiàn)出高超的危機(jī)管理能力：誠(chéng)懇自查、主動(dòng)停售，全國(guó)連鎖統(tǒng)一步驟、積極配合媒體行動(dòng)，勇于承擔(dān)責(zé)任、重建消費(fèi)者信心。清醒的危機(jī)意識(shí)和完善的化解預(yù)案，使肯德基在遭遇危機(jī)時(shí)做到了從容應(yīng)對(duì)。基于肯德基的誠(chéng)懇態(tài)度和務(wù)實(shí)行動(dòng)，“肯德基自查出蘇丹紅1號(hào)”、“肯德基愿承擔(dān)法律責(zé)任”、“肯德基將賠償”等幾百條標(biāo)題醒目的報(bào)道見(jiàn)諸于全國(guó)各主流媒體，成為了肯德基危機(jī)的強(qiáng)大化解力量，肯德基對(duì)被侵權(quán)者的賠償措施也及時(shí)刊登于眾多媒體的顯要位置。當(dāng)危機(jī)事件過(guò)去后，肯德基又不失時(shí)機(jī)召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)證明食品的安全性，推出新產(chǎn)品，進(jìn)行促銷(xiāo)推廣活動(dòng)，加大廣告力度，進(jìn)一步在中國(guó)消費(fèi)者心中樹(shù)立起國(guó)際著名品牌形象。

二、理性看待沉沒(méi)成本

在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，沉沒(méi)成本是指無(wú)論目前做任何選擇都不可回收的、已產(chǎn)生的成本支出。因?yàn)閷?duì)沉沒(méi)成本無(wú)所作為，通常理性的決策者將這部分成本忽略不計(jì)。危機(jī)事件發(fā)生后，隨之而來(lái)的是企業(yè)必須承受的經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)損失。這種損失有的可以用貨幣來(lái)計(jì)量，有的則永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)。如果企業(yè)把精力放在對(duì)已失去的利益追悔上，而不采取更有效的措施解決問(wèn)題，那將是不理智的行為，對(duì)解決危機(jī)毫無(wú)用處。并且會(huì)帶來(lái)時(shí)間、時(shí)機(jī)、商譽(yù)、形象、信心成本的透支，從而使企業(yè)喪失更多的收益。果斷放棄那些已經(jīng)發(fā)生、且不可能收回的支出，而不是在失敗的泥潭中越陷越深，是企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)決策者應(yīng)當(dāng)具備的一種智慧和果敢。

當(dāng)年SOHO中國(guó)公司總裁潘石屹在處理北京知名樓盤(pán)“現(xiàn)代城”危機(jī)時(shí)就沒(méi)讓“沉沒(méi)成本”誤導(dǎo)決策。因“現(xiàn)代城”在冬季施工時(shí)往水泥里放了一種添加劑，這種添加劑在夏天時(shí)會(huì)釋放出氨氣，從而使入住的許多客戶(hù)感到屋子里有一股尿的味道，這對(duì)于想要良好空氣環(huán)境的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是無(wú)法容忍的，很快100多家業(yè)主集體要求發(fā)展商給予一個(gè)妥善的解決方案。面對(duì)危機(jī)，潘石屹除立即舉行新聞發(fā)布會(huì)，主動(dòng)向媒體和公眾解釋原因外，明確提出愿接受消費(fèi)者無(wú)理由退房：任何一位購(gòu)買(mǎi)了“現(xiàn)代城”房子的客戶(hù)，如果想退房，發(fā)展商將連本帶息再加上10％的回報(bào)全部退給客戶(hù)。同時(shí)又向業(yè)主們致信誠(chéng)懇道歉，并在幾家主要媒體上刊登。潘石屹在處理危機(jī)事件時(shí)沒(méi)有陷入“沉沒(méi)成本”的泥潭，而是采取有效的措施解決問(wèn)題，其反應(yīng)之快，姿態(tài)之高，贏得了客戶(hù)、媒體和公眾的好感，最終平息了眾怒。經(jīng)此一事，“現(xiàn)代城”名聲大噪，潘石屹的“無(wú)理由退房并連本帶息加回報(bào)”的做法在社會(huì)上引起了極大的轟動(dòng)，更多的客戶(hù)涌向“現(xiàn)代城“。一場(chǎng)原本重大的危機(jī)就這樣轉(zhuǎn)變成了機(jī)會(huì)。

三、正確處理危機(jī)事件

市場(chǎng)信息不充分、經(jīng)營(yíng)管理不善、同行激烈競(jìng)爭(zhēng)、甚至遭遇惡意破壞等，加上其他自然災(zāi)害、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。一般而言，企業(yè)比較重視危機(jī)的預(yù)防，即危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，但相對(duì)于危機(jī)的處理，即危機(jī)事件發(fā)生后如何應(yīng)對(duì)，企業(yè)往往心理準(zhǔn)備和措施準(zhǔn)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。因此，危機(jī)是對(duì)企業(yè)最富挑戰(zhàn)性的考驗(yàn)，企業(yè)對(duì)危機(jī)事件的處理能集中地反映企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。盡管各種類(lèi)型的危機(jī)事件有著不同的處理方法，但企業(yè)在危機(jī)事件處理中都應(yīng)特別注意把握以下幾點(diǎn)：

1.快速反應(yīng)

危機(jī)事件的發(fā)展具有周期性：潛伏生成期、顯現(xiàn)與爆發(fā)期、持續(xù)演進(jìn)期、消解減緩期和解除消失期。與之相對(duì)應(yīng)，危機(jī)的破壞性往往隨著時(shí)間的推移而呈非線性爆炸式增長(zhǎng)。同時(shí)，危機(jī)事件一旦發(fā)生，往往伴隨著政府部門(mén)和新聞媒體的介入，企業(yè)的一舉一動(dòng)將是外界評(píng)判企業(yè)如何處理這次危機(jī)的主要根據(jù)，按兵不動(dòng)或采取駝鳥(niǎo)政策都是大忌。因此，危機(jī)應(yīng)對(duì)必須迅速、果斷，越早發(fā)現(xiàn)危機(jī)并迅速反應(yīng)控制事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延，越有利于危機(jī)的妥善解決和降低各方利益損失。

快速反應(yīng)要做到：首先，企業(yè)內(nèi)部對(duì)于危機(jī)事件必須保持高度警覺(jué)，通過(guò)企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)早發(fā)現(xiàn)、早通報(bào)，便于高層盡快做出正確決策。其次，及時(shí)向外界發(fā)布信息，充分體現(xiàn)出企業(yè)在危機(jī)事件處理中的社會(huì)責(zé)任感，表明企業(yè)對(duì)危機(jī)事件的積極解決態(tài)度，又可以平息因信息不透明而產(chǎn)生的虛假謠言，贏得公眾信任。同時(shí)，危機(jī)發(fā)生后應(yīng)在第一時(shí)間與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，緩解壓力，以利于危機(jī)的妥善解決。在危機(jī)事件處理中，主動(dòng)權(quán)往往掌握在第一時(shí)間做出反應(yīng)的一方。

1989年3月24日埃克森公司發(fā)生油輪泄漏事件，事情發(fā)生后，?？松緟s無(wú)動(dòng)于衷，既不徹底調(diào)查事故原因，也不及時(shí)采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當(dāng)?shù)卣狼?，致使事態(tài)進(jìn)一步惡化，污染區(qū)愈來(lái)愈大，造成美國(guó)歷史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美國(guó)當(dāng)?shù)卣?、環(huán)境保護(hù)組織,以及新聞界對(duì)?？松镜膼毫討B(tài)度和行徑極為不滿，群起攻之，發(fā)起了一場(chǎng)“反?？松\(yùn)動(dòng)”，?？松鞠萑霕O其被動(dòng)的境地之中。事后，?？松靖冻隽?0億美元的清理費(fèi)，并被處以50億美元的巨額罰款。由于公司形象受損，許多老客戶(hù)都紛紛抵制該公司的產(chǎn)品。?？松久鎸?duì)危機(jī)反應(yīng)遲鈍的失敗教訓(xùn)發(fā)人深省。

2.尊重事實(shí)

對(duì)于處于危機(jī)**中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的致命傷便是失信于民，一旦媒體和公眾得知企業(yè)在撒謊，新的危機(jī)又會(huì)馬上產(chǎn)生。世上沒(méi)有不透風(fēng)的墻，弄虛作假、封鎖消息、愚弄公眾，往往會(huì)產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，進(jìn)一步加重危機(jī)的負(fù)面影響，最后給企業(yè)造成不可挽回的損失。

南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺(tái)揭露用陳餡做月餅，面對(duì)產(chǎn)品危機(jī)，南京冠生園卻沒(méi)有坦承錯(cuò)誤、承認(rèn)陳陷月餅的

