第一篇：石油局全員成本目標管理實施方案1

1目標

總體目標是：全面貫徹落實集團公司持續(xù)推進全員成本目標管理總體要求，建立目標成本管理體系，緊緊圍繞集公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，以“比、學、趕、幫、超”活動為載體，以成本目標管理為核心，以“建標、對標、追標、創(chuàng)標”為手段，創(chuàng)新管理體制和運行機制，細化成本控制單元，健全技術(shù)經(jīng)濟指標體系，優(yōu)化成本控制指標，進一步完善成本目標管理體系和激勵約束機制，全面提升成本管理水平，增強成本競爭力。

2原則

2.1全面管理原則

全面管理即全員、全過程、全方位管理。

全員：公司各處室，局屬各單位、各部門、全體員工包括領(lǐng)導干部、管理人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)人員都負有成本控制責任，人人都有控制指標，人人都是一個成本責任主體。

全過程：成本管理要貫穿于規(guī)劃、設(shè)計、施工、物資采購、生產(chǎn)運行、產(chǎn)品銷售、公共服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

全方位：成本管理要覆蓋規(guī)劃、科研、投資、工程設(shè)計和施工、資產(chǎn)重組與資本運作、籌融資、人力資源等企業(yè)管理各個方面。

2.2目標管理原則

要認真總結(jié)企業(yè)成本管理中好的做法和成功經(jīng)驗并不斷完善和繼承，突破“成本分為可控與不可控”、“存在就是合理”等思維定式的束縛，引入戰(zhàn)略成本、價值管理等先進理念，創(chuàng)新成本管理思路與措施。

根據(jù)公司的生產(chǎn)實際，按照“橫向到邊、縱向到底”，建立健全技術(shù)經(jīng)濟指標體系。通過橫向?qū)Ρ龋ㄅc國際、國內(nèi)同行業(yè)及兄弟企業(yè)先進水平對比），縱向?qū)Ρ龋ㄅc自身歷史最好水平對比），分級確定指標目標值，實行全員目標管理，落實措施，要以技術(shù)經(jīng)濟指標的提升促進成本（效益）指標的好轉(zhuǎn)，以成本（效益）指標的改善作為衡量技術(shù)經(jīng)濟指標提升的重要標準，通過循環(huán)遞進的“追標、創(chuàng)標”，促進成本管理水平的提高。

2.3效益優(yōu)先原則

實行成本目標管理要兼顧開源與節(jié)流、成本控制與做大總量、成本降低與效益提升、短期投入與長期效益，爭取實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟增加值。各企業(yè)在制定指標目標時要充分考慮市場需求和企業(yè)長遠發(fā)展的需要，在確保企業(yè)核心價值持續(xù)有效增長的前提下確立積極向上的指標目標。

2.4評價與考核并重的原則

對應(yīng)指標體系，要建立環(huán)環(huán)相扣、科學合理的指標評價體系，制定操作性強的考核評價措施，通過對比、排名和獎懲兌現(xiàn)，引導改善成本管理；對各項重要指標要納入各級責任單位和責任人的經(jīng)營業(yè)績考核進行統(tǒng)一管理，確保大局穩(wěn)定和管理目標實現(xiàn)。

3工作內(nèi)容

3.1建立健全分層級、分業(yè)務(wù)的成本目標控制責任體系

— 2 — 3.1.1公司相關(guān)處室負責公司全員成本目標管理的組織實施與考核評價，包括公司全員成本目標管理實施方案的制定、技術(shù)經(jīng)濟指標體系、對標平臺的建立等。局層面分別成立石油工程、社區(qū)（公共）服務(wù)、油氣銷售三個全員成本目標管理工作組。

3.1.1.1石油工程組：負責石油工程板板塊全員成本目標管理的組織實施，包括在總部技術(shù)經(jīng)濟指標體系的基礎(chǔ)上根據(jù)本企業(yè)特點進一步細化指標體系，尤其是補充完善分地區(qū)，分專業(yè)的縱向?qū)Ρ戎笜?。各石油工程單位：負責細化單支工程隊伍、單個施工項目、單個井次的成本控制及考核評價；建立以單井、單個項目或單車為對象的管理單元，結(jié)合局下達的指標完善本單位指標體系，包括平均隊伍動用率、隊伍年效率、設(shè)備運營效率、萬元產(chǎn)值綜合能耗、生產(chǎn)時效、勞動生產(chǎn)率、單位生產(chǎn)成本、成本利潤率、毛利率，人均收入、人均利潤、固定資產(chǎn)利潤率等指標；石油工程組負責本板塊技術(shù)經(jīng)濟指標的對比分析、工作總結(jié)等工作。

3.1.1.2社區(qū)（公共）服務(wù)組：負責建立以單位面積服務(wù)成本、居民戶均服務(wù)成本，服務(wù)質(zhì)量滿意度等為主的技術(shù)經(jīng)濟指標體系；負責本板塊技術(shù)經(jīng)濟指標的對比分析、工作總結(jié)等工作。

3.1.1.3油氣銷售組：負責建立以銷售量增長率、液化氣銷售市場占有率、天然氣輸差率、噸氣銷售費用、噸氣人工費用、人均營業(yè)收入、人均毛利潤、固定資產(chǎn)毛利率等指標為重點的技術(shù)經(jīng)濟指標體系；負責本板塊技術(shù)經(jīng)濟指標的月度排名、對比分析、工作總結(jié)等工作。

— 3 — 3.1.2相關(guān)處室職責 3.1.2.1財務(wù)部門

牽頭組織全員成本目標管理工作，負責健全成本管理制度，完善成本核算體系，監(jiān)控成本運行，及時揭示實際成本與目標成本的差異，提出改進建議，并通過嚴格的預算管理，優(yōu)化配置財務(wù)資源。負責財務(wù)預算指標的建標、控制和分析。

3.1.2.2企管部門

負責研究完善績效考核辦法，進一步健全成本控制激勵與約束機制。

3.1.2.3勞資部門

負責完善本企業(yè)用工管理，規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)，引導各單位進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。負責勞資方面技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析。

3.1.2.4計劃部門

負責優(yōu)化投資方向，從源頭控制投資成本和運行成本。負責投資方面技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析。

3.1.2.5物資供應(yīng)部門

負責研究市場趨勢，建立經(jīng)濟采購批量，控制物資采購成本和存貨。負責相關(guān)方面技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析。

3.1.2.6工程部門

負責石油工程板塊各專業(yè)工程技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析。3.1.2.7科研部門

負責科研方面技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析。3.1.2.8安全環(huán)保部門

— 4 — 負責油田安全、環(huán)保方面技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析。3.1.2.9生產(chǎn)管理部門

負責石油工程板塊各專業(yè)生產(chǎn)運行技術(shù)經(jīng)濟指標的建立、控制和分析。

3.1.2.10基地管理部門

負責社區(qū)板塊技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析；包括社區(qū)專項維修、綠化、服務(wù)質(zhì)量等方面。

