第一篇：優(yōu)秀的企業(yè)文化案例

《企業(yè)文化》案例

1．雅戈?duì)柪砟睿骸把b點(diǎn)人生

一、背景材料

雅戈?duì)柤瘓F(tuán)公司地處浙江寧波，它的前身是青春服裝廠。雅戈?duì)柺怯⒄Z“青春”（YOUNGER）的譯音。80年代初建廠，經(jīng)過近30年的風(fēng)風(fēng)雨雨，它從一個(gè)農(nóng)村手工作坊，發(fā)展成為一個(gè)上市公司，它的發(fā)展可以說是中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的典型代表。集團(tuán)公司有下屬企業(yè)25家，涉及制衣業(yè)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、商業(yè)、金融業(yè)、印刷業(yè)、建筑業(yè)、廠告業(yè)和教育等諸多領(lǐng)域。在日本、香港等地設(shè)立了多個(gè)境外分公司。1995年，按照國(guó)際慣例組建了三大中心。生產(chǎn)中心以襯衫西服為龍頭，帶動(dòng)其他產(chǎn)品：西褲、時(shí)裝、童裝、針織服裝；營(yíng)銷中心從事產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)銷售，目前營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布世界各地，市場(chǎng)占有率不斷提高；投資管理中心主要從事資本經(jīng)營(yíng)及項(xiàng)目投資。現(xiàn)集團(tuán)公司有員工8000多人，年生產(chǎn)襯衫600萬件，西服100萬，童裝200萬件，針織時(shí)裝20萬打，童裝和針織品全部銷往日本香港等國(guó)際市場(chǎng)，其主導(dǎo)產(chǎn)品雅戈?duì)栆r衫多年被評(píng)為“中國(guó)名牌襯衫第一名”，被中國(guó)服裝檢測(cè)中心授予中國(guó)襯衫行業(yè)第一家產(chǎn)品質(zhì)量免檢單位。1997年4月14日被國(guó)家工商局認(rèn)定為弛名商標(biāo)，1998年公司經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，于10月12日在上交所上市。

二、企業(yè)理念的確立和推行

（一）企業(yè)理念——裝點(diǎn)人生、服務(wù)社會(huì)

雅戈?duì)栕鳛橐粋€(gè)服裝生產(chǎn)企業(yè)，從自身的企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)，把“裝點(diǎn)人生、服務(wù)社會(huì)”作為自己的企業(yè)宗旨和根本理念。

從1991年以來，公司圍繞這個(gè)理念做過三次VI導(dǎo)入，前后采用了三個(gè)不同的企業(yè)標(biāo)識(shí)，1991年采用的是一個(gè)圓形圖案中間加一個(gè)“Y”，（公司地處三江交匯處，Y又是英文“青春”一詞的詞首字母），1993年改為橢圓形圖案加“Y”1994年又增加了一個(gè)“1”，表示爭(zhēng)創(chuàng)一流，下面加英語轉(zhuǎn)形詞YOUNGOR，表示永葆青春。為了統(tǒng)一視覺系統(tǒng)和理念系統(tǒng)，公司認(rèn)為有必要對(duì)它進(jìn)行整合。于是在1997年進(jìn)行了新的CI導(dǎo)入，請(qǐng)中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)和中央美術(shù)學(xué)院的專家實(shí)施MI、BI、VI的整合。

1．就導(dǎo)入的目的、原因與背景、期待成果、作業(yè)安排、總概念書、內(nèi)部傳播系 統(tǒng)、外部傳播系統(tǒng)進(jìn)行了細(xì)化。

2．對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了定位：在企業(yè)內(nèi)提出了第二次創(chuàng)業(yè)的口號(hào)，并制定了三個(gè)五年規(guī)劃。第一個(gè)五年規(guī)劃（1996-2000年）跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)初具形態(tài)；第二個(gè)五年規(guī)劃（2001-2005年）跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)形成規(guī)模；第三個(gè)五年規(guī)劃（2006-2010年）跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)走向成熟。

3．企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略按以下思路展開：發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)；國(guó)內(nèi)向多品種、多規(guī)格、多花色發(fā)展；發(fā)展配套產(chǎn)品、系列產(chǎn)品；向華東、西南、西北、全國(guó)鋪開；建立海外情報(bào)信息網(wǎng)絡(luò)；向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍；高價(jià)位市場(chǎng)；歐、美、日；低價(jià)位市場(chǎng)：周邊國(guó)家、東南亞、中東市場(chǎng)；市場(chǎng)營(yíng)銷商務(wù)人員培訓(xùn)；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

4．管理理念的提煉與闡釋。雅戈?duì)柕墓芾砝砟睢獙捜?、和諧、文雅、仁和；為每個(gè)人提供均等的機(jī)會(huì)；以誠(chéng)相待，曉之以理；品牌與品質(zhì)同步；人才與事業(yè)共長(zhǎng)；精神與物質(zhì)并重。

（二）理念的展開和推出

為了全方位地實(shí)施企業(yè)理念，公司從用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社會(huì)公眾各個(gè)層面上進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的目標(biāo)、規(guī)劃和落實(shí)措施。

1、用戶——如何滿足用戶，服務(wù)用戶。

2、競(jìng)爭(zhēng)者——如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

3、聯(lián)合者——誰是企業(yè)可利用的外部資源。

市場(chǎng)跟蹤：①明確目標(biāo)—What。②規(guī)劃日程—When。③人員落實(shí)—Who。④組織落實(shí)—Where。⑤確定手段—How。⑥說明原因—Why。⑦評(píng)估控制—If or not。

（三）遵循原則

為了嚴(yán)格履行既定的企業(yè)理念，公司制定了必須遵循的六項(xiàng)原則，即①競(jìng)爭(zhēng)原則。②盈利原則。③用戶至上原則。④質(zhì)量原則。⑤創(chuàng)新原則。⑥服務(wù)原則。討論：

1、雅戈?duì)柕摹把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”體現(xiàn)了一種什么企業(yè)理念？它對(duì)企業(yè)員工和社會(huì)公眾產(chǎn)生了什么影響？

2、談?wù)勂髽I(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系，雅戈?duì)栐谔幚磉@三者的相互關(guān)系時(shí)有什么值得借鑒的地方。

3、企業(yè)銷售額與企業(yè)形象率有何關(guān)系？企業(yè)如何通過CI導(dǎo)入來提升企業(yè)認(rèn)知度、企業(yè)美譽(yù)度和企業(yè)形象率？、杉杉的綠色意識(shí)與品牌文化

一、背景材料

杉杉股份有限公司始創(chuàng)于1980年，前身為寧波甬港服裝廠，1992年與中國(guó)服裝研究設(shè)計(jì)中心、上海市第一百貨商店股份有限公司等五家單位共同發(fā)起，采用定向募集方式設(shè)立杉杉集團(tuán)股份有限公司。1995年，被中國(guó)紡織總會(huì)、中國(guó)服裝工業(yè)總公司評(píng)為“中國(guó)服裝工業(yè)八強(qiáng)”之一，名列第二。主要生產(chǎn)和銷售西服及其他系列服裝。公司綜合經(jīng)濟(jì)效益多年位居中國(guó)服裝百?gòu)?qiáng)之首。

二、樹綠色意識(shí)、創(chuàng)品牌文化

（一）在國(guó)內(nèi)率先提出并實(shí)施品牌戰(zhàn)略

我國(guó)是一個(gè)生產(chǎn)服裝的大國(guó)，但多年來服裝企業(yè)大多為小作坊生產(chǎn)，服裝幾乎沒有名牌，產(chǎn)品附加值很低。1989年杉杉集團(tuán)的前身——寧波甬港服裝廠敢為天下先，在行業(yè)內(nèi)率先提出品牌戰(zhàn)略，從此，“杉杉”這一品牌風(fēng)靡神州大地，成為家喻戶曉的知名品牌。1994年，公司斥資200萬人民幣，成功導(dǎo)入CI，促進(jìn)了杉杉品牌、市場(chǎng)、產(chǎn)品的全面發(fā)展。同年，杉杉西服被中國(guó)服裝協(xié)會(huì)及其他權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)為“中國(guó)十大西服之一”和“中國(guó)十大名牌服裝之一”，確立了“杉杉”品牌在全國(guó)的名牌地位。

杉杉把CI導(dǎo)入作為實(shí)施品牌戰(zhàn)略的第一步，1994年初，杉杉決策層決定請(qǐng)臺(tái)灣艾肯形象策劃公司實(shí)施CI導(dǎo)入計(jì)劃。經(jīng)過艾肯分析和杉杉CI委員會(huì)的商討，把杉杉CI導(dǎo)入的目標(biāo)定為：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企業(yè)形象。同年6月28日，杉杉向社會(huì)發(fā)布CI實(shí)施計(jì)劃，啟用杉杉新標(biāo)志，舉行盛大的杉杉集團(tuán)CI標(biāo)志發(fā)布會(huì)。自即日起，在電視、報(bào)紙、戶外廣告、燈箱、霓虹燈等一律換成統(tǒng)一的杉杉新標(biāo)志，啟用新的企業(yè)口號(hào)、企業(yè)精神用語。專賣店、專賣廳的外觀和內(nèi)部布置也經(jīng)過全面裝修和設(shè)置。在全國(guó)范圍內(nèi)征集企業(yè)吉祥物。

在1995年杉杉推出了BI系列活動(dòng)，第一項(xiàng)活動(dòng)是：于3月11日在北京香格里拉飯店舉行了以“我們與世紀(jì)同行”為主題的BI展示會(huì)和時(shí)裝表演；第二項(xiàng)活動(dòng)是：當(dāng)晚和中央電視臺(tái)共同推出“我愛這綠色家園”植樹節(jié)大型文藝晚會(huì)。杉杉的企業(yè)理念是美化人類環(huán)境，所以，投身綠化和環(huán)境保護(hù)是杉杉義不容辭的責(zé)任；第三項(xiàng)活動(dòng)是：推出以綠化為主題的大型公益活動(dòng)；第四項(xiàng)活動(dòng)是在上海、南京、杭州、蘇州、青島、合肥、武漢、南昌、西安等城市，配合北京的行動(dòng)，推出“讓大地披上綠裝”的綠化宣傳活動(dòng)；第五項(xiàng)活動(dòng)是：“綠葉深情”萬人簽名活動(dòng)；第六項(xiàng)活動(dòng)是：資助教育事業(yè)，向?qū)幉ù髮W(xué)廣告專業(yè)捐資50萬元，向中央音樂學(xué)院指揮系捐資200萬元。通過這些活動(dòng)，極大地提高了杉杉的美譽(yù)度，提升了杉杉的企業(yè)形象。

1997年，集團(tuán)公司推出“走進(jìn)東方”大型時(shí)裝展示會(huì)，1998-1999年，公司再次投入巨資在全國(guó)15個(gè)大城市推出“不是我，是風(fēng)——’98王新元、張肇達(dá)高級(jí)時(shí)裝發(fā)布會(huì)”，為21世紀(jì)中國(guó)服裝品牌和服裝產(chǎn)業(yè)的升級(jí)、為中國(guó)服裝行業(yè)與國(guó)際接軌作準(zhǔn)備。

雖然杉杉的主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌取得了成功，但公司決策層意識(shí)到，服裝產(chǎn)業(yè)必須實(shí)施多品牌戰(zhàn)略才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。目前，杉杉旗下?lián)碛写蟊娖放粕?、高?jí)男女時(shí)裝品牌法涵詩(shī)、麥斯奇來（合資）品牌服裝。1998年，推出法涵詩(shī)高檔男裝系列，1999年多品牌戰(zhàn)略全面局動(dòng)，與意大利、法國(guó)合作，通過外方銷售網(wǎng)絡(luò)，將杉杉公司的品牌服裝打入國(guó)際市場(chǎng)。

為了加大杉杉品牌服裝的科技含量，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，公司投入巨資在寧波建立了現(xiàn)代化的服裝工業(yè)基地，生產(chǎn)基地引進(jìn)了日本、意大利最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備。

（二）以文化推進(jìn)營(yíng)銷

一個(gè)品牌僅有知名度不夠的，還狠抓市場(chǎng)營(yíng)銷，穩(wěn)步提高市場(chǎng)份額?？渴裁磥硗七M(jìn)營(yíng)銷？杉杉首先確定以優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念來推進(jìn)生產(chǎn)營(yíng)銷。各市場(chǎng)銷售公司以優(yōu)質(zhì)服務(wù)爭(zhēng)取大家戶的訂單，贏得了許多大客戶的信任。與此同時(shí)，加強(qiáng)全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，公司在全國(guó)各地設(shè)立了23家市場(chǎng)營(yíng)銷公司，從業(yè)人員達(dá)2300多人。為實(shí)施優(yōu)質(zhì)服務(wù)，公司推出“限量生產(chǎn)”、“名牌進(jìn)名店”、“專賣連鎖”等系列營(yíng)銷策略，有力地促進(jìn)了市場(chǎng)開拓。杉杉在擴(kuò)大營(yíng)銷規(guī)模的過程中，始終把宣傳企業(yè)的環(huán)保理念作為文化動(dòng)力，把美化人類環(huán)境、美化生活作為企業(yè)的使命。在全國(guó)各大城市開設(shè)了1600家專賣店、專賣廳，在北京、上海、天津、南京、武漢等各大城市最高檔的商業(yè)街面和場(chǎng)所開設(shè)了20多家法涵詩(shī)高級(jí)女裝專賣 4 店、廳，法涵詩(shī)男裝店也在北京、上海開啟。杉杉與意大利合資的新品派麥斯奇來女裝專賣店也開設(shè)了11家，營(yíng)造高檔服裝文化新潮流。公司還大力發(fā)展加盟連鎖店和風(fēng)險(xiǎn)承包經(jīng)營(yíng)等營(yíng)銷形式，開拓縣級(jí)中小城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場(chǎng)。

（三）深化形象工程、強(qiáng)調(diào)內(nèi)外結(jié)合

為了增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，杉杉繼續(xù)深化企業(yè)形象工程，并強(qiáng)調(diào)在實(shí)施企業(yè)對(duì)內(nèi)活動(dòng)和對(duì)外活動(dòng)中做到內(nèi)外結(jié)合、內(nèi)外并重。在企業(yè)內(nèi)部，制定了《員工手冊(cè)》，使每一個(gè)員工明確員工行為規(guī)范，并按照手冊(cè)規(guī)定的員工行為規(guī)范嚴(yán)格進(jìn)行實(shí)施，通過《員工手冊(cè)》的實(shí)施，使全體員工的紀(jì)律性和主人翁精神大大提高。在全體員工中開展“立馬滄海，挑戰(zhàn)未來”企業(yè)理念的宣傳，并舉辦了“我愛杉杉”主題演講會(huì)和歌舞會(huì)，以多種形式激發(fā)每一個(gè)職工的高昂斗志，既溝通了員工情感，又增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。為開發(fā)一流產(chǎn)品，公司抓了3件大事：①抓人才，不惜重金外引、內(nèi)掘、外掊。②抓硬件，投入近億元進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造和設(shè)備更新。③抓以質(zhì)量為中心的技術(shù)管理，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，把個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益和產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備保養(yǎng)、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律緊密掛鉤，建立嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和質(zhì)量保證體系，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司實(shí)行三不，即產(chǎn)品不搞外加工、產(chǎn)品產(chǎn)量不隨意增加、產(chǎn)品不搞削價(jià)處理或壓價(jià)競(jìng)銷。