第二篇：企業(yè)危機(jī)管理

企業(yè)危機(jī)管理

危機(jī)時(shí)刻在我們周?chē)鷿摲?、游蕩，而且它的潛在破壞性也越?lái)越大。危機(jī)也不是可要戰(zhàn)勝的，我們運(yùn)用什么方法能解決危機(jī)，獲得成功呢？認(rèn)清六個(gè)階段的問(wèn)題，幫助我們快速化解危機(jī)。

第一階段：危機(jī)的避免

作為控制潛在危機(jī)花費(fèi)最少、最簡(jiǎn)便的方法，它卻經(jīng)常被完全忽略，這也許是因?yàn)樵S多管理者將危機(jī)看做是日常工作中不可避免的緣故。這種長(zhǎng)期的疏忽，是商業(yè)管理者特別是首席執(zhí)行官常用有的一種子選手認(rèn)識(shí)盲區(qū)的結(jié)果，他們實(shí)際上認(rèn)為企業(yè)的財(cái)富是由他們主宰的。如果說(shuō)這種認(rèn)識(shí)盲區(qū)還有好處的話，就是它最終會(huì)在促使管理者們更加謙遜方面起一點(diǎn)積極的作用。

第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備

每一個(gè)當(dāng)權(quán)的人“都應(yīng)當(dāng)像認(rèn)識(shí)到死亡和納稅是不可避免的，并必須為之做計(jì)劃一樣，認(rèn)識(shí)到危機(jī)也是不可避免的，也必須為之做準(zhǔn)備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己準(zhǔn)備好的力量。。學(xué)會(huì)與周旋?！?/p>

經(jīng)驗(yàn)告訴我們?yōu)閼?yīng)付突發(fā)事件我們應(yīng)做哪些有用的準(zhǔn)備工作，它包括建立一個(gè)危機(jī)處理中心，制定應(yīng)急計(jì)劃，事先選好危機(jī)處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設(shè)施，再好的計(jì)劃，如果不能傳達(dá)出去，也是毫無(wú)價(jià)值的。

第三階段：危機(jī)的確認(rèn)

如果你覺(jué)得只有你的頭腦是清醒的，而你周?chē)械娜硕际チ死碇?，那么很可能是你自己錯(cuò)誤觀點(diǎn)地估計(jì)了形勢(shì)。

公司有時(shí)會(huì)將問(wèn)題歸錯(cuò)類(lèi)，它們會(huì)將注意力集中在技術(shù)方面，而忽視了一些感覺(jué)問(wèn)題?？墒牵姷母杏X(jué)卻往往是引起危機(jī)的根源。

第四階段：危機(jī)的控制

這個(gè)階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先是要停止大量損失。這個(gè)階段要求作出一些艱難的決定，并且要迅速。

在危機(jī)前就有明確的經(jīng)營(yíng)理念的公司，往往對(duì)危機(jī)問(wèn)題處理得最好。當(dāng)它們周?chē)磺袞|西看起來(lái)都在倒塌時(shí)，它們至少還有原則可以依靠。

第五階段：危機(jī)的解決

在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。

第六階段：從危機(jī)中獲利

人們總是習(xí)慣于把他們鋌而走險(xiǎn)的錯(cuò)誤稱(chēng)為經(jīng)驗(yàn)。危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得完美無(wú)缺（也就是說(shuō)，沒(méi)有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，第六個(gè)階段就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正造成的錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。

總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī)；但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。我自己對(duì)危機(jī)的最基本的經(jīng)驗(yàn)，可以用六個(gè)字：“說(shuō)真話，立刻說(shuō)”。

第三篇：變危機(jī)管理為管理危機(jī)

變危機(jī)管理為管理危機(jī)

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

時(shí)下，企業(yè)最敏感或者說(shuō)最活躍的一個(gè)詞就是“危機(jī)管理”了，企業(yè)往往象一個(gè)普通公民品評(píng)突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機(jī)事件的企業(yè)，并言之切切的議論問(wèn)題的根源，不注意公關(guān)或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關(guān)注別人的企業(yè)哈根達(dá)斯被曝光在不符合衛(wèi)生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領(lǐng)享用，據(jù)說(shuō)加工車(chē)間緊挨衛(wèi)生間；和路雪的可愛(ài)多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來(lái)并不可笑，很多企業(yè)的危機(jī)管理實(shí)質(zhì)上都是問(wèn)題管理，出了問(wèn)題臨時(shí)成立公關(guān)小組，緊急應(yīng)對(duì)社會(huì)和媒體等等，而平時(shí)只是將危機(jī)管理的職能歸口到一個(gè)部門(mén)，對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)準(zhǔn)備不足，以至于出現(xiàn)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)舉措遲緩，錯(cuò)過(guò)了處理危機(jī)事件的最佳時(shí)間，最終使事態(tài)趨于惡化，給企業(yè)造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無(wú)疵的企業(yè)出了問(wèn)題之后必然的結(jié)局。

多年的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)閱歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來(lái)觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌**，冠生園的陳餡災(zāi)難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過(guò)期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)淡薄，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對(duì)市場(chǎng)先知先覺(jué)的敏感意識(shí)。隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高，對(duì)健康的關(guān)注對(duì)企業(yè)的要求也會(huì)越來(lái)越高，一旦危機(jī)發(fā)生處理不慎，就會(huì)全盤(pán)皆輸，甚至連翻本的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。所以我提倡企業(yè)將危機(jī)管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機(jī)的體系，未雨綢繆運(yùn)籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

探討危機(jī)事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對(duì)癥下藥，有的放矢，才能收到標(biāo)本兼治的效果。

1.企業(yè)管理的無(wú)序，組織結(jié)構(gòu)的松散是導(dǎo)致危機(jī)事件發(fā)展的內(nèi)因。

就象軍隊(duì)的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國(guó)海軍必?cái)?，是怎么看都有道理的。企業(yè)管理的無(wú)序和混亂，了無(wú)章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰(shuí)來(lái)處理或是怎么來(lái)處理，到發(fā)放福利獎(jiǎng)金時(shí)爭(zhēng)先恐后，這樣的企業(yè)和晾瓤愕木隊(duì)一樣是沒(méi)有戰(zhàn)斗力可言的，社會(huì)留給他們的只有及時(shí)整改和被淘汰的選擇和出路。

2.部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通不暢，有推諉扯皮現(xiàn)象是危機(jī)事件惡化的主要原因。

這是指企業(yè)管理相對(duì)科學(xué)有序，部門(mén)職能健全且崗位描述貼切，只是相對(duì)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制很差，遇到部門(mén)分割不清的危機(jī)事件反應(yīng)遲鈍，在責(zé)任面前往往推諉扯皮，往往錯(cuò)過(guò)了最佳的處理時(shí)機(jī)。

3.研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全，主動(dòng)性差。

近期很多危機(jī)都是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的，特別是關(guān)乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點(diǎn)程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應(yīng)時(shí)間上的不恰當(dāng)，都可能直接導(dǎo)致危機(jī)的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導(dǎo)致的，研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術(shù)深入程度不夠，或是后續(xù)升級(jí)滯緩，導(dǎo)致科技進(jìn)步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵；承擔(dān)品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術(shù)職能部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)，敷衍和蒙混過(guò)關(guān)的想法不根除，遲早會(huì)有產(chǎn)品的危機(jī)事件爆發(fā)的。

4.企業(yè)對(duì)科技和產(chǎn)品升級(jí)重視和投入程度不夠。

企業(yè)的技術(shù)相關(guān)部門(mén)的工作質(zhì)量和精細(xì)度，直接和企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略有關(guān)。對(duì)雀巢這樣的世界頂級(jí)食品公司，檢測(cè)碘應(yīng)該不是很難的事情，追根溯源就是對(duì)質(zhì)量的漠視和不重視?？系禄谔K丹紅事件后及時(shí)設(shè)置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官，就是一個(gè)積極主動(dòng)的對(duì)質(zhì)量的投入和重視，值得我們借鑒。

5.對(duì)個(gè)別職能部門(mén)的懈怠和過(guò)場(chǎng)產(chǎn)生麻痹，跟不上社會(huì)進(jìn)步的步伐。

很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對(duì)職能部門(mén)的檢測(cè)不以為然，認(rèn)為品質(zhì)沒(méi)有問(wèn)題，或是不行就讓公關(guān)部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時(shí)忽略的質(zhì)量問(wèn)題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團(tuán)是很正常的。

6.企業(yè)要樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的安全意識(shí)，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對(duì)消費(fèi)者的傷害最難醫(yī)治的。