3.2梳理成本管理單元，建立健全技術(shù)經(jīng)濟指標體系 3.2.1梳理成本管理單元

各企業(yè)要針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)，結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營流程，從上到下層層梳理出具體的、量化的成本管理單元，將成本管理單元逐步細化到單井、單條線路、單臺施工設(shè)備、單個施工項目、單班、單臺車輛等，將責任主體細化到基層隊、班組乃至個人，將控制目標細化到材料費、人工費等生產(chǎn)要素。在梳理成本管理單元基礎(chǔ)上繪制出具體的成本管理單元矩陣網(wǎng)絡(luò)圖。

3.2.2構(gòu)建技術(shù)經(jīng)濟指標體系

在細化成本管理單元的基礎(chǔ)上，建立一套系統(tǒng)、科學的技術(shù)經(jīng)濟指標體系，指標體系要逐級建立，最終對應(yīng)到最小責任單元。指標體系中要包括財務(wù)類指標和技術(shù)經(jīng)濟指標、價值量指標和實物量指標、絕對量指標和相對量指標，明確各項指標的邏輯對應(yīng)關(guān)系，確保計算口徑準確、清晰、可比。公司層面、專業(yè)公司層面、井分隊層面，不同層面指標要根據(jù)管理實際和權(quán)限等具體情況分別設(shè)置。

— 5 — 公司層面除要滿足集團總部的要求外，還考慮企業(yè)自身的管理特點和要求，注重考慮將有關(guān)指標分解到局屬各單位的需要，指標在總部層面指標基礎(chǔ)上進一步細化，既設(shè)置橫向?qū)Ρ戎笜?，又要分地區(qū)、分專業(yè)設(shè)置縱向?qū)Ρ戎笜耍?/p>

局屬二級單位除滿足局要求外，更多要考慮其專業(yè)特點，將有關(guān)指標分解到區(qū)塊、基層井（分）隊。

基層井（分）隊是成本管理的最基層，它的指標要根據(jù)各班組的實際情況分別設(shè)置，更多關(guān)注物耗等指標。

3.3制定技術(shù)經(jīng)濟指標控制目標和奮斗目標

局屬各單位要根據(jù)構(gòu)建的技術(shù)經(jīng)濟指標，收集整理各項指標近三年歷史數(shù)據(jù)，分析各項指標變化趨勢，對比本單位歷史最好水平、油田內(nèi)部最好水平、兄弟油田最好水平、國內(nèi)同行業(yè)最好水平、世界先進水平，結(jié)合戰(zhàn)略目標，確定本企業(yè)各項指標的控制目標和奮斗目標。通過對比分析，查找差距原因，制定切實可行的保障措施。

奮斗目標要根據(jù)指標類型和層次的不同，既要切合實際，有一定先進性，又要有利于調(diào)動積極性。

3.4推廣鉆井單井成本預算管理信息系統(tǒng)

推廣應(yīng)用鉆井單井成本預算管理信息系統(tǒng)，為鉆井隊實施全員成本目標管理提供有效工具支持。充分發(fā)揮現(xiàn)有信息系統(tǒng)，提高結(jié)算效率和盤活存量資產(chǎn)，降低資金占用成本。利用集團公司推行會計集中核算的有利時機，細化核算單元，實現(xiàn)“核算搭臺、管理唱戲”，為持續(xù)推進全員成本目標管理奠定基礎(chǔ)。

— 6 — 3.5建立完善全面預算管理信息系統(tǒng)

在鉆井單井成本預算管理信息系統(tǒng)推廣應(yīng)用成功后，總結(jié)經(jīng)驗，探索建立物探、油建等按項目管理，錄井、井下作業(yè)按井管理的全面預算管理信息系統(tǒng)，進一步優(yōu)化管理手段，提高管理效率，不斷促進全員成本目標管理水平的逐步提高。

3.6完善成本控制激勵約束機制

建立指標排名通報制度，將技術(shù)經(jīng)濟指標完成情況定期排名，鼓勵各單位對照先進找差距，不斷提高管理水平。同時進一步完善企業(yè)目前的績效考核辦法，建立科學合理的全員量化考核機制，將成本目標管理效果與責任部門（人）的薪酬、業(yè)績掛鉤，獎勵先進、懲罰落后，以充分調(diào)動各單位和廣大職工持續(xù)改善成本管理的積極性，提升價值創(chuàng)造能力。

4保障措施

4.1成立組織，保障運行

為加強成本目標管理工作統(tǒng)一領(lǐng)導，成立公司持續(xù)推進全員成本目標管理領(lǐng)導小組。

組 長： 副組長： 成 員：

領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，任辦公室主任。石油工程組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在工程技術(shù)處，任辦公室主任。

油氣銷售組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，任辦公室主任。

— 7 — 社區(qū)（公共）服務(wù)組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在基地管理處，任辦公室主任。

4.2統(tǒng)一思想，提高認識

各企業(yè)要提高對全員成本目標管理工作的認識，充分利用內(nèi)部網(wǎng)站、報紙等輿論工具，宣傳當前面臨的嚴峻經(jīng)營形勢，認識管理水平的差距，使廣大干部職工充分認識實施成本目標管理的緊迫性，強化員工控制成本的責任意識。同時利用培訓等方式使廣大干部職工充分學習借鑒國內(nèi)外關(guān)于成本目標管理的理論知識和實踐經(jīng)驗，激發(fā)和調(diào)動全體員工獻計獻策，自覺參與成本目標管理的積極性。要充分發(fā)揮單位決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級人員在成本目標管理中的作用，正確決策、科學指揮、合理生產(chǎn)，形成廣大員工齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

4.3加強領(lǐng)導，抓好落實

要按照公司的統(tǒng)一部署，各負其責地開展成本目標管理工作。各單位要成立行政一把手擔任組長的成本目標管理小組，組織落實好本單位的全員成本目標管理工作，“一把手”要統(tǒng)籌安排各項工作，把工作任務(wù)、責任落實到部門、班組。各部門要切實負起責任，抓好職責范圍內(nèi)的成本目標管理工作，形成財務(wù)部門組織協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)管理部門分工負責、協(xié)作配合、齊抓共管的全面參與格局。

4.4圍繞全員成本目標管理，統(tǒng)籌安排，全面推進各項工作

近幾年來，各企業(yè)為提高盈利能力、持續(xù)改善財務(wù)狀況，采取了一系列強化成本目標管理的措施，包括打造石油工程鐵軍、— 8 — 鉆井提速、建立標準成本和全面預算體系、開展精細管理挖潛增效活動、重點項目過程管理、加強預算外事項管理、強化經(jīng)濟活動分析、細化核算單元和核算主體等等。這些活動的開展和保障措施的實施與全員成本目標管理既有聯(lián)系，又有不同的側(cè)重點，相互支持、互為促進。各單位在工作中要正確把握各項工作的內(nèi)在聯(lián)系，統(tǒng)籌兼顧、合理安排、有序推進，繼續(xù)做好以下工作，確保各項工作目標實現(xiàn)。

4.4.1深入開展打造石油工程“鐵軍”和“比學趕幫超”活動，將打造鐵軍與技術(shù)經(jīng)濟指標的改善有機結(jié)合起來，通過“建標、對標、追標、創(chuàng)標”、“比學趕幫超”、爭優(yōu)創(chuàng)先活動，進一步優(yōu)化各項技術(shù)經(jīng)濟指標。

