第一篇：1-風(fēng)險(xiǎn)管理——一體兩面：企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力[模版]

企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)。

一、構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)

企業(yè)要發(fā)展，需要建立一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是你的第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，而搭建一個(gè)失敗的核心團(tuán)隊(duì)則會(huì)迅速削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力。

1、選擇核心團(tuán)隊(duì)成員

如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題，這也是班子建設(shè)的基礎(chǔ)工作。從來(lái)源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式，但無(wú)論是你自己帶大的還是從外面聘請(qǐng)來(lái)的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng)，這樣才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長(zhǎng)就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)著名的“木桶理論”所說(shuō)的“短板”，永遠(yuǎn)也達(dá)不到最大的儲(chǔ)水量。

除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣可以很好的避免核心隊(duì)成員之間因?yàn)橄嗷ゲ皇煜ざ斐傻母鞣N矛盾或糾紛，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。

而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個(gè)企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)成員大部分都來(lái)自同一所大學(xué)或地區(qū)，一方面，不利于吸引來(lái)自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團(tuán)，給企業(yè)的決策和日常管理帶來(lái)諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開(kāi)公司，很可能會(huì)引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的核心團(tuán)隊(duì)隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。例如，某跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)經(jīng)理、人事總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、渠道總監(jiān)、代理商部總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)，以及上海、成都、廣州等重點(diǎn)區(qū)域的總經(jīng)理全部來(lái)自于臺(tái)灣，當(dāng)總經(jīng)理由于業(yè)績(jī)不佳被迫辭職后，在不到1個(gè)月的時(shí)間里，這些部門(mén)總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理大部分都隨原來(lái)的總經(jīng)理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團(tuán)隊(duì)幾乎散盡。這樣的教訓(xùn)是非常慘痛的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該引以為戒。

2、建立信任關(guān)系 正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么有可能進(jìn)行有效的合作？怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍。

營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過(guò)加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，有效的授權(quán)也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。

從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說(shuō)，有效授權(quán)一方面能夠讓你的核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。

授權(quán)是一門(mén)藝術(shù)，需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。

[1]授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒(méi)有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。”那他可能就會(huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。?duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說(shuō)說(shuō)：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國(guó)內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)?！彼赡芫蜁?huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。[2]千萬(wàn)不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復(fù)無(wú)常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權(quán)回收的第三天就離開(kāi)了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！

3、有效利用沖突

團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來(lái)解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

存在沖突可能不是件壞事，團(tuán)隊(duì)里若沒(méi)有任何沖突則是絕對(duì)的可怕。如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉·來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的?！卑凑者@種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著你事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時(shí)，你就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問(wèn)題？

二、靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，管理學(xué)家懷特和李皮特認(rèn)為存在專斷獨(dú)裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導(dǎo)方式；吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說(shuō)服式、以身作則式和下放權(quán)力式5種；丹尼爾·戈?duì)柭鼊t以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分，只要對(duì)完成任務(wù)有好處，同時(shí)達(dá)到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成你自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

1、與企業(yè)的發(fā)展相匹配

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?/p>

不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說(shuō)服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤(rùn)空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。

2、與文化背景相適應(yīng)

每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。

例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說(shuō)明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì)少很多。

三、建立企業(yè)文化

文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可能分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。著名的芯片制造商Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下，不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝，并始終處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一線員工從事的只是一些整齊劃

一、沒(méi)有變數(shù)的常規(guī)工作，不合時(shí)宜的創(chuàng)新不僅不能帶來(lái)效率上的提高，反而可能會(huì)生產(chǎn)出更多的殘次品，更嚴(yán)重者還會(huì)引發(fā)傷亡事故。

一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那你只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之你的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。

全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂(lè)趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒(méi)有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。

當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。

第二篇：硬幣的兩面：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

硬幣的兩面：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

一、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力辨析

當(dāng)與企業(yè)管理者談到企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展時(shí)，很多管理者認(rèn)為制度得不到有效執(zhí)行，員工提供不了滿意的結(jié)果，員工執(zhí)行力偏弱影響了企業(yè)的發(fā)展。其背后隱含的含義是只要員工的執(zhí)行力得到提升，公司的業(yè)績(jī)就會(huì)上升。但是當(dāng)與員工進(jìn)行溝通時(shí)，員工通常會(huì)認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)做得不到位，政策朝令夕改，指令安排下來(lái)也不進(jìn)行指導(dǎo)。這就是很多成長(zhǎng)性企業(yè)面臨的管理困境，領(lǐng)導(dǎo)很疲憊，員工很無(wú)奈。

實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是一個(gè)硬幣的兩面，往下看是執(zhí)行力，往上看是領(lǐng)導(dǎo)力。執(zhí)行力本質(zhì)上是一種有結(jié)果的行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一種讓下屬自愿服從的能力，強(qiáng)調(diào)的是讓下屬自愿服從，而不是強(qiáng)迫。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和執(zhí)行力的提升都是在追求業(yè)績(jī)的高效達(dá)成，只不過(guò)出發(fā)點(diǎn)是從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始還是從員工開(kāi)始。