很多企業(yè)面對(duì)危機(jī)事件的處理時(shí)，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時(shí)候，比如1億的貨物退換問(wèn)題等等，往往逃避，先前認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信心更加下降。因此這類(lèi)企業(yè)一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問(wèn)題，高瞻遠(yuǎn)矚，更不要做一些因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)期有損失就廢物利用，考驗(yàn)一下消費(fèi)者的人體免疫力，這些道德誠(chéng)信有問(wèn)題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說(shuō)起來(lái)是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳?zāi)沟摹薄?/p>

加強(qiáng)企業(yè)管理是為了更好的提高效率，減少內(nèi)耗，關(guān)于企業(yè)管理的書(shū)籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因?yàn)槲覀冴P(guān)注的是危機(jī)管理。由于危機(jī)往往有很強(qiáng)的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機(jī)管理的規(guī)律和章法，以使企業(yè)在危機(jī)管理的時(shí)候能真正做到穩(wěn)操勝券，柔韌有余。

按照危機(jī)事件的處理程序和時(shí)間階段，我將管理危機(jī)歸結(jié)為五大模塊，以此線索來(lái)闡述如何將危機(jī)管理變?yōu)楣芾砦C(jī)，真正納入企業(yè)的日常管理之中。

一：管理危機(jī)的機(jī)制保證：組織明確和預(yù)警體系

一般企業(yè)的危機(jī)管理都有專(zhuān)們的負(fù)責(zé)人，但組織上往往十分原始，很多國(guó)企甚至沒(méi)有公關(guān)部抑或企劃部，即使處理完危機(jī)事件后也沒(méi)有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責(zé)靠兼職代理，往往導(dǎo)致出現(xiàn)危機(jī)事件后反應(yīng)遲鈍，缺少準(zhǔn)備工作，應(yīng)對(duì)的尺度和原則一時(shí)間很難統(tǒng)一并付諸實(shí)施，最終導(dǎo)致事件惡化乃至不可收拾。這種現(xiàn)象在高度集權(quán)的國(guó)企和外企都時(shí)有發(fā)生，只有建立了明確的處理危機(jī)事件的職能部門(mén)，并設(shè)立嚴(yán)密有序的部門(mén)職能規(guī)范，明確部門(mén)的編制和職員崗位描述，進(jìn)而建立一套高效嚴(yán)密的危機(jī)預(yù)警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權(quán)，這樣企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)才能有效控制危機(jī)的發(fā)展，爭(zhēng)取在最有利的時(shí)機(jī)內(nèi)扭轉(zhuǎn)不利的形勢(shì)，才有了把危機(jī)管理變成管理危機(jī)的前提和基礎(chǔ)，才能上一個(gè)新的管理境界。

二：管理危機(jī)的矩陣分析：一切皆有可能，如何應(yīng)對(duì)方可行？ 有了管理危機(jī)的組織和部門(mén)，除了必備的崗位描述外，還要要危機(jī)事件的矩陣分析檔案和應(yīng)對(duì)措施，把危機(jī)突發(fā)的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特質(zhì)和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)劃出企業(yè)自身的危機(jī)矩陣流程圖。比如：

針對(duì)危機(jī)類(lèi)型分為：質(zhì)量危機(jī)，形象危機(jī)，人事危機(jī)等等；接著細(xì)分，比如人事質(zhì)量危機(jī)：市場(chǎng)上被曝光查處質(zhì)量事故或是產(chǎn)品不合格，處理方法：危機(jī)負(fù)責(zé)人和生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)人員組成危機(jī)處理小組，涉及哪個(gè)部門(mén)與哪個(gè)部門(mén)組成處理小組，負(fù)責(zé)質(zhì)量事故處理，負(fù)責(zé)媒體事宜和攻關(guān)，負(fù)責(zé)政府部門(mén)協(xié)調(diào)和查實(shí)等等，各司其職，有條不紊；

再比如人事危機(jī)出現(xiàn)高層帶領(lǐng)核心員工集體跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？應(yīng)迅速組建包括HR的處理小組，如何應(yīng)對(duì)核心機(jī)密進(jìn)一步流失、人事的補(bǔ)充、媒體的導(dǎo)向等等。

針對(duì)危機(jī)的程度，可分為重度危機(jī)事件，重度危機(jī)事件，輕度危機(jī)事件，每個(gè)事件按輕重緩急來(lái)確定處理的重視程度，處理的資源投入，人事的安排，既不可小題大做，也不可官僚傲慢，將輕度的危機(jī)演變?yōu)橹囟任C(jī)，反而浪費(fèi)了更大的人力和物力。

在做矩陣分析圖的時(shí)候，一定要盡可能的詳細(xì)，剖析出盡可能詳細(xì)的可能事件，把所有的不可能都變成可能，必要時(shí)可以深入一線作具體的調(diào)研或是讓相關(guān)人員匯總總結(jié)上報(bào)分析，這樣分析后的資料可使企業(yè)有備無(wú)患，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)啟動(dòng)管理危機(jī)的準(zhǔn)備機(jī)制，一切盡在掌握之中，就像一座大樓平時(shí)的消防設(shè)施和準(zhǔn)備工作做得很好很到位，萬(wàn)一不慎失火，則啟動(dòng)這個(gè)機(jī)制或流程就可以了，是先報(bào)119、組織人員疏散還是先啟動(dòng)自動(dòng)滅火措施就看企業(yè)的自然條件的需要了，而不至于平素忽視懈怠導(dǎo)致危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候一片慌亂，造成損失慘重了。

三：管理危機(jī)的主體工程：當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，合理布局，沉著應(yīng)對(duì)，控制危機(jī)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，有的放矢；充分利用媒體和政府的一切資源。

危機(jī)總是突如其來(lái)，所以才取名危機(jī)，危機(jī)到來(lái)時(shí)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？很多人平實(shí)探討起來(lái)總是滔滔不絕，到企業(yè)來(lái)臨的時(shí)候智慧的大腦就成了擺設(shè)。光明的高層在雀巢備受煎熬的時(shí)候，就和咨詢(xún)公司探討企業(yè)的危機(jī)管理問(wèn)題，可沒(méi)過(guò)幾天自己也掉了進(jìn)去了。所以危機(jī)有時(shí)防不勝防，因?yàn)槠髽I(yè)的管理總是有瑕疵的。所以探討危機(jī)來(lái)臨如何應(yīng)對(duì)和如何避免危機(jī)一樣重要。我總結(jié)了業(yè)內(nèi)一些專(zhuān)家的看法并闡述一些自己的意見(jiàn)，具體歸納如下：

1.首先第一時(shí)間組建危機(jī)處理小組，指定責(zé)任人，對(duì)新聞媒體闡述自己的觀點(diǎn)，并與政府機(jī)關(guān)和職能部門(mén)取得聯(lián)系，進(jìn)行良性溝通，不可被動(dòng)承受，消極對(duì)待；

2.在選定發(fā)言人的時(shí)候，第一個(gè)人選顯得十分重要，如果層次太低會(huì)顯得企業(yè)誠(chéng)意不足，有消極和蔑視的嫌疑；如果層次抬高，則回旋余地太小，容易陷入被動(dòng)。例如這次光明牛奶出現(xiàn)質(zhì)量曝光后，企業(yè)吸取了雀巢反應(yīng)遲緩導(dǎo)致事態(tài)嚴(yán)重的教訓(xùn)，第一時(shí)間將企業(yè)總裁抬出對(duì)媒體發(fā)表意見(jiàn)，導(dǎo)致今后只能任之媒體的炒作和分析，沒(méi)有了充足的回旋余地。

3.在企業(yè)闡述自己觀點(diǎn)或是解釋事情原委乃至向消費(fèi)者道歉的時(shí)候，第一句話顯得十分重要，是先道歉還是先解釋?zhuān)窍扔埠筌?，還是先軟后硬，還是柔中有剛，還是態(tài)度真誠(chéng)平和，都會(huì)給媒體和消費(fèi)者很深的印象。消費(fèi)者和媒體都會(huì)對(duì)犯錯(cuò)的企業(yè)給以很刻薄的態(tài)度，所以面對(duì)真正質(zhì)量事故和品質(zhì)事件態(tài)度最好真誠(chéng)一些；如果是媒體惡意炒作而且于事實(shí)有出入的，則要看企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的安排了，處理的方式不同結(jié)果很大程度上是不同的。

4.在充分表達(dá)企業(yè)對(duì)危機(jī)事件的態(tài)度和處理方式后，企業(yè)同時(shí)或隨后跟誰(shuí)的第一個(gè)行動(dòng)十分重要，對(duì)重要的受害者的補(bǔ)償或彌補(bǔ)，對(duì)不合格產(chǎn)品的處理方式是回收退貨還是等值換貨等等都會(huì)對(duì)事件如何結(jié)局產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。雀巢的碘超標(biāo)事件的惡化一個(gè)主要原因就是雀巢在不合格產(chǎn)品的處理上缺少變通，注重眼前利益，不考慮消費(fèi)者的心理感受，一個(gè)多億的產(chǎn)品最后還是損失了，但隨之而來(lái)的是品牌的負(fù)面?zhèn)赡苓h(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個(gè)數(shù)字，可謂得不償失。

