第一篇：日本式管理的超越與被超越

日本式管理的超越與被超越

來源：價值中國 作者：劉繼銘

現(xiàn)在，西方管理大師們爭相為“不具競爭力的”日本工業(yè)提供建議，他們的潛臺詞是“日本需要學習西方的管理方式”。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在《日本還有競爭力嗎？》中說，日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰(zhàn)略和加強雇員激勵來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也就是接受西方的“戰(zhàn)略性思維方式”。在美國《商業(yè)周刊》眼中，法國人卡洛斯·戈恩因拯救日產(chǎn)汽車公司Ｎｉｓｓａｎ而成為“日本民族英雄”，他的成功源于拋棄日本的傳統(tǒng)做法——放棄按資歷支付薪酬和升遷的日本方式、為員工提供股票期權(quán)和獎金、劃分明確的責任并賦予經(jīng)理直接管理權(quán)。

在上個世紀80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語氣與現(xiàn)在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業(yè)強國，它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當時最暢銷的商業(yè)書之一（其他幾本也都是關(guān)于如何面對日本的挑戰(zhàn)），當時最熱門的管理時尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。

日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經(jīng)濟衰退，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。不過，日本企業(yè)正在改變其過于自負的管理方式，這讓我們不能忽視日本，因為它的學習能力是一流的，而且日本企業(yè)有著將逆境轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢的天賦。在《創(chuàng)造電子世紀：消費電子業(yè)和計算機業(yè)的史詩》中，商業(yè)史學家錢德勒已用消費電子業(yè)的歷史說明了這一點。日本式管理也是在二戰(zhàn)之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱蘭的質(zhì)量管理觀點而建立起強大的日本現(xiàn)代工業(yè)。當然，戴明和朱蘭在日本大受歡迎，這應部分歸功于他們的觀點正好符合日本文化傳統(tǒng)。80年代的美國通過重新發(fā)現(xiàn)戴明迎頭趕上并再次領(lǐng)先，現(xiàn)在又輪到了日本在后面追趕。歷史就這樣在超越與被超越、學習與被學習中前進著。

不過，日本企業(yè)管理肯定與西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企業(yè)管理的是美國學者，他們認為那些與美國不同的管理方式就是日本式管理。也許是日本惟一具有全球影響力的管理大師大前研一則有著不同的看法，他曾經(jīng)致力于向西方闡釋日本工業(yè)的成功，他的觀點傳播很廣，卻可能從未被西方人接受——日本的成功之處在于其戰(zhàn)略思想的特點，“有創(chuàng)造性、富于直覺、合于理性”。

精益生產(chǎn)與改善

整個70、80年代，日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質(zhì)量并降低成本。它們用后來眾所周知的全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、實時存貨管理等方法提高生產(chǎn)力。

精益生產(chǎn)可能是日本式管理最重要的貢獻，它在豐田汽車公司還有另外一個名字——豐田制造系統(tǒng)，豐田是50年代最早嘗試精益生產(chǎn)的公司。精益生產(chǎn)基于這樣的假設(shè)：時間的浪費是由不得不修復次品導致的，而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產(chǎn)的精華在于：其一，只生產(chǎn)所需的東西——適時生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以防萬一；其二，把每個人都變成質(zhì)量檢查員，有責任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應商到客戶的價值流向看待公司，而不是把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程孤立起來，由需求拉動生產(chǎn)，也就是按單制造。

某種意義上，精益生產(chǎn)應歸功于戴明。戰(zhàn)后，美國管理學者戴明在日本進行了一系列“質(zhì)量控制”的講座，他和另一位質(zhì)量管理專家約瑟夫·朱蘭在日本傳播質(zhì)量“福音”，他對日本工業(yè)乃至世界工業(yè)有著其他管理理論學家望塵莫及的影響力。戴明把他的質(zhì)量觀點濃縮到著名的“14點”中，其中第一點是“建立堅定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務的目標”，他把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學。豐田公司是戴明理論的最佳體現(xiàn)，對此加里·哈默爾說，西方競爭者只是簡單地重復豐田公司在過去40年所做的事。甚至有人這樣說，如果西方工業(yè)早聽取戴明的意見、像日本那樣廣泛運用他的方法，戰(zhàn)后的工業(yè)歷史將是另一番截然不同的景象。