在組織體系內(nèi)，員工和管理者擔(dān)任角色不同，履行職責(zé)各異，對(duì)組織業(yè)績(jī)的達(dá)成發(fā)揮不同的作用。員工是個(gè)人貢獻(xiàn)者，需要交付讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，員工需要做好自我管理，掌握履行崗位職責(zé)和完成工作指令的知識(shí)和技能，需要具備結(jié)果導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和百分百責(zé)任的思維和意識(shí)。所謂管理就是組織一群人完成同一目標(biāo)的過(guò)程。所謂管理者就是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能力達(dá)成目標(biāo)的指揮者，因此，需要啟發(fā)團(tuán)隊(duì)愿景，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，幫助團(tuán)隊(duì)獲得達(dá)成目標(biāo)的能力。孫子說(shuō)：上下同欲者勝。在完成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)的過(guò)程中，需要管理者和員工共同發(fā)揮作用，既不是員工的執(zhí)行力

單獨(dú)發(fā)揮作用，也不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力單獨(dú)發(fā)揮作用，而是兩者進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)，共同面對(duì)績(jī)效的達(dá)成。

二、管理者在員工執(zhí)行過(guò)程中的作用

管理者是通過(guò)發(fā)揮員工的能力，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的達(dá)成。作為管理者，首先需要的是讓下屬明白什么是最重要的。在其崗位上，需要發(fā)揮什么樣的作用，在整個(gè)組織中，其角色和作用是如何得到體現(xiàn)的。在多種工作職責(zé)中，哪幾項(xiàng)職責(zé)是最重要的，需要把精力更多地投入其中。按照事項(xiàng)的流程角度，一項(xiàng)任務(wù)可以分為事前、事中和事后，管理者在這三個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用是不同的。在事前環(huán)節(jié)，管理者需要告知員工工作指令，幫助員工制定工作計(jì)劃；在事中環(huán)節(jié)，管理者需要設(shè)計(jì)科學(xué)的流程，加強(qiáng)程序化管理，對(duì)過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏；在事后，管理者需要給予反饋、評(píng)估和激勵(lì)。

1、明確是一種力量

很多管理者在布置工作任務(wù)時(shí)，喜歡員工通過(guò)“悟性”去“揣摩”和“領(lǐng)會(huì)”意圖。對(duì)悟性較高的員工表現(xiàn)出喜愛(ài)，也會(huì)關(guān)注更多。而實(shí)際上，管理者需要做到的就是讓員工清楚地知道工作要達(dá)成什么樣的結(jié)果。明確是一種力量，模糊是對(duì)執(zhí)行最大的傷害。管理者要清楚地告知，而不是讓員工揣摩。對(duì)指令的要求和結(jié)果雙方有了清楚和統(tǒng)一的認(rèn)知，才會(huì)更有助于執(zhí)行。結(jié)果定義是執(zhí)行的起點(diǎn)，定義越清楚，執(zhí)行越容易達(dá)成。

2、計(jì)劃是執(zhí)行的起跑器

俗話說(shuō)：“一年之計(jì)在于春，一日之計(jì)在于晨?！薄胺彩穷A(yù)則立，不預(yù)則廢?！痹趫?zhí)行的過(guò)程中，計(jì)劃的重要性不言而喻。計(jì)劃好比是賽跑的起跑器，有了計(jì)劃，執(zhí)行就有了強(qiáng)勁的助推力。

凡是工作，必有計(jì)劃。計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。計(jì)劃是圍繞目標(biāo)而制定，不同的目標(biāo)，需要不同的資源和動(dòng)作。脫離目標(biāo)談?dòng)?jì)劃，就好比是在大海上航行而沒(méi)有燈塔作為指引，容易失去方向。對(duì)任務(wù)進(jìn)行執(zhí)行，誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃？有兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)是指令發(fā)出者需要制定實(shí)施計(jì)劃；另一種觀點(diǎn)是指令接受者制定工作計(jì)劃。本文的觀點(diǎn)認(rèn)為：人們更愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃，因此，制定工作計(jì)劃需要指令接受者來(lái)完成，但整個(gè)過(guò)程分為兩個(gè)階段，第一階段是自下而上，指令接受者根據(jù)指令制定工作計(jì)劃；第二階段是自上而下，指令發(fā)出者對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)和糾偏。通過(guò)雙方的互動(dòng)，最終制定科學(xué)合理的計(jì)劃。