四：管理危機(jī)的收官階段：讓惡性危機(jī)結(jié)束。

不管是什么形式的危機(jī)，只要開(kāi)始是以負(fù)面的場(chǎng)景拉開(kāi)序幕的，一般來(lái)說(shuō)都應(yīng)該盡早的讓他結(jié)束，對(duì)企業(yè)來(lái)講都是惡夢(mèng)。除非企業(yè)的公關(guān)手段及其高明，將媒體或是消費(fèi)者的反應(yīng)引導(dǎo)到一個(gè)對(duì)企業(yè)非常有利的環(huán)境氛圍中，有利于提高企業(yè)形象和知名度，也有利于培養(yǎng)忠誠(chéng)消費(fèi)者。否則一定要見(jiàn)好就收，抑或是無(wú)力扭轉(zhuǎn)乾坤，早日讓時(shí)間去慢慢的消化事件的不良反應(yīng)和負(fù)面影響，對(duì)企業(yè)來(lái)講關(guān)注的人少了，慢慢淡化了，危機(jī)留下的對(duì)企業(yè)的傷痕才會(huì)慢慢的進(jìn)入緩慢的療養(yǎng)過(guò)程，可悲的是很多企業(yè)在也沒(méi)有站起來(lái)。讓消費(fèi)者盡早的理解，讓媒體盡可能的站到企業(yè)的立場(chǎng)，減少負(fù)面報(bào)道，讓職能部門(mén)也不在一些失誤上過(guò)度糾纏，這些都是處理危機(jī)時(shí)必須遵守的一些準(zhǔn)則，這樣這場(chǎng)危機(jī)才算基本結(jié)束，不管圓滿也好，漏洞百出也好，盡早結(jié)束都是最聰明的做法。

五：管理危機(jī)的良性延伸：

糾正錯(cuò)誤，彌補(bǔ)損失，恢復(fù)形象，用正面形象去引導(dǎo)和涵蓋其過(guò)失。在現(xiàn)代的商業(yè)活動(dòng)中，危機(jī)就像電腦病毒一樣，種類(lèi)繁多，防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。善于發(fā)現(xiàn)、精心培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會(huì)，讓危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，這就是危機(jī)管理的精髓；而錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。就象逃學(xué)的孩子受到老師責(zé)罰，同學(xué)質(zhì)疑，潛意識(shí)里已悄然將其定位為壞學(xué)生的時(shí)候，學(xué)生除了改正錯(cuò)誤外，最好的辦法就是做些好同學(xué)才做到的事情，比如助人為樂(lè)，考出好成績(jī)等等。企業(yè)通過(guò)公關(guān)活動(dòng)，充分利用媒體和社會(huì)力量，強(qiáng)化自己充滿愛(ài)心，注重社會(huì)責(zé)任感，樂(lè)于回報(bào)社會(huì)的正面形象，是醫(yī)治受損的企業(yè)形象，恢復(fù)消費(fèi)者信心和購(gòu)買(mǎi)指數(shù)的最佳途徑。比如贊助希望工程，接濟(jì)下崗職工，建立專(zhuān)項(xiàng)的援助基金等等，比單純的產(chǎn)品促銷(xiāo)來(lái)的更有效，更容易讓消費(fèi)者接受。

想要探討企業(yè)如何避免危機(jī)，要闡述的理論太多，企業(yè)要做的事情也太多了。但平時(shí)加強(qiáng)企業(yè)的管理，建立企業(yè)的危機(jī)預(yù)警體系，做到管理危機(jī)的主動(dòng)性，這樣危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，平時(shí)的有備無(wú)患才變的更加有效，才不至于一失足成千古恨。

第四篇：企業(yè)危機(jī)管理之道

企業(yè)危機(jī)管理之道

商界導(dǎo)讀：企業(yè)大多數(shù)過(guò)多地依靠政府來(lái)解決危機(jī)，而自身卻毫無(wú)章法，使得正常的經(jīng)營(yíng)秩序遭到破壞。企業(yè)應(yīng)該重新審視自身對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力。企業(yè)同樣也需要建立危機(jī)事件的應(yīng)對(duì)機(jī)制。一套完善的危機(jī)處理機(jī)制，在危機(jī)發(fā)生后，可以迅速啟動(dòng)，以保證企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，把危機(jī)可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機(jī)處理機(jī)制的企業(yè)或是平時(shí)訓(xùn)練有素，危機(jī)意識(shí)強(qiáng)；或是早已對(duì)一些危機(jī)進(jìn)行了資源上的準(zhǔn)備；或是有著傳統(tǒng)的企業(yè)文化和精神，面對(duì)危機(jī)時(shí)沉著、冷靜……而這一切都屬于危機(jī)管理的范疇。

一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理被定義為“PPRR”模式?！癙PRR”模式指危機(jī)管理四個(gè)階段的工作：危機(jī)前的預(yù)防(Prevention)、危機(jī)前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機(jī)爆發(fā)時(shí)的應(yīng)對(duì)(Response)和危機(jī)結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。

本文將側(cè)重于對(duì)建立一個(gè)完善的突發(fā)性事件應(yīng)對(duì)機(jī)制進(jìn)行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機(jī)制來(lái)對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)控和應(yīng)對(duì)。進(jìn)而結(jié)合案例分析如何發(fā)揮應(yīng)對(duì)機(jī)制的巨大作用，有效地預(yù)防危機(jī)或是及時(shí)排除危機(jī)。

危機(jī)前的預(yù)防與準(zhǔn)備 樹(shù)立危機(jī)意識(shí)

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)危機(jī)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不有，企業(yè)必須隨時(shí)具備危機(jī)意識(shí)，考慮到各種不確定性與風(fēng)險(xiǎn)，制定種種策略去克服或是降低風(fēng)險(xiǎn)，從而形成一整套有效的危機(jī)管理制度和體系。只有做到了這點(diǎn)，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，在危機(jī)爆發(fā)前對(duì)危機(jī)的預(yù)防與控制是最有效率也是最經(jīng)濟(jì)的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機(jī)意識(shí)的薄弱，使人們不能居安思危，不能認(rèn)識(shí)和預(yù)見(jiàn)到各種不確定與風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

正確理解危機(jī)管理 1.什么是危機(jī)管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機(jī)管理》一書(shū)中對(duì)危機(jī)管理下過(guò)定義，他認(rèn)為危機(jī)管理是指組織對(duì)所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測(cè)、分析、化解、防范等等而采取的行動(dòng)。羅伯特?希斯在其《危機(jī)管理》一書(shū)中認(rèn)為，危機(jī)管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機(jī)情境的發(fā)生、如何做好危機(jī)管理的準(zhǔn)備、如何規(guī)劃以及如何培訓(xùn)員工應(yīng)對(duì)危機(jī)局面、如何從危機(jī)中很快復(fù)原。這四個(gè)方面構(gòu)成了基本的危機(jī)管理。對(duì)此的通用說(shuō)法是危機(jī)管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機(jī)永遠(yuǎn)與機(jī)遇并存 危機(jī)本身就蘊(yùn)藏著機(jī)遇的成分，最成功的危機(jī)管理就是要“將危機(jī)轉(zhuǎn)化為獲得成功的機(jī)遇”。每一次危機(jī)既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在成功的機(jī)會(huì)，便是危機(jī)管理的精髓；而習(xí)慣于錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。危機(jī)帶來(lái)的是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。

3.防患未然勝過(guò)亡羊補(bǔ)牢

危機(jī)管理的PPRR原則將危機(jī)管理分為了四個(gè)部分，預(yù)防、準(zhǔn)備、應(yīng)對(duì)與恢復(fù)。我們不能否認(rèn)應(yīng)對(duì)與恢復(fù)的重要性，但危機(jī)過(guò)后，再對(duì)危機(jī)的原因進(jìn)行調(diào)查，對(duì)管理的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，其成本是巨大的。不能說(shuō)亡羊補(bǔ)牢不正確，但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最合理、最有效率也最經(jīng)濟(jì)的資源配置方式是對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和準(zhǔn)備，盡最大的努力去消除危機(jī)或是減輕危機(jī)對(duì)資源的浪費(fèi)。危機(jī)是突發(fā)性事件，但并不意味不能預(yù)控。因而危機(jī)管理者對(duì)危機(jī)情境要防患于未然，并將危機(jī)影響最小化。亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚，但有效的預(yù)防和準(zhǔn)備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準(zhǔn)備