對(duì)外繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)形象的宣傳，把“讓大地披上綠裝”的綠化宣傳和“綠色環(huán)?！钡钠髽I(yè)理念深入持久地開展下去。討論：

1、杉杉是怎樣實(shí)施以文化促營(yíng)銷的？

2、杉杉公司通過企業(yè)形象（CI）導(dǎo)入后，對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)營(yíng)銷產(chǎn)生了什么影響？

3、中國(guó)的服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，杉杉做了哪些營(yíng)銷決策？企業(yè)文化建設(shè)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了什么影響？

3、京都陶瓷的管理文化

一、背景資料

京都陶瓷公司創(chuàng)建于1959年，當(dāng)時(shí)僅有26個(gè)人，集資了300萬日元，但經(jīng)過一年的創(chuàng)業(yè)，竟贏得了316萬日元的利潤(rùn)，從此一發(fā)不可收拾。公司發(fā)起人稻 盛和夫因此也成為日本工商界的耀眼明星，他的“精神勝利法”、“變形蟲經(jīng)營(yíng)法”和“潛意識(shí)論”被日本工商界譽(yù)為京都陶瓷管理文化的“三大法寶”。

二、京都陶瓷的企業(yè)倫理和管理之道

（一）力倡“敬天愛人”的企業(yè)倫理

一個(gè)公司必須有一個(gè)統(tǒng)一全體員工的最高指導(dǎo)思想，在日本的企業(yè)中稱為“社是”，京都陶瓷把“敬天愛人”作為自己的管理哲學(xué)、處世之道和企業(yè)倫理。并賦予其以全新的時(shí)代感——“‘天’就是道理，講道理就是‘敬天’；‘人’就是顧客和職員，以仁厚寬宏之心去愛顧客和職員就是‘愛人’?！?/p>

稻盛和夫?yàn)榱俗屚潞吐殕T了解自己進(jìn)而信任自己，勇敢地揭開“總經(jīng)理”的神秘面紗，大膽披露自己往昔的“隱私”和過去的“丑聞”——小學(xué)求知時(shí)期，他在上學(xué)途中曾頑皮地用小木棍挑撩女同學(xué)的裙子；戰(zhàn)后混亂時(shí)期，他曾心驚膽戰(zhàn)地從木材商店偷竊過木材；大學(xué)深造時(shí)期，他為了看體育比賽乘車超過規(guī)定區(qū)間而被沒收月票；經(jīng)商創(chuàng)業(yè)初期，他因故意偷稅逃稅而被稅務(wù)局批評(píng)警告——正是這種勇于解剖自己的膽識(shí)和壯舉，才使得員工們產(chǎn)生了“總經(jīng)理也不是個(gè)完人，與我們一樣經(jīng)常犯錯(cuò)誤”的親近感，從而潛移默化地增進(jìn)了上下級(jí)的心理融合度。在這種十分罕見的“你中有我，我中有你”的勞資關(guān)系催化下，“京都陶瓷公司”呈現(xiàn)出上下一心齊開拓、并肩攜手創(chuàng)大業(yè)的勃勃態(tài)勢(shì)，一動(dòng)而全動(dòng)，一呼而百應(yīng)，一步一步地走向繁榮和昌盛。

京都陶瓷開誠(chéng)布公地倡導(dǎo)這一處世準(zhǔn)則，應(yīng)用于招聘新職員的全過程中。公司領(lǐng)導(dǎo)層坦率明了地向每一位報(bào)考者闡述自己的選材態(tài)度和原則：“我們錄取新職員的標(biāo)準(zhǔn)不是看他能力如何，因?yàn)楸臼略俅螅舨缓先?，反而?huì)起反作用。我們認(rèn)為，一名合格的職員，應(yīng)該有理解貧苦人們的同情心，對(duì)別人的痛楚辛酸關(guān)懷備至，有能力克制私欲，是一個(gè)坦率的人、老實(shí)的人。所以，公司從不聘用有才華而無良知的人?！痹跉g迎新職員大會(huì)上，稻盛和夫有理有據(jù)地公開宣講自己獨(dú)創(chuàng)的“充實(shí)人生觀”——“在你們當(dāng)中，也許有人認(rèn)為，來公司工作是為了拿薪水，過自己輕松愉快的生活，這只是問題的一個(gè)方面，我們不能僅僅停留在這個(gè)認(rèn)識(shí)水平上，你們應(yīng)好好地靜下心來深思一番，既生為高于動(dòng)物的人類，應(yīng)該怎樣使得短暫的人生過得充實(shí)而有意義?！?/p>

（二）體恤下情、除貴倡平的管理之道

京都陶瓷雖然十分重視精神教育的助動(dòng)作用，但是公司并未人為忽視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的能動(dòng)作用，提出了功效非凡的“利潤(rùn)三分法”——稅前的毛利分為國(guó)家稅金、職員收入和企業(yè)積累三大部分，并且理應(yīng)各占1/3。誰積極努力工作，誰大膽進(jìn)行技術(shù)革新，誰苦心專注發(fā)明創(chuàng)造，誰就能獲得更多的薪水和獎(jiǎng)金。正是在這一“利潤(rùn)三分法”的引導(dǎo)下，在1969年，職員的工資增長(zhǎng)速度一舉超過了全國(guó)企業(yè)員工的平均增長(zhǎng)水平，出現(xiàn)了“職員工資增長(zhǎng)率年年均超過工會(huì)所提出的增薪幅度”這一令人不可思議的奇特現(xiàn)象。

稻盛和夫雖然沒有機(jī)會(huì)系統(tǒng)攻讀過市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)、企業(yè)組織論、人事管理學(xué)等經(jīng)營(yíng)管理理論知識(shí)，但是他卻憑借直覺認(rèn)識(shí)到“企業(yè)有研究開發(fā)產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、出售產(chǎn)品三種基本功能，故而應(yīng)竭盡全力進(jìn)行最有效的研究開發(fā)、設(shè)計(jì)制造和巧妙銷售自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品”，苦苦尋覓著發(fā)展壯大企業(yè)的最佳捷徑，深有遠(yuǎn)見地提出了“最大的利潤(rùn)，最小的成本”的營(yíng)銷宗旨，獨(dú)辟蹊徑地創(chuàng)造出低耗高效的“變形蟲經(jīng)營(yíng)方式”。正是在這一功效非凡的營(yíng)銷宗旨和經(jīng)營(yíng)方式的引導(dǎo)下，“京都陶瓷公司”才打破了日本企業(yè)界一般管理費(fèi)占推銷費(fèi)和銷售額少則14%、多則20%的慣例，神奇般地使管理費(fèi)和推銷費(fèi)占銷售額的比率猛降為6%-7%；“京都陶瓷公司”擺脫了日本上市企業(yè)銷售利潤(rùn)率平均僅4%-5%的低迷狀態(tài)，將企業(yè)銷售利潤(rùn)率狂增為24.5%。稻盛和夫的超群功力和獲利絕招，引起了一些企業(yè)家們的不滿，有人出言不遜地斥罵他“賺錢太黑，像強(qiáng)盜一樣?！?/p>

“變形蟲經(jīng)營(yíng)方式”之所以比日本豐田汽車制造公司的“傳票卡經(jīng)營(yíng)方式”更嚴(yán)厲和更徹底，則在于它揚(yáng)棄了“傳票卡經(jīng)營(yíng)方式”通過最大限度地減少庫(kù)存量以達(dá)到盡量減少生產(chǎn)成本之目的的局限性和隨意性，代之以從購(gòu)進(jìn)原料到產(chǎn)品出廠的每道工序最大限度的合理化和高效率?！白冃蜗x經(jīng)營(yíng)方式”以四五人至四五十人為基本的經(jīng)營(yíng)單位，從前一道工序“購(gòu)進(jìn)”原料，經(jīng)過本道工序加工后，再“出售”給下一道工序；每天工作結(jié)束后，各基本經(jīng)營(yíng)單位從“總銷售額”中扣除原材料、水、電、氣和消耗品等各項(xiàng)費(fèi)用，然后用基本經(jīng)營(yíng)單位全體員工的實(shí)際勞動(dòng)小時(shí)除凈產(chǎn)值，得數(shù)便是每位員工每小時(shí)所創(chuàng)造的利潤(rùn)；每天統(tǒng)計(jì)的生產(chǎn)利潤(rùn)月末匯總公布，成績(jī)優(yōu)劣一目了然；出現(xiàn)赤字者要查找原因立即改進(jìn)，在限期內(nèi)不能扭虧為盈的基本經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人將被撤換；獲得利潤(rùn)者要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)發(fā) 7 揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，獲得優(yōu)異生產(chǎn)效率的基本經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人則會(huì)受到表彰和嘉獎(jiǎng)。這種“以最小的成本獲得最大的利益”的經(jīng)營(yíng)管理新法，極大地增強(qiáng)了全體員工的成本意識(shí)。人們奇思妙想，個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；為節(jié)省時(shí)間，員工們不論干什么工作，都把四平八穩(wěn)的挪步變成了一溜小跑；為節(jié)約開支，哪怕是一只鉛筆，也不隨便丟棄，不用到極限決不隨意更換??我們現(xiàn)在許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施的“模擬市場(chǎng)”經(jīng)營(yíng)管理新法，也許正是從“變形蟲經(jīng)營(yíng)方式”中獲得了許多有益的啟示和借鑒。面對(duì)日本眾多企業(yè)普遍采用“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”的激進(jìn)方式來加快發(fā)展步伐的通例，稻盛和夫卻奉行“無債經(jīng)營(yíng)”，他深知：“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”雖有憑借銀行財(cái)力擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并迅速發(fā)展崛起的“借雞生蛋”種種好處，但其潛在弊端同樣不少，因?yàn)榻璧摹半u”總要?dú)w還的。弄不好則會(huì)“雞飛蛋打”?；谶@種對(duì)銀行信貸“好借難還”的高見，稻盛和夫提出了“要在設(shè)備、資金、庫(kù)存、技術(shù)等方面大修‘水庫(kù)’，做到有備無患，‘旱澇保收’”的“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”全新運(yùn)作理念，于1980年即創(chuàng)造出不僅沒有內(nèi)外債務(wù)而且擁有存款和債權(quán)400億日元、年獲利息45億日元、自有資本率比日本制造業(yè)同行平均水平高出3倍達(dá)85.4%的輝煌戰(zhàn)績(jī)，成為日本乃至世界企業(yè)界“無債一身輕的逍遙君”。

稻盛和夫出身貧寒，強(qiáng)烈的平等意識(shí)，隨著年齡的增長(zhǎng)，閱歷的豐富有和權(quán)力的加大，他逐漸形成了獨(dú)具個(gè)性色彩和博愛魅力的平等觀——“總經(jīng)理的統(tǒng)率職能和員工們的操作活動(dòng)，作為企業(yè)的兩大支柱是同等重要、缺一不可的。我是公司的負(fù)責(zé)人，工人就是開機(jī)器的負(fù)責(zé)人，公司所有人員都是負(fù)責(zé)人。有能力不要只為自己施展，要為集體發(fā)揮出來，這才是真正有價(jià)值的勞動(dòng)和創(chuàng)造。”為此，他大膽廢除了部長(zhǎng)、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)、組長(zhǎng)等職務(wù)稱謂，一律改為某某負(fù)責(zé)人，并力創(chuàng)在公司內(nèi)部無論職位高低均應(yīng)直呼其名；他雖然對(duì)全體職工參加生產(chǎn)勞動(dòng)的權(quán)利一視同仁，但在分配制度上決不吃“大鍋飯“，而是工資分給職員、主務(wù)（技術(shù)員）、主事（工程師）、副主事、參事、理事等7個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別又詳細(xì)分為4個(gè)等級(jí)，以體現(xiàn)多勞多得的激勵(lì)效應(yīng)。

（三）發(fā)掘潛意識(shí)為企業(yè)服務(wù)

作為“研究開發(fā)型企業(yè)”的總經(jīng)理，稻盛和夫深知科學(xué)幻想對(duì)發(fā)明創(chuàng)造的重大啟迪作用，并由此而提出了“潛在意識(shí)論”的全新觀念：“只有那些沒有被現(xiàn)實(shí)性常識(shí)所禁錮和束縛的人，才會(huì)產(chǎn)生各種各樣的的胡思亂想。人的頭腦一旦囿于常 8 識(shí)，就無法展開想象的翅膀，振翅翱翔于發(fā)明創(chuàng)造的無垠藍(lán)天。有幻想的人，是游離于現(xiàn)實(shí)之外的奇人，是不按常識(shí)思考問題的怪人，往往會(huì)被人誤認(rèn)為心里不正?；蛏窠?jīng)出毛病之輩。只有在面臨難題之際冥苦索，才能使疑惑滲透到潛在意識(shí)之中去，進(jìn)而經(jīng)過發(fā)酵、分解、化合等一系列思想運(yùn)動(dòng)，最后升華為新奇的、有創(chuàng)造性的奇思妙想。要使研究開發(fā)獲得成功，非得有超乎常規(guī)的瘋狂狀態(tài)不可，否則便不會(huì)有創(chuàng)造性的新發(fā)明、新技能的生成。滲透到潛在意識(shí)中去是怎樣的一種狀態(tài)呢？簡(jiǎn)單的說，就是在睡覺時(shí)也考慮問題、思索答案的狀態(tài)。我們的頭腦加上純粹的奢望滲透到潛在意識(shí)中去，必會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，形成不同尋常的能力。就一般人來說，這種狀態(tài)也許是反常的，但在發(fā)明創(chuàng)造的世界里，這種狀態(tài)卻是很正常，是企業(yè)在高科技信息化時(shí)代發(fā)展壯大的原動(dòng)力和催化劑。