4.4.2持續(xù)開展鉆井提速提效活動，提高經(jīng)濟效益 4.4.3深化全面預算管理，進一步強化經(jīng)濟活動分析，提高分析質(zhì)量

各企業(yè)要完善預警監(jiān)控系統(tǒng)，加強對預算變動主要因素、重點業(yè)務(wù)、重點成本費用監(jiān)控，認真查找各成本要素與精細管理指標間的差異，及時將監(jiān)控結(jié)果通報給相關(guān)職能部門和單位。

4.4.4改進和加強經(jīng)濟活動分析，推行“查找問題—分析原因—制定整改措施—跟蹤執(zhí)行效果”閉環(huán)式分析機制，將分析重點落實到尋找指標差異、深度剖析成因和制定改進措施上，進一步提升經(jīng)濟活動分析有效性和針對性。

4.4.5組織學習交流，營造追標氛圍。

在進行橫向?qū)?、使各單位都能看到差距、找到追趕目標和

— 9 — 學習榜樣的同時，擇機組織開展經(jīng)驗交流活動，相互學習交流，取長補短，推動各企業(yè)根據(jù)經(jīng)營實際進行組織創(chuàng)新和流程再造，追求更優(yōu)的指標和更高的管理水平，不斷改進成本控制方法、超越奮斗目標、創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績，進一步提升經(jīng)濟效益。

4.5不斷完善制度，建立長效機制

成本管理是一個不斷優(yōu)化的過程。持續(xù)推進全員成本目標管理不搞形式，要深入實際、穩(wěn)步推進，要認真歸納、總結(jié)在優(yōu)化管理和“追標、對標、創(chuàng)標”中好的、成熟的經(jīng)驗，按標準化、信息化的要求提煉形成制度，形成長效機制，促進成本管理水平的不斷提升。

5考核與獎勵

局負責成本目標管理工作開展情況和成本管理效果的評價考核工作，考核指標以核心指標和主要指標為主，對在評價期內(nèi)成本管理效果突出、排名居前的單位進行獎勵。有關(guān)評價考核獎勵辦法以局下發(fā)文件為準。

6有關(guān)要求

全員成本目標管理工作是一項長期的工作，各單位要加強組織領(lǐng)導，成立以主要領(lǐng)導為第一責任人的組織機構(gòu)，建立工作制度，完善運行機制；根據(jù)集團公司總體方案、石油工程管理部實施方案和局實施細則，結(jié)合自身實際，制定具體操作細則，并建立定期工作報告制度。定期報告以簡報的形式于每月2日前上報局財務(wù)處，重點反映本單位一段時期內(nèi)開展全員成本目標管理工作的具體做法、經(jīng)驗、成效、存在問題以及對全員成本目標管理

— 10 — 工作的意見、要求和建議。局將對各單位上報的先進經(jīng)驗和工作情況進行總結(jié)、表彰，并報送石油工程管理部全員成本目標管理領(lǐng)導小組。

附件：1.《公司技術(shù)經(jīng)濟指標體系》 2.《公司成本費用管理辦法》

第二篇：石油工程公司2014年全員成本目標管理實施方案0305

石油工程公司2014年

持續(xù)推進全員成本目標管理工作實施方案

根據(jù)集團公司《中國石化2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作要點》有關(guān)工作要求，為切實加強各企業(yè)全口徑成本管控，有效降低成本費用，固化成本費用管控長效機制，結(jié)合石油工程公司實際情況，制定本實施方案。

一、總體工作要求

2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作總體要求是：認真貫徹落實集團公司工作會議精神，緊緊圍繞“開拓市場、調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源、打造高端”四個方面，不斷提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益，堅持價值導向和效益優(yōu)先，突出挖潛增效和重點費用管控，優(yōu)化資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整，強化預算管控和經(jīng)濟活動分析，加大成本費用考核力度，確保效益目標完成。

二、工作目標

按照集團公司“轉(zhuǎn)變總部職能、做實事業(yè)部”的統(tǒng)一部署，公司各部門、事業(yè)部、各企業(yè)要以落實全口徑成本管控職能為抓手，按照責、權(quán)、利統(tǒng)一的原則，制定管控目標，切實履行管理職責。

1.以開拓市場、保障效益為中心，要做實月度、季度、預算安排和執(zhí)行，抓實生產(chǎn)、投資、財務(wù)三大計劃的有序銜接和匹配，加快外部市場拓展力度，有效提升三大市場經(jīng)營毛利和各專業(yè)經(jīng)營利潤。

2.以調(diào)整結(jié)構(gòu)、加快內(nèi)涵發(fā)展為主導，重點優(yōu)化投資與折舊、工作量與材料消耗、用工結(jié)構(gòu)與人工成本、物資采購與降本增效、工程結(jié)算與資金占用的聯(lián)動關(guān)系，在質(zhì)量和效益上推動成本管理工作內(nèi)涵式發(fā)展。

3.以優(yōu)化資源、實現(xiàn)共享為基礎(chǔ)，積極打造公司內(nèi)部資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化共享和調(diào)劑平臺，綜合運用行政調(diào)撥、內(nèi)部租賃、集中管理等多種手段，實施內(nèi)部市場互換，資源跨地區(qū)、跨單位調(diào)劑和有償使用，實現(xiàn)管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產(chǎn)優(yōu)化，提高資產(chǎn)閑置代價，實施雙向鼓勵，讓資產(chǎn)調(diào)劑雙方共享資源流動創(chuàng)造的價值。

4.以引領(lǐng)高端、突出主業(yè)、體現(xiàn)特色為方向，采取體制機制性措施完善事業(yè)部體制建設(shè)，細分高、中、低業(yè)務(wù)分市場核算單元，完善成本定額標準，明晰公司各部門、事業(yè)部與地區(qū)公司、專業(yè)公司職責，逐步實行“運行分開、核算分開、考核分開”的管理模式。

5.以明確目標、成本倒逼為重點，嚴格成本費用預算控制，建立由總向分、由上向下的成本費用預算倒逼機制，將挖潛增效和生產(chǎn)經(jīng)營全過程、各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，健全成本管理指標體系，夯實成本管控基礎(chǔ)，全方位推進單元成本管理、標準成本管理、技術(shù)經(jīng)濟指標三大成本管理體系建設(shè)。

6.以固化模式、總結(jié)經(jīng)驗為基礎(chǔ)，夯實全員成本管理目標運行保障體系，建立起由公司、企業(yè)、二級單位、基層隊、班組、員工組成的成本管理責任體系；結(jié)合公司管理提升工作，在上年總結(jié)基層經(jīng)驗、做法的基礎(chǔ)上，精煉提高固化為模板，以文本化、制度化的形式加以推廣應(yīng)用。