3、流程和程序化是保障有效執(zhí)行的通道

當(dāng)工作任務(wù)沒(méi)有完成的時(shí)候，管理者常常就會(huì)認(rèn)為是員工執(zhí)行不力導(dǎo)致的，而很少?gòu)闹贫群土鞒痰慕嵌壬蠈ふ以?。曾服?wù)過(guò)一家客戶，每次開(kāi)月度會(huì)議的時(shí)候，采購(gòu)部的王經(jīng)理就會(huì)很緊張，因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)供貨及時(shí)率很不滿意。每次開(kāi)會(huì)，總經(jīng)理就批評(píng)王經(jīng)理執(zhí)行不力。通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)影響供貨及時(shí)率的因素包括銷售部的工作指令單下達(dá)的準(zhǔn)確性和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，生產(chǎn)部領(lǐng)用單下達(dá)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，采購(gòu)部物流采購(gòu)的時(shí)間，品管部原料入庫(kù)檢驗(yàn)的時(shí)間。也就是說(shuō)，供貨及時(shí)率的達(dá)成受到四個(gè)部門(mén)的相互影響?？偨?jīng)理批評(píng)采購(gòu)部王經(jīng)理是沒(méi)有問(wèn)題的，采購(gòu)部是供貨及時(shí)的主責(zé)部門(mén)，但是簡(jiǎn)單歸結(jié)為執(zhí)行不力是不妥當(dāng)?shù)摹Ｒ虼?，?xiàng)目組重新對(duì)流程進(jìn)行了優(yōu)化，對(duì)銷售部下達(dá)工作指令單和生產(chǎn)部下達(dá)物料領(lǐng)用單進(jìn)行了時(shí)間明確；對(duì)供應(yīng)商供貨的時(shí)間進(jìn)行了調(diào)配，以利于品管部進(jìn)行入庫(kù)檢驗(yàn)。通過(guò)流程的優(yōu)化，這家企業(yè)供貨及時(shí)率得到了很大的改善。

這兩天在閱讀《德勝員工守則》，德勝對(duì)程序化管理的追求讓我印象深刻。德勝成立了程序中心，專門(mén)研究每一項(xiàng)工作如何能以最科學(xué)和最高效的方式完成，對(duì)每一項(xiàng)工作進(jìn)行程序化編制。德勝把大量的精力都放在程序和流程等過(guò)程問(wèn)題上，而非直接放在結(jié)果問(wèn)題上。德勝認(rèn)為：在執(zhí)行的時(shí)候，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于沒(méi)有成功。因此，管理者需要把大量的精力構(gòu)建運(yùn)行的流程和操作的程序，讓員工進(jìn)入預(yù)設(shè)好的程序內(nèi)執(zhí)行。

4、跟蹤、檢查體現(xiàn)管理者的能力水平

郭士納說(shuō)：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你跟蹤和檢查的。很多管理者認(rèn)為一個(gè)指令安排下去，員工就會(huì)執(zhí)行。對(duì)過(guò)程的跟蹤和輔導(dǎo)常常忽視，導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果不盡如意。跟蹤和檢查是對(duì)執(zhí)行過(guò)程的反饋和糾偏，保證執(zhí)行不拐彎。

跟蹤和檢查主要有幾種不同的方式：報(bào)表系統(tǒng)、會(huì)議系統(tǒng)和直接溝通等方式。報(bào)表系統(tǒng)提供事實(shí)和數(shù)據(jù)，會(huì)議系統(tǒng)解決過(guò)程中存在的問(wèn)題，這兩個(gè)方式都比較正式。直接溝通則靈活很多，隨時(shí)隨

地都可以進(jìn)行。在跟蹤的過(guò)程中需要把握幾個(gè)原則：效率原則、例外原則、關(guān)鍵要素原則、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)原則、行動(dòng)原則等。

一般來(lái)說(shuō)，管理者布置任務(wù)后，可以由自己進(jìn)行檢查，也可以交由專門(mén)的第三方部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查過(guò)程中需要把握好節(jié)點(diǎn)控制技術(shù)，所謂節(jié)點(diǎn)控制是將行動(dòng)計(jì)劃分解成各項(xiàng)活動(dòng)，用一定有效的方式對(duì)交接點(diǎn)、時(shí)間控制點(diǎn)進(jìn)行控制與檢測(cè)。管理的關(guān)鍵要管理預(yù)期，節(jié)點(diǎn)控制就是讓雙方的預(yù)期保持一致。節(jié)點(diǎn)控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上沒(méi)有路程提示牌，駕駛?cè)藛T就不知道已經(jīng)開(kāi)到哪里了，到終點(diǎn)還有多少距離，始終處于不一種不確定的狀態(tài)中。節(jié)點(diǎn)控制技術(shù)具有幾個(gè)特征：節(jié)點(diǎn)控制的目的是保證執(zhí)行不拐彎；節(jié)點(diǎn)控制關(guān)鍵在于控制預(yù)期；事項(xiàng)越重要，越緊急，節(jié)點(diǎn)頻次就越高；節(jié)點(diǎn)控制的結(jié)果是保證每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是正常狀態(tài)；節(jié)點(diǎn)控制是一種過(guò)程式的管理。

5、評(píng)估和激勵(lì)是執(zhí)行的終點(diǎn)