1980年，在名為“如果日本行，那我們?yōu)槭裁床恍?？”的電視?jié)目中，年屆80的戴明才被美國企業(yè)界重新發(fā)現(xiàn)。其后，全面質(zhì)量管理成為不斷更迭的西方管理流行時尚最新的一種。美國公司也像日本人一樣“視質(zhì)量為組織的頭等大事”，仿效1951年日本設(shè)立的“戴明品質(zhì)獎”，美國也設(shè)立了布爾德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ國家品質(zhì)獎。之后，在這一點上美國公司迅速趕上并超過日本，譬如摩托羅拉創(chuàng)造了著名的“六西格瑪”，并把質(zhì)量標準提得更高。

連續(xù)改進或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特點。改善的關(guān)鍵是在問題變得嚴重之前發(fā)現(xiàn)它們。大前研一也強調(diào)利用持續(xù)改進開發(fā)新產(chǎn)品的日本方式，日本企業(yè)對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量持續(xù)改進，不斷推出新型號、各種產(chǎn)品快速更替。對他來說，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進的。持續(xù)改進的觀點與精益生產(chǎn)非常契合，靈活、彈性的生產(chǎn)線使日本企業(yè)能很容易適應產(chǎn)品型號的快速變動，將創(chuàng)新包括進去。

精益生產(chǎn)和改善在整個80年代大行其道，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇著與日本式管理非常類似的觀點——“管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好。”

日本企業(yè)在精益生產(chǎn)和連續(xù)改進上做得如此之好，以至于它們現(xiàn)在幾乎變成劣勢。在過去幾十年里，日本企業(yè)生產(chǎn)已經(jīng)變得越來越精益，甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業(yè)能持續(xù)地改進原有產(chǎn)品，使其更為智能、易用，但它在開發(fā)具有產(chǎn)業(yè)變革潛力的產(chǎn)品上卻乏善可陳。所有的日本車看起來越來越相像，但是人們需要的是更簡單、更為大膽的設(shè)計。用波特的話來說，“用殘酷無情和思維單一的努力來爭取最佳生產(chǎn)會導致競爭趨同……當競爭對手們在質(zhì)量提高、時間循環(huán)或供應商等方面相互模仿時，競爭變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑?！倍喾吹兀ㄟ^與日本企業(yè)創(chuàng)建合資企業(yè)，西方企業(yè)早已掌握了精益生產(chǎn)的秘密，它們在其他方面譬如創(chuàng)新、戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢則凸顯出來。

共識型領(lǐng)導 精益生產(chǎn)與改善是日本式管理的一面，共識型領(lǐng)導方式和注重長期目標等則是它的另一面。在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和Ａ·阿索斯總結(jié)了“7Ｓ結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人員（Ｓｔａｆｆ）、共享價值觀（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、體制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作風（Ｓｔｙｌｅ）。日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的“Ｓ”——作風、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“Ｓ”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進了人們對軟性“Ｓ”的關(guān)注，但日本企業(yè)的共識型領(lǐng)導方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。不過，現(xiàn)在人們開始嘗試著去認識這些獨特的日本管理方式的價值。

日本公司領(lǐng)導方式的特點是尋求共識。在領(lǐng)導方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強調(diào)達成共識和共同決策。

這種尋求共識的基本假設(shè)是，達成意見的統(tǒng)一有利于決策的順利執(zhí)行，當然其后還有著更深刻的日本文化背景。通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。日本人喜歡把領(lǐng)導力和空氣做類比——它們對生命都非常重要，但都不可見和不重要。在日本企業(yè)的會議中，領(lǐng)導者可能完全保持沉默，而讓他的部下爭論某項決策的優(yōu)點和缺點。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導的藝術(shù)是遵從集體的意志，而不是用個人魅力領(lǐng)導組織。