既然科學(xué)發(fā)明創(chuàng)造是企業(yè)永處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)潮頭的“尚方寶劍”，那么，技術(shù)人員就應(yīng)該成為企業(yè)十分珍視的“連城美玉”?；谶@種明見，稻盛和夫科學(xué)地闡述了技術(shù)人員的能量?jī)r(jià)值：“哲學(xué)要先于技術(shù)，否則研究開發(fā)就無法獲得成功。能力這種東西，除特殊自然差異外，人與人之間都相差無幾。在進(jìn)行研究開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，決定勝負(fù)和成敗的關(guān)鍵是熱情和思想，研究開發(fā)決不允許失敗而只能百發(fā)百中。這是因?yàn)槠髽I(yè)的研究開發(fā)并不是前所未有的基礎(chǔ)性探索，而只是應(yīng)用技術(shù)來解決具體問題。因此，只要有執(zhí)著地尋找獵物蹤跡的堅(jiān)定信念和堅(jiān)韌毅力，就一定能夠取得成功，到達(dá)光輝的頂點(diǎn)?！痹凇澳芰?jī)r(jià)值觀”的基礎(chǔ)上，稻盛和夫又有理有據(jù)地創(chuàng)造出了“技術(shù)人員能量換算公式”—“能力*熱情* 思考=能量”，并以具體事例詳盡解釋了這一獨(dú)特的公式—“A技術(shù)員腦子聰明鬼機(jī)靈，能力水平可得80分，但工作熱情卻僅有30分；B技術(shù)員智商一般無高見，能力水平只有50分，但工作熱情卻達(dá)80分。這樣，A技術(shù)員的研究開發(fā)能量?jī)H有80*30=2400分，B技術(shù)員的研究開發(fā)能量卻達(dá)50*80=4000分，二者差距顯而易見。由此可見，技術(shù)開發(fā)不能全憑才干，僅僅工作熱情高漲與否，結(jié)果就會(huì)大相徑庭、迥然有別。如果再加上思考這一項(xiàng)，兩者的能量差就更大了，因?yàn)椋汗ぷ鳠崆楦邼q的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作熱情低迷的人，則會(huì)賴于思考、怠于思考、輕于思考。所以，可以斷言：熱情是個(gè)寶，創(chuàng)造離不了?！?正是以這種不看天資看熱情、不看聰穎看勤力的“技術(shù)能量?jī)r(jià)值觀”為選賢任能的唯一標(biāo)準(zhǔn)，稻盛和夫在招聘和提拔技術(shù)人員時(shí)，不像日本大多數(shù)企業(yè)那樣千 9 方百計(jì)、不惜血本地爭(zhēng)奪“東京大學(xué)”等名牌大學(xué)的高材生，而是獨(dú)辟蹊徑地大量招聘二流技術(shù)學(xué)校的貨真價(jià)實(shí)的“高材生”。因?yàn)椋麍?jiān)信：“我不去選能力最強(qiáng)的人，而是著力于招聘精神素質(zhì)最好的人。這是因?yàn)椋芰Τ瑥?qiáng)的人雖聰穎過人但卻極易自高自大，久而久之必定失去開拓進(jìn)取的個(gè)性和無私奉獻(xiàn)的精神；而精神素技超凡的人雖能力有所欠缺，但卻有無限的熱情和干勁，只要給他樣機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，他們就會(huì)工作得很出色?！?/p>

（四）“利他經(jīng)營(yíng)”的思想

在日本企業(yè)界，松下幸之助被稱為昭和時(shí)代的“經(jīng)營(yíng)之神”，而稻盛和夫因其“以心為本的利他經(jīng)濟(jì)學(xué)”和卓越的人格力量被眾多企業(yè)家視為精神領(lǐng)袖和人生楷模，被譽(yù)為平成時(shí)代的“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫認(rèn)為，人心大致可分為兩種，即利己之心和利他之心，所謂利己之心，只指一切為了自身利益，所謂利他之心，是指為了幫助別人可以犧牲自己的利益。人們通常認(rèn)為利己是不好的或是不需要的。這種看法未必正確，利己之心是維持肉體所必需的，但是，光有利己之心，即“只要自己好就行”，人類決不會(huì)幸福。以事業(yè)為例，如果企業(yè)家只想增加自己公司的利潤(rùn)，起初可能會(huì)很順利，但決不會(huì)持續(xù)很久。實(shí)際上，有不少企業(yè)家隨著功成名就，本來應(yīng)該再立足于更加廣闊的視野進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，相反，只考慮自己公司的利益，結(jié)果是把已有的名利地位都喪失殆盡。隨著公司的不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量的增加，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)奮發(fā)努力以使員工更加安心地工作和生活，除了自己公司的員工以外，如果還能為社區(qū)做一些貢獻(xiàn)，那么他的利他之心就進(jìn)一步擴(kuò)大，如果能為國(guó)家和國(guó)際社會(huì)做一些貢獻(xiàn)，那他的利他之心就更加寬廣了。稻盛和夫提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)要“誠(chéng)、愛、和諧、敬天愛人”——具有積極向上的精神、重視人力資源、提高技術(shù)能力、尊重顧客、有遠(yuǎn)大理想、為人類的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。討論：

1． 京都陶瓷的“敬天愛人”的哲學(xué)和企業(yè)倫理的核心內(nèi)容是什么？為什么稻盛和夫要提倡這種企業(yè)倫理？

2． 京都陶瓷實(shí)行體恤下情、除貴倡平的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生了什么積極作用？

3． 發(fā)揮企業(yè)技術(shù)人員和所有員工的潛意識(shí)為公司服務(wù)是京都陶瓷企業(yè)管理的一大特色，他對(duì)企業(yè)的科技看法、創(chuàng)造發(fā)明和人力資源開發(fā)有何意義？ 三洋的企業(yè)生命論

一、背景材料

三洋公司創(chuàng)建于1950年，它的前身是三洋電機(jī)制作所，1971年井植薰任社長(zhǎng)。經(jīng)過50年的發(fā)展，三洋目前已經(jīng)是一家擁有45000多名員工，在世界各地?fù)碛?01家分公司和營(yíng)業(yè)所的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。近年來，年銷售總額均超出15000億日元（約110億美元），產(chǎn)品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術(shù)、太陽能光電技術(shù)、冷凍儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)和環(huán)境保護(hù)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。二、三洋的環(huán)境倫理和企業(yè)生命論

（一）環(huán)境保護(hù)和環(huán)境倫理是21世紀(jì)企業(yè)的主題

三洋公司的決策層認(rèn)為，向企業(yè)員工進(jìn)行環(huán)境意識(shí)教育和可技續(xù)發(fā)展教育應(yīng)當(dāng)作為公司文化建設(shè)的重要組成部分，從某種意義上說是企業(yè)的生命。這個(gè)問題的研究和實(shí)施會(huì)越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠(yuǎn)的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業(yè)口號(hào)，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想，基于這種理想，公司啟動(dòng)了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業(yè)和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業(yè)，并以此作為企業(yè)的基本理念，把“共存”作為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心。他們的“共存”包括“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國(guó)的共存”、“企業(yè)與勞動(dòng)者的共存”。為了真正實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)發(fā)展與地球環(huán)境的共存”，三洋公司正在大力開發(fā)無氟空調(diào)機(jī)、太陽能電池、大型吸收式冷凍機(jī)等環(huán)保產(chǎn)品。他們還集中公司的科技力量，設(shè)立氟利昂對(duì)策委員會(huì)、節(jié)能委員會(huì)，切實(shí)保障環(huán)境、企業(yè)、技術(shù)的和諧發(fā)展。

（二）利用清潔能源：“太陽能之家”的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者

三洋公司前社長(zhǎng)井植薰是用清潔能源——太陽能利用的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，他開創(chuàng)了“太陽能之家”的新構(gòu)想并把它付之于實(shí)施。井植薰舊居建于戰(zhàn)爭(zhēng)期間。房子很狹小，結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，住了10年已是破舊不堪。他經(jīng)常自嘲說，要是遇上地震或其他災(zāi)害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。后來，他當(dāng)上了三洋電機(jī)的總經(jīng)理，曾經(jīng)盤算過重新建房的事情。他設(shè)想有一個(gè)寬暢的客廳、一個(gè)舒適的飯廳，還需要有一個(gè)書房及所有同他身份相符的設(shè)備。按理說，處在公司總經(jīng) 11 理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產(chǎn)就意味著留有可被繼承產(chǎn)業(yè)，兒女們很可能因?yàn)闋?zhēng)奪遺產(chǎn)的份額而傷了和氣。因此，盡管他的住房既陳舊又簡(jiǎn)陋，已經(jīng)不能適應(yīng)他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了1980年，出于環(huán)境保護(hù)和開發(fā)太陽能技術(shù)的設(shè)想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發(fā)展有關(guān)，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對(duì)妻子說：“這世界上，恐怕只有你最了解我了。你說，咱倆結(jié)婚數(shù)十年的時(shí)間，我做事處世是不是一向規(guī)規(guī)矩矩的？”妻子詫異地看著他，下意識(shí)地點(diǎn)了點(diǎn)頭。“那好，現(xiàn)在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧？”這么一說，妻子顯得有點(diǎn)吃驚！她說：“什么？這么大了，你還想干啥？”“你讓我走一次極端吧??”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來，井植薰原本只想開個(gè)玩笑，沒想到弄出了這樣的結(jié)果。于是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，蓋新房，并不是貪圖享受，而是想搞個(gè)環(huán)境保護(hù)的試驗(yàn)。在新蓋的房子里不打算使用電、煤氣等的傳統(tǒng)能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至是送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，還打算一起承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在她的支持下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實(shí)物。三洋電機(jī)在增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力方面，有一條重要的經(jīng)驗(yàn)是不斷地開發(fā)、生產(chǎn)支撐企業(yè)未來前途的新產(chǎn)品。公司在太陽能系統(tǒng)產(chǎn)品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機(jī)等產(chǎn)品已經(jīng)趨于成熟。而且，在非晶硅太陽能電池等新能源上，三洋電機(jī)的科研和生產(chǎn)都遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。

三洋電機(jī)開發(fā)太陽能系統(tǒng)產(chǎn)品是有一定的歷史背景的。自從1973年發(fā)生了石油危機(jī)事件以后，石油價(jià)格猛然間上漲4-5倍，漲勢(shì)一直未見絲毫回落。這種現(xiàn)象表現(xiàn)，能源危機(jī)遲早要威脅人類。非石油生產(chǎn)國(guó)已經(jīng)不能毫無節(jié)制地使用廉價(jià)的能源。而且，儲(chǔ)藏在地殼里的石油終究要被用光，節(jié)省石油能源勢(shì)在必行。進(jìn)一步說，節(jié)能也僅僅只是一種權(quán)宜之計(jì)。從長(zhǎng)期戰(zhàn)略的眼光看，過度強(qiáng)調(diào)節(jié)省就必然導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)的衰退。因此，節(jié)能的同時(shí)必須傾注全力來開發(fā)新的能源。井植薰仔細(xì)做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，日本國(guó)內(nèi)的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如 12 果不跳出電的框子，那么發(fā)電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會(huì)被人挖光。同水力資源一樣，日本國(guó)的煤炭同樣少得可憐。至于風(fēng)力發(fā)電、潮汐發(fā)電之類的設(shè)想，受環(huán)境變化的制約太大，技術(shù)上很難保證穩(wěn)定的生產(chǎn)規(guī)模，同樣屬于一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環(huán)境來則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強(qiáng)烈反對(duì)建造核電站，其他國(guó)家的人也都在一定的程度上持反對(duì)的態(tài)度。太陽能之大從理論上說是無法估量的。據(jù)說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當(dāng)于太陽20到30分鐘發(fā)出的能量。換句話說，如果能把太陽發(fā)出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20-30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對(duì)于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當(dāng)前很不成熟的技術(shù)上看，所謂利用太陽能，實(shí)際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業(yè)要是能把注意力集中在太陽能的開發(fā)上，應(yīng)該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會(huì)擔(dān)心石油枯竭和環(huán)境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項(xiàng)世界和平的事業(yè)。

石油枯竭的事最近還不會(huì)發(fā)生，估計(jì)這一代人不會(huì)攤上。但是，現(xiàn)在的世界可謂風(fēng)云莫測(cè)。即使石油沒被用光，但要是發(fā)生了某種意想不到的事，日本這個(gè)能源完全依靠進(jìn)口的國(guó)家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機(jī)、收音機(jī)、空調(diào)機(jī)等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門生產(chǎn)電器產(chǎn)品的廠商就成了廢品生產(chǎn)者。甚至失去了能源，連廢品生產(chǎn)者也當(dāng)不上。這樣一想的話，開發(fā)新能源、利用太陽能、環(huán)境保護(hù)就成了當(dāng)務(wù)之急。

話說回來，雖然靠目前的技術(shù)，只能極為有限地利用太陽能，但在這個(gè)“太陽能之家”里，卻確確實(shí)實(shí)際地在用太陽能供應(yīng)做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。1981年春天，“太陽能之家”調(diào)試成功。首次使用時(shí)，他的妻子還一本正經(jīng)地問他：“喂，是真的用太陽能嗎？這個(gè)“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發(fā)電站。這坐名為“井植太陽光電站”的發(fā)電設(shè)備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發(fā)電站的最小的一個(gè)?？蓜e小瞧了它，它確是地地道道地經(jīng)過通產(chǎn)大臣批準(zhǔn)的發(fā)電站。一 13 般來說，冬季晴天的情況下，這套設(shè)備可提供60度左右的熱水和房間里的基本采暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內(nèi)的全部冷氣。只是在梅雨季節(jié)及其他長(zhǎng)時(shí)間無日照的情況下，“太陽能之家”才有點(diǎn)名不副實(shí)，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴(kuò)展，但光依靠現(xiàn)有的技術(shù)，太陽能利用遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到普及的程度。其中，最關(guān)鍵的問題是生產(chǎn)成本過高。例如，一個(gè)普通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那么設(shè)備的基本費(fèi)用約為50萬到60萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應(yīng)，其費(fèi)用就是熱水裝置的3倍。如果再進(jìn)一步，夏天的冷氣也采用太陽能技術(shù)，那么全套太陽能制冷裝置的成本約為450萬——600萬日元。就日本目前的收入水平來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機(jī)已將太陽能利用工業(yè)化的課題列入重點(diǎn)的攻關(guān)項(xiàng)目，力爭(zhēng)降低成本，完成”一般職工都能買得起”的價(jià)格控制目標(biāo)，盡快把產(chǎn)品推進(jìn)市場(chǎng)。

通常，利用凸鏡聚光產(chǎn)熱的辦法來發(fā)電，其設(shè)備成本很高，商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽能電池的技術(shù)直接發(fā)電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機(jī)在1979年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了用非晶硅代替單晶硅的技術(shù)突破，成功地邁出了太陽能直接發(fā)電技術(shù)工業(yè)化的第一步。一般來說，單晶硅太陽能電池的制造成本每瓦/時(shí)為5000日元，是水力發(fā)電的10倍左右。而非晶硅太陽能電池的產(chǎn)生成本則同水力發(fā)電基本持平，即每瓦/時(shí)為500日元。在這技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，三洋電機(jī)擁有目前最先進(jìn)的技術(shù)。但是，同真正能夠以商品的形象出現(xiàn)在市場(chǎng)上的目標(biāo)相比，這項(xiàng)技術(shù)仍然需要再作深入的改進(jìn)。

三洋電機(jī)對(duì)于太陽能利用技術(shù)的執(zhí)著追求，體現(xiàn)出公司一貫倡導(dǎo)的企業(yè)精神。井植薰說，如果能把他家里進(jìn)行的太陽能利用的探索、實(shí)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀樘柲芷占斑\(yùn)用的一個(gè)開端，那么“井植太陽光電站”就意味著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術(shù)，不斷苦苦追求的企業(yè)精神的集中反映，也是對(duì)人類環(huán)境保護(hù)事業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

（三）企業(yè)生命論

三洋的企業(yè)生命論最早來源于三洋的創(chuàng)始人和前任社長(zhǎng)植薰，三洋的環(huán)保產(chǎn)品，如鋰電池技術(shù)、太陽能光電技術(shù)先后都賣給了美國(guó)的通用電氣公司、德國(guó)的伐特公司、瑞士手表制造商及電池廠商。環(huán)保產(chǎn)品的開發(fā)需要人才，任何新產(chǎn)品 14 的開發(fā)都離不開人才，三洋公司的創(chuàng)業(yè)史、成長(zhǎng)史每一步都印證了這個(gè)道理。所以井植薰把人才看作企業(yè)的生命。