如果將執(zhí)行體系理解為一個(gè)閉環(huán)的話，計(jì)劃是執(zhí)行體系的起點(diǎn)，評(píng)估和激勵(lì)則是執(zhí)行體系的終點(diǎn)。

管理者在執(zhí)行結(jié)束后，對(duì)執(zhí)行的結(jié)果要給予反饋和評(píng)估，一個(gè)目的是確認(rèn)執(zhí)行的成效，另一個(gè)目的則是幫助執(zhí)行者優(yōu)化執(zhí)行過(guò)程中存在的不足，固化優(yōu)秀的做法。這個(gè)過(guò)程類似于聯(lián)想的復(fù)盤(pán)技術(shù)，不是對(duì)結(jié)果的追究，而是對(duì)過(guò)程的還原，發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的亮點(diǎn)和不足，使之形成集體性的記憶，提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。

激勵(lì)不僅是一種技術(shù)，更多的是一種藝術(shù)。管理者需要充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，給予團(tuán)隊(duì)即時(shí)的獎(jiǎng)懲。前福特汽車公司總裁艾柯卡認(rèn)為：要使一家企業(yè)有活力、有朝氣，激勵(lì)就是一切，一個(gè)管理者能夠激勵(lì)他人，便是最大的成功。激勵(lì)的方式和方法很多，關(guān)鍵的是要用心，讓團(tuán)隊(duì)感受到不僅僅是一份物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，更是一種對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的認(rèn)可。

三、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的交融

提升組織的績(jī)效，需要發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和員工的執(zhí)行力，兩種“力”作用在一起，才可能創(chuàng)造卓越績(jī)效。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是交融在一起的，員工執(zhí)行力的提升需要領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)，管理者領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)員工的執(zhí)行達(dá)成。任何一種“力”都很難獨(dú)立運(yùn)作，脫離領(lǐng)導(dǎo)力的執(zhí)行力是無(wú)源之水，脫離執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)力是空中樓閣。因此，完成一項(xiàng)工作任務(wù)，需要管理者給予明確的指令，協(xié)助制定工作計(jì)劃，設(shè)計(jì)科學(xué)的程序和流程，過(guò)程中給予指導(dǎo)和糾偏，執(zhí)行結(jié)束后給予反饋、評(píng)估和激勵(lì)，這樣才能保障員工執(zhí)行力的持久和強(qiáng)勁。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略是為了企業(yè)面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。

發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在越來(lái)越多受到多方的重視。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都面臨同樣一個(gè)難題：培訓(xùn)與效果出現(xiàn)差異。這是為什么呢？

在對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了大量培訓(xùn)之后，作為對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和管理行為研究，對(duì)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，提出自己的建議與大家討論。

企業(yè)總是面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，如思想、觀念、態(tài)度，以及文化。而企業(yè)固態(tài)的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的創(chuàng)造性發(fā)揮。事實(shí)上，這不僅關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個(gè)方面，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將只能在一個(gè)靈活而開(kāi)放的文化環(huán)境中發(fā)生和發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力讀解

面對(duì)越來(lái)越激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)如何來(lái)培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力？我目前在國(guó)內(nèi)給一些中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：中外企業(yè)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義有一定的差別。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傾向于命令與控制；形成這種情況有它傳統(tǒng)文化因素的影響。

但我們知道這種傳統(tǒng)的方式已經(jīng)跟不上時(shí)代，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向更加靈活與開(kāi)放方向轉(zhuǎn)變。就我的觀察，現(xiàn)在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說(shuō)是“輔導(dǎo)”。

中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。

領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來(lái)？這也可以說(shuō)是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠(chéng)服地接受你對(duì)愿景的設(shè)想。

領(lǐng)導(dǎo)力催生

面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯(cuò)誤？中國(guó)企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個(gè)階段，沒(méi)有把培訓(xùn)放在系統(tǒng)戰(zhàn)略的高度和位置；比如說(shuō)兩周或是一個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束之后卻沒(méi)有后續(xù)監(jiān)督、檢測(cè)、評(píng)估流程化工作。但是，一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來(lái)做一些回顧，看他們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。

培訓(xùn)也需要?jiǎng)?chuàng)造一種創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)、實(shí)踐、變革的環(huán)境。管理大師彼得·圣吉說(shuō)：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。

再有一點(diǎn)就是，在企業(yè)里參加培訓(xùn)的人，往往不是一把手。一把手往往認(rèn)為你是我派去學(xué)習(xí)的，你應(yīng)該為我所用；可受訓(xùn)者常常覺(jué)得：培訓(xùn)之后最欠缺的，是一把手對(duì)他們的支持。而一把手又不同程度的對(duì)受訓(xùn)者加以否認(rèn)；我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級(jí)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。而這，又涉及到企業(yè)文化。

領(lǐng)導(dǎo)人文化

我們常說(shuō)企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，那塑造您所說(shuō)的這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰(shuí)是第一推動(dòng)力？