要讓一個(gè)企業(yè)的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準(zhǔn)備。在前面，我們已經(jīng)對(duì)心理方面的準(zhǔn)備進(jìn)行了論述，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，并理解危機(jī)管理對(duì)企業(yè)的重要性。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功地處理、消除危機(jī)，還必須擁有資源上的準(zhǔn)備。這種資源上的準(zhǔn)備總體來(lái)說(shuō)不外乎兩種，純物質(zhì)上的資源準(zhǔn)備和人力資源的準(zhǔn)備。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源上的準(zhǔn)備更加重要。危機(jī)是由人來(lái)處理的，人是危機(jī)中最有效率的資源。這就需要企業(yè)在平時(shí)長(zhǎng)期地對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)、臨危應(yīng)變的救防能力和危機(jī)預(yù)防與處理的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，以便在危機(jī)發(fā)生之時(shí)，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進(jìn)入角色，迅速地對(duì)危機(jī)作出反應(yīng)。下面，我們將對(duì)怎樣建立起一套有效的危機(jī)處理機(jī)制進(jìn)行分析。

建立突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)機(jī)制——危機(jī)管理機(jī)制

危機(jī)來(lái)源于不確定性，而管理人員的任務(wù)之一就是要清楚地認(rèn)識(shí)到各種各樣的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)，建立起合理的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)和有效的預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)備，隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)危機(jī)的物質(zhì)上、精神上和方法上的準(zhǔn)備。因而首先我們必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉(zhuǎn)移，有的還需建立起一套完善的預(yù)警系統(tǒng)和有效的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)對(duì)它進(jìn)行防范和處理。

風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與管理

要成為一名有效的危機(jī)管理者，第一步就是要確認(rèn)危機(jī)的來(lái)源，要去積極地管理風(fēng)險(xiǎn)，而不是等待風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。因而，我們要預(yù)測(cè)企業(yè)可能會(huì)存在什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的處理和安排。由于時(shí)間和資源的稀缺性，使我們不能對(duì)每一種情況和不確定性進(jìn)行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先注意通常是由對(duì)每種風(fēng)險(xiǎn)的大小及事發(fā)頻率的估量來(lái)決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險(xiǎn)或是為它們排列了優(yōu)先等級(jí)，我們就可以考慮用最合理的時(shí)間和資源搭配去應(yīng)對(duì)。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理可由下列步驟進(jìn)行： 第一步：對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)查，列舉出可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。第二步：對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確認(rèn)，排除不存在的風(fēng)險(xiǎn)。第三步：將各種風(fēng)險(xiǎn)列舉在管理目錄中。

第四步：對(duì)列出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行橫向分類(lèi)與縱向分級(jí)。橫向分類(lèi)是指將目錄中類(lèi)似的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)，比如可將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)劃分為生產(chǎn)的安全隱患風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和人力資源風(fēng)險(xiǎn)等等，并對(duì)不同種類(lèi)的風(fēng)險(xiǎn)確定不同的處理辦法。而縱向分級(jí)則是指按各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的大小和威脅程度排序，從而建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的某種優(yōu)先順序。比如可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)利益相關(guān)者的影響或沖擊來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應(yīng)該對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理：

1.對(duì)可以預(yù)見(jiàn)且時(shí)間和資源允許處理的風(fēng)險(xiǎn)，采取排出和縮減。

2.對(duì)可以預(yù)見(jiàn)但可能發(fā)生概率較低的風(fēng)險(xiǎn)，可以進(jìn)行投保將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。3.對(duì)現(xiàn)在沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)，但其爆發(fā)總存在一定征兆的風(fēng)險(xiǎn)，采取建立預(yù)警系統(tǒng)對(duì)其監(jiān)控。4.對(duì)那些完全不可預(yù)測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)，比如SARS，則必須建立起一個(gè)有效、完善的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理和恢復(fù)。

預(yù)警系統(tǒng)的建立

危機(jī)是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當(dāng)強(qiáng)的突發(fā)性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機(jī)突然爆發(fā)的背后總會(huì)有一個(gè)從端倪到爆發(fā)的變化過(guò)程，總會(huì)表現(xiàn)出來(lái)一些征兆。這時(shí)建立起一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)就顯得極其重要。當(dāng)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出警告后，企業(yè)可以及時(shí)地采取防范或補(bǔ)救措施，完全可以避免危機(jī)的發(fā)生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)是很必要的，這可以保證對(duì)收集的信息進(jìn)行有效、真實(shí)的傳遞，也便于監(jiān)管者及時(shí)做出反映。而按照不同的部門(mén)對(duì)信息進(jìn)行收集，可以充分利用不同部門(mén)的長(zhǎng)處。

2.當(dāng)信息收集完成后，下一步工作是對(duì)信息進(jìn)行判斷和處理，即對(duì)監(jiān)測(cè)得到的信息進(jìn)行鑒別、分類(lèi)和分析，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)類(lèi)型及其危害程度做出估計(jì)，必要時(shí)發(fā)出危機(jī)警報(bào)。

3.預(yù)警系統(tǒng)是否有效還取決于兩個(gè)方面。一個(gè)方面是企業(yè)的管理人員，另一個(gè)方面是具體執(zhí)行的員工。有效的預(yù)警系統(tǒng)要求企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，及時(shí)做好預(yù)警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執(zhí)行的員工也應(yīng)該提高對(duì)預(yù)警正確反應(yīng)的能力，配合管理者做好工作。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的建立

“危機(jī)管理的核心內(nèi)容是迅速地從正常情況轉(zhuǎn)移到緊急情況(或是從常態(tài)到非常態(tài))的能力”(羅伯特?希斯：《危機(jī)管理》)。危機(jī)管理對(duì)速度的要求是很高的，反應(yīng)的時(shí)間越短，越能證明企業(yè)處理危機(jī)的能力。

我們對(duì)國(guó)際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進(jìn)行說(shuō)明。

ICS是對(duì)危機(jī)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，這就要求有一位管理危機(jī)的事故管理者，即指揮。其組織結(jié)構(gòu)分為四項(xiàng)職能，操作、計(jì)劃與情報(bào)、后勤、財(cái)務(wù)與行政。ICS體系最大的優(yōu)點(diǎn)在于它的簡(jiǎn)單和靈活，必要時(shí)，每一部分還可以繼續(xù)劃分為更細(xì)的分支。指揮官在危機(jī)事件中扮演管理者的角色，國(guó)外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內(nèi)最富有危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)兼任。

操作部門(mén)對(duì)危機(jī)發(fā)生后公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，并對(duì)突發(fā)危機(jī)的各種情況進(jìn)行處理；計(jì)劃與情報(bào)部門(mén)則負(fù)責(zé)收集、分析和記錄有關(guān)危機(jī)、危機(jī)處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門(mén)為危機(jī)處理提供多種必需的設(shè)備物資及服務(wù)等。財(cái)務(wù)部和行政部負(fù)責(zé)危機(jī)處理過(guò)程中的財(cái)務(wù)及成本分析，提供其他三個(gè)部門(mén)沒(méi)有提供的職能。這樣的組織結(jié)構(gòu)比較平等，有利于部門(mén)之間的迅速溝通和互相激勵(lì)又相對(duì)獨(dú)立地工作?，F(xiàn)在，我們可以對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)機(jī)制進(jìn)行總結(jié)

建立一套完善的突發(fā)事件應(yīng)對(duì)機(jī)制，這是危機(jī)管理的前提與根本。只有在具備了這一危機(jī)處理系統(tǒng)之后，才可能對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)警、反應(yīng)和恢復(fù)。接下來(lái)，我們將對(duì)危機(jī)爆發(fā)后，突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)如何對(duì)危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)(response)作進(jìn)一步的分析。

第一個(gè)R：對(duì)危機(jī)的反應(yīng)

在前文中曾經(jīng)談到，對(duì)一些完全不可預(yù)測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)，比如SARS，必須事先建立起一個(gè)有效、完善的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)對(duì)隨時(shí)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理和恢復(fù)，這是突發(fā)性事件應(yīng)對(duì)機(jī)制的重要組成部分。專(zhuān)門(mén)的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任是巨大的，當(dāng)不可抗的危機(jī)或是預(yù)警系統(tǒng)失效所造成的危機(jī)爆發(fā)時(shí)，它必須立即發(fā)揮作用，對(duì)危機(jī)進(jìn)行積極的反應(yīng)。前面，我們已經(jīng)對(duì)這一專(zhuān)門(mén)的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)ICS進(jìn)行了簡(jiǎn)單的介紹。下面，我們將對(duì)第一個(gè)R，即反應(yīng)，作進(jìn)一步分析。我們先來(lái)看看應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)對(duì)危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)的工作流程。