三、主要工作安排

1.精細預算管理，提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益

一是樹立“穩(wěn)中求進”的預算理念，強化預算編制準確度。以集團公司“生產(chǎn)經(jīng)營實事求是，投資發(fā)展從嚴要求”的原則為指導，加強與生產(chǎn)經(jīng)營預算和投資預算的協(xié)同配合。突出分專業(yè)、分市場、分重點項目預算編制工作，深化預算管理，發(fā)揮預算對效益的保障作用，并力爭做到裝備資產(chǎn)、工作量、效益目標“三匹配”。

二是深化經(jīng)濟活動分析，保障成熟做法發(fā)揮更大作用。在預算執(zhí)行上繼續(xù)推行“一個例會，三項約束制度”的管理策略，實時進行預算動態(tài)跟蹤，做到長計劃、短安排，及時分析并實時調(diào)整季度和預算運行方案，按月召開經(jīng)濟活動分析會，通報預算執(zhí)行情況，查找運行中存在的問題、偏差，并對影響預算執(zhí)行的重大問題和企業(yè)進行專題分析，不斷強化預算的運行監(jiān)控職能。

三是著力做好挖潛增效工作，并做到措施具體、效果可量化。堅持挖潛增效項目化管理，通過在市場開拓、生產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)革新、降本增效、修舊利廢等方面大力挖潛，抓好項目立項、跟蹤監(jiān)督、效益評價、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潛增效項目管理體系，將挖潛責任落實到事業(yè)部、地區(qū)公司、專業(yè)公司，并分解落實挖潛增效目標到企業(yè)效益目標中，確保效益目標實現(xiàn)。

四是加強定額管理，推進結(jié)算機制的優(yōu)化。以2013年落實8.85億元人工定額人工成本定額補差到位為契機，加強內(nèi)部工作量取得、工程勞務(wù)合同的談判與簽訂、工程按進度結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理，密切關(guān)注合同價格與定額、甲方投資與定額的配比關(guān)系，確保老區(qū)定額保持上年水平；同時，加強與石油工程造價中心和總部機關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)，緊盯新區(qū)按招標確定的勞務(wù)合同價格，充分考慮非在職群體及企業(yè)辦社會等負擔占集團內(nèi)收入的比例（5%-7%）進行價格上調(diào)，確保工程公司新區(qū)結(jié)算價格不受影響。

2.以內(nèi)涵發(fā)展固化傳承成本費用管控長效機制

一是樹立全成本可控理念，所有成本費用都要納入控制范圍。結(jié)合會計集中核算系統(tǒng)、生產(chǎn)運營系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，認真梳理歸集各工程專業(yè)成本費用發(fā)生情況，以信息化手段將成本預算消耗、月度計劃消耗、生產(chǎn)實際消耗納入控制范圍，從基層站隊到工程公司逐級層層向上負責，建立起由點控線、由線控面的四級網(wǎng)絡(luò)控制體系，實現(xiàn)成本的過程管控。

二是推進成本費用核定機制的優(yōu)化。按照“以收定支”的原則，建立與收入匹配的成本控制機制，從“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本費用預警糾偏機制，從生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營各方面制定針對性措施，除折舊、人工、安全費用增加以及增量增費外，原則上其他成本費用一律零增長，確保成本費用增幅不超過收入增幅。

三是狠抓公務(wù)性費用支出控制，持續(xù)深入貫徹八項規(guī)定。結(jié)合國家出臺的《黨政機關(guān)厲行節(jié)約反對浪費條例》、《中央和國家機關(guān)會議費管理辦法》、《中央和國家機關(guān)差旅費管理辦法》等文件精神，分級細化六項費用等支出標準和管理辦法，推行全口徑機關(guān)費用預算，嚴格審批費用支出，加大日常費用核銷管理及費用考核力度，加強內(nèi)部部門協(xié)作和措施制定，2014年六項費用預算在上年實際發(fā)生額的基礎(chǔ)上再適度進行壓縮。

四是嚴控人工成本支出。根據(jù)集團公司調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，推進“業(yè)務(wù)外包”精神，積極開展政策研究和工作探索，以人工成本利潤率、全員勞動生產(chǎn)率等為引導，及時調(diào)整全員績效和全員成本目標管理考核辦法，樹立掙錢發(fā)工資的理念，把工資與企業(yè)效益掛鉤，引導企業(yè)樹立人工投入回報理念，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，提高員工工作效率，有效控制人工成本總量，做到增資不減效。

五是切實加強大額成本支出的控制。通過在施工設(shè)計方案、生產(chǎn)方案和技術(shù)措施上進行優(yōu)化，加強施工作業(yè)現(xiàn)場管理，合理暫估未結(jié)算費用、加強地方關(guān)系協(xié)調(diào)等措施，對鉆井作業(yè)、物探作業(yè)、機械作業(yè)等主要作業(yè)成本支出進行控制；通過嚴格材料審批手續(xù)，強化直接材料支出與生產(chǎn)計劃安排的嚴格配比，降低甲供材料比例，真實反映材料支出情況；通過嚴格維修項目審批，減少樓堂館所裝修改造項目，充分發(fā)揮紀委、財務(wù)監(jiān)控、技術(shù)裝備及審計等部門職能，對重點維修計劃的招投標、項目開展、費用結(jié)算等全過程管控，降低修理費用支出；通過規(guī)范市場運作，明確自營工作量，嚴格資質(zhì)管理，規(guī)范市場準入審批，控制外部隊伍規(guī)模，保護內(nèi)部工作量，建立技術(shù)服務(wù)費定價機制，控制外包支、技術(shù)服務(wù)等支出；通過優(yōu)化投資規(guī)模、合理調(diào)配資源，發(fā)揮資產(chǎn)調(diào)劑租賃公司職能，挖掘內(nèi)部潛力，有效降低外部租賃費支出。

六是切實推進責任落實、預警控制、兌現(xiàn)考核的應(yīng)收款項管理機制，切實降低應(yīng)收賬款和存貨余額。各企業(yè)要高度重視流動資產(chǎn)占用管理，量化控制目標，明確各級責任部門和人員，將清收責任落到實處。存貨壓減要分清實物存貨和未結(jié)算勞務(wù)，制定清理目標，降低工程存貨、消除不良實物存貨，減少存貨占用；應(yīng)收賬款要按系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外占用情況，分別制定清收計劃。將應(yīng)收賬款回收率、月度存貨周轉(zhuǎn)率納入月度考核排名通報中，每月對應(yīng)收款項、存貨、付息債務(wù)規(guī)模、外部貨幣資金等資金指標進行考核排名，確保完成資金控制目標。

3.著力加強“對標、追標、創(chuàng)標”工作，推進企業(yè)提升價值創(chuàng)造動力

一是建立完善對標管理機構(gòu)。各企業(yè)成立對標工作領(lǐng)導小組和對標管理辦公室，統(tǒng)籌組織對標工作計劃的制定、對標指標的選取、對標數(shù)據(jù)的收集，完善對標信息數(shù)據(jù)庫，總結(jié)分析對標效果，根據(jù)對標結(jié)果制定引導企業(yè)發(fā)展的管理思路、重點工作計劃和具體實施措施，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展提供動力和支撐。