譬如說(shuō)開(kāi)放的態(tài)度，對(duì)創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響?？梢哉f(shuō)，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)開(kāi)放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽(tīng)不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。

另一方面，關(guān)心別人，以誠(chéng)相待，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表?yè)P(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被糾正。

用什么來(lái)鑒定領(lǐng)導(dǎo)力的好和壞？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)包括很多內(nèi)容，譬如：銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)方面的利潤(rùn)指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略方面的評(píng)估，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動(dòng)等等。

通過(guò)我的調(diào)研和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在三個(gè)方面有所欠缺。第一個(gè)就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國(guó)企業(yè)的品牌打出去？第二個(gè)就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個(gè)就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個(gè)方面恰恰關(guān)系到中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)該如何在這三個(gè)方面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力呢？最重要的是需要一個(gè)良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個(gè)方面才能成長(zhǎng)起來(lái)。

很多企業(yè)都意識(shí)到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但又普遍受困于后備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。不是每個(gè)人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意味著團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都需要培訓(xùn)。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要?jiǎng)?chuàng)造和注入一種新的企業(yè)文化血液。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來(lái)的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來(lái)。很多企業(yè)管理層在參加培訓(xùn)時(shí)，也認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識(shí)到：雖然學(xué)習(xí)能帶來(lái)很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來(lái)，還需要企業(yè)文化的支持。中國(guó)國(guó)企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來(lái)，有勇氣改變現(xiàn)狀。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色

一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能在不同的發(fā)展層面不斷的創(chuàng)造新企業(yè)文化。他們的工作是無(wú)形的，看

不見(jiàn)的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說(shuō)：無(wú)為而治。

企業(yè)管理者的眼光是短期效應(yīng)，以任務(wù)為導(dǎo)向，當(dāng)然他們也需要具備一些領(lǐng)導(dǎo)技能；而領(lǐng)導(dǎo)者的目光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者跟管理者在激勵(lì)能力、說(shuō)服力和影響力上，各有所不同。

第四篇：企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力(精選多篇)

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)力的第一推動(dòng)力

今天，一方面企業(yè)面臨著不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面企業(yè)又總是在很多方面“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮。毋庸置疑，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正在受到越來(lái)越多地重視。但是很多企業(yè)都面臨同樣一個(gè)難題：培訓(xùn)多多，效果寥寥。這是為什么呢？

中國(guó)企業(yè)家在誤讀領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義和世界趨勢(shì)是不一樣的。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是更傳統(tǒng)地傾向于命令與控制。顯然，這

種陳舊的方式已經(jīng)跟不上時(shí)代，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加靈活。現(xiàn)在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者身上最缺的幾項(xiàng)關(guān)鍵技能，第一就是“教練”，或者說(shuō)是“輔導(dǎo)”。第二，授權(quán)。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于授權(quán)，這種不善于授權(quán)會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。第三，愿景能力。領(lǐng)導(dǎo)者能否高瞻遠(yuǎn)矚看到未來(lái)？這也可以說(shuō)是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，正向的影響能力不是強(qiáng)迫別人去做，而是讓人心悅誠(chéng)服地接受你對(duì)愿景的設(shè)想。

僅僅培訓(xùn)，催生不了領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)企業(yè)往往只重視培訓(xùn)這個(gè)階段，比如說(shuō)兩周或是一個(gè)月的培

訓(xùn)，結(jié)束之后卻沒(méi)有后續(xù)工作。但是，一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，這幾周的培訓(xùn)是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來(lái)做一些回顧，看他

們是否在工作中運(yùn)用了這些理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到了提升和改善。這需要一種企業(yè)文化，它能創(chuàng)造這種學(xué)習(xí)和實(shí)踐的環(huán)境。

管理大師彼得?圣吉說(shuō)：什么樣的組織在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中能夠成功——學(xué)習(xí)型組織。為什么呢？因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織意味著要不斷地學(xué)習(xí)、更新和反思。如果中國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)的設(shè)計(jì)中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上有所收獲。

有什么文化，就有什么領(lǐng)導(dǎo)人

我們常說(shuō)企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人文化，因此，塑造這種學(xué)習(xí)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備開(kāi)放的態(tài)度，對(duì)創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當(dāng)然也包括管理的創(chuàng)新。而其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響?？梢哉f(shuō)，什么樣的文化造就什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)開(kāi)放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽(tīng)不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受

新鮮的事物，就是非常負(fù)面的態(tài)度。另一方面，關(guān)心別人，以誠(chéng)相待，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人都非常重要。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者也要注意到，有些人喜歡被人關(guān)心、關(guān)注；也有些員工喜歡嚴(yán)肅的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡明確的任務(wù)。所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能鑒別哪些人喜歡被表?yè)P(yáng)，被關(guān)心；而哪些人是喜歡被指導(dǎo)，被指正。

領(lǐng)導(dǎo)力的好和不好，用什么來(lái)鑒定？取決于領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)包括很多內(nèi)容，譬如：財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，或者在執(zhí)行新的組織架構(gòu)和戰(zhàn)