尋求共識的領(lǐng)導方式也使得日本企業(yè)以獨特的方式形成長期戰(zhàn)略。在西方，公司戰(zhàn)略通常都很清晰與明確，它們由專業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計師進行規(guī)劃，形成正式的計劃；在日本，戰(zhàn)略則隨意得多，它由整個組織共同形成，以愿景和使命的方式表達，通常沒有寫在紙上的、精確的計劃。大前研一認為日本企業(yè)這樣的戰(zhàn)略形成方式是與其終身雇傭、職位輪換制等管理模式一致的。終身雇傭使得核心員工能與公司的長期目標一致；管理人員晉升之前需先在各種不同職位經(jīng)過多年的輪換，這使他們能進行全局性思考，對變動的抵觸性也更?。幻總€人都必須從最基層做起的慣例使得高層主管清楚地了解企業(yè)基層的運行。這樣的戰(zhàn)略形成方式也使得日本企業(yè)不像那些美國大型企業(yè)一樣擁有大批戰(zhàn)略計劃人員，相反，大前研一解釋道，它通常只有一位具有天賦的戰(zhàn)略家，他“有一套獨特的思維模式，潛心思考公司、顧客和競爭者之間動態(tài)的相互作用，從而發(fā)展出全套指導行動的具體目標和計劃”。

日本企業(yè)的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎(chǔ)。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。傅高義曾說，這些非正式團體的活動比強調(diào)得更多的稟議書決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對日本企業(yè)管理成功的作用更大。

不過，在日本跨國公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識型領(lǐng)導方式不再可行，主要原因是共識似乎只存在于日本人之間，他們根本就不愿意聽外國員工的意見。在美國曾經(jīng)有這樣的說法，在日本跨國公司里存在著“米色紙?zhí)旎ò濉?，也就是只有日本人才xuexihr.com可能升到某些職位上去，其他人都會像遇到天花板一樣無法繼續(xù)升職。盡管日本企業(yè)將其高效制造體系成功地移植到海外，但它們往往只是利用了當?shù)毓蛦T的手，而精明的跨國公司則應利用當?shù)毓蛦T的頭腦。

日本企業(yè)之間由銀行、供應商和相關(guān)領(lǐng)域公司組成的復雜關(guān)系網(wǎng)絡被認為是其成功的另一關(guān)鍵因素，日本企業(yè)間大量交叉持股，形成所謂的企業(yè)聯(lián)盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企業(yè)有著穩(wěn)定的長期所有權(quán)結(jié)構(gòu)。這種關(guān)系網(wǎng)絡雖然可能有利于協(xié)作與競爭成功，但它對其他國家的企業(yè)經(jīng)營幾乎沒有借鑒意義。而且由于缺乏來自股東的壓力，日本企業(yè)“往往無原則地維持非盈利業(yè)務，而不是把資本重新配置到更具生產(chǎn)力的用途上去”，現(xiàn)在它已由推動力蛻變?yōu)榘l(fā)展的障礙。

雖然日本企業(yè)需要學習西方管理方式這樣的觀點被普遍接受，但是，西方管理學者也發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理仍有許多經(jīng)驗尚未被完全領(lǐng)會。某種意義上，這個商業(yè)世界正變得更像日本?，F(xiàn)在，即使最成功的西方公司也發(fā)現(xiàn)無法像過去的通用汽車和ＩＢＭ那樣完全控制整個市場，新產(chǎn)品獲利的時間越來越短，它們迅速被更新的產(chǎn)品取代。相反地，最好的日本企業(yè)早已習慣過度擁擠的市場和快速的模仿，日本企業(yè)一直生存在過度競爭的世界。邁克爾·波特則從另外的角度分析日本式管理的潛力：“未來美國經(jīng)濟的繁榮最終將受到諸如教育系統(tǒng)的落后、組織忠誠度的下降、解決問題的對抗性意見、基礎(chǔ)研究中贊助的減少以及商界與政府中的短期行為等棘手問題的挑戰(zhàn)。具有諷刺意味的是，這些領(lǐng)域正是日本所擅長的?！碑斎?，對于中國企業(yè)來講，日本企業(yè)管理模式的興衰帶來的教益則簡單得多，我們現(xiàn)在既需要豐田式的精益生產(chǎn)，也需要波特所說的戰(zhàn)略。