二是完善標桿管理工作。在盈利能力、發(fā)展能力、生產(chǎn)運營、成本控制等方面，選取成本費用利潤率、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、技術(shù)指標等作為基礎(chǔ)，建立健全各專業(yè)、區(qū)塊工作量單耗支出標準及人均支出標準，構(gòu)建企業(yè)、二級單位、基層站隊三級標桿指標及標桿值，作為控制參考標準，把指標的改善情況作為效益提升的一個重要方面。

三是多層次、全方位開展對標活動。大力開展外部行業(yè)對標、內(nèi)部企業(yè)對標、基層小隊對標三大對標活動，通過與國際、國內(nèi)油服公司全面對標，把公司發(fā)展的壓力和動力傳遞、分解到每一層的管理者和員工；通過與公司平均水平、歷史先進水平、本專業(yè)先進水平對標，提升各企業(yè)強化管理，加強成本控制的積極性，通過基層小隊在同類區(qū)塊、同類井型先進水平的對標，激發(fā)員工主動控制成本、實現(xiàn)自我價值的源動力。

四是持續(xù)推介先進典型、成功經(jīng)驗的引領(lǐng)作用。在2013年已推出48項基層先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，進一步梳理完善成本管理模式，審視成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和經(jīng)驗，企業(yè)間相互學習借鑒，力爭2014年推出百項經(jīng)驗，真正做到具有實用性、推廣性、效益性，確保典型經(jīng)驗在系統(tǒng)內(nèi)能夠固化和傳承。

五是抓好重點企業(yè)幫扶，努力實現(xiàn)扭虧為盈。對效益連續(xù)下降、成本費用居高不下的企業(yè)，重點進行幫扶，組織開展管理提升、現(xiàn)場剖析工作，從生產(chǎn)組織優(yōu)化、經(jīng)營管理優(yōu)化等方面制定針對性工作方案和措施，幫扶企業(yè)從成本對標、內(nèi)挖潛力、壓縮支出等方面實現(xiàn)減虧，發(fā)揮成本管理對效益目標實現(xiàn)的保障作用。

4.強化系統(tǒng)運維和考核評價，夯實全員成本目標管理運行保障體系

一是正式在石油工程各業(yè)務(wù)板塊全面啟用生產(chǎn)成本費用表，細化完成相關(guān)輔助成本管理報表，并初步形成系列具備石油工程業(yè)務(wù)特點的內(nèi)部管理性成本分析報表。全面推進分業(yè)務(wù)、分市場核算，結(jié)合分市場核算數(shù)據(jù)，擴展生產(chǎn)成本費用表的應(yīng)用范圍，為深化全員成本目標管理、分業(yè)務(wù)標準成本費用構(gòu)成等細化成本管理工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺、管理唱戲。

二是督促企業(yè)建立完善以質(zhì)量、效益、安全為核心的指標考核體系，認真落實集團公司《全員成本目標管理考評獎勵辦法》精神，加大對效益指標的考核力度，強化效益對成本費用、資產(chǎn)總額的占比考評，將流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率納入成本考評體系，從效益指標、資金占用、成本控制等方面豐富考核內(nèi)容。

三是發(fā)揮通報考核的激勵引導作用。將各企業(yè)收入、利潤、預算符合率等指標通過月度預算通報排名、紅黃旗標識等形式每月進行公布，在企業(yè)間建立橫向?qū)吮认冗M的激勵機制，提升企業(yè)在預算管理中的責任意識；增大全員成本目標管理工作開展情況在各系統(tǒng)評先、項目考核等方面所占權(quán)重，提升各企業(yè)、專業(yè)系統(tǒng)對成本管理工作的積極性；強化會計核算規(guī)范考評工作，重點突出業(yè)務(wù)合規(guī)性、合理性檢查,不定期對重點業(yè)務(wù)事項的專項檢查，并對存在問題下達業(yè)務(wù)處理提示函，提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避業(yè)務(wù)處理問題并規(guī)避審計風險。

四、工作進度安排

1.2014年3月底，完成公司全員成本目標管理實施方案和企業(yè)工作計劃制定；

2.2014年4月起，企業(yè)全面開展全員成本目標管理工作； 3.2014年9月至10月，企業(yè)對基層成本管理先進經(jīng)驗和做法進行提煉總結(jié)，上報財務(wù)資產(chǎn)部；公司組織相關(guān)部門實時調(diào)研重點企業(yè)和重點業(yè)務(wù)；

4.2014年12月，企業(yè)上報全員成本目標管理工作總結(jié)并提出下年工作思路；公司根據(jù)各企業(yè)工作情況和指標完成情況進行考評。

五、有關(guān)工作要求

1.各企業(yè)要按照實施方案要求，加強組織領(lǐng)導，合理安排2014年持續(xù)推進全員成本目標管理工作計劃，擬定工作目標，明確進度安排和責任分工，制定切實有效保障措施，確保各項工作落到實處，取得預期效果。

2.各企業(yè)應(yīng)建立定期分析和溝通匯報機制，研究成本管理工作中存在的問題及改進措施，及時向公司有關(guān)部門匯報，公司將適時選擇部分重點企業(yè)和重要業(yè)務(wù)開展調(diào)研，查找管理短板，幫扶落后企業(yè)，總結(jié)先進經(jīng)驗，提升管理水平。3.公司將根據(jù)各企業(yè)成本管理情況，按照考評細則對各企業(yè)工作效果和工作開展情況進行考評。各企業(yè)應(yīng)建立完善全員成本目標管理考評機制，強化內(nèi)部管理考核，設(shè)定考核指標，及時對各級責任主體進行考核，切實發(fā)揮考核引導激勵作用。

第三篇：2012全員成本目標管理實施方案

******公司

2012年全員成本目標管理實施方案

為深入貫徹落實中石化“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”的精神，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持續(xù)推進全員成本目標管理工作，根據(jù)《四個體系建設(shè)的指導意見》的要求，結(jié)合公司實際，特制定本方案。

一、組織機構(gòu)

成立全員成本目標管理領(lǐng)導小組。組 長： 副組長：

成 員：財務(wù)科、企管科、經(jīng)營督查科、人力資源科、設(shè)備管理科、物資供應(yīng)站、各基層單位等部門負責人。

領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，負責全員目標成本管理的日常工作。辦公室設(shè)在**科，**兼任辦公室主任，辦公室成員由相關(guān)業(yè)務(wù)科室人員組成。

二、目標

總體目標是：全面貫徹落實油田持續(xù)推進全員成本目標管理總體要求，加強成本目標管理四個體系建設(shè)，緊緊圍繞公司2012年總體工作思路，以全員成本管理為核心，以“建標、對標、追標、創(chuàng)標”為手段，創(chuàng)新管理體制和運行機制，細化成本控制單元，健全經(jīng)濟效益指標體系，優(yōu)化成本控制指標，進一步完善激勵約束機制，全面提升成本管理水平，增強公司市場競爭力。

三、具體工作內(nèi)容

（一）各層級的管理職責

1.全員成本目標管理領(lǐng)導小組職責

負責全員成本目標管理的整體安排，組織編制公司預算目標；負責協(xié)調(diào)全員成本管理重大事項及跨部門協(xié)作事宜；負責組織召開領(lǐng)導小組例會。