危機(jī)的評(píng)估

危機(jī)管理中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，就是要選擇合適的響應(yīng)策略。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)之后，由于信息不明、時(shí)間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機(jī)之中，這時(shí)，對(duì)危機(jī)的評(píng)估顯然格外的重要。而恰當(dāng)?shù)奈C(jī)評(píng)估建立在對(duì)危機(jī)事件的準(zhǔn)確掌握之上。這時(shí)對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查，進(jìn)行危機(jī)事件的信息收集，應(yīng)當(dāng)成為最為關(guān)鍵的一步。第一步，ICS的計(jì)劃與情報(bào)部門(mén)應(yīng)及時(shí)、積極地對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查和信息收集，確保在較短時(shí)間內(nèi)，將準(zhǔn)確的信息傳遞給危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)的指揮者。

第二步，根據(jù)獲取的信息，對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行評(píng)估。

第三步，對(duì)危機(jī)的起因進(jìn)行調(diào)查，找到危機(jī)爆發(fā)的真正原因，并確定主要危機(jī)。危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃的制定

在對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行調(diào)查和信息收集之后，我們找到了危機(jī)的起源，找到了主要危機(jī)，并對(duì)危機(jī)的規(guī)模以及自身對(duì)危機(jī)的處理能力有一個(gè)認(rèn)識(shí)之后，就應(yīng)該著手制定危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃，并在計(jì)劃的指導(dǎo)下，對(duì)危機(jī)做出積極反應(yīng)。

危機(jī)計(jì)劃制定過(guò)程中的幾個(gè)要點(diǎn)：

1.在現(xiàn)有的可利用人員水平上，確定危機(jī)處理的領(lǐng)導(dǎo)小組。并保證其他非危機(jī)部門(mén)能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.謹(jǐn)記變化應(yīng)比計(jì)劃快。危機(jī)事件中，不確定性很高，類(lèi)似于“做什么”、“如何做”的教條似的計(jì)劃是不可取的。

3.將危機(jī)指揮和協(xié)調(diào)部分寫(xiě)入計(jì)劃當(dāng)中。在制定適當(dāng)?shù)奈C(jī)反應(yīng)計(jì)劃之后，應(yīng)遵循計(jì)劃的大原則、大方向，在危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)度、安排與協(xié)調(diào)之下，對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行迅速、果斷的處理。

第二個(gè)R：危機(jī)后的恢復(fù)

危機(jī)的背后，有著一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。危機(jī)暴露出了企業(yè)存在的眾多弊病、缺點(diǎn)和問(wèn)題。而這一系列的問(wèn)題是在危機(jī)爆發(fā)之前就存在于企業(yè)當(dāng)中，危機(jī)過(guò)后的第一件任務(wù)就是要去研究危機(jī)爆發(fā)的原因。我們?nèi)パ芯课C(jī)，是為了避免犯下同樣的錯(cuò)誤。從另一個(gè)角度來(lái)講，危機(jī)的巨大破壞性，使得無(wú)論是在物質(zhì)上，還是在人的心理上，不可避免地對(duì)企業(yè)造成了沖擊。這一系列的問(wèn)題，可能會(huì)在危機(jī)結(jié)束后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)期存在。危機(jī)過(guò)后，對(duì)危機(jī)爆發(fā)原因的研究與怎么才能恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)秩序的研究，共同構(gòu)成了危機(jī)事后管理的第二個(gè)R—recovery。

不要兩次掉入同一個(gè)陷阱

正所謂正本清源，其實(shí)質(zhì)在于找到問(wèn)題的本源，從根本上去解決問(wèn)題。危機(jī)的爆發(fā)，將企業(yè)的脆弱面無(wú)情的顯現(xiàn)出來(lái)。也正是如此，過(guò)去盲目自大的企業(yè)才可能看到自身的各種問(wèn)題，才有可能去彌補(bǔ)、去修正。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯(cuò)誤。因此，危機(jī)過(guò)后，對(duì)危機(jī)本源的調(diào)查，對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)危機(jī)的根源以及管理工作上的缺陷進(jìn)行改進(jìn)，是不可忽視的。

1.對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的原因進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，避免可預(yù)防危機(jī)的再次爆發(fā)。2.對(duì)預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析為何預(yù)警系統(tǒng)沒(méi)能對(duì)危機(jī)的爆發(fā)做出反應(yīng)，并對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。

3.對(duì)企業(yè)的危機(jī)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，詳細(xì)列舉危機(jī)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和成功的經(jīng)驗(yàn)。4.針對(duì)上述問(wèn)題提出解決方案，利用本次危機(jī)處理過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來(lái)改進(jìn)自己的工作?；謴?fù)

廣義的危機(jī)管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機(jī)的侵犯，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)造成兩方面的損害，包括有形的損害和無(wú)形的損害。由于這些損害都是由危機(jī)直接或間接造成的，因而如何對(duì)其進(jìn)行恢復(fù)，屬于危機(jī)管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機(jī)所造成的企業(yè)在物資上、人員上、財(cái)力上的損壞，比如火災(zāi)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)的廠房、設(shè)備或是員工的身體造成傷害，這統(tǒng)稱(chēng)為有形損害。相對(duì)于無(wú)形損害來(lái)說(shuō)，這種損害持續(xù)的時(shí)間更短，恢復(fù)更容易。而所謂無(wú)形損害，則會(huì)伴隨著企業(yè)長(zhǎng)期存在。無(wú)形損害包括，危機(jī)對(duì)企業(yè)形象的破壞、對(duì)員工心理上的傷害等等。這一類(lèi)傷害的恢復(fù)是較為困難的。

1.有形損害的恢復(fù)。在物資上，危機(jī)過(guò)后，對(duì)設(shè)施進(jìn)行重建，設(shè)備進(jìn)行更新，以保證在極

短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)到危機(jī)來(lái)臨之前的狀態(tài)。在人員上，應(yīng)對(duì)危機(jī)過(guò)程中發(fā)生的人員傷亡，組織好醫(yī)療工作和對(duì)死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無(wú)形傷害的恢復(fù)。關(guān)于企業(yè)形象的恢復(fù)：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭(zhēng)取新聞界的理解和合作 發(fā)展恢復(fù)力

所謂恢復(fù)力，是指危機(jī)爆發(fā)之后，企業(yè)恢復(fù)到危機(jī)之前的正常狀態(tài)的能力。企業(yè)具有越強(qiáng)的恢復(fù)力，其從非正常狀態(tài)回到正常狀態(tài)的能力越強(qiáng)，所需要花費(fèi)的時(shí)間和資源也就越少。

因而，我們認(rèn)為，增加和發(fā)展恢復(fù)力也應(yīng)該成為危機(jī)管理的內(nèi)容。發(fā)展組織和員工的恢復(fù)力，以消除可能存在的危機(jī)影響，并且使危機(jī)事件影響企業(yè)組織和員工后能得到盡快恢復(fù)，在很大程度上來(lái)說(shuō)，也是企業(yè)危機(jī)管理是否成熟的一個(gè)重要標(biāo)志。

第五篇：企業(yè)危機(jī)管理作業(yè)

淺論企業(yè)人力資源危機(jī)

管理及防范

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理

專(zhuān)業(yè)：工商管理

班級(jí)：

姓名：

學(xué)號(hào)：

淺論企業(yè)人力資源危機(jī)管理及防范

[摘要]在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不可控因素越來(lái)越多，企業(yè)所面臨的危機(jī)越來(lái)越多。其中，人力資源危機(jī)也成為企業(yè)發(fā)展不可忽視的問(wèn)題。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源是企業(yè)最重要的資源之一。因此，企業(yè)人力資源危機(jī)的防范也成為企業(yè)發(fā)展要解決的核心問(wèn)題之一。企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部、外部、員工因素等多個(gè)方面對(duì)企業(yè)的人才使用危機(jī)、人才流失危機(jī)、人才內(nèi)耗危機(jī)進(jìn)行管理并且建立相應(yīng)的預(yù)防措施。只有這樣，企業(yè)才能夠獲得持續(xù)健康的可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 人力資源 危機(jī) 防范

一、前言

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)已經(jīng)深深的意識(shí)到人力資源是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，并且把對(duì)人的管理上升到一個(gè)前所未有的高度。但是很多企業(yè)在規(guī)避和防范人力資源危機(jī)方面尚未給予足夠的重視。針對(duì)我國(guó)企業(yè)目前存在的這一問(wèn)題，因此，有必要對(duì)人力資源危機(jī)的涵義、特征、預(yù)兆等方面進(jìn)行研究和探索，以便企業(yè)找到相應(yīng)的解決方案，進(jìn)而建立與之對(duì)應(yīng)的防范系統(tǒng)。