略方面的考量，或者團(tuán)隊(duì)人員的流動(dòng)等等。目前中國(guó)企業(yè)至少在三個(gè)方面有所欠缺。第一個(gè)就是企業(yè)的品牌建設(shè)——如何在全球化的背景下把中國(guó)企業(yè)的品牌打出去？第二個(gè)就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個(gè)就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個(gè)方面恰恰關(guān)系到中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者要敢于創(chuàng)造新文化

不是每個(gè)人都是天生的領(lǐng)導(dǎo)，這意

味著團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都需要培訓(xùn)。這就好像不會(huì)有人愿意讓沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練的牙醫(yī)幫他鑲牙一樣。接受培訓(xùn)非常重要，但是培訓(xùn)以后的工作更是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)人接受培訓(xùn)以后要?jiǎng)?chuàng)造一種企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學(xué)。很多中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)，是很好的人才，有很強(qiáng)的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來(lái)的狀態(tài)。當(dāng)然這不僅僅是中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題，在西方企業(yè)中一樣存在。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力之一，就是領(lǐng)導(dǎo)人能改變企業(yè)文化。不管領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力多么強(qiáng)，如果企業(yè)文化是陳舊的，領(lǐng)導(dǎo)力也發(fā)揮不出來(lái)。ibm曾經(jīng)也有去不掉的文化dna，比如：他們?cè)?jīng)過(guò)于關(guān)注大型計(jì)算機(jī)。1993年，當(dāng)個(gè)人電腦沖擊市場(chǎng)的時(shí)候，ibm失去了這個(gè)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致一年損失了70億美金。這就是因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期禁錮在老的文化dna里，雖然ibm領(lǐng)導(dǎo)人的智商和情商都很高，但還是沒(méi)法

避免這樣的錯(cuò)誤。

中國(guó)企業(yè)目前面臨最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都

意識(shí)到：雖然學(xué)習(xí)能帶來(lái)很多啟發(fā)，但是要將它們實(shí)踐出來(lái)，還需要企業(yè)文化的支持。中國(guó)國(guó)企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來(lái)，有勇氣改變現(xiàn)狀。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無(wú)形的，看不見(jiàn)的；而普通領(lǐng)導(dǎo)者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的工作就如老子所說(shuō)：無(wú)為而治。

第五篇：z領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化

基于企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的概念

領(lǐng)導(dǎo)力的概念，在廣泛的學(xué)術(shù)研究與發(fā)展過(guò)程中有不同的解釋體系，頗難定義。早初的研究中，多從個(gè)人特性、素質(zhì)方面去研究，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種與生俱來(lái)的某種或多種性格與品質(zhì)，認(rèn)為不可復(fù)制與培養(yǎng)，其結(jié)果就是阻礙了領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。這種觀點(diǎn)沒(méi)有注意到領(lǐng)導(dǎo)力在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)性與交互性。有的學(xué)者也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中起作用的因素的總和、合力。如領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)體制、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等多種因素。20世紀(jì)90年代，廣為認(rèn)可的是約瑟夫·羅斯特的定義，即“領(lǐng)導(dǎo)力是一種意圖實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性變化以反映其相互目的的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的影響關(guān)系?！边@種觀點(diǎn)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一種合作關(guān)系。學(xué)者們逐漸認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是人與人在特定的社會(huì)形式下的一種關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、上下交互作用的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程發(fā)生于團(tuán)體內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)力不只是存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上的某種特質(zhì)，更是發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動(dòng)過(guò)程。過(guò)程意味著領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬，同時(shí)也被下屬影響。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)相互影響、相互依存、相互作用的過(guò)程，涉及高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)及下屬員工。這樣，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的不僅是個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而更是組織的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是組織中存在的，每個(gè)人都可能具有，可以通過(guò)學(xué)習(xí)而具備的能力，企業(yè)里的任何一個(gè)角色都有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的需求。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過(guò)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情，使所有員工全力以赴，來(lái)共同完成一個(gè)目標(biāo)的實(shí)踐過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)力的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是有一個(gè)共同的目標(biāo)指引的。波恩斯對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義即為：“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法的研究

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方法中，有很多種，就培養(yǎng)主體而言有兩種，一是企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力自我培養(yǎng)。