2.相關(guān)科室職責

企業(yè)管理科：負責目標成本管理小組的日常工作和對上級相關(guān)業(yè)務(wù)部門的對接；負責執(zhí)行落實公司經(jīng)營指標分解工作，制定月度收入計劃；負責研究完善績效考核辦法，進一步健全成本控制激勵與約束機制。

財務(wù)科：負責健全成本管理制度，完善成本核算體系，監(jiān)控成本運行，及時預警實際成本與目標成本的差異；負責細化成本管理單元，優(yōu)化財務(wù)資源；負責財務(wù)預算指標的建標，控制和分析工作；負責公司成本管理和成本核算工作。

人力資源科：負責完善公司用工管理，規(guī)范職工薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化勞動生產(chǎn)力的組合，提高勞動生產(chǎn)率和人工成本利潤率；負責人力資源方面技術(shù)經(jīng)濟指標的控制和分析工作。

設(shè)備管理科：負責公司設(shè)備大修費的使用，編制維修計 劃，提高設(shè)備資產(chǎn)原值毛利率。

物資供應(yīng)站：負責工程材料計劃的審批，材料采購的監(jiān)督和管理工作；負責控制采購成本和存貨，預警材料成本風險。

3.公司所屬單位職責

要建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，明確職責分工，制定具體的全員成本目標管理辦法，黨政正職要負總責，要抓具體落實，保證全員成本目標管理工作的有效實施。

(二)進一步梳理成本管理單元，健全指標體系 1.梳理成本管理單元

要針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營流程，從上到下細化成本管理單元，將成本管理單元逐步細化到單個施工項目、單個班組、單臺施工設(shè)備等，將責任主體細化到基層、項目部、班組、操作人員，將控制目標細化到材料費、人工費、設(shè)備費等生產(chǎn)要素。

2.健全指標體系

在細化成本管理單元的基礎(chǔ)上，建立一套科學、系統(tǒng)的指標體系，指標體系按照公司、工程處、生產(chǎn)施工隊（或項目部）等分級建立。指標體系要包括核心指標和輔助管理指標、財務(wù)類指標和技術(shù)經(jīng)濟類指標、價值量指標和實物量指標。

（1）公司層面通過劃小核算單元、細化成本要素，進 一步落實目標責任管理，將專項費用及管理控制指標分解落實到各責任部門，在控制落實專項費用的同時，建立以營業(yè)收入增長率、成本費用利潤率、資金占用減低率、主要生產(chǎn)設(shè)備利用率、工期合同履約率為主要內(nèi)容的管理控制指標體系。

（2）基層要結(jié)合自身特點和生產(chǎn)實際，對公司層面設(shè)立的指標體系進行細化和補充，結(jié)合公司分解的指標任務(wù)，將成本目標管理指標落實到每一個成本單元和操作崗位。具體指標分解報公司備案。

(3)生產(chǎn)施工隊或單項工程項目部是成本管理的最基層，他的指標要根據(jù)各班組（項目）的實際情況分別設(shè)置，重點是物料消耗等指標。

（三）進一步完善全員成本目標管理過程控制

成本管理要貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，本著生產(chǎn)上適用，技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，安全上可行的原則，建立和完善生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟一體化的成本管理過程管控體系。建立成本費用預警機制，各費用控制部門對所控制費用指標進行重點監(jiān)控，并按月通報費用發(fā)生情況；對各項指標增長較大的單位，采用向主管領(lǐng)導發(fā)“預警告知書”的形式，促使各單位發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，加強本單位的成本費用管理。

1.建立成本定期分析制度

利用月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對各單位成本費用執(zhí)行情況 進行深入分析，重點分析成本費用中變動較大的項目。從單項工程成本發(fā)生的實質(zhì)入手，通過對人工、材料、機械、管理等成本進行分析，查明影響成本變動的各種因素、原因及應(yīng)負責的部門和個人，并提出有效的措施，進一步降低成本。人工費主要分析實用人工工日數(shù)、人工工資與目標預算工日數(shù)、人工工資之差，找出人工浪費、窩工之所在，采取整改措施；材料費主要分析各種材料實用數(shù)量與按圖紙工程量和組成設(shè)計的配比計算的各品種、規(guī)格的材料數(shù)量的量差，總結(jié)節(jié)余的經(jīng)驗，找出超量的原因，分析出哪個環(huán)節(jié)在材料使用上有浪費或?qū)嶋H用料配比不準的現(xiàn)象，嚴格監(jiān)控高價材料(如水泥、鋼材)的用量，在能保證強度的前提下，厲行節(jié)約；機械使用費主要要分析各種機械實際臺班數(shù)量、臺班費是否超額，超額原因是機械使用效率的原因，還是本機臺班成本費增加的原因，以便制定相應(yīng)的措施，提高設(shè)備利用率。

2.堅持成本管理考核制度

公司修訂績效考核辦法，切實提高考核制度的剛性執(zhí)行力，不斷加大可控成本考核力度，每月對基層單位和成本歸口控制部門進行自上而下的考核。分析存在問題，及時提供各項變化信息，動態(tài)調(diào)整成本目標，研究制定措施，對下一階段工作進行安排部署，總結(jié)工作進展，通報成本控制指標。

各基層單位都結(jié)合工作實際，制定了本單位的績效考核辦法。根據(jù)指標，參照工作量，將成本費用分解到每個 月，并把成本費用指標完成情況納入考核，與員工收入掛鉤。干部職工成本支出過程中，精打細算，在保證工作質(zhì)量的前提下，能不花的錢盡量不花，能少花的錢盡量少花。

3.強化單項工程成本過程管控

繼續(xù)堅持“一六五四” 管理模式，進一步加強單項工程成本過程管控。公司對每個投標項目進行風險評審，項目實施前進行成本預測，嚴把分包、材料采購、設(shè)備租賃等成本要素，實行成本動態(tài)分析考核制。以單項工程為核算單元，依據(jù)工程的施工工藝、采用的定額標準測算單項工程目標成本指標，再將指標成本指標考核落實到崗位、到人員。

4.建立項目過程審核督查制度。

公司加強對各單位的單項工程目標成本管理考核，對重點項目進行效能、效益審計，對生產(chǎn)運行過程中出現(xiàn)的異常情況，強化經(jīng)營分析，重點分析成本超支、運行效益較差的項目，及時制定整改措施，確保實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營目標。

（四）健全全員成本目標管理激勵約束體系

對內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營單位每月進行評比排名，考核指標包括成本費用指標、資金指標、HSE管理指標、節(jié)能降耗指標、管理指標等，結(jié)合“比學趕幫超”暨挖潛增效等工作，設(shè)立公司總經(jīng)理專項獎勵，獎勵優(yōu)勝者和進步最快者。通過完善成本控制激勵約束體系，積極引導和激勵內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營單位降本增效的積極性。基層要針對單項工程預算指標節(jié)超進 行考核兌現(xiàn)，實行月度考核預兌現(xiàn)，項目結(jié)算后進行最終的考核兌現(xiàn)。