把人才看成是企業(yè)的生命，是三洋公司前社長(zhǎng)井植薰堅(jiān)持了60余年的一條管理準(zhǔn)則。人才需要培養(yǎng)，更需要使用得當(dāng)。他說，那種認(rèn)為找到一個(gè)出類拔萃的人才，企業(yè)就能萬事大吉的想法并不完全對(duì)頭。說的準(zhǔn)確一點(diǎn)，善于發(fā)現(xiàn)人才、善于培養(yǎng)人才，更善于愛護(hù)和使用人才，是企業(yè)得以發(fā)展的基礎(chǔ)。這是每一級(jí)管理干部都應(yīng)具有的基本思想。企業(yè)的管理者擁有正確的人才觀念，而企業(yè)中的每一個(gè)職工應(yīng)該具備“自我培養(yǎng)”的人才意識(shí)?，F(xiàn)在的年輕人，通常要經(jīng)過12年的學(xué)校教育。如果再加上讀大學(xué)，那么有些職工就具有16年以上的學(xué)歷。長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)校教育使得現(xiàn)在的職工都具備了良好的就業(yè)基礎(chǔ)，這是我們這些自當(dāng)學(xué)徒的人所望塵莫及的。然而，讀書多了也會(huì)養(yǎng)成一種只聽別人怎么說，自己不再多動(dòng)腦筋的習(xí)慣。把這種習(xí)慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級(jí)指辦事的工作作風(fēng)。唯命是從并不是壞事，但卻不能讓人發(fā)揮出全部的能力。年輕人要學(xué)會(huì)既按上級(jí)指示辦事，又能發(fā)揮個(gè)人的本領(lǐng)。例如，當(dāng)你接受了一項(xiàng)工作，你能夠?qū)ι霞?jí)說出“我想這樣干，可能效果更好”之類的話，那么至少你對(duì)工作已經(jīng)能夠加上自己的意見。這就是自己培養(yǎng)自己的好方法。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養(yǎng)自己觀察事物的能力和正確評(píng)價(jià)自己的能力。有一次，井植薰問一個(gè)搬進(jìn)公司宿舍已有一年多時(shí)間的職工，現(xiàn)在所住的房子屋頂是什么顏色的。這個(gè)職工想了半天說不知道。井植薰對(duì)他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因?yàn)楝F(xiàn)在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對(duì)一切也就不聞不問。這就說明，觀察事物的能力需要時(shí)時(shí)注意培養(yǎng)。反過來，這個(gè)例子又說明，作為一名企業(yè)的管理者，你就不應(yīng)事無巨細(xì)，全都包辦。要給職工留下一個(gè)發(fā)揮自己能力、培養(yǎng)自己能力的余地。在歡迎女職工進(jìn)公司的會(huì)上，井植薰愛同姑娘們談?wù)撜渲?。他?duì)他們說，上乘的珍珠必須具備五大特點(diǎn)，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實(shí)際上，他這是在以物喻人。他對(duì)姑娘們說，有些人長(zhǎng)得矮小，皮膚又黑，自卑感很強(qiáng)。其實(shí)，完全沒有必要這樣去想。人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進(jìn)，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。

珍珠的價(jià)值在它本身，而人的價(jià)值在于他的能力。世界上有些人生來殘缺，15 但他自強(qiáng)不息，這就比那些四肢齊全而不求上進(jìn)的人要強(qiáng)得多。人只要有了上進(jìn)心，遇事就會(huì)多問幾個(gè)為什么，做事就會(huì)多想幾個(gè)怎么辦。例如，聽人講演受打瞌睡，你就會(huì)問為什么，結(jié)果你就會(huì)明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實(shí)喜歡打麻將，那么你就再想個(gè)怎么辦。結(jié)果你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，平時(shí)少打麻將，周末來個(gè)通宵達(dá)旦是一種最好的辦法。在工作中受到了批評(píng)，甚至是訓(xùn)斥，你也應(yīng)當(dāng)先問個(gè)為什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么辦”。要是能堅(jiān)持這樣做，那么你就能有效地避免再挨批評(píng)，你就能在這過程中成熟進(jìn)步。每個(gè)職工都有進(jìn)步，企業(yè)就能發(fā)展。從這一點(diǎn)上說，人才的培養(yǎng)是企業(yè)管理者和全體職工都應(yīng)關(guān)心的一件大事。

（四）說、教、做：企業(yè)倫理三字法

1981年11月，井植薰因白內(nèi)障手術(shù)住進(jìn)了東京的紅十字醫(yī)院，長(zhǎng)時(shí)間處于緊張的工作之中，突然插進(jìn)了這么一段悠閑的住院生活，給他提供了一個(gè)認(rèn)真思考一些問題的機(jī)會(huì)。他想到，三洋在國(guó)內(nèi)的職工就有35000多人。其中絕大部分都不認(rèn)識(shí)，任何一名三洋的職工都會(huì)知識(shí)有個(gè)叫井植薰總經(jīng)理。也就是說，至少有7萬只眼睛時(shí)常在盯著他，注意他的一言一行。這么一想，他就非得時(shí)時(shí)刻刻注意自己的一切，容不得半點(diǎn)失誤。這里說的不允許失誤，并不是指經(jīng)營(yíng)決策方面的錯(cuò)誤，市場(chǎng)瞬息萬變，技術(shù)日新月異，競(jìng)爭(zhēng)又那么激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出點(diǎn)判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養(yǎng)人才、塑造人才的問題上來不得半點(diǎn)差錯(cuò)。他經(jīng)常說，企業(yè)就是人，但人不可能長(zhǎng)生不老，職工還有個(gè)退體制度。所以，企業(yè)要想長(zhǎng)久地蘩榮，就得無時(shí)無刻不忘下一代干部的選拔和培養(yǎng)。培養(yǎng)人才、培養(yǎng)和選拔總經(jīng)理是一切企業(yè)首腦的主要工作目標(biāo)。在一家大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)，適合擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才有時(shí)會(huì)自然而然地表現(xiàn)出來。特別是在發(fā)生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養(yǎng)上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法?！八本褪侨w公司職工，首先是把“水位”提高都有一個(gè)別學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)?！按笔歉≡谒嫔系某錾瞬?，水漲高了，“船”才能更高。這樣的干部比起“水落石出”中表現(xiàn)出來的干部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌?！八涫觥笔瞧髽I(yè)在人才培養(yǎng)問題上無所作為的一種結(jié)果。對(duì)職工的教育 16 放任自流，水流干了，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部?！八疂q船高”是積極的、有意識(shí)地培養(yǎng)干部的途徑，它需要整個(gè)企業(yè)在人才培養(yǎng)上制定一整套完整的措施。在三洋電機(jī)公司內(nèi)，選拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事會(huì)直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動(dòng)的東西。實(shí)際上，更加重視的是在平時(shí)工作中通過“說、教、做”的三字法來發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，主動(dòng)地去貫徹人才就是企業(yè)生命的原則。

企業(yè)倫理就是企業(yè)處理上下關(guān)系、人際關(guān)系的規(guī)范，其中最重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才。把一項(xiàng)工作計(jì)劃或者一項(xiàng)研究任務(wù)明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說”。說得大多太細(xì)，就叫包辦代替，接受任務(wù)的下屬就會(huì)產(chǎn)生依賴性。說得太粗太籠統(tǒng)，又往往會(huì)使聽的人不了解你的真正目的，無所適從。所以，在向下屬交代任務(wù)時(shí)，一般只強(qiáng)調(diào)目的，說清楚最終考核或者檢查的內(nèi)容。至于究竟怎樣做，采取什么具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務(wù)，這種人可以稱他為“天賜予的人才”。但是，這種老天爺?shù)亩髻n往往十分有限，一家企業(yè)中難得見到幾位。于是，“說，再加教”就成了企業(yè)培養(yǎng)人才的主要手段。先把目的講清楚，然后再加上必要的旨導(dǎo)和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是教的關(guān)鍵?！敖獭边^了頭，就成了訓(xùn)斥。訓(xùn)斥多了，人家見了你就會(huì)敬而遠(yuǎn)之。時(shí)間一長(zhǎng)，訓(xùn)斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個(gè)度，把握好這個(gè)度就需要有幽默感?！白觥保褪怯H自動(dòng)手去做，起到帶頭作用。討論：

1、三洋公司在新世紀(jì)啟動(dòng)的以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業(yè)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生了什么影響？

2、為什么說三洋公司倡導(dǎo)一種身體力行的企業(yè)倫理精神，充分體現(xiàn)在前三洋社長(zhǎng)井植薰身上。

3、企業(yè)生命論的主要內(nèi)容是什么？

4、把人才看成是企業(yè)的生命，首先干部嚴(yán)格要求自己，把愛護(hù)人才、尊重人才作為公司干部的一條管理準(zhǔn)則。這對(duì)于我們有什么借鑒意義？

5、通用電氣的奇跡是如何誕生的

一、背景材料

美國(guó)通用電氣公司（簡(jiǎn)稱CE）的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，并在26個(gè)國(guó)家擁有250多個(gè)工廠，員工近30萬，銷售額、利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界500強(qiáng)之前茅。1998年7月7日成為第一家市場(chǎng)價(jià)值超過3000億美元的企業(yè)，與1981年相比，17年間市價(jià)增值25倍。據(jù)《財(cái)富》雜志1999年全球最大企業(yè)500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入為1004.69億美元，利潤(rùn)為92.96億美元，資產(chǎn)額為3559.35億美元。

二、以文化變革促企業(yè)發(fā)展

（一）“掌握自己的命運(yùn)”

CE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在15億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革人手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來免一死。但是，你將青蛙放進(jìn)冷水中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員工，CE決不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。這個(gè)改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力，當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場(chǎng)和顧客提供了職業(yè)保障和職位。企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市場(chǎng)、滿足顧客的要求，企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場(chǎng)所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快 18 速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美國(guó)康柏電腦公司董事長(zhǎng)本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使CE成為企業(yè)界的奇跡。

（二）情感問題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，大家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場(chǎng)上出類拔萃的下屬子公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購(gòu)進(jìn)服務(wù)性企業(yè)（銀行、保險(xiǎn)公司、無線電公司），發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問題上達(dá)成共識(shí)，公司用“自由辯論”的辦法進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而一種態(tài)度，一種文化環(huán)境。是站在平等地位上開誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)，只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。GE有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)一萬名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì)面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓了以下4項(xiàng)工作：①建立信賴，每個(gè)GE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途。②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任。③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷。④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織——消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客的工作。

（三）聘用和選拔優(yōu)秀的管理者最為關(guān)鍵

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也是企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇 19 說過，只顧企業(yè)的短期利益，任何人都能做到，只顧長(zhǎng)期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的侯選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個(gè)階段：

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會(huì)）負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載侯選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍內(nèi)的侯選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見提交董事會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)侯選人做長(zhǎng)期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，“這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德?！?/p>

（四）GE的企業(yè)文化理念的核心

一個(gè)公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。韋爾奇看到：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！表f爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”“閑適”時(shí)說：“有人告訴我他一周工作9個(gè)小時(shí)，我會(huì)說：‘你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請(qǐng)人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡(jiǎn) 20 單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”對(duì)于成功是必要的，但是有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做？是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時(shí)間與精力后我們?cè)摳墒裁茨?？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”韋爾奇又提出了一個(gè)“擴(kuò)展”概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！啊?dāng)U展’的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！啊?dāng)U展’的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加出色?！薄澳杲K時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫財(cái)時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄 動(dòng)了?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎?，“護(hù)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)?！熬?jiǎn)、迅捷、自信”，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。韋爾奇堅(jiān)信：“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”。那么，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵是什么呢？①是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對(duì)手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。②是外部流程的明晰。韋爾奇的辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。“光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。21 簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看到：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演演的角色中獲得自信?！?討論：

1、GE的“掌握自己的命運(yùn)”的內(nèi)在含義是什么？它對(duì)公司文化改革起到了什么影響？

2、GE公司是如何看待企業(yè)管理中人的情感問題和人的潛能問題的？韋爾奇在這方面對(duì)GE公司的企業(yè)文化改革起到了什么樣的作用？

3、GE公司是如何選拔聘用優(yōu)秀管理人才的？智力商數(shù)（IQ）、情緒商數(shù)（EQ）和倫理商數(shù)（MQ）三者有何關(guān)系，它們對(duì)于企業(yè)家的成長(zhǎng)起到什么樣的作用？ 希爾頓的賓至如歸

一、背景資料

美國(guó)希爾頓飯店創(chuàng)立于1919年，在90年的時(shí)間里，從一家飯店擴(kuò)展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的飯店之一。80多年來，希爾頓飯店生意如此之好，財(cái)富增長(zhǎng)如此之快，其成功的秘訣牢牢確立自己的企業(yè)理念并把這個(gè)理念貫徹到每一個(gè)員工的思想和行為之中，飯店創(chuàng)造“賓至如歸”的文化氛圍，注重企業(yè)員工禮儀的培養(yǎng)，并通過服務(wù)人員的“微笑服務(wù)”體現(xiàn)出來。希爾頓總公司的董事長(zhǎng)，89歲高齡的唐納·希爾頓在50多年里，不斷到他分設(shè)在各國(guó)的希爾頓飯店、旅館視察業(yè)務(wù)。

希爾頓每天從這一洲飛到那一洲，從這一國(guó)飛到那一國(guó)，專程去看看希爾頓禮儀是否貫徹于員工的行動(dòng)之中。他寫的許多書中有一本叫做《賓至如歸》，時(shí)至今日，這本書已成了每個(gè)希爾頓旅館工作人員的“圣經(jīng)”。如今，希爾頓的資產(chǎn)已從5000美元發(fā)展到數(shù)百億萬美元。希爾頓旅館已經(jīng)吞并了號(hào)稱為“旅館之王”的紐約華爾道夫的奧斯托利亞旅館，買下了號(hào)稱為“旅館皇后”的紐約普拉薩旅館，名聲顯赫于全球的旅館業(yè)。

二、微笑服務(wù)、賓至如歸

（一）“你今天對(duì)客人微笑了沒有”

企業(yè)禮儀是企業(yè)的精神風(fēng)貌。它包括企業(yè)的待客禮儀、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、員工風(fēng)度、環(huán)境布置風(fēng)格以及內(nèi)部的信息溝通方式等內(nèi)容。企業(yè)禮儀往往形成傳統(tǒng)與習(xí)俗，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。它賦予企業(yè)濃厚的人情味，對(duì)培育企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象起著潛移默化的作用。希爾頓十分注重員工的文明禮儀教育，倡導(dǎo)員工的微笑服務(wù)。他每天至少到一家希爾頓飯店與飯店的服務(wù)人員接觸，向各級(jí)人員（從總經(jīng)理到服務(wù)員）問得最多的一句話，必定是：“你今天對(duì)客人微笑了沒有？”1930年是美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條最嚴(yán)重的一年，全美國(guó)的旅館倒閉了80%，希爾頓的旅館也一家接著一家地虧損不堪，一度負(fù)債達(dá)50萬美元，希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館員工向他們特別交待和呼吁：“目前正值旅館虧空靠借債度日時(shí)期，我決定強(qiáng)渡難關(guān)。一旦美國(guó)經(jīng)濟(jì)恐慌時(shí)期過去，我們希爾頓旅館很快就能進(jìn)入云開月出的局面。因此，我請(qǐng)各位記住，希爾頓的禮儀萬萬不能忘。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的。”事實(shí)上，在那紛紛倒閉后只乘下的20%的旅館中，只有希爾頓旅館服務(wù)員的微笑是美好的。經(jīng)濟(jì)蕭條剛過，希爾頓旅館系統(tǒng)就領(lǐng)先進(jìn)入了新的繁榮期，跨入經(jīng)營(yíng)的黃金時(shí)代。希爾頓旅館緊接著充實(shí)了一批現(xiàn)代化設(shè)備。此時(shí)，希爾頓到每一家旅館召開集全體員工開會(huì)時(shí)都要問：“現(xiàn)在我們的旅館已新添了第一流設(shè)備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡呢？員工回答之后，希爾頓笑著搖頭說：“請(qǐng)你們想一想，如果旅館里只有第一流的設(shè)備而沒有第一流服務(wù)員的微笑，那些旅客會(huì)認(rèn)為我們供應(yīng)了他們?nèi)孔钕矚g的東西嗎？如果缺少服務(wù)員的美好微笑，正好比花園里失去了春天的太陽和春風(fēng)。假如我是旅客，我寧愿住進(jìn)雖然只有殘舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，也不愿走進(jìn)只有一流設(shè)備而不見微笑的地方—”當(dāng)希爾頓坐專機(jī)來到某一國(guó)境內(nèi)的希爾頓旅館視察時(shí)，服務(wù)人員就會(huì)立即想到一件事，那就是他們的老板可能隨時(shí)會(huì)來到自己面前再問那句名言：“你今天對(duì)客人微笑了沒有？”