第二篇：超越管理13種

超越管理，正在日、美、歐一流企業(yè)中流行應用。誰在這方面領(lǐng)先，誰就會在明天財星高照。下面，介紹當前想法最新、風格時尚的13種超越管理藝術(shù)：

超越被授權(quán)

信息靈通（informated），借用哈佛大學的肖沙納。朱伯夫的詞匯，意味著某種事情遠遠地超過被授與的權(quán)力。太平洋聯(lián)合鐵路公司的列車員在他的守車里有一個計算機終端，使他可以了解整個鐵路的情況。他在現(xiàn)場作出決定的自主權(quán)是絕對的。他可以從任何地方要求任何人利用太平洋聯(lián)合鐵路公司的全部力量對他即將同——比如說——克萊斯勒公司的裝卸站臺監(jiān)督員進行的交易施加影響。他已經(jīng)成為獨立的企業(yè)家，雖然他仍然是這家有3萬人的公司的雇員。

超越自管小組

在高技術(shù)軟管制造商蒂特弗萊克斯公司中，職員結(jié)構(gòu)被廢除。大部分職員已并入第一線即15人的事業(yè)開發(fā)小組。這些小組自我管理，但自我管理是開發(fā)小組最重要的特點。它們實際上成了獨立的企業(yè)。在它們的職能范圍內(nèi)，擁有作為小企業(yè)進行活動的全部知識和技能。

超越群體

哈佛大學米爾斯描述了一個新奇的組織——布基伯格（buckyborgs），它包含了一些由100人或不到l00人組成的風格各異的超級小組。但是，最近發(fā)現(xiàn)的布基政治協(xié)商會（由碳60組成的分子）是一種有反彈力的特殊材料。“布基伯格”是這些具有全球影響的60人的“大企業(yè)”名字。60人有很理想之處——它大得足以產(chǎn)生影響，小得足以保持必要的靈活性。

超越速度

眩目的速度是今天企業(yè)的熱門話題。但是，光是把事情干得更快一些是不夠的。速度大師們?yōu)榱俗非笏俣榷谙速M和精簡組織程序（這些都很好）。但是，時尚化的組織必須是易變的，吸收人的美妙的、時尚所求的，是比速度更多的東西。否則，就會“欲速則不達”。

超越接近顧客

接近顧客仍然使我們處于事物的中心：我們的公司走出去從被動的顧客那里了解情況。這不是迪斯尼公司的經(jīng)營方式，該公司旨在鼓勵顧客創(chuàng)造他們獨特的迪斯尼經(jīng)歷。而這就是計算機公司、鋼鐵公司和汽車公司們必須學到的訣竅：“為顧客定做”——即讓顧客處于事物中——的那些公司將會生存下來。

超越分包人

垂直一體化已經(jīng)完結(jié)。分包的方式很流行。把不同的各個單位暫時集合在一起，這個主意很重要。但是我們通常仍堅持用“分”這個前綴。建議用“共同”取代“分”，如“共同承包人”?；蛟S可以考慮讓“外界人”（如顧客和產(chǎn)品開發(fā)小組的供應商）作為不領(lǐng)工資的同事。