二、企業(yè)人力資源管理危機(jī)管理

(一)企業(yè)人力資源管理危機(jī)的涵義

在目前中國(guó)學(xué)術(shù)界并沒(méi)有對(duì)人力資源危機(jī)管理進(jìn)行科學(xué)的界定，只是停留在認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中應(yīng)該體現(xiàn)人力危機(jī)管理。[1]在中國(guó)學(xué)術(shù)界，研究者以危機(jī)和危機(jī)管理為基礎(chǔ)，并綜合人力資源自身的特點(diǎn)，將人力資源危機(jī)定義為：發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)人力資源危機(jī)的因子，并對(duì)其進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、處理，然后以最迅速、最有效的方法對(duì)組織中可能發(fā)生的人力資源危機(jī)情境提出有效的管理措施和應(yīng)對(duì)策略。人力資源危機(jī)因子是引發(fā)人力資源危機(jī)的關(guān)鍵因素。

（二）企業(yè)人力資源管理危機(jī)的特征

1.長(zhǎng)期性

長(zhǎng)期性是各種人力資源管理活動(dòng)行為失誤的累積與綜合。主要表現(xiàn)在企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)人力資源招聘、選拔與錄用、晉升與調(diào)配、考核與任免、薪酬管理、績(jī)效評(píng)估、員工培訓(xùn)等各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的失誤。

2.持續(xù)性

持續(xù)性是企業(yè)人力資源管理中，在一定時(shí)期中持續(xù)存在的問(wèn)題。是由于分配不公導(dǎo)致積極性下降和離職率增加，對(duì)工作崗位職能分析偏差和選拔制度不健全導(dǎo)致聘用不合適的員工。

3.危機(jī)的多樣性

在如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越多樣化，這往往造成企業(yè)人力資源管理危機(jī)加劇。經(jīng)營(yíng)環(huán)境多樣化、經(jīng)營(yíng)過(guò)程多樣化都會(huì)給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)危機(jī)。在企業(yè)人員選拔與錄用、考核與任免、績(jī)效評(píng)估、晉升與調(diào)配、薪酬管理、員工培訓(xùn)等任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題都可能造成人力資源危機(jī)。

4.危機(jī)的突發(fā)性

在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)所面臨的不可控因素越來(lái)越多，致使企業(yè)處在一種隨時(shí)要應(yīng)對(duì)突發(fā)性危機(jī)的狀態(tài)中。當(dāng)突發(fā)性顯現(xiàn)事，如果超過(guò)企業(yè)短期可承受風(fēng)險(xiǎn)限度，那么企業(yè)就會(huì)陷入危機(jī)。

5.危機(jī)的災(zāi)難性

每一次危機(jī)都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)或大或小的災(zāi)難，如果企業(yè)的核心或關(guān)鍵技術(shù)人員退出從而導(dǎo)致重要信息丟失或外傳使項(xiàng)目擱淺、群體的個(gè)人間出現(xiàn)名利之爭(zhēng)、嫉賢妒能等引發(fā)人際沖突致使群體中各成員不和，指揮控制失靈，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將陷入癱瘓。

（三）企業(yè)人力資源管理危機(jī)先期預(yù)兆

1.員工積極性受非正常損耗影響而使企業(yè)信譽(yù)受損

（1）由于人為因素導(dǎo)致索賠、財(cái)產(chǎn)外流、投資失誤;

（2）在企業(yè)正常業(yè)務(wù)活動(dòng)中出現(xiàn)利用職務(wù)和工作之便貪污索賄受賄、消耗資產(chǎn)；

（3）企業(yè)員工創(chuàng)新精神不夠、工作標(biāo)準(zhǔn)不高、缺乏主動(dòng)性和責(zé)任心，造成企業(yè)資財(cái)浪費(fèi)嚴(yán)重；

（4）人際關(guān)系和工作氛圍嚴(yán)重惡化，員工對(duì)企業(yè)缺乏信心、出勤率下降、人員流失嚴(yán)重，核心人才招聘困難等。

2.由于企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫反應(yīng)遲鈍而導(dǎo)致管理秩序混亂

（1）企業(yè)機(jī)構(gòu)逐漸增多，閑散人員增多，從而造成層級(jí)增加、人員協(xié)調(diào)工作難度和數(shù)量增大；

（2）員工工作效率低下，喪失了對(duì)新鮮事物的敏感性；

（3）管理制度形同虛設(shè)：決策隨意性極強(qiáng)、人均生產(chǎn)率低于行業(yè)正常利潤(rùn)率，而人均成本指標(biāo)不斷增加。行業(yè)正常利潤(rùn)率，而人均成本指標(biāo)不斷增加。

（四）企業(yè)人力資源危機(jī)的因子

1.企業(yè)管理機(jī)制不完善是企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)危機(jī)的根本原因

只有對(duì)造成企業(yè)人力資源危機(jī)的形成因素有了正確的認(rèn)識(shí)，我們才能夠?qū)ζ溥M(jìn)行防范。在企業(yè)管理機(jī)制方面主要有以下幾點(diǎn)：?企業(yè)缺乏集體愿景及相關(guān)清晰的遠(yuǎn)景傳導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)機(jī)制，導(dǎo)致組織陷入危機(jī)核效能減弱。?決策者沒(méi)有為組織管理提出科學(xué)可行的共享愿景并加以執(zhí)行。?經(jīng)營(yíng)理念僵化、用人不當(dāng)、績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)機(jī)制有缺陷4企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等與人力資源配置不協(xié)調(diào);員工對(duì)工作環(huán)境不滿，文化價(jià)值觀沖突，員工之間、員工與企業(yè)關(guān)系不和諧、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率大大降低。

2.企業(yè)關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力缺陷

?領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)低下，無(wú)法勝任相領(lǐng)導(dǎo)職能，存在管理能力缺陷。

?目標(biāo)管理失效、目標(biāo)不當(dāng)、人員不匹配、溝通不足、權(quán)責(zé)不清、獎(jiǎng)懲失當(dāng)?？刂啤f(xié)調(diào)、溝通、計(jì)劃、創(chuàng)新能力不足，也可能是領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、個(gè)性原因?qū)е?，具體表現(xiàn)為任人唯親、集權(quán)控制等。

3.由于激勵(lì)機(jī)制存在明顯漏洞而產(chǎn)生危機(jī)

?企業(yè)在實(shí)踐操縱中對(duì)薪資系統(tǒng)的科學(xué)性、合理性和完善性缺乏沒(méi)有給予應(yīng)有的重視。赫茲伯格的“雙因素理論”指出，薪資在眾多激勵(lì)因素中是一個(gè)保健因素，一旦員工對(duì)自己的薪資待遇產(chǎn)生不滿就可能導(dǎo)致員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿。老員工和新進(jìn)的員工工資相差無(wú)幾，老員工就會(huì)產(chǎn)生心理失落感。

?企業(yè)不關(guān)心員工成長(zhǎng)，致使員工缺乏歸屬感，對(duì)自身職業(yè)的未來(lái)感到渺茫，出現(xiàn)員工跳槽。

通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源危機(jī)管理的涵義、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企業(yè)獲得持續(xù)有效健康發(fā)展的同時(shí)，讓每一個(gè)員工也獲得自身的提高與發(fā)展?，F(xiàn)在綜合以上因素制定出企業(yè)人力資源危機(jī)的預(yù)防措施。

三、企業(yè)人力資源危機(jī)的預(yù)防措施

1.以全局觀念為導(dǎo)向，高度重視并且對(duì)人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃

要加強(qiáng)人力資源管理的開(kāi)放性，其規(guī)劃只有與企業(yè)其他職能部門(mén)規(guī)劃相協(xié)調(diào)，對(duì)人力資源的弱勢(shì)地位不斷改善，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀不斷改進(jìn)和提高，并且融入員工有見(jiàn)識(shí)、有創(chuàng)造的新理

念，才能夠使員工在企業(yè)中友一種歸屬感，才能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)共有的價(jià)值。只有公司的價(jià)值觀取得了大部分員工的認(rèn)同，才會(huì)避免員工背叛企業(yè)，預(yù)防跳槽事件的頻繁過(guò)高發(fā)生。由此可見(jiàn)，人力資源規(guī)劃與其他部門(mén)的協(xié)調(diào)相當(dāng)重要。同時(shí)，在在進(jìn)行人力資源規(guī)劃研究、制定和跟蹤考核過(guò)程中因?yàn)槠涔ぷ魅藛T技能與素質(zhì)局限性，人力資源工作必須依靠專(zhuān)業(yè)成員因地制宜、因人而異，可有效避免人力資源戰(zhàn)略失誤形成人力資源危機(jī)。