在具體的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法上，還有“輪崗計(jì)劃”、“導(dǎo)師制”、“發(fā)展性工作委派”、“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”等，人們?cè)诜椒ㄉ细幼⒅貙W(xué)習(xí)的實(shí)踐性，在實(shí)踐上開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還沒(méi)有成為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)開(kāi)發(fā)，成為一種企業(yè)文化來(lái)營(yíng)造。在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，中國(guó)企業(yè)往往只重視領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這個(gè)階段，而且這種培訓(xùn)多放在課程培訓(xùn)，比如說(shuō)兩到三周或是一個(gè)月的培訓(xùn)，甚者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一兩年，讀MBA課程等。這種培訓(xùn)與學(xué)習(xí)結(jié)束之后，缺乏后續(xù)學(xué)習(xí)與工作，缺少能發(fā)揮所學(xué)，在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上缺乏一種連續(xù)性思維。一個(gè)企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，幾周的培訓(xùn)是起不了多少作用的，更需要的是后續(xù)工作的支撐。比如：定期將他們組織起來(lái)做一些回顧與反思，看是否在工作中運(yùn)用了相關(guān)理論，領(lǐng)導(dǎo)力是否得到提升與改善，進(jìn)行不斷的學(xué)習(xí)。然而這種后續(xù)工作的安排與支撐，更核心的是需要一個(gè)開(kāi)放的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化能創(chuàng)造學(xué)習(xí)與實(shí)踐的環(huán)境，提供文化與制度的支撐。如許多中國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在海外經(jīng)過(guò)很多培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)理念與技能都很好，但回到國(guó)內(nèi)企業(yè)后，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式，又回到了原來(lái)的狀態(tài)。所以，當(dāng)一成不變的企業(yè)文化環(huán)境限制領(lǐng)導(dǎo)力技能的發(fā)揮時(shí)，就需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，重塑企業(yè)文化以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。3 企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

1、企業(yè)文化的含義及其作用

企業(yè)文化理論誕生的標(biāo)志性著作是特倫斯·迪爾與阿倫·肯尼迪所著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》，之后在他們合著的《公司文化》里，對(duì)企業(yè)文化定義為：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀，是一種含義深遠(yuǎn)的價(jià)值觀、神話、英雄人物標(biāo)志的凝聚。雖然企業(yè)文化在后來(lái)的研究中有不同的定義，但一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是指被全體成員共同認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀念、價(jià)值觀、制度、倫理及其物化形式。狹義的企業(yè)文化包括企業(yè)員工的理念、價(jià)值觀、共同愿景等方面，廣義的企業(yè)文化還包括企業(yè)的品牌、管理制度、公共關(guān)系等方面。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)與靈魂，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有巨大的作用。企業(yè)文化通過(guò)改變員工的舊價(jià)值觀念，培育其認(rèn)同、歸屬感，在組織與成員之間建立依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、習(xí)慣等與整個(gè)組織達(dá)到有機(jī)結(jié)合，形成相對(duì)穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚合力，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，努力達(dá)成組織的共同目標(biāo)。具體說(shuō)來(lái)有凝聚作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、激勵(lì)作用和育人作用等，其中企業(yè)的育人作用起到核心，企業(yè)文化的眾多作用或功能，正是通過(guò)企業(yè)文化內(nèi)化于人，在人的身上養(yǎng)成，通過(guò)育人來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)、發(fā)揮它的功能與作用的，對(duì)身在其中的領(lǐng)導(dǎo)人與員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)均是這樣。

2、企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用

2.1文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的前提見(jiàn)解

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)固然可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容進(jìn)行分解提煉，逐項(xiàng)訓(xùn)練、培養(yǎng)。但是其前提卻需要，也必然有文化的基因?yàn)檫@種分解提供基礎(chǔ)，同時(shí)也為這種養(yǎng)成提供社會(huì)文化環(huán)境支撐，為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供方向。在中國(guó)傳統(tǒng)文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是通過(guò)自身內(nèi)在品德的修養(yǎng)提高而養(yǎng)成的，即“格物致知正心誠(chéng)意修身齊家治國(guó)平天下”，由內(nèi)而外的“內(nèi)圣外王”之道。要達(dá)到對(duì)家、對(duì)國(guó)、對(duì)天下的領(lǐng)導(dǎo)，要從修身做起，修身的工作即是“格物致知正心誠(chéng)意”，通過(guò)格物致知找到一個(gè)正確的價(jià)值觀、理念，以此修正自己，真誠(chéng)去實(shí)踐，便是修身之工作。這就是通過(guò)文化，具體的說(shuō)是文化的價(jià)值觀來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。在道家那里不提倡有為的領(lǐng)導(dǎo)，而是通過(guò)個(gè)人自治，即個(gè)人能自己領(lǐng)導(dǎo)自己，秩序自會(huì)井然有序，如“小國(guó)寡民”世界，達(dá)到無(wú)為而治。故領(lǐng)導(dǎo)力之培養(yǎng)是受文化的深層影響的，并在一定的文化情境中認(rèn)可、融合養(yǎng)成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化視野里，領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)多少是存在一定的差異的。