超越實在組織

組織這個詞有一種實在感。未來的大多數(shù)產(chǎn)品和服務將是來自項目小組，它們是一批來自幾十家公司的人，暫時湊在一起來生產(chǎn)某種產(chǎn)品和利用瞬間即逝的市場機會。搞一個組織圖表的想法是十分危險的。有一個摸得著的組織的想法必須消失，由精神圖像——比方說，運動中的關(guān)系的精神圖像以取而代之。馬利通用公司現(xiàn)在讓從事管理的經(jīng)理們參加舞蹈班。他們以進行曲開始，拋棄刻板的那一套，最后以現(xiàn)代自由式舞蹈結(jié)束。因此，當你想到組織時，最起碼你要想到所謂的“組織”。記住——短暫的自由或是今天生機勃勃的商業(yè)力量。

超越?jīng)_破障礙

如果說產(chǎn)品是時尚，知識是價值，那么，所有的公司都必須成為專業(yè)的服務公司。EDS、麥金西克、奇亞特。戴。莫喬等，是處于知識企業(yè)時期的專業(yè)服務公司。如，EDS的模式——60億美元、62000人——說明，甚至是很大的單位也能組成靈活應變的、由12人組成的項目小組（projectteam）。“沖破障礙”仍然意味著職能部門的存在，舊的垂直結(jié)構(gòu)的殘余將會繼續(xù)存在下去——忘記這一點吧。

超越精簡機構(gòu)

創(chuàng)辦大學是為了積累和傳播知識。把那些剩下來的主要教職人員看作是一支人數(shù)很少的流動的大學教授團，由他們?nèi)ソ虒W和積累專業(yè)知識。至于一個總部，誰還需要它？弗吉集團的董事長布蘭森是不需要的。

超越消除中級管理人員

十分奇怪，明天的“組織”將比以前更多中級管理人員。這就是說，一個有效的企業(yè)，布基伯格的一般成員，用舊標準衡量將是一個中級管理人員，執(zhí)行以前由專門工作人員去執(zhí)行的一切規(guī)劃、檢查和會計任務。剩下的超級專家們將安置在市場化了的機構(gòu)中，為了謀生，他們必須按照市場價格在公司內(nèi)外出售自己的服務。

超越部門競爭

還沒有完全發(fā)育一體化的公司正在試圖使下屬的生產(chǎn)部件的單位協(xié)調(diào)起來。這太沒有魄力了。如果你的生產(chǎn)部件的單位不夠好，不能向世界上的對手出售它的中間產(chǎn)品，那就拋棄它。應當設(shè)想生產(chǎn)部件的單位是世界級的“公司”，如果不是，就從業(yè)務中把它清除掉，以便促使你把力量集中于真正能夠干得出色的少數(shù)事情上。

超越終生培訓

對大多數(shù)公司來說，對工人的終生培養(yǎng)投資是一個新生意。但是，即使做到這一點，你也只是剛剛開始。索尼公司的昭田盛夫說，頭頭們的首要任務是創(chuàng)造一個永遠奇特的環(huán)境，而對于大多數(shù)有舊習慣的公司來說，這不是小的成就。而“習慣”是管理部門詞匯中最不好的字眼。

超越網(wǎng)絡

大多數(shù)理論家提出的網(wǎng)絡組織的想法，意味著消極地把靠某種魔術(shù)般的信息技術(shù)萬應靈藥連接起來的公司集合在一起。增值并不會由于搞一個網(wǎng)絡就自動出現(xiàn)，而且網(wǎng)的能力，它要能積累專有的知識，并把它應用于易變的、轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會。

“超越管理”，知識和應用是一門基本沒有實踐過的藝術(shù)。誰在這方面領(lǐng)先，誰就是明天的強者。許多企業(yè)管理經(jīng)營者目前還沒有掌握這門新學科，但是，他們至少清楚認識到今后必須走這條路。