（二）站在時(shí)代前沿

希爾頓31歲之際，他在他父親事業(yè)失敗的時(shí)候，離開家鄉(xiāng)新墨西哥。在此以前，他做過工友、行商、礦山的投機(jī)者等等。離開家鄉(xiāng)后，他到達(dá)石油泉涌的 23 德州，準(zhǔn)備有所作為，然而身邊的總資金只有5000美金。他想開辦銀行業(yè)，但資本的確太少，結(jié)果他買下蒙布勒飯店，以石油工人及行商為對(duì)象，這便是世界飯店大王的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)，希爾頓成功的秘訣，是從開頭便把飯店（旅館）業(yè)當(dāng)作一種“企業(yè)”來經(jīng)營(yíng)，自然他努力要求做到賓至如歸，但他更把它視做一種不動(dòng)產(chǎn)，只要有機(jī)會(huì)，便以最低的價(jià)錢收買那些行將倒閉的飯店，再把建筑物整修一番，經(jīng)營(yíng)上也重新布置，使業(yè)務(wù)向上，然后另找機(jī)會(huì)把它以買價(jià)的數(shù)倍賣出去，以擴(kuò)展資本。為此，他時(shí)時(shí)背負(fù)許多債務(wù)，借以收買超過自己實(shí)力的大飯店，他時(shí)常向銀行或個(gè)人設(shè)法周轉(zhuǎn)資金，結(jié)果他不得不幸勞地周旋于債主之間，不過，他在這一方面，確實(shí)是一位天才。希爾頓飯店公司位于紐約的巴克培尼街，設(shè)在高達(dá)43層華爾道夫大飯店里。在收買這家號(hào)稱世界最高的大飯店時(shí)，希爾頓熱情，使旁聽者也會(huì)興奮不已。這家大飯店在世界上是最著名的，在這兒住過的有國(guó)王、女王、國(guó)家元首、王子、主教等等世界各國(guó)的重要人物，難怪希爾頓提起這件往事，便會(huì)說：“收買華爾道夫，是我生命史上的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)！”在收購(gòu)成功的當(dāng)天晚上，可能是希爾頓一生中最美好的一夜。據(jù)說，當(dāng)晚希爾頓站在華爾道夫的天井里，仰望聳入云霄的大樓，沉浸于忘我之境，一動(dòng)不動(dòng)地，不知東方之既白。自從他決定收買，一直到成功為止，前后經(jīng)過了18年之久。

希爾頓是一個(gè)好勝和敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家。為了企業(yè)擴(kuò)張，他引發(fā)過多次事端。1967年，日本東急公司的三島社長(zhǎng)怒發(fā)沖冠地疾呼：“為了日本的國(guó)家利益，我們不惜硬干到底！”這是在當(dāng)時(shí)發(fā)生所謂東京希爾頓大飯店事件時(shí)三島的態(tài)度。一般人對(duì)于這事件，都認(rèn)為是外資滲透日本，它的確是給日本經(jīng)濟(jì)界特別是飯店業(yè)的一個(gè)打擊。東京的希爾頓飯店，正是世界飯店大王克蘭德·尼克遜·希爾頓的事業(yè)觸角之一，所謂“希爾頓沖擊”所引起的事端及其影響，在日本境內(nèi)四處擴(kuò)張。無論怎么說，希爾頓這個(gè)人，是常在大眾傳播方面出風(fēng)頭的奇特人物，美國(guó)的《時(shí)代》雜志和《生活》雜志，每隔一兩年便以特別報(bào)道把他仔細(xì)描述一番，很少有例外的。為何會(huì)這樣呢？倒也說不出什么像樣的理由?？傊?，希爾頓這個(gè)人物是極美國(guó)性的，并有他也能敏銳地把握時(shí)代的動(dòng)向，是美國(guó)式經(jīng)營(yíng)者的代表人物。由于這種因素，他所引起的東京希爾頓飯店事件，自然有不平凡的意義。日本朝野不僅把這個(gè)事件視為飯店業(yè)的事件，還認(rèn)為是日本經(jīng)濟(jì)界的一種危機(jī)。然而，有關(guān)的評(píng)論方面，還不失之公正。東京希爾頓飯店一案，經(jīng)東京地方法院 24 判決，希爾頓勝訴，東京敗訴日本的輿論認(rèn)為該項(xiàng)判決對(duì)希爾頓有所偏袒。希爾頓在海外惹起事端，并不自東京希爾頓事件為始。早先他在英國(guó)建筑倫敦希爾頓大飯店之際，便惹起英國(guó)朝野騷動(dòng)一時(shí)，為什么呢？因?yàn)檫@家飯店建在英國(guó)女王所居的白金漢宮的鄰近，因此從飯店的樓上，可以眺望白金漢宮的庭院，并且一覽無遺，這怎能不惹起是非呢？然而，希爾頓依然堅(jiān)持到底，在一片反對(duì)聲中建筑完成，并且開業(yè)了。這可以證明一件事，他滿足了美國(guó)人的好奇，讓他們?cè)诳梢蕴魍?guó)王宮庭院的房間里，用的是美國(guó)式的衛(wèi)生設(shè)備，以及豪華的床鋪，還怕生意不興旺嗎？他還在他的故鄉(xiāng)新墨西哥的，曾和他父親取得一家銀行襄理的職務(wù)，當(dāng)時(shí)他用這樣的一種名片，“克蘭德·N·希爾頓·愛情介紹人，本人的愛情、接吻，以及尖銳的擁抱，是無人能及的?！边@種名片確實(shí)令人驚訝不已，但這種性格真正是希爾頓的本性，毫不夸大其辭。換言之，希爾頓的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，便是他個(gè)人的欲望，兩者是一件事，絕對(duì)無法加以分開。他親口說過：“談到人的欲望，的確是無底深淵，不管怎樣，我的欲望是站在時(shí)代前沿，做飯店大王。我之所以設(shè)法收買華爾道夫目的就在于此?？傊巧巷埖陿I(yè)的王座，才是我的戰(zhàn)略目標(biāo)。”于是希爾頓采取企業(yè)的形式，努力實(shí)現(xiàn)其目的。收買華爾道夫，既是他個(gè)人的欲望，也是他的企業(yè)戰(zhàn)術(shù)。希望頓是典型的明朗的美國(guó)人，只要從前文所舉的名片一事便可一目了然。他喜歡跳舞，舞伴只限于“年輕美麗的淑女”。他常說：“我已80多歲了，但迄今仍然具有充沛的活力。因?yàn)槲沂冀K站在時(shí)代的最前沿！”

這種態(tài)度果然是他成功的基礎(chǔ)。不過，從他的歷史加以檢討：他31歲時(shí)踏進(jìn)飯店業(yè)界，但并不以飯店老板自居，從開始便把它當(dāng)做一種企業(yè)。因此，希爾頓的飯店不僅靠招徠旅客賺錢，并且只要有機(jī)會(huì)，便做不動(dòng)產(chǎn)的交易，借以隨時(shí)擴(kuò)充資本。由于這個(gè)轉(zhuǎn)變而獲得成功的希爾頓，不僅對(duì)自己的企業(yè)有信心，同時(shí)知道了飯店經(jīng)營(yíng)要與時(shí)代并進(jìn)的道理，因此產(chǎn)生了新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

他養(yǎng)成了時(shí)時(shí)留意飯店機(jī)能變化的習(xí)慣，也就是在這交通日益進(jìn)步，尤其是航空網(wǎng)日益發(fā)達(dá)的時(shí)代，無論相距多遠(yuǎn)的兩個(gè)地點(diǎn)，無不可朝發(fā)夕至。在這種時(shí)代，飯店的功用，不僅在供旅客住宿而已，已傾向于大公司的新聞發(fā)布、新制品的發(fā)表，或大企業(yè)的集會(huì)等等，希爾頓針對(duì)這種飯店機(jī)能的變化，在構(gòu)造及改革上，無不配合這一點(diǎn)來進(jìn)行。大眾傳播方面時(shí)常注意他的動(dòng)靜，一再地加以報(bào)導(dǎo)，25 其原因是要看透希爾頓對(duì)現(xiàn)代的反應(yīng)，這一點(diǎn)對(duì)于大眾具有很高的價(jià)值。希爾頓確實(shí)具有與生俱來的“天才”，但他那卓越的能力中，有一項(xiàng)是后天學(xué)到的，那就是經(jīng)營(yíng)者的能力。他精力充沛地進(jìn)軍海外的膽略來源于他的資本運(yùn)用理論和實(shí)踐的能力，構(gòu)成向外拓展的戰(zhàn)略，并且無往不勝。1963年7月，在紐約興建的第33家希爾頓大飯店落成典禮上，希爾頓宣布：“到此為止，暫時(shí)不再在國(guó)內(nèi)建造飯店了”，這是他預(yù)見到美國(guó)國(guó)內(nèi)的飯店即將達(dá)到飽和狀態(tài)，大飯店的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不合算的緣故。當(dāng)時(shí)飯店業(yè)界的所謂非空室率，已走向下坡。例如，1946年的空室，僅占7%，然而，到了1962年，竟有38%的客房是空閑地?cái)[著好看而已?！百Y本就這樣地浪費(fèi)著，應(yīng)該??”作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，怎能讓資本平白的浪費(fèi)呢？因此，希爾頓轉(zhuǎn)向國(guó)外，要在國(guó)外尋找出路，使資本發(fā)揮作用。數(shù)年前，希爾頓曾在舊金山的自治團(tuán)體俱樂部發(fā)表演說，這次演說的內(nèi)容，可以說是把他的經(jīng)營(yíng)理念作概約的說明。他說：“希爾頓國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是依據(jù)獨(dú)特的哲學(xué)發(fā)展而成的。我們向海外發(fā)展事業(yè)，并非為美國(guó)向國(guó)外吸收利益，而是要和海外的企業(yè)家攜手合作，共存共榮。自然在海外經(jīng)營(yíng)飯店，是替國(guó)內(nèi)的股東謀取利益，不過，倘若目的僅僅在此，那就不必在海外發(fā)展任何事業(yè)，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)同樣可以達(dá)到這個(gè)目的?！币赃@為前提，希爾頓企業(yè)的宣傳口號(hào)就是“以國(guó)際貿(mào)易與旅行，促進(jìn)世界和平”并且強(qiáng)調(diào)地說，每一個(gè)希爾頓飯店，都是“美國(guó)的代表”，也就是促進(jìn)國(guó)際親善的使節(jié)。說得更確切一些，希爾頓是美國(guó)資本的使者。

為了滿足其資本運(yùn)作的需要，希爾頓大力開發(fā)海外飯店和市場(chǎng)，他能夠預(yù)見一切未來的發(fā)展。他看到中產(chǎn)階級(jí)逐漸富起來，他們熱衷于國(guó)外的游覽旅行——多數(shù)借商務(wù)之便。尤其是半生的長(zhǎng)期辛勞，儲(chǔ)蓄了旅游用的款項(xiàng)。希爾頓針對(duì)他們的需求，在國(guó)外的主要城市，建設(shè)美國(guó)式豪華飯店，讓他們享受一下上層階級(jí)所享受的氣氛。他們只要住進(jìn)希爾頓飯店，內(nèi)心所希求的目的便不難達(dá)到，也可以告慰自己，所謂上層階層的享受，不過如此而已。希爾頓的商業(yè)天才在于能夠敏銳地把握著這般人的心理變化，于是他早在1948年，便著手布置海外飯店網(wǎng)，其目的就是想吸引這群新顧客。為著配合這個(gè)戰(zhàn)略，他又訂了下從飯店之間，便利旅客來往的航空路線確保戰(zhàn)術(shù)。使得在國(guó)內(nèi)已無發(fā)展余地的飯店業(yè)，找到更廣大的出路，在國(guó)外求得發(fā)展。東京希爾頓大飯店事件的發(fā)生原因，就是希爾頓和TWA航空公司，互相連結(jié)的新戰(zhàn)術(shù)所產(chǎn)生的結(jié)果。東京希爾頓在飯店開幕那天，26 希爾頓親自到日本參加盛典，當(dāng)他曾對(duì)記者這么說：“我要為建立飯店王國(guó)，盡我所有的能力。至于國(guó)際親善和世界和平，那是自然而然的事?！闭f罷，他露出所向無敵的微笑。當(dāng)時(shí)，有人問他把握經(jīng)營(yíng)尖端的決竅是什么時(shí)，希爾頓意味深長(zhǎng)地說：站在時(shí)代的前沿，這就是我的決竅。討論：

1、為什么希爾頓遇到他的員工就要問“ 你今天對(duì)客人微笑了沒有？”

2、企業(yè)禮儀是企業(yè)的精神風(fēng)貌，它包括企業(yè)的待客禮儀、經(jīng)營(yíng)作用、員工風(fēng)度、環(huán)境布置風(fēng)格以及內(nèi)部的信息溝通方式等內(nèi)容。希爾頓公司是怎樣培訓(xùn)員工經(jīng)營(yíng)作風(fēng)和禮儀的？它對(duì)培育企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象起了什么作用？

3、為什么說希爾頓是一個(gè)好勝和敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家？為了企業(yè)擴(kuò)張，他引發(fā)過那些事端，從中我們可以得到什么啟示？

4、唐拉德·希爾頓在自傳中對(duì)自己的一生進(jìn)行了總結(jié)，得出事業(yè)成功的哪些要素?