四、有關(guān)要求

1、統(tǒng)一思想，提高認識

各單位要提高對全員成本目標管理的認識，充分認識自身管理水平的差距，使全體員工充分認識實施全員成本目標管理的緊迫性，強化員工控制成本的責任意識。要充分發(fā)揮決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級在成本管理中的作用，正確決策，科學指揮，合理生產(chǎn)，形成全體員工齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

2、加強領(lǐng)導，做好落實

各單位要加強組織領(lǐng)導，成立一把手任組長的組織機構(gòu)，組織落實好本單位的全員成本目標管理工作，結(jié)合自身實際，制定具體操作細則，把工作任務(wù)、責任落實到項目部、班組、崗位。各機關(guān)科室要切實負起責任，抓好職責范圍內(nèi)的成本目標管理工作，形成企業(yè)管理科組織協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)管理部門分工負責、協(xié)作配合、齊抓共管的局面。

3、不斷完善制度，建立長效機制

成本管理是一個不斷優(yōu)化的過程，持續(xù)推進全員成本目標管理不搞形式，要深入實際、穩(wěn)步推進，要認真歸納，總結(jié)在優(yōu)化管理和“追標、對標、創(chuàng)標”中好的、成熟的經(jīng)驗，形成制度，建立長效機制，促進成本管理水平的不斷提升。

第四篇：成本目標管理

項目成本目標管理

項目成本管理是工作重點，實現(xiàn)成本目標為工作核心，為保證項目成本目標的實現(xiàn)，我司將重點做好施工過程中的人、材、機及其他成本控制，做好資金投入與產(chǎn)出的利益最大化。我司將做好以下幾個方面的工作：

一、樹立全員成本控制意識，從思想源頭上控制成本支出

樹立全員成本控制意識，就是要求企業(yè)的主要領(lǐng)導、職能部門人員、項目部全體人員樹立較強的成本意識，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點，嚴格控制各種費用支出，做好施工、材料、設(shè)備計劃，搞好現(xiàn)場的文明施工。

二、認真測算、合理分析，制定項目成本目標計劃

進行項目分解及成本測算，按照工程所在地區(qū)的市場行情進行人工費、材料價格、機械費用價格等方面進行比較，按照施工措施和參建隊伍自身的實際能力水平測算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場行情、隊伍能力及分解后的分部分項單價進行合理討論分析。在此基礎(chǔ)上進行分項工程的單價調(diào)整，施工措施修改，從而確定項目成本計劃目標。

三、制定項目管理辦法，為實現(xiàn)項目成本目標作好制度保證

根據(jù)公司有關(guān)制度，結(jié)合項目實際制定項目管理制度和辦法。在項目施工過程中認真落實執(zhí)行，使項目部的各項工作開展按計劃、有序進行，使項目成本目標實現(xiàn)有制度保障。

四、項目成本目標實現(xiàn)的措施

1、做好項目施工過程中的各項計劃

第一，結(jié)合施工圖紙和其他相關(guān)資料，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的概況、人員、材料、設(shè)備、合同等因素，科學地編制施工組織設(shè)計。通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項工程工期計劃。第三步，做好材料、機械、人工等計劃。第四，根據(jù)施工計劃和技術(shù)組織措施，依據(jù)材料、設(shè)備和人工計劃，分解目標，劃分責任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。

2、做好材料計劃、材料管理和采購價格的控制

第一，做好材料計劃。材料計劃應(yīng)依據(jù)施工圖紙、施工技術(shù)措施，按照定額計算材料消耗量從而編制材料計劃。第二，嚴格控制材料采購價格。在材料的采購過程中充分了解掌握市場行情，在保證質(zhì)量的前提下進行貨比三家，擇優(yōu)選購。第三，在項目部內(nèi)部要實行限額領(lǐng)料制度、材料節(jié)約獎勵、超耗處罰辦法，明確材料管理責任部門，對項目部材料實行全面管理。各班組應(yīng)按照計劃在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。第四,改進施工技術(shù)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新材料，降低材料費用。第五，加強現(xiàn)場管理，搞好現(xiàn)場文明施工，合理堆放，減少二次轉(zhuǎn)運。

3、做好人工費的使用和控制

控制好人工費支出，首先是要搞好預算分解，按照預算定額、勞動定額計算出人工費和用工量。第二步要對班組的管理水平、技術(shù)能力、現(xiàn)場施工條件等情況進行認真分析，平衡施工費用。第三步，對施工班組全面推行計件工資和預算人工費包干辦法，對零星用工可以采用小包工辦法，對項目比較單

一、技術(shù)含量較低的工程可分包給分包商，實行包干控制，以此降低人工費。

4、做好機械費使用和控制

控制好機械費的關(guān)鍵是按照施工計劃，合理使用調(diào)度現(xiàn)有的機械設(shè)備，使設(shè)備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機械設(shè)備，首先是在機械選型配套方面，注重考慮一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。其次是合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作。第三方面是按照施工計劃，合理使用調(diào)度機械設(shè)備，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

5、做好分階段、分部位的成本分析和總結(jié)工作

按月或施工進展的不同時期定期或不定期召開總結(jié)會，總結(jié)分析施工過程中取得的成績和存在的問題，重點要對成本情況進行認真地分析、核算。對存在的問題及時進行調(diào)整，對偏離成本目標的項目及時采取修改措施、調(diào)整施工組織等辦法予以補救，從而合理安排施工計劃、落實各項技術(shù)組織措施，實現(xiàn)項目成本目標。

6、做好質(zhì)量和安全工作

質(zhì)量和安全工作是項目施工過程中必須高度重視和認真做好的重要工作。各級領(lǐng)導必須從思想上高度重視質(zhì)量和安全工作，制定嚴格的質(zhì)量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過程中、設(shè)備和護具的配備上認真落實，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故。

7、做好設(shè)計變更和索賠工作

做好設(shè)計變更和索賠工作，主要是當項目施工中出現(xiàn)設(shè)計變更時，必須修改施工措施和計劃，并按照變更后的設(shè)計作出預算，對增加的費用及工期的變化應(yīng)及時向建設(shè)單位報告，以便調(diào)整項目整個目標成本計劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過程中，因地質(zhì)情況變化、設(shè)計變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費用等情況。項目部必須高度重視并指定部門或人員注重學習和研究合同，當施工中出現(xiàn)與合同不一致時，應(yīng)及時與建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計等單位聯(lián)系，并將相關(guān)的證據(jù)材料、費用增加和工期變化的報告報給相關(guān)單位，需要簽字的要及時簽字。