第三篇：感悟與超越

感悟與超越（1）

每一個人都希望自己的一生是幸福的，是有效率的。

只有真正清楚地認識了自己，才可能獲得成功的人生。而認識自己，卻是一件非常難做到的事。

為什么最難認識的是自己？我們又怎么樣才能真正認識自己呢？

今天我們來說一個話題：認識你自己。

這是千古以來一個最難解決的命題。在西方的神話寓言體系里，這被表述為著名的斯芬克斯之迷。

獅身人面獸斯芬克斯每天都在問過往的行人一個問題：“有一種動物，它在早晨的時候四條腿，在中午的時候兩條腿，在晚上的時候三條腿，那么這個動物是什么呢？”過往的人答不上來，就被獅身人面獸吃掉了。

年輕的阿狄浦斯在路過的時候，說出了最終的答案：“這個動物就是人?！?斯芬克斯大叫了一聲，就跑到懸崖邊跳下去了。

這個故事說明了什么呢？說明離我們最近的東西，往往是最難認知的。

在人生整個成長的經(jīng)驗過程中，我們可以不斷地認知天地萬物，增長經(jīng)驗，但惟獨難以認清我們自己。

因為人生的變化在不經(jīng)意之間經(jīng)過了很多階段。一個孩子，當他匍匐著四肢爬行的時候，這是在生命成長的初期。等到他可以站立起

來了，可以走路了，可以奔跑了，在這個世界上，就是很多東西需要積累、需要建立，也因此有了很多內(nèi)心的惶惑和游離。到了晚年的時候，我們所積累的那些財富、聲名、情感，一切一切負累于心，蒼老了生命，讓我們?nèi)諠u疲憊，就要借助拐杖，就成為了人的第三條腿。

在這樣一個歷程中，哪一個階段是我們最快樂的呢？哪一個階段是我們對自己認識最清晰的呢?哪一個階段我們的心中是了無遺憾，而充滿了溫暖富足之感的呢？在這個過程中，中西文化體系在以不同的話語不斷地追問著。

《莊子》這本書，亦幻亦真，充滿了這樣的追問。莊子說，以前自己做夢，夢到自己是一只翩翩飛舞的大蝴蝶，但究竟是自己做夢化為蝴蝶了呢？還是蝴蝶做夢化為了自己呢？這是不清楚的。

很多時候，我們?nèi)耸且宰约旱臉藴嗜ネ茢嗥渌鼊游锏?，而大自然中很多?guī)劃是我們所不知道的，莊子說，我們?nèi)艘窃诔睗耜幚涞牡胤剿X，醒了以后，輕則腰疼，重則半身不遂了，那泥鰍住在那兒，也會像人這樣嗎？

莊子繼續(xù)追問說，人是吃肉的，鹿是吃草的，蜈蚣喜歡吃小蛇，貓頭鷹和烏鴉喜歡吃耗子，這四種口味你能說出哪種最符合標準呢？哪種更可口或者哪種更不可口呢？你也說不清楚。

莊子甚至說，像毛嬙，像麗姬，這都是人間的美女。但魚見了就潛到水底了，鳥見了就飛上高空了，麋鹿見了就急速跑開了，對這四種動物來說，到底什么才是天下最美的呢？

這就是莊子在《齊物論》里面提出的觀點：世界的一切，以它自

己的角度去觀察，永遠都是它自身的密碼。這個密碼是看不破的。

從這個意義上講，莊子告訴我們，人最難認知的是自己的心。人最難解答的就是：我究竟是誰？我想要的生活是什么？

只有清楚地了解自己的內(nèi)心，才能夠在這個世界上找到最基本的出發(fā)點，才能夠去善待他人。

第四篇：《追求與超越》讀后感

《追求與超越》讀后感

六年級李文杰

捧讀著還飄著油墨香的《追求與超越》一書，眼前仿佛出現(xiàn)了科學家朱棣文在科學的崎嶇山路上執(zhí)著而艱難地攀登的身影，仿佛聆聽到了這位偉大而平凡的科學家對無數(shù)莘莘學子做出諄諄教誨。的確，這本書的編輯、出刊是學校做的一件大好事，它將引領(lǐng)無數(shù)立志成才的學子去了解、走近、學習朱棣文，也將幫助我們教師教育自己的學生更好發(fā)揚朱棣文精神，扎實提高各項素質(zhì)，盡快成為國家的棟梁之材。