第二篇：2010全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀案例

2010全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀案例：海亮

集團(tuán)

http://.cn2011年07月12日 09:46新浪財(cái)經(jīng)

2010全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀案例

申報(bào)材料

海亮集團(tuán)有限公司

申報(bào)項(xiàng)目：2010全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀案例

征選類型：社會(huì)責(zé)任文化

主要?jiǎng)?chuàng)造人：馮亞麗

參與創(chuàng)造人：馮偉峰、姚慧、潘金生、周偉魯

申報(bào)時(shí)間：2010年9月10日

一、海亮集團(tuán)簡(jiǎn)介

海亮集團(tuán)創(chuàng)建于1989年，是一家以銅加工為核心產(chǎn)業(yè)，以房地產(chǎn)、金屬貿(mào)易、基礎(chǔ)教育、商業(yè)百貨為主體的國(guó)際化大型民企集團(tuán)。在1.2萬海亮員工的共同努力下，海亮繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。今年1-7月份，企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入336.3億元，利稅9.84億元，自營(yíng)進(jìn)出口7.4億美元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到176.5億元。綜合實(shí)力位列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第171位、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第12位、浙江省百?gòu)?qiáng)企業(yè)第9位。

二、海亮文化戰(zhàn)略

鑄百年卓越海亮，創(chuàng)國(guó)際經(jīng)典品牌。海亮要通過做精、做強(qiáng)、做大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)名，成為全球銅加工行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司之一。為此，海亮的使命是要為顧客提供超越的價(jià)值；為股東創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)；為員工鋪設(shè)成長(zhǎng)的平臺(tái)；為伙伴營(yíng)造共贏的局面；為社會(huì)作出最大的貢獻(xiàn)。實(shí)現(xiàn)與顧客、股東、員工、伙伴的共建共享共贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與社會(huì)利益的和諧統(tǒng)一。

三、海亮文化脈絡(luò)與體系

(一)企業(yè)目標(biāo)

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

做精、做強(qiáng)、做大，創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)名。

2、業(yè)務(wù)目標(biāo)

海亮集團(tuán)：努力成為以銅加工為核心的、多元化經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)際化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。

海亮股份(13.73,0.13,0.96%)：在銅管銅棒領(lǐng)域成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際知名度的銅加工企業(yè)。

海亮教育：建成浙江省一級(jí)重點(diǎn)高中，形成海亮教育的鮮明特色和風(fēng)格，打造全國(guó)性的海亮教育品牌。海亮房產(chǎn)：全國(guó)具有影響力的商住房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建立商住房產(chǎn)開發(fā)的品牌。

3、管理目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、客戶效益、員工效益、企業(yè)效益的最大化。

4、崗位目標(biāo)

崗位成才，質(zhì)量創(chuàng)效，服務(wù)升值。

(二)企業(yè)愿景

成為全球銅加工行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司之一，鑄百年卓越海亮，創(chuàng)國(guó)際經(jīng)典品牌。

(三)管理目標(biāo)

1、實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、客戶效益、員工效益、企業(yè)效益最大化。

2、崗位成才，誠(chéng)信創(chuàng)效，服務(wù)升值。

(四)企業(yè)宗旨

1、服務(wù)客戶，關(guān)愛員工；回報(bào)社會(huì)，澤被后人。

2、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，教育興邦。

(五)海亮哲學(xué)

1、經(jīng)營(yíng)理念

人本管理，誠(chéng)信雙贏。

2、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)同步，有形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和無形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)互動(dòng)，知識(shí)經(jīng)營(yíng)和人才經(jīng)營(yíng)并舉，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)齊驅(qū)。

3、和諧理念

順應(yīng)天時(shí)，借助地利，營(yíng)造人和。

4、文化理念

以競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn)，以服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)，以文化提升服務(wù)。

(六)海亮精神

高效、卓越、服務(wù)、奉獻(xiàn)。

(七)企業(yè)道德

待人忠，辦事誠(chéng)，服務(wù)好，以德贏人；質(zhì)量?jī)?yōu)，信譽(yù)好，創(chuàng)業(yè)實(shí)，以德興業(yè)。

(八)海亮作風(fēng)腳踏實(shí)地，精益求精；快速應(yīng)變，雷厲風(fēng)行。

(九)海亮價(jià)值觀

核心價(jià)值觀：以人為本，誠(chéng)信立業(yè)，利益共享，共筑輝煌。

1、人本觀：為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為人類創(chuàng)造財(cái)富。

2、用人觀：無德有才者，不用；有德小才者，可用；德才兼?zhèn)湔?，重用?/p>

3、財(cái)富觀：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力是企業(yè)最大的財(cái)富。

4、公私觀：公而忘私，可贊；公私分明，可行；損公肥私，可憎。

5、獎(jiǎng)罰觀：獎(jiǎng)罰分明，獎(jiǎng)比罰好。

6、廉潔觀：清清白白做人，干干凈凈做事，老老實(shí)實(shí)創(chuàng)利。

7、工作觀：今天做得比昨天好。

8、學(xué)習(xí)觀：活到老，學(xué)到老，用到老。

9、市場(chǎng)觀：尊重市場(chǎng)才能順應(yīng)市場(chǎng)，順應(yīng)市場(chǎng)才能駕御市場(chǎng)，駕御市場(chǎng)才能創(chuàng)造市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)才能擁有市場(chǎng)。

10、客戶觀：客戶為海亮創(chuàng)造效益，海亮為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

11、服務(wù)觀：客戶滿意我快樂。

12、質(zhì)量觀：質(zhì)量勝于生命。

13、品牌觀：經(jīng)營(yíng)品牌到永遠(yuǎn)。

14、誠(chéng)信觀：守信是成功者的座右銘，失信是失敗者的墓志銘。

15、現(xiàn)場(chǎng)觀：現(xiàn)場(chǎng)是海亮形象的第一張名片。

16、產(chǎn)品觀：市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，人品決定產(chǎn)品，科技打造精品，客戶享用精品。

17、科技觀：高科技締造海亮。

18、創(chuàng)新觀：不創(chuàng)新毋寧死。

19、危機(jī)觀：海亮離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有一步之遙。

20、競(jìng)爭(zhēng)觀：戰(zhàn)勝自己，挑戰(zhàn)他人。

21、風(fēng)險(xiǎn)觀：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。

22、發(fā)展觀：?jiǎn)T工同企業(yè)共成長(zhǎng)，企業(yè)同市場(chǎng)共壯大。

23、培訓(xùn)觀：培訓(xùn)是員工最好的福利。

24、國(guó)際觀：人才國(guó)際化、資本國(guó)際化、科技國(guó)際化、品牌國(guó)際化、市場(chǎng)國(guó)際化。

25、卓越觀：永不滿足，超越自我。

(十)海亮訓(xùn)詞干部：同心同德，開拓創(chuàng)新；員工：敬業(yè)愛企，追求一流。

(十一)員工信念

不斷完善自我，努力鑄就百年海亮。

(十二)海亮座右銘眼睛盯在市場(chǎng)上，功夫下在質(zhì)量上，效益出在管理上。

(十三)海亮戰(zhàn)略

推行國(guó)際化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略和資本運(yùn)作戰(zhàn)略，將企業(yè)建設(shè)為以銅加工為核心的、多元化經(jīng)營(yíng)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。

四、海亮文化策略和方法

百年企業(yè)重在企業(yè)文化的傳承與發(fā)展。海亮立志做百年企業(yè)，就應(yīng)該鑄就自己獨(dú)特的企業(yè)文化或者獨(dú)特的精神氣質(zhì)，為顧客提供超越的價(jià)值，為股東創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)，為員工鋪設(shè)成長(zhǎng)的平臺(tái)，為伙伴營(yíng)造共贏的局面，為社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。

海亮人要在這種優(yōu)秀企業(yè)文化的熏陶下，養(yǎng)成優(yōu)秀的行為習(xí)慣，并使之成為員工的自然、自覺的行動(dòng)，成為企業(yè)的天然、獨(dú)特的精神氣質(zhì)。海亮人不僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)人，而且是模范的社會(huì)人。這是海亮的責(zé)任，也是實(shí)現(xiàn)海亮社會(huì)價(jià)值的重要途徑。海亮的董事局主席馮海良先生的一段話最能體現(xiàn)海亮的這種人文思想。他說，人生的價(jià)值只能與他對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)劃等號(hào)，而不能以他所擁有的財(cái)富來衡量，“海亮”努力把對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)最大化，作為永恒的追求。

第一是樹立企業(yè)的誠(chéng)信形象。誠(chéng)信是一種無形資產(chǎn)，可以贏得顧客和各方面的合作伙伴。百年大企業(yè)，誠(chéng)信是基石，是第一位的。誠(chéng)信，不僅使海亮聲譽(yù)日??；而且體現(xiàn)海亮作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的大企業(yè)的社會(huì)形象，因此，海亮確保恪守商業(yè)道德，并公開向社會(huì)承諾“失信賠償”。海亮為誠(chéng)信立制，建立十分完善的合同管理和合同示范文本，并對(duì)每一個(gè)與之有經(jīng)濟(jì)往來的實(shí)施了嚴(yán)格的信用管理，實(shí)施新客戶資信調(diào)查、審核制度，每一個(gè)責(zé)任人必須有責(zé)任人簽訂書面的責(zé)任協(xié)議，使誠(chéng)信做到外部有形象，內(nèi)部有保證，海亮幾十年來從來沒有因?yàn)榍啡隋X而發(fā)生的糾紛。

第二是營(yíng)造幸福和諧的企業(yè)氛圍。在海亮，有三個(gè)上帝，“客戶是企業(yè)的上帝，供應(yīng)商也是企業(yè)的上帝，但企業(yè)最重要的上帝是員工”，轉(zhuǎn)型升級(jí)，科學(xué)發(fā)展的根本是以人為本。海亮堅(jiān)持把事做得實(shí)一點(diǎn)，對(duì)員工好一點(diǎn)，積極構(gòu)建和諧企業(yè)。2008年11月，金融危機(jī)爆發(fā)后，集團(tuán)第一時(shí)間提出不裁員不降薪，并與員工簽訂了“工人、工會(huì)、工廠”三方共同約定，給員工吃了定心丸，在特殊的時(shí)期激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。集團(tuán)投資1.3億元建設(shè)集辦公、員工住宅、休閑活動(dòng)于一體的海亮花園社區(qū)，興建燈光球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、羽毛球場(chǎng)、乒乓球室、臺(tái)球室、健身房和游泳池、閱覽室、理發(fā)室、平價(jià)超市等多項(xiàng)文體配套設(shè)施，為員工生活提供了諸多便利。這些年，公司每年都拿出500余萬元，用于職工生日、婚娶和文化活動(dòng)。2009年，公司再次修訂了《海亮集團(tuán)職工互助基金會(huì)實(shí)施細(xì)則》以提高互助補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)，還大幅度提高了對(duì)家庭困難職工的補(bǔ)助力度。

第三是大力實(shí)施人才培養(yǎng)工程。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。近幾年來，海亮黨委積極實(shí)施“雙培雙推”工程，為企業(yè)培養(yǎng)了一大批既懂黨務(wù)又懂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型人才，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的中堅(jiān)力量。例如：針對(duì)金融危機(jī)中價(jià)位大幅波動(dòng)的銅價(jià)，我們下屬的銅管道事業(yè)部人員經(jīng)過反復(fù)研究摸索，完善了一套切實(shí)可行的存貨風(fēng)險(xiǎn)控制辦法。不管銅價(jià)怎么變，企業(yè)都能得心應(yīng)手，較好地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，取得了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，在人才培養(yǎng)中，我們通過組織員工參加職工大學(xué)工商管理大專、本科班學(xué)習(xí)，選送中高層管理人員參加EMBA研修班學(xué)習(xí)等活動(dòng)，花大錢加強(qiáng)人才培養(yǎng)。2004年起投入800多萬元，與中南大學(xué)聯(lián)合開設(shè)學(xué)歷班，100多名黨員和骨干人才參加學(xué)歷提升。今年我們與浙江科技學(xué)院聯(lián)合開辦學(xué)歷教育班，分高中起點(diǎn)?？?，?？破瘘c(diǎn)本科，共設(shè)12個(gè)專業(yè)，這是繼與中南大學(xué)聯(lián)合辦班后，我們公司又一次大范圍、高起點(diǎn)的在職學(xué)歷培訓(xùn)。2009年，在金融危機(jī)中海亮不僅不裁員，反而向社會(huì)各界求“才”，與一批碩博研究生簽訂師徒協(xié)議，培養(yǎng)一大批優(yōu)秀人才。

第四是積極回報(bào)社會(huì)。“一切為了發(fā)展，發(fā)展為了民生”，我們對(duì)內(nèi)創(chuàng)建和諧企業(yè)，對(duì)外致富不忘本，積極回報(bào)社會(huì)。僅2009年，海亮在地震災(zāi)區(qū)援助、醫(yī)療救助、結(jié)對(duì)扶貧、公共設(shè)施建設(shè)等方面慷慨解囊1000萬元，累計(jì)已為社會(huì)公益慈善事業(yè)捐資達(dá)1.5億多元，創(chuàng)立了三大公益基金，其中的海亮慈善基金，已增資到1500萬元，運(yùn)作3年來，累計(jì)救助百姓376人次，發(fā)放救助款636萬元。今年初，投資2000萬元，占地1.4萬平方米的海亮職工療養(yǎng)院建成開放。該院環(huán)境一流，設(shè)施先進(jìn)，不僅為近萬名海亮職工，而且面向社會(huì)為工業(yè)企業(yè)職工提供非營(yíng)利性職工療休養(yǎng)和健康體檢服務(wù)。為維護(hù)職工的勞動(dòng)安全與職業(yè)健康做出了積極的貢獻(xiàn)。

此外，由海亮慈善基金出資建設(shè)的幸福院工程正進(jìn)入緊張施工，預(yù)計(jì)將在年底前建成使用。屆時(shí)將為店口鎮(zhèn)孤寡老人提供免費(fèi)養(yǎng)老。這是海亮熱衷社會(huì)公益的又一項(xiàng)重大舉措。

五、海亮文化成果

(一)文化凝聚向心力。企業(yè)重視個(gè)人價(jià)值的發(fā)揮，為個(gè)人能力提供展現(xiàn)的平臺(tái)，從整體上形成一股合力、一股凝聚力、一股向心力，逐步培養(yǎng)員工的積極性和責(zé)任心。2008年，集團(tuán)黨政工團(tuán)通力合作創(chuàng)建了“全國(guó)模范職工之家”。同時(shí)，海亮連續(xù)5年獲全國(guó)安康杯競(jìng)賽優(yōu)勝獎(jiǎng)，同時(shí)被授予了“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，全國(guó)人大副委員長(zhǎng)周鐵農(nóng)親自頒獎(jiǎng)。在日常工作中，公司建立了職工生育、結(jié)婚、亡故、患病(重大病情)、困難五必訪制度，出資為職工進(jìn)行體檢、建立健康檔案。2006年，集團(tuán)工會(huì)倡導(dǎo)成立了職工互助基金會(huì)，基金由職工自愿捐款，按章程用于救急助困。基金會(huì)運(yùn)作近三年來，已累計(jì)為困難職工及其家庭發(fā)放互助金114.7萬元，為246名員工及其家屬解決了燃眉之急。2010年5月，集團(tuán)在原有工會(huì)的基礎(chǔ)上又設(shè)立了關(guān)工委辦公室，繼續(xù)組織做好服務(wù)職工的本職工作。溫暖也是一種力量，海亮的溫情文化融合了來自四面八方的海亮人，為著同一個(gè)目標(biāo)奮勇前行。

(二)文化拉動(dòng)親和力。企業(yè)文化有其特定的親和力，它把企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、效益的增長(zhǎng)與職工的追求價(jià)值、行為需求融為一體，從而體現(xiàn)出企業(yè)與職工命運(yùn)的密切關(guān)聯(lián)。