通過(guò)科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)人力使用的效率性，激活全部現(xiàn)有的和潛在的人力資源。并建

立一套培訓(xùn)體系，根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象不

同力求重點(diǎn)人才

重點(diǎn)培養(yǎng)。

2.建立危機(jī)

預(yù)警機(jī)制加強(qiáng)預(yù)

警培訓(xùn)

科學(xué)的人力

資源預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計(jì)是建立人力

資源危機(jī)管理預(yù)

警系統(tǒng)的必要前

提，缺乏科學(xué)的人

力資源預(yù)警指標(biāo)，企業(yè)面對(duì)人力資

源危機(jī)就會(huì)毫無(wú)

反映，經(jīng)過(guò)廣泛深

入的調(diào)查，我們認(rèn)

為，企業(yè)人力資源

預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計(jì)

應(yīng)從以下幾個(gè)方

面考慮(見(jiàn)表1)：

人力資源危

機(jī)管理不僅是事

后采取應(yīng)對(duì)措施，事前更要做好預(yù)

警預(yù)控工作，在信

息收集的基礎(chǔ)上

尋找、分析、預(yù)報(bào)危機(jī)信息，根據(jù)危機(jī)狀態(tài)設(shè)定預(yù)控方案。多數(shù)人力資源危機(jī)是可防可控的，需要構(gòu)建人力資源危機(jī)預(yù)警機(jī)制。員工滿意度、出勤率明顯降低則意味著離職危機(jī)升高。充分考慮信息的廣泛性與決策的科學(xué)性、及時(shí)性，保證信息收集廣泛并及時(shí)實(shí)施。定期對(duì)組織進(jìn)行審定，把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和精簡(jiǎn)列入議事日程，按照實(shí)際需要定期進(jìn)行。在西歐、美國(guó)和日本的許多企業(yè)，每年都要審查和調(diào)整一次組織機(jī)構(gòu)，包括職能部門(mén)撤并、事業(yè)部門(mén)的合并和改組，目的在于健全組織系統(tǒng)，預(yù)防人力資源管理危機(jī)發(fā)生。增強(qiáng)預(yù)測(cè)性，對(duì)人力資源現(xiàn)實(shí)需要詳盡掌握、根據(jù)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略構(gòu)想對(duì)可能開(kāi)展的人力資源供需狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)科學(xué)預(yù)測(cè)，作為企業(yè)預(yù)防項(xiàng)目人力資源過(guò)剩或短缺危機(jī)的依據(jù)。及時(shí)對(duì)一些危機(jī)征兆分析判斷，員工收益、工作熱情降低意味著人力資源效率危機(jī)就可能出現(xiàn);人員流失率、工資增長(zhǎng)等指標(biāo)不斷增長(zhǎng)則意味著可能出現(xiàn)薪酬調(diào)整需求和人才短缺等問(wèn)題。

3.采取科學(xué)的方法與手段，提高人力資源管理成效

為人才搭建舒展才能的事業(yè)舞臺(tái)、建立富有激勵(lì)性的報(bào)酬體系、營(yíng)造令人才心情舒暢的文化氛圍，以吸引和留住優(yōu)秀人才，而且在人力資源管理過(guò)程中，應(yīng)積極推廣科學(xué)的人員測(cè)評(píng)體系、建立科學(xué)公正的績(jī)效考核體系和采用信息化手段進(jìn)行人才管理，以提高人力資源管理的效率。員工素質(zhì)方面如果員工基本素質(zhì)與崗位不匹配則可能出現(xiàn)管理危機(jī)。工作效率下降說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)及流程有合理之處；工作責(zé)任心降低可能出現(xiàn)績(jī)效考評(píng)或激勵(lì)機(jī)制危機(jī)。加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理人員的危機(jī)預(yù)警知識(shí)的培訓(xùn)，引起其對(duì)人力資源危機(jī)預(yù)警的重視，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，為人力資源危機(jī)預(yù)警機(jī)制構(gòu)建提供良好的環(huán)境。通過(guò)科學(xué)的人力資源管理指標(biāo)去尋求人力資源管理危機(jī)的產(chǎn)生征兆，借助統(tǒng)計(jì)學(xué)和模糊數(shù)學(xué)有關(guān)理論對(duì)人力資源管理因素分類(lèi)匯總、按照人力資源管理因素特點(diǎn)及分類(lèi)構(gòu)造預(yù)警指標(biāo)，對(duì)人力資源管理危機(jī)合理預(yù)測(cè)和預(yù)報(bào)，使企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的不安全行為和不安全過(guò)程處于被監(jiān)視之下，并根據(jù)不同程度的報(bào)警研究制定和實(shí)施不同的危機(jī)預(yù)警管理措施，對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行全面系統(tǒng)的預(yù)防性管理，使企業(yè)避免和減少人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)損失，從而使企業(yè)得到長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。

4.建立長(zhǎng)效預(yù)防機(jī)制，構(gòu)建適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的企業(yè)文化

工作由人來(lái)完成，而文化會(huì)極大影響人的行為，因此要充分體現(xiàn)對(duì)知識(shí)和員工的尊重，為員工提供更為適宜的發(fā)展空間。改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，加強(qiáng)上下溝通。應(yīng)建立一個(gè)獨(dú)立于一般領(lǐng)導(dǎo)層的員工訴求反映渠道，調(diào)解雇員之間及雇員與上級(jí)之間的矛盾與不滿，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)和諧氛圍的建立。在改進(jìn)和完善激勵(lì)機(jī)制中，要完善薪酬系統(tǒng)，提高薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的聯(lián)系。一個(gè)好的工作場(chǎng)所能吸引并留住優(yōu)秀的員工。文化基調(diào)由企業(yè)一把手確定，其素質(zhì)和言行舉止及其管理風(fēng)格都會(huì)極大地影響企業(yè)文化。特別是對(duì)于高素質(zhì)人才更需要?jiǎng)?chuàng)造一種相互理解、輕松和諧的氣氛，只有這樣員工才愿與上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)達(dá)成良好的合作關(guān)系從而形成有效的工作團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)造團(tuán)結(jié)、和諧、樂(lè)觀、向上的整體氛圍，給予員工最大的信賴(lài);尊重每一位員工的價(jià)值和個(gè)人自由，盡量滿足員工的要求。在強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要注意精神激勵(lì)作用的發(fā)揮。實(shí)行員工職業(yè)生涯管理，對(duì)不同年齡、不同技能、不同個(gè)性的員工，必須在充分溝通基礎(chǔ)上，有的放矢地為其規(guī)劃職業(yè)通道。對(duì)于那些本身有較強(qiáng)流動(dòng)性?xún)A向的核心人才，可提供內(nèi)部崗位流動(dòng)的方式滿足其個(gè)性化需求。

5.注重人力資源部門(mén)的使命定位和發(fā)展

賦予人力資源管理更完善的管理職能。傳統(tǒng)的人力資源管理部門(mén)主要從事單純的事務(wù)性服務(wù)，局限性非常明顯。為了解決這一弊端，需要推動(dòng)人力資源管理從管理活動(dòng)的框架中脫離?，F(xiàn)代人力資源部門(mén)的作用不僅體現(xiàn)在人事的服務(wù)和管控上，而且其專(zhuān)業(yè)性作用和價(jià)值還體現(xiàn)在人力資源專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)上，構(gòu)建與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“顧問(wèn)型”、“咨詢(xún)型”關(guān)系，彰顯人力資源顧問(wèn)中心職能。讓人力資源管理滿足企業(yè)實(shí)際需要，在職能部門(mén)和人力資源管理管理部門(mén)之間起到平衡作用，為一線組織提供人力資源管理和開(kāi)發(fā)的組織保證，并及時(shí)管控基礎(chǔ)人力資源信息，對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)劃和調(diào)度。注重項(xiàng)目人力資源職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，人力資源部門(mén)要適時(shí)開(kāi)展人力資源職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)工作，做到事業(yè)留人。吸引人才和留住人才，除了物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)，更重要的是提供公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，提供一種自主、寬松的工作環(huán)境。只有這樣，企業(yè)人力資源危機(jī)的防范才能取得良好的成效。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)人力資源危機(jī)的防范是必要的，企業(yè)人力資源危機(jī)的防范對(duì)策要科學(xué)合理。為了有效預(yù)防企業(yè)人力資源危機(jī)，需要在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上采取科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源規(guī)劃基礎(chǔ)上采取公平合理的人力資源管理方式。同時(shí)，要認(rèn)真對(duì)待人力資源危機(jī)突發(fā)事件，耐心細(xì)致應(yīng)對(duì)以防事態(tài)激化，依法依規(guī)妥善處理危機(jī)事件。

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