掩卷而思，朱棣文對人類科學事業(yè)的貢獻是巨大的，朱棣文精神更是博大精深。結(jié)合當今現(xiàn)實審視我女兒的實際，我覺得學朱棣文首先要在“愛”和“新”二字上下功夫，做文章。

朱棣文所以會成為一代科學巨匠，為人類的進步事業(yè)做出卓越的貢獻，首要的一點是在他的血液里流淌著一個“愛”字，我們要自己的學生學朱棣文，就應該像朱棣文那樣愛祖國、愛科學、愛學習，而把愛國放在三愛的首位。因為“愛國主義就是千進年來固定焉的對自己祖國的一種最深厚的感情?！币粋€人只有把祖國的榮譽、國家的強大看得高于一切，他才有可能去熱愛學習，熱愛科學，并為之而奮斗終身，也才有可能學有所成，也才有可能不怕困難，不畏艱險，登上科學的巔峰。一個人對祖國和人民的命運無動于衷的人，一個只眷念自己的物質(zhì)享受的人，絕不可能有毅力去奮斗，有耐心去超越，在失敗和困難面前他必定會裹足不前，也成績和榮譽面前他一定會沾沾自喜，最后就不可能有大的成就。朱棣文生在美國、長在美國，但作為祖籍太倉的中國人，他時刻關(guān)心著中國的建設(shè)，家鄉(xiāng)的發(fā)展，他說“我是美國人，也是中國人，我深為自己是一個中國人而感到驕傲”。正因為他把愛家鄉(xiāng)、愛祖國作為一種義務，一種光榮，有了這種純潔而

美好的感情，才使他事業(yè)有成，卓越輝煌。在今后的日子里，我要把培養(yǎng)學生美好的愛國情結(jié)放在首位，引導他們關(guān)心國家大事，關(guān)注民生疾苦，把黨和國家建設(shè)現(xiàn)代化強國的藍圖印在腦子里，溶化在血液里，為國家昌盛，人民幸福，去努力學習科學知識，去掌握真實本領(lǐng)。

研讀書中的每一篇材料，分析朱棣文的每一篇談話，我們就會發(fā)現(xiàn)，指引朱棣文成功的關(guān)鍵是一個“新”字，即一種可貴的創(chuàng)新精神，在學校學習，他重視質(zhì)疑與反思，嘗試與探索，他酷愛想象與發(fā)現(xiàn)，從事科學研究，他更注重實踐與創(chuàng)新，追求與超越，正是這種永不滿足，永不止步的創(chuàng)新精神，引領(lǐng)他成為一代科學大師，熔鑄成一種熠熠閃光的朱棣文精神。

創(chuàng)新精神是一個民族復興的靈魂，是一個國家強大的基石，也是一個人成才的基礎(chǔ)，而這種精神正是中國學校教育所忽略的，也正是我們家長平時教育學生最薄弱的環(huán)節(jié)。平時我們關(guān)注自己學生最多的是考得了多少分數(shù)，不自覺的要他們做聽話的乖孩子，習慣于要他們嚴格按照書本上的答案去背，嚴禁他們越出雷池一步，這自覺不自覺的扼殺了他們的創(chuàng)新精神。我們學習和發(fā)揚朱棣文精神，就要善于保護學生的創(chuàng)新精神的萌芽，引導他們的幼稚的嘗試與探索，激發(fā)他們的好奇心，點燃他們靈感的火花，不斷去發(fā)現(xiàn)、追求、超越，去追求真理，創(chuàng)造文明，為創(chuàng)造幸福生活和美好未來貢獻一點力量。