2008年，集團(tuán)公司撥款鋪設(shè)了兩個(gè)籃球場(chǎng)和兩個(gè)羽毛球場(chǎng)的塑膠場(chǎng)地，修建了游泳池、購(gòu)進(jìn)了一批健身設(shè)施，現(xiàn)已成為紹興市體育設(shè)施最健全的一家企業(yè)。同時(shí)，為照顧好職工家屬，公司在海亮花園開設(shè)了老年活動(dòng)室，在職工閱覽室購(gòu)置了最新圖書，也為職工活動(dòng)室增設(shè)了乒乓球發(fā)球機(jī)等設(shè)備。另外，集團(tuán)四樓大廳也改造成了多功能廳，每月為外地職工召開生日晚會(huì)。

2008年，集團(tuán)曾組織120多人包飛機(jī)到內(nèi)蒙、重慶參觀考察集團(tuán)旗下子公司；組織140余人，到浙醫(yī)二院體檢；近期設(shè)立的海亮花園療養(yǎng)院，以后將為職工免費(fèi)體檢；每年年末，公司都會(huì)舉辦大型迎新晚會(huì)，邀請(qǐng)職工現(xiàn)場(chǎng)觀看演出。企業(yè)還在內(nèi)部舉辦了籃球、乒乓球比賽，贊助了全省橋牌大賽，組團(tuán)參加了全省上市公司運(yùn)動(dòng)會(huì)，全省企業(yè)歌曲大賽等活動(dòng)。

濃濃的親和力使企業(yè)呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，員工的精神狀態(tài)也積極上進(jìn)，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。

(三)文化營(yíng)造影響力。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，如今的佼佼者比比皆是，但是真正能讓人們津津樂道、耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)并不在多數(shù)，影響力的體現(xiàn)除了企業(yè)本身的產(chǎn)品之外，更與企業(yè)在文化傳播方面的工作有著千絲萬縷的聯(lián)系。

近兩年，《海亮報(bào)》在增版的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化傳播中心又陸續(xù)推出了20周年紀(jì)念文集《海亮文苑》，升級(jí)改造了企業(yè)展示廳，編輯了《企業(yè)榮譽(yù)集》等文化產(chǎn)品，為廣大職工奉送了精神食糧。由馮亞麗董事長(zhǎng)組織實(shí)施的《創(chuàng)新文化助推海亮又好又快發(fā)展》，被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)授予“全國(guó)企業(yè)創(chuàng)新文化優(yōu)秀案例”獎(jiǎng)，《人民日?qǐng)?bào)》等媒體對(duì)此進(jìn)行了報(bào)道。通過企業(yè)文化的建設(shè)，海亮的知名大大提升。

(四)文化迸發(fā)生命力。這些年，我們不折不扣地執(zhí)行了同上下游客戶的合同關(guān)系，按時(shí)支付各種款項(xiàng)。在國(guó)際、國(guó)內(nèi)違約率大幅上升的情況下，海亮的信譽(yù)和品牌在持續(xù)提升，展現(xiàn)了蓬勃的生命力?？梢哉f，海亮的誠(chéng)信體系建設(shè)，已經(jīng)潛移默化，成為海亮百年基業(yè)的文化基因。海亮的誠(chéng)信，不僅是企業(yè)跟國(guó)家，企業(yè)跟政府，企業(yè)跟社會(huì)，企業(yè)跟客戶，尤其體現(xiàn)在海亮對(duì)待每一位員工的態(tài)度上。金融海嘯襲來時(shí)，大部分企業(yè)開始裁員、降薪的時(shí)候，海亮鄭重承諾“不裁員、不降薪”，并且已經(jīng)圓滿地兌現(xiàn)了這個(gè)承諾。作為海亮文化的核心，“誠(chéng)信雙贏”這四個(gè)字，已經(jīng)不斷得以豐富和發(fā)展。

文化所產(chǎn)生的生命力可從兩方面得到結(jié)論：從歷史價(jià)值看，越有特色的企業(yè)越經(jīng)得起時(shí)間的洗禮和考驗(yàn)，而且歷久彌新、歷久彌貴；從認(rèn)同感看，我們常說民族的才是世界的，企業(yè)也是同樣，特色的才是世界的，有特色的企業(yè)才能得到人們的普遍認(rèn)同。文化在海亮迸發(fā)出強(qiáng)勁的生命力，促進(jìn)海亮的健康持續(xù)發(fā)展。

(五)文化滋生奮進(jìn)力。對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)特色是企業(yè)文化建設(shè)的主旋律。在日新月異的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有知識(shí)、有智慧、有創(chuàng)造力和高度執(zhí)著的參與和競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)文化建設(shè)的基本要求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)，如果企業(yè)安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，就會(huì)被無情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。因此，敢冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于改革、敢于奮進(jìn)是企業(yè)生存的基本條件。企業(yè)面臨著尋找適合自身發(fā)展的企業(yè)文化管理模式，尤其是要學(xué)會(huì)如何開拓創(chuàng)新，創(chuàng)出個(gè)性、創(chuàng)出特色、創(chuàng)出成效。

海亮的這種創(chuàng)新文化的奮進(jìn)力在逆勢(shì)的2008體現(xiàn)出了至關(guān)重要的價(jià)值。當(dāng)年有色金屬產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)暴跌，銅價(jià)已從每噸 6.8萬元跌至2.3萬元，加上能源價(jià)格震蕩、市場(chǎng)需求驟減等不利因素疊加影響，國(guó)內(nèi)銅加工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑。

就是在創(chuàng)新文化的助推下，海亮集團(tuán)加大技術(shù)創(chuàng)新力度，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，逆勢(shì)而上，爬坡越谷，再創(chuàng)歷史最好成績(jī)。1—7月實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入336.3億元，利稅9.84億元，自營(yíng)進(jìn)出口7.4億美元。

六、海亮文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

海亮集團(tuán)長(zhǎng)期堅(jiān)持推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，不僅在實(shí)踐上有很大成就，也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于今后的企業(yè)文化建設(shè)是彌足珍貴的。

(一)注重于文化先行的戰(zhàn)略定位。海亮集團(tuán)在上世紀(jì)90年代就把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的銅加工企業(yè)。海亮志存高遠(yuǎn)，腳踏實(shí)地，著眼于高起點(diǎn)、高品味、高要求，通過遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)激勵(lì)，配合與之相適應(yīng)的企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，不斷鼓舞海亮人用澎湃的激情去克服前行道路上的種種障礙迎來企業(yè)發(fā)展的一個(gè)又一個(gè)高潮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

(二)注重于企業(yè)文化建設(shè)的資源整合。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)思想政治工作和日常管理工作創(chuàng)新的著力點(diǎn)。企業(yè)文化建設(shè)要通過向經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)滲透，提高日常管理工作的創(chuàng)新能力。要善于運(yùn)用思想政治工作和企業(yè)管理工作的組織優(yōu)勢(shì)，有效推動(dòng)資源的整合。要逐步建立起目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)分明、關(guān)系協(xié)調(diào)、渠道暢通的企業(yè)文化管理體制和工作機(jī)制，始終堅(jiān)持企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作、日常管理工作相結(jié)合，形成黨政共同負(fù)責(zé)、各部門各組織齊抓共管、職工群眾廣泛參與的企業(yè)文化建設(shè)的生動(dòng)局面。

(三)注重于解決企業(yè)中存在的實(shí)際問題。根據(jù)企業(yè)階段性工作重點(diǎn)和企業(yè)中心工作不同，企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延都有很大的不同。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)抓住中心，突出重點(diǎn)，實(shí)行“抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面”，注重在不同的時(shí)期解決不同的實(shí)際問題，如結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)開展挑戰(zhàn)先進(jìn)、精細(xì)管理活動(dòng)，結(jié)合在集團(tuán)創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)中，海亮集團(tuán)組建黨員科技攻關(guān)隊(duì)、黨員先鋒突擊隊(duì)、黨員志愿服務(wù)隊(duì)；開展“比干勁、比技能、比貢獻(xiàn)”為主的企業(yè)三項(xiàng)競(jìng)賽；開展以“無隱患、無違章、無事故”為主要內(nèi)容的黨員責(zé)任區(qū)建設(shè)，直接為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，取得了較好的成效。

(四)注重于企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果。始終堅(jiān)持以內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)和外塑形象為主要途徑的企業(yè)文化建設(shè)，充分運(yùn)用集團(tuán)各種素質(zhì)工程載體，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)。進(jìn)一步完善企業(yè)教育培訓(xùn)機(jī)制，實(shí)行請(qǐng)進(jìn)來，走出去相結(jié)合的方式推進(jìn)企業(yè)人才高地的建設(shè)。充分運(yùn)用新聞媒體、廣告、公益活動(dòng)等渠道，提高企業(yè)的外在形象。在對(duì)外活動(dòng)中，貫徹企業(yè)發(fā)展理念，凸顯企業(yè)良好形象，提升企業(yè)的無形資產(chǎn)。

(五)注重企業(yè)文化建設(shè)的傳承與發(fā)展。海亮的企業(yè)文化發(fā)展是一個(gè)不斷積淀和發(fā)展的過程，注重企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新，能夠不斷拓展企業(yè)發(fā)展的空間和層次。在發(fā)展過程中，既要體現(xiàn)中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化的經(jīng)驗(yàn)，又要進(jìn)行不斷探索，使之更能體現(xiàn)時(shí)代特征，更能反映社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。海亮集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展，都體現(xiàn)出對(duì)文化傳統(tǒng)的揚(yáng)棄，既繼承了優(yōu)秀成果，又拓展新的領(lǐng)域，因此海亮才不斷做強(qiáng)，在下一個(gè)五年計(jì)劃向年產(chǎn)值千億邁進(jìn)。

第三篇：移動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)文化案例

用行動(dòng)踐行中國(guó)移動(dòng)核心價(jià)值觀

中國(guó)移動(dòng)作為最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，始終作為行業(yè)領(lǐng)跑者。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日亦激烈的今天，她是如何做到的？從員工身上，我們不難找出答案。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是贏得客戶的關(guān)鍵，也是企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)力。郎溪分公司南豐中心營(yíng)業(yè)部主任陳明海同志始終以一顆全心全意為用戶服務(wù)的思想在平凡的崗位默默耕耘,深入貫徹公司“業(yè)務(wù)服務(wù)雙領(lǐng)先”戰(zhàn)略，從細(xì)微處入手，不斷提升服務(wù)水平。

我們這里屬于典型的外出務(wù)工型鄉(xiāng)鎮(zhèn)，平時(shí)村里的青壯年都外出打工，只有春節(jié)的時(shí)候才回來一次，一般都是年老體弱的人在家。有一次，一位老大爺一到營(yíng)業(yè)廳便大吵大鬧，說移動(dòng)公司吃話費(fèi)，移動(dòng)公司盡坑害老年人??,營(yíng)業(yè)員反復(fù)解釋了好幾遍，他怎么也聽不進(jìn)去。陳明海將他請(qǐng)進(jìn)了辦公室，泡了一杯熱茶雙手給老人遞了上去，親切又真誠(chéng)的與老大爺嘮起了家常。原來，老大爺今年已經(jīng)76歲了，孤身一人在當(dāng)?shù)匾粋€(gè)村子里面生活，子女都在外地工作，用手機(jī)就是為了方便與孩子們保持聯(lián)系。平時(shí)話費(fèi)很少，交50元話費(fèi)，要用好幾個(gè)月。叫老人不要急，我們進(jìn)系統(tǒng)幫老人查了一個(gè)近幾個(gè)月的話費(fèi)情況，老人話費(fèi)的確很少，1到3月平均每個(gè)月話費(fèi)只有20元，而4、5月份話費(fèi)卻高達(dá)79元和82元。再進(jìn)費(fèi)用明細(xì)查詢，發(fā)現(xiàn)客戶大部分的費(fèi)用都產(chǎn)生在代收費(fèi)當(dāng)中。于是幫老人回憶，在3月份有沒有誰用過您的手機(jī)，起初老人堅(jiān)定地說沒有。后來在我們細(xì)心地分析下，老人回憶說是其小孫子3月份回家時(shí)用手機(jī)玩游戲的。找到問題的根源后，陳明海即刻幫用戶在系統(tǒng)中對(duì)SP業(yè)務(wù)做了退訂，并找來宣傳資料，認(rèn)真耐心的將資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一一解釋，還幫老人設(shè)置了親情長(zhǎng)途。最后老人笑迷迷滿意的走了。但服務(wù)并未就此完結(jié)，交流的過程中細(xì)心的陳明海還發(fā)現(xiàn)老人用的手機(jī)是他兒子用淘汰一來的，屏幕很大，但是字和按鍵都很小，老人用的很不順手。他記下了老人的聯(lián)系電話和地址，一次公司開展的老人手機(jī)優(yōu)惠活動(dòng)，營(yíng)業(yè)部特地將活動(dòng)地點(diǎn)選在老人家的村子，不僅幫這個(gè)老人辦了一部，他還帶領(lǐng)工作人員在村子里面主動(dòng)向大家作宣傳，說不僅移動(dòng)公司的老人手機(jī)好，適合咱老年人用，這幫小伙子的服務(wù)更沒話說。最后在，老人的幫助下，我們?cè)谶@一個(gè)村子就辦理老人手機(jī)12部。

集團(tuán)客戶服務(wù)也是陳明海的重要工作內(nèi)容之一。6月11日零晨1點(diǎn)20分，被一陣急促的電話鈴聲驚醒。電話那邊傳來一個(gè)熟悉的聲音，原來是陳明海所負(fù)責(zé)的一個(gè)A2類集團(tuán)老總。他的手機(jī)丟了，而他在早上6點(diǎn)30必須出發(fā)要趕8點(diǎn)的飛機(jī)到香港。所以要在6點(diǎn)00之前必須將SIM卡補(bǔ)出來。怎么辦??！6月正是皖南的梅雨天氣，外面還在下大雨?？蛻舻男枨缶褪敲?！越是危急的時(shí)候就越能體現(xiàn)移動(dòng)的服務(wù)價(jià)值。我義無反顧地驅(qū)車十公里來到營(yíng)業(yè)廳，為客戶辦理了補(bǔ)卡業(yè)務(wù)，最后把卡送到客戶手上的時(shí)候才3：10分。當(dāng)這個(gè)集團(tuán)老總看到我滿身濕漉的樣子，感激的半天沒有說話。最后硬要塞一仟元紅包給我，我說什么也沒有要，只是淡淡地說了句，這是我們應(yīng)該做的。

隨著全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的到來，各運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而高價(jià)值客戶和集團(tuán)客戶更是爭(zhēng)奪的對(duì)象。不僅要靠業(yè)務(wù)吸引客戶，更要靠服務(wù)留住客戶。鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部作為公司一線的戰(zhàn)斗堡壘，起著舉足輕重的作用，而中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部又起著協(xié)調(diào)組織片區(qū)發(fā)展的作用。陳明海始終站在業(yè)務(wù)服務(wù)工作的第一線，沖鋒在前，帶領(lǐng)大家認(rèn)真地開展工作。他所在的中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)09年獲得全市優(yōu)秀中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部稱號(hào)。所轄的南豐與幸福計(jì)費(fèi)市場(chǎng)點(diǎn)有率從07年全縣倒數(shù)，一躍成為全縣計(jì)費(fèi)市場(chǎng)占有率數(shù)一數(shù)二的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。陳明海個(gè)人也因?yàn)閮?yōu)秀表現(xiàn)，于09年元月20日被吸納為中共預(yù)備黨員，這也是全縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)唯一一個(gè)在黨員。作為一名員工，作為一名黨員，他用實(shí)際行動(dòng)踐行了中國(guó)移動(dòng)核心價(jià)值觀。