2.2企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的作用

企業(yè)文化，作為文化嵌入企業(yè)的一種文化形態(tài)，它的養(yǎng)成與存在，培育著企業(yè)的員工與領(lǐng)導(dǎo)人，并為其所接受，必然對(duì)特定情境下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響。企業(yè)文化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)首先起到的是一種導(dǎo)向作用。企業(yè)文化提供了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一種形象指向，一種路徑指引。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的價(jià)值觀，提供了一個(gè)我們想要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力，怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力適合我們，因?yàn)檎缜懊嫖覀儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義所說(shuō)的，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、交互的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互影響。那么只有符合兩者的共同的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力才能導(dǎo)致兩者的互動(dòng)作用，才能會(huì)彼此接受，才會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)的影響力。企業(yè)文化正是能提供給領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一個(gè)共同的價(jià)值觀，一個(gè)共同的愿景。不能適應(yīng)企業(yè)文化價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)都是失敗的，它不符合企業(yè)的文化，就很難推動(dòng)下屬的行動(dòng)，形成一致的行動(dòng)來(lái)完成目標(biāo)。所以在不同的企業(yè)文化中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求是不一樣的，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容、形象要求也是有出入的。前段時(shí)間，《哈佛商業(yè)評(píng)論》里有一篇文章，就談到GE輸出的領(lǐng)導(dǎo)有很大比例是不成功的。這一方面是因?yàn)樗郧霸贕E的工作經(jīng)歷、做領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷，和他目前崗位之間的匹配程度不是很高，但另一方面也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力是依賴環(huán)境的，是依存于一定的企業(yè)文化中的，特別是企業(yè)的價(jià)值觀，到了新的企業(yè)，新的企業(yè)文化環(huán)境，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力就無(wú)效了。

4在企業(yè)文化的發(fā)展中推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)在方法上固然有很多，但基本停留在技術(shù)層面的東西是不夠系統(tǒng)的，容易半途而廢。要有一個(gè)系統(tǒng)的且適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法，就需要從深層影響領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的企業(yè)文化來(lái)尋求，找到適合本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。下面就企業(yè)文化的發(fā)展，從企業(yè)文化的角度探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，提幾個(gè)建議。

1、注意企業(yè)文化的建設(shè)與再造，文化塑造領(lǐng)導(dǎo)力。從企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)的交互作用分析，可以把領(lǐng)導(dǎo)因素分為領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)效能，領(lǐng)導(dǎo)角色對(duì)企業(yè)文化具有影響作用，企業(yè)文化導(dǎo)致了管理行為或決策模式選擇等偏向，進(jìn)而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能也具有影響作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)力是在一定的企業(yè)文化中塑造出來(lái)的。企業(yè)的價(jià)值觀影響領(lǐng)導(dǎo)力的愿景目標(biāo)，企業(yè)文化內(nèi)核的思維模式影響決策思維，企業(yè)文化的行為模式影響執(zhí)行力。只有注意建設(shè)好的企業(yè)文化才能促進(jìn)良好的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)展。然而，對(duì)于老的企業(yè)來(lái)說(shuō)就存在一個(gè)文化再造的問(wèn)題，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的變革。先進(jìn)企業(yè)有一個(gè)文化再造的問(wèn)題，落后企業(yè)更有一個(gè)文化再造的問(wèn)題，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力。進(jìn)行企業(yè)文化再造的最根本的問(wèn)題就是企業(yè)共同價(jià)值觀，一方面是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化再造的影響，二是員工價(jià)值觀對(duì)他的影響，再有就企業(yè)原有文化對(duì)于新文化的影響，這涉及到企業(yè)內(nèi)個(gè)體、群體以及社會(huì)三個(gè)層面。企業(yè)文化再造最核心的東西就是提升全體員工以及領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的領(lǐng)導(dǎo)力。

2、從企業(yè)文化的價(jià)值觀培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。以企業(yè)的價(jià)值觀為本，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的價(jià)值觀認(rèn)同，使其認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，理解企業(yè)的宗旨、遠(yuǎn)景、使客戶滿意，而不是將制度放在第一位。通過(guò)文化、價(jià)值觀教育，讓領(lǐng)導(dǎo)者與下屬員工提升內(nèi)在素質(zhì)，取得價(jià)值觀認(rèn)同，還要適時(shí)崗位輪換，要讓其看到，如果干得好，會(huì)有光明的未來(lái)。同時(shí)，也還要給予他們同高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)，一個(gè)人只有經(jīng)常跟上級(jí)溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)，他就有了歸屬感，這就是培養(yǎng)價(jià)值觀的認(rèn)同感。

3、企業(yè)設(shè)計(jì)一套全面的HR體系，這包括招聘和選拔、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)員工、員工流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)及勞工關(guān)系等。企業(yè)文化一定程度上是企業(yè)的制度決定的，需要制度來(lái)推行，在HR體系中要一以貫之的統(tǒng)一、貫徹企業(yè)的價(jià)值觀。最好從招聘開(kāi)始就進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的測(cè)試與價(jià)值觀的認(rèn)同考核，盡量招聘認(rèn)同公司企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工。英特爾的“伙伴計(jì)劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會(huì)指定有工作經(jīng)驗(yàn)的員工作為新員工的伙伴，來(lái)傳幫帶新員工，并因材施教對(duì)員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，使新員工取得價(jià)值觀認(rèn)同。