第五篇：《創(chuàng)新與超越》讀后感

“處處是創(chuàng)造之地，天天是創(chuàng)造之時，人人是創(chuàng)造之人。”—陶行如。

最近當讀過《創(chuàng)新與超越》后發(fā)覺了，創(chuàng)新并不是只有科學家、發(fā)明家所想的事情，也不是只有在重大問題上才值得我們絞盡腦汁去創(chuàng)新。創(chuàng)新，說到底就是拋棄舊的思考模式，用新的思維方法做事。從理論上講，人人都可以創(chuàng)新，無論你從事何種職業(yè)何種工作，只要能夠用創(chuàng)造性地開展工作、創(chuàng)造性的解決問題都叫創(chuàng)新，只要能在工作和生活當中能夠掌握創(chuàng)新的方法，能夠肯動腦，創(chuàng)新其實并不難。

現(xiàn)今社會由喬布斯創(chuàng)建的蘋果公司，已成為世界第一大電子產(chǎn)品供應商，為什么“蘋果”產(chǎn)品能夠在世界上一枝獨秀呢？這是因為蘋果公司就是以創(chuàng)新而聞名，它的創(chuàng)新能力之強，就算行業(yè)中的佼佼者也無可比擬。至此“蘋果”引領(lǐng)了數(shù)碼生活的新潮流，推動了數(shù)碼產(chǎn)品一系列的風潮。

創(chuàng)新，其實并不意味著一定要有多么淵博的知識，其他因素：比如好奇心、對事物的敏感、興趣等等。一個人如果對什么事物都沒有興趣和好奇心的話，那他就不會有太大的成就。實際上，創(chuàng)新正是來源于對生活中瑣事的思考，并有自信的去實施，才能獲得最后的成功。

當然，創(chuàng)新不可能一帆風順。往往是經(jīng)歷過里數(shù)百次乃至數(shù)千次的錯誤和失敗后，才能成功地完成一個創(chuàng)新案例。因此，我們學會從錯誤和失敗中尋找創(chuàng)新的資源，便是每一個成功人士所必須具備的素質(zhì)。

歷史從來都只給我們一部分資源，因為新的資源還需要去創(chuàng)造。有條件上，沒有條件，創(chuàng)造條件也要上，這是成功者的座右銘，成功者從來不在乎條件不具備，從來不認為不可能，他們依靠創(chuàng)造推動著事業(yè)的發(fā)展。濱海東新燃氣，在過去的工作中培養(yǎng)了一批又一批的工作主動性強，敬業(yè)、有責任心的員工，但是，現(xiàn)實的社會競爭是殘酷的，我們必須進行持續(xù)創(chuàng)新，鞏固發(fā)展，這就需要一批具有創(chuàng)造性的員工，去拼搏、去開拓、去創(chuàng)新。

讀完這本書后，感觸良多，也看到了自己學習、工作上的不足，進一步意識到了創(chuàng)新對一個企業(yè)的重要性。那么如何成為一個具備創(chuàng)造性能力的人呢？首先要對自己想要做的事保持高度熱情、工作時要充滿激情，心情愉快。只有熱愛自己工作的人才能充分發(fā)揮自己的主觀能動性和思維潛能，才能迸發(fā)出富有創(chuàng)意的工作思路。其次，養(yǎng)成善于思考的習慣。勤于思考，積累信息，培養(yǎng)創(chuàng)造性思維。當我們遇到錯誤陷入困境時不妨通過不斷改變自我的知識結(jié)構(gòu)、學會變通從而提高在逆境中的應對能力。這樣此前的錯誤，便會轉(zhuǎn)成進行不斷創(chuàng)新的契機。

在以后的工作中，我必將繼續(xù)發(fā)揮自己工作的主動性，努力培養(yǎng)自己的創(chuàng)造性思維，盡自己最大的可能出色地完成任務，爭取在自己的領(lǐng)域不斷進取，追求卓越，為東新燃氣創(chuàng)造明天更大輝煌貢獻自己的一份力量！