郎溪分公司 陳明海

2011-6-28

第四篇：國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)文化案例

一、國(guó)外企業(yè)文化案例一IBM公司的企業(yè)文化 IBM公司的全稱是美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司其前身是1911年在紐約成立的CTR公司經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展到1999年IBM在《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜上已名列第14營(yíng)業(yè)收入額816.67億美元利潤(rùn)63.28億美元資產(chǎn)額861億美元。IBM的企業(yè)文化隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化而不斷變革50年代中期由集權(quán)變?yōu)榉謾?quán)廢除藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)的全部80年代實(shí)行戰(zhàn)略重組將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部盡量了解顧客信息特別是顧客多種特殊的需求讓技術(shù)專家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷。公司最早提出“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的信條后又改為“尊重個(gè)人、竭誠(chéng)服務(wù)、一流主義”。公司以樂觀、正直、開朗、進(jìn)取的精神塑造了IBM自己獨(dú)特的企業(yè)文化。公司的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森把“營(yíng)銷導(dǎo)向”作為企業(yè)理念關(guān)心用戶、關(guān)心社會(huì)成為公司價(jià)值觀的支柱。IBM倡導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與營(yíng)銷從公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到各制造廠的工人都要接受企業(yè)規(guī)章制度的嚴(yán)格培訓(xùn)把“服務(wù)至上”和“IBM就是服務(wù)”的理念灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工的思想之中不把產(chǎn)品賣出作為服務(wù)的終點(diǎn)和最終目的而是以與用戶建立持久良好的關(guān)系作為成功的標(biāo)志。公司要求全體員工對(duì)用戶提出的問題必須在24小時(shí)內(nèi)給以落實(shí)或答復(fù)。IBM的公司宗旨是尊重人、信任人為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及卓越的工作。尊重人就是尊重用戶和員工的權(quán)利和尊嚴(yán)幫助他們自我尊重信任人就是發(fā)揮職工的自覺性和創(chuàng)造力追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果和盡可能完美。IBM作為高科技企業(yè)高度重視企業(yè)文化和人力資源開發(fā)公司提出必須滿足職工的安全感、職業(yè)保障等心理需求因而報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和激勵(lì)性對(duì)特別需要嘉獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花給予物質(zhì)上和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。IBM公司在幾十年的經(jīng)營(yíng)中形成了一種良好服務(wù)的企業(yè)文化公司的歷屆總裁都認(rèn)為良好的服務(wù)是打開計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的關(guān)鍵IBM就是要為顧客提供全世界最好的銷售服務(wù)對(duì)每一個(gè)服務(wù)都周密安排蠃得了用戶的廣泛好評(píng)。IBM是世界上最早導(dǎo)入CI的企業(yè)之一它成為藍(lán)色巨人而被全世界的廣大用戶所接受不僅是因?yàn)橛辛己玫囊曈X形象更重要的是它的服務(wù)理

念。在公司員工看來“IBM就是服務(wù)”不僅是一句廣告語而且是一個(gè)行動(dòng)命令。它要求全體員工用最佳的服務(wù)蠃得消費(fèi)者這樣才能達(dá)到視覺系統(tǒng)導(dǎo)入VI和理念系統(tǒng)導(dǎo)入MI的一致性。二惠普的企業(yè)理念塑造惠普Hewlett-Packard創(chuàng)立于20世紀(jì)40年代由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的B·惠得特和D·帕卡德籌資創(chuàng)辦最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器。如今該公司已經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于IBM公司和富士通而名列第三?；萜展驹陂L(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)中強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方面起到關(guān)鍵作用。公司創(chuàng)立伊始公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營(yíng)宗旨瞄準(zhǔn)技術(shù)與工程技術(shù)市場(chǎng)生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營(yíng)宗旨上惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理論這一價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理論同時(shí)體現(xiàn)在他們聘用與選拔職工之中換言之他們是按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來聘用和選拔公司人才的。他們對(duì)公司員工大力灌輸企業(yè)宗旨和企業(yè)理念使之成為惠普公司的核心價(jià)值觀?；萜展镜膬r(jià)值觀就是企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主提倡改革與創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價(jià)值觀基礎(chǔ)上公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)在這一文化系統(tǒng)中惠普模式注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者。在企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與人人尊重。在實(shí)際工作中提倡自我管理、自我控制與成果管理提倡溫和變革不輕易解雇員工也不盲目擴(kuò)張規(guī)模堅(jiān)持寬松的、自由的辦公環(huán)境努力培育公開、透明、民主的工作作風(fēng)?；萜盏钠髽I(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營(yíng)方式極大地刺激了公司的發(fā)展有力促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)公司在5060年代純收入就增加了107倍僅從19571967年公司股票市場(chǎng)價(jià)格就增加了5.6倍。投資回報(bào)率高達(dá)15。90年代以來企業(yè)新一代決策者們保留了原有文化體系那些被認(rèn)為是惠普企業(yè)靈魂的核心價(jià)值觀并根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀廢止了一些不合時(shí)宜的東西加入新的內(nèi)涵。約翰·科特認(rèn)為“改革后形成的新型企業(yè)文化其主流的確是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的新環(huán)境的合理反饋。這種與新的市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)

性顯然是一種充分合理的適應(yīng)性。因此它也是一種比原有企業(yè)文化更高、更好的適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的企業(yè)文化”。

第五篇：案例、2005全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀

關(guān)于舉辦“2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例、2005全國(guó)

企業(yè)文化優(yōu)秀論文”征選活動(dòng)的通知

實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。企業(yè)文化案例的梳理、撰寫、交流工作是企業(yè)文化建設(shè)的有效途徑，有很巧妙的作用。通過案例編寫，企業(yè)可以全面總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)成果、特點(diǎn)，思索企業(yè)文化建設(shè)的方法。優(yōu)秀的文化案例，不但是對(duì)內(nèi)的企業(yè)文化宣的生動(dòng)教材，還會(huì)在企業(yè)界、理論界和社會(huì)各界傳播，給眾多企業(yè)以啟示，成為企業(yè)文化建設(shè)的示范樣本。

為此，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)與北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、南京大學(xué)、上海復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)等六大高校聯(lián)合舉辦“2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例、2005全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀論文”征評(píng)活動(dòng)，以第四屆（2005）全國(guó)企業(yè)文化年會(huì)為契機(jī)，薈萃企業(yè)文化經(jīng)典案例和優(yōu)秀論文，系統(tǒng)梳理企業(yè)文化實(shí)踐和理論成果，使“年會(huì)”的交流做到有的放矢，更為深入。

本次活動(dòng)將從眾多征集的稿件中精選出典型案例及優(yōu)秀論文，編入《2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例集》、《2005全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀論文集》，并收入“全國(guó)企業(yè)文化案例庫(kù)”；部分典型案例還將在“新浪網(wǎng)”、“中國(guó)企業(yè)新聞信息網(wǎng)”、《企業(yè)管理》、《中國(guó)企業(yè)報(bào)》、《企業(yè)文化》等媒體上刊發(fā)；還將邀請(qǐng)部分企業(yè)家到幾大高校巡回演講。

一、活動(dòng)定位：

代表性：收錄歷屆全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)案例，按行業(yè)、性質(zhì)、地區(qū)、領(lǐng)域、發(fā)展階段的類別而精選經(jīng)典案例；最有代表性的業(yè)界權(quán)威專家、學(xué)者參與評(píng)選、編輯、點(diǎn)評(píng)，代表我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的最新水平。

前沿性：應(yīng)用先進(jìn)的方法、工具，系統(tǒng)總結(jié)、分析我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的體系形成、發(fā)展與創(chuàng)新，集合了企業(yè)文化建設(shè)學(xué)術(shù)與案例成果。以我國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)及案例為基礎(chǔ)，深度探索企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律。

二、活動(dòng)組織：

“2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例、2005全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀論文”征選活動(dòng)由中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)牽頭發(fā)起，北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、南京大學(xué)、上海交大、國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心、發(fā)改委綜合司、國(guó)務(wù)院研究室工交司、中國(guó)社科院等多家機(jī)構(gòu)提供智力支持。

三、編選范圍與對(duì)象：

（一）《2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例》的編選范圍與對(duì)象：

1、地方、行業(yè)企聯(lián)（企協(xié)），研究機(jī)構(gòu)推薦；

2、歷屆榮獲全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)單位；

3、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)員單位；

4、在企業(yè)文化建設(shè)方面進(jìn)行探索并取得階段性成果的各類企業(yè)；

5、研究機(jī)構(gòu)、顧問咨詢公司負(fù)責(zé)人的研究成果；

（二）《2005全國(guó)企業(yè)文化優(yōu)秀論文》的編選范圍與對(duì)象：

主要面向企業(yè)管理者、企業(yè)文化師、政工人員、研究者征集。除企業(yè)推薦外，個(gè)人也可自行申報(bào)。優(yōu)秀論文主要體現(xiàn)理論價(jià)值。

四、評(píng)選指標(biāo)

為體現(xiàn)評(píng)選活動(dòng)的公信力、可靠性，真正評(píng)選出具有先進(jìn)性、代表性的企業(yè)文化優(yōu)秀案例、論文，評(píng)選側(cè)重以下指標(biāo)：

1、理論價(jià)值：案例與論文中是否體現(xiàn)了思想創(chuàng)新、提供了有價(jià)

值的新理論、新機(jī)制、新方法。

2、研究?jī)r(jià)值：案例與論文中反映的企業(yè)文化經(jīng)驗(yàn)是否有研究?jī)r(jià)值。

3、推廣價(jià)值：經(jīng)驗(yàn)是否可被其它企業(yè)普遍借鑒、參考，提供企業(yè)在企業(yè)實(shí)踐中是否收到實(shí)效。

4、典型性：企業(yè)案例與論文所體現(xiàn)出的企業(yè)文化是否具有先進(jìn)性、典型性、代表性。

5、規(guī)范性：主要從論文的主題思想是否明確；文章寫作是否規(guī)范；可讀性性是否強(qiáng)、是否可發(fā)表等方面評(píng)價(jià)。

6、一致性：企業(yè)案例與論文所體現(xiàn)的核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨等企業(yè)文化要素是否與企業(yè)宣傳相一致。

五、工作程序

（一）申報(bào)

各單位收到此通知，填寫報(bào)名表、回執(zhí)表并經(jīng)書面核實(shí)后，于2005年8月15日前將報(bào)名表、回執(zhí)表及所需材料寄交評(píng)選活動(dòng)辦公室。

申報(bào)材料包括：（1）應(yīng)征作品；（2）背景資料：企業(yè)文化總結(jié)資料、企業(yè)文化出版物（包括企業(yè)文化手冊(cè)、行為規(guī)范手冊(cè)或禮儀手冊(cè)、企業(yè)文化故事等）、企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施方案，或企業(yè)文化建設(shè)綱要等。

（二）評(píng)選

成立“2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例、優(yōu)秀論文”評(píng)審委員會(huì)，負(fù)責(zé)案例的審核、評(píng)定工作，并將評(píng)選情況在新浪網(wǎng)、中國(guó)企業(yè)新聞信息網(wǎng)上公示。審定工作分為初審、審定兩個(gè)階段。

1、初審：（1）申報(bào)企業(yè)的資格、資料審查；（2）評(píng)審委員會(huì) 根據(jù)案例研究的方向不同分成若干評(píng)審小組，委托各評(píng)審小組對(duì)相關(guān)

材料進(jìn)行核對(duì)、審查，評(píng)選出入圍對(duì)象和入圍作品，不合要求的作品不能進(jìn)入正式評(píng)選程序；（3）組織專家對(duì)入圍的作品進(jìn)行調(diào)研、論證，成果鑒定；

2、審定：（1）評(píng)審委員會(huì)在初審的基礎(chǔ)上，由各評(píng)審小組交 叉打分，分別進(jìn)行點(diǎn)評(píng)；（2）評(píng)審委員會(huì)統(tǒng)一匯總后召開評(píng)審會(huì)，對(duì)初步結(jié)果進(jìn)行討論，經(jīng)評(píng)審會(huì)最終審定后，分別擬定各個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，并報(bào)經(jīng)中國(guó)企聯(lián)審定、通過。

（三）時(shí)間計(jì)劃

征稿日期：2005年8月1日——9月15日

專家初評(píng)：2005年9月15日——9月20日

最終審定：2005年9月20日——9月30日

六、內(nèi)容要求

（一）案例內(nèi)容要求：

案例內(nèi)容包括企業(yè)文化建設(shè)的來由、判斷、模型、歷程、發(fā)展、特點(diǎn)、體系、機(jī)制、成果，配上點(diǎn)評(píng)。分“引言、主體內(nèi)容、結(jié)束語”，分小標(biāo)題，字?jǐn)?shù)在4000字左右。

（二）論文內(nèi)容要求：

論文內(nèi)容要求反映企業(yè)在文化建設(shè)創(chuàng)建、發(fā)展過程中的成功創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，如：理論創(chuàng)新、方式方法創(chuàng)新、部門作用創(chuàng)新、企業(yè)家創(chuàng)新思想等等、論文要具有理論性、代表性、借鑒指導(dǎo)性。格式要求符合論文要求，分關(guān)鍵詞、摘要、正文、參考文獻(xiàn)四部分，字?jǐn)?shù)要求在3000字左右。

（三）其他要求：

報(bào)名表中的作者個(gè)人簡(jiǎn)歷（包括案例作者或論文作者，作者 為多人時(shí)，要求填第一作者簡(jiǎn)歷）、企業(yè)簡(jiǎn)介、內(nèi)容提要各400字以

內(nèi)。

（四）格式要求：

中文打印、A4紙、單倍行距、宋體四號(hào)字。須提供3.5英寸軟

（A）盤保存的電子版文檔（存儲(chǔ)須以WORD與純文本兩種格式方式）。并附作者姓名、二寸證件照，以供出版發(fā)行備用。

七、推廣應(yīng)用

1、收入全國(guó)企業(yè)文化案例庫(kù)，選送六大高校企業(yè)文化案例庫(kù)。

2、贈(zèng)送國(guó)務(wù)院國(guó)資委、研究室、發(fā)改委等的相關(guān)方面，贈(zèng)送中國(guó)企聯(lián)直屬會(huì)員，180多家中央企業(yè)。

3、作為全國(guó)各大培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教材。

4、專家學(xué)者研究中國(guó)企業(yè)文化的參考文獻(xiàn)。

5、《企業(yè)管理》雜志以《增刊》的形式出版。

6、各大高校商學(xué)院MBA和EMBA教材。

7、全國(guó)企業(yè)文化示范基地、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、年會(huì)等場(chǎng)合的交流教材。

八、聯(lián)系方式

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)新辦公樓501室

中國(guó)企聯(lián)宣委會(huì)

郵編：10004

4聯(lián)系人：陳先生 藍(lán)先生 邢小姐 張小姐 宋小姐

電話：（010）***868701328

***5 68701129

傳真：（010）88413206

網(wǎng)址：

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附件、“2005全國(guó)企業(yè)文化典型案例 /優(yōu)秀論文”

征選活動(dòng)報(bào)名表

編號(hào)：應(yīng)征

1、案例（）

2、論文（）

3、兩項(xiàng)（）。