第五篇：全員成本管理

目標體系：以歷史資料為主，考慮實際生產(chǎn)經(jīng)營需要需要，全員目標成本控制分六個部類分別設(shè)臵。

1、設(shè)計部（主要包含工藝研究所），對設(shè)計費量化測算，給出標準，開展現(xiàn)場技術(shù)支持和服務(wù)，加強職能管理，開展科研攻關(guān)，著力解決現(xiàn)場生產(chǎn)技術(shù)難題和關(guān)鍵技術(shù)，逐步形成獨具特色井下作業(yè)技術(shù)。2．生產(chǎn)作業(yè)（主要包含各基層作業(yè)隊），各基層隊成本員對各施工井次針對施工作業(yè)環(huán)節(jié)進行材料費、人工費等相關(guān)費用的測定，并分解至每個班組每個人，建立日控卡。每個人必須逐日填寫當日領(lǐng)用的各種型號材料數(shù)、使用數(shù)、結(jié)存數(shù)，若有工廢、料廢也必須詳細注明。3．施工質(zhì)量（主要包含技術(shù)監(jiān)督中心），將施工質(zhì)量與成本相結(jié)合，提高一次作業(yè)成功率，降低井次重返率，明確提出提高質(zhì)量就是節(jié)約成本。

4、管理，井下作業(yè)處對每項費用下達指標，歸口管理，各部門再分解，不同人承擔不同責任。具體形式是“包干負責”，使每項費用都有記錄，都有控制線。5．資金，控制點在提高資金運行效率，將財務(wù)與物管緊密結(jié)合起來，將資金控制指標并行分解到材料、油料上，使之處于優(yōu)化狀態(tài)，減少閑臵。

6、采購，細化價格、質(zhì)量測算標準，促使他們與協(xié)作廠充分“協(xié)作”，引導協(xié)作廠降低生產(chǎn)成本，從而最終降低井下作業(yè)處的采購成本。

考核體系：在測定的成本目標基礎(chǔ)上實行盈虧責任制。在每個工位上，比照考核標準，每節(jié)余一副手套、一升油料、一張紙，提高作業(yè)一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指標一分錢就意味著自己的收入相應(yīng)減少；在部門之間，責、權(quán)、利關(guān)系數(shù)字化、價值化，關(guān)系由調(diào)撥轉(zhuǎn)為買賣，基層作業(yè)隊根據(jù)施工需要下單子到大隊，大隊下單子給采購部門，品種、數(shù)量、等級、進度都是明確的，一旦超出實際需要，造成閑臵積壓，誰下的單子誰承擔經(jīng)營生產(chǎn)責任。

首先，企業(yè)的誠信文化是推動成本管理有效發(fā)展的有力保證?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，現(xiàn)代文明社會是信用社會，一切經(jīng)濟、生產(chǎn)活動都要求以誠信為本。誠信是職工對企業(yè)運行的每一步流程、每一種規(guī)則都自發(fā)的遵守的良好習慣。誠信文化則是進一步將這種習慣，提升到企業(yè)文化的層面。加強誠信文化的建設(shè)，不僅僅能夠使成本控制有效的發(fā)展，還能從各方面對企業(yè)的發(fā)展起到推動。

精細管理就好比是一部法律制度，而全員成本管理則是在這部法律制度下的一種相對的“自由”，那么如何在這部法律制度的約束下，最大的發(fā)揮全員成本目標管理的能動性則成了現(xiàn)在成本控制的發(fā)展趨勢。管理流程再造和管理信息化則成了最有效的手段。管理流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的在思考和徹底的再設(shè)計，從而使油田在成本、質(zhì)量、發(fā)展速度等方面獲得顯著的改善，將以職能為核心的企業(yè)理念改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理信息化就是管理

工作的統(tǒng)一化，對具體的單位而言就是將能夠合并的流程進行合并，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)管理信息的高度統(tǒng)一。

再者，要培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)獨立的基層成本管理隊伍。全員目標成本管理工作是一項系統(tǒng)工程,它涉及油田內(nèi)部的方方面面、每個部門和環(huán)節(jié)。無論是成本費用計劃的編制、下達、控制、考核,還是日常的組織、實施都需要大量的協(xié)調(diào)管理工作。成本管理領(lǐng)導重視是關(guān)鍵,全員參與是基礎(chǔ),管理到位是保證。而盡快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)的成本管理隊伍則是深化、細化全員目標成本管理的迫切需要。成本管理隊伍要保持一定的獨立性，不受具體生產(chǎn)單位的制約和管轄，應(yīng)該直接由成本核算部門負責，具體來說就是把成本核算和物料的領(lǐng)用結(jié)合起來，有效的具體的控制各項成本費用的發(fā)生。只有嚴格了制度，才能都使全員目標成本管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

最后，要獎懲適度,嚴格考核,提高兌現(xiàn)率。一個企業(yè)不能光有制度，不能只有懲罰措施，不能只是喊口號，一味的要求職工增強成本管理的意識。要改變這一現(xiàn)狀,提高成本在人們心目中的地位,增強成本意識,就要制定科學合理的成本指標和獎懲標準,完善計量手段,增強考核的嚴肅性,政策一經(jīng)制定,就要不折不扣嚴格執(zhí)行。通過這些年精細管理的不斷推進，使油田的成本管理有了一個很嚴格的體制，推行全員目標成本管理，要求每個員工的行為必須是主動的、自覺的，要想讓職工自覺主動的去實行成本控制，只有思想上的教育是不夠的，必須在經(jīng)濟上進行一定的激勵。形成分公司對二級單位，二級單位對三級單位，三級單位對基層的層層考核激勵制度。考核兌現(xiàn)不遷

就、不照顧、不講客觀、不講情面,真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣?？傊?全員、全過程、全方位的目標成本管理,是一項艱巨、復雜的系統(tǒng)工程,也是市場經(jīng)濟條件下。企業(yè)必須眼睛向內(nèi)、手心向下,挖掘內(nèi)部潛力,最大限度地降低成本消耗,以盡可能少的人力、物力、財務(wù)投入,獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。

在 “十二五”即將到來之際，我們要繼續(xù)發(fā)揚精細管理的精神，在集團公司全面推行全員目標成本管理的活動中，將先進的管理經(jīng)驗與我們自身相結(jié)合，創(chuàng)造出新的有江蘇油田的特色的管理體制，是我們?yōu)椤笆濉钡淖畲螳I禮。

另一方面，堅持貫徹以下三項原則：

1、指標與措施同步的原則。在各項成本指標制定時不僅要定出奮斗目標，而且要將制定目標的依據(jù)，以及達到目標擬采用的措施和方法詳細列舉出來，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進一步明確達到目標的途徑。

2、壓力傳遞總量遞增原則。成本指標自上而下的逐級分解的過程，實際上是一個考核壓力逐級傳遞的過程。從理論上說壓力的傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應(yīng)與傳遞分解后各壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可

能發(fā)生的損耗，在成本指標的分解過程中，注意適當?shù)卦黾映杀痉纸庵笜说目己藟毫?，使得成本分解指標之和略大于成本總指標，從而增加了成本總指標的可實現(xiàn)程度。

3、責權(quán)利相統(tǒng)一的原則。通過成本指標的分解，最終形成各個單位的責任成本，以劃清各自的經(jīng)濟責任，而且，為保證各個責任單位順利地完成職責和任務(wù)，本著“責權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標分解的同時，按分工負責的范圍不同分別授予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評價其執(zhí)行成果，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。美菱正是在推選成本管理中重視了經(jīng)濟責任制的落實，既有成本指標及其責任分解，又有物資購銷、經(jīng)費開支等權(quán)限的劃分，還有一套全面細致的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力并存。