第一篇：COSTA(咖世家)咖啡公司管理咨詢方案

COSTA（咖世家）咖啡公司管理咨詢方案

摘要:管理咨詢是當今增強及改善公司經(jīng)營管理不足的重要方式，已經(jīng)獲得了世界各國的認可。在20世紀70年代初，美國所有產(chǎn)業(yè)總額的70%，日本所有產(chǎn)業(yè)總額的50%，均求助過咨詢顧問，并且在其幫助下大大提升了企業(yè)經(jīng)營管理的水平，甚有成效。在20世紀80年代，我國引入了管理咨詢的概念，雖然發(fā)展到現(xiàn)在有了很大進步，但是相比于發(fā)達國家，仍然有很大差距，根本跟不上我國社會主義市場經(jīng)濟的一系列要求。本文對COSTA（咖世家）咖啡公司的人力資源管理方面存在的問題進行分析，制定了相應的人力資源管理咨詢方案，希望可以為管理咨詢機構(gòu)以及COSTA（咖世家）咖啡公司的管理咨詢提供一些借鑒。

當今咨詢業(yè)是市場經(jīng)濟中不能缺少的一個行業(yè)，同時也是當前知識經(jīng)濟當中一個十分重要的構(gòu)成部分。在世界一些發(fā)達國家，和別的行業(yè)一樣，咨詢業(yè)同樣具有市場化、專業(yè)化特點，而且同樣講求品牌效應。目前，COSTA（咖世家）咖啡公司的人力資源管理方面存在很多問題，因此，本文設(shè)計了相應的人力資源管理方案，促進公司中人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配合。

一、COSTA（咖世家）咖啡公司簡介

1971年，來自意大利的一對兄弟布魯諾·科斯塔和塞爾吉奧·科斯塔步入了批發(fā)咖啡豆業(yè)務行列當中，并且將烘焙好的咖啡豆售給餐飲業(yè)以及意大利咖啡專賣店。他們憑借自己的經(jīng)驗逐漸創(chuàng)立了屬于自己的烘焙風格。這對兄弟還發(fā)明出將Arabica咖啡豆與Robusta咖啡豆運用6：1的比例進行混配，創(chuàng)造出一種新型的Costa專屬風味的意大利濃咖啡。這種配方一直沿用到現(xiàn)在，已經(jīng)變成了Costa業(yè)務的重要組成部分。

1978年，科斯塔兄弟在英國倫敦成立了首家咖啡專賣店，隨后這對兄弟又在家人的幫助下，每年都會新開兩家咖啡專賣店。1988年，科斯塔兄弟把咖啡豆烘焙工廠搬遷至倫敦朗伯斯區(qū)，并將烘烤器以及青咖啡豆存放在此工廠內(nèi)。之后公司飛速發(fā)展，科斯塔兄弟購入了全新的咖啡豆烘烤器，這是Costa業(yè)務發(fā)展的主要原因。90年代，Costa經(jīng)歷了發(fā)展最迅猛的階段，1999年科斯塔已經(jīng)擁有186家咖啡專賣店，到了2000年Costa咖啡店每周賣將近370萬杯咖啡。

COSTA咖世家在2011年開始了內(nèi)地連鎖店的建立，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，COSTA咖世家于2011年上半年在華建立18家分店，而下半年一共建立22家，全年一共建立60家。到目前為止，咖世家已經(jīng)遍布了我國一線城市，例如廣東、安慰、江蘇、北京等，而且逐步向二線城市擴展。

二、COSTA（咖世家）咖啡公司人力資源管理碰到的問題

1、COSTA（咖世家）咖啡公司缺乏人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃特別在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都缺少前瞻性，公司人力資源部總是急于舉辦各種招聘及培訓，不僅不能滿足公司的發(fā)展需求，甚至還阻礙公司別的優(yōu)勢的發(fā)揮；

2、咖世家公司人力資源戰(zhàn)略以及相關(guān)規(guī)劃都不適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，沒有辦法帶來有效的支持；

3、咖世家公司制定的人力資源戰(zhàn)略以及規(guī)劃均不能被落實，不同的人力資源模塊都分散作戰(zhàn)，即使增加人工總成本，仍然沒有辦法吸引到核心人才；

4、咖世家公司沒有弄清自己的薪資待遇在市場上處于什么地位，缺少動態(tài)薪資調(diào)整機制以及核心員工薪資策略；

5、咖世家公司的績效管理呈現(xiàn)形式化，缺乏科學合理的績效考核指標，導致員工具有抗拒心理，個別員工還會對考核漏洞進行專門研究；

6、咖世家公司的薪資策略與企業(yè)文化相背離，留不住人才，總是存在培訓的人才短時間流失的情況。

三、COSTA（咖世家）咖啡公司人力資源管理咨詢方案

（一）薪資體系設(shè)計

薪資體系設(shè)計主要應該考慮三個問題，分別是：

第一，薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，例如，將崗位工資與績效工資相加實際上就屬于一種工資結(jié)構(gòu)；

第二，薪資水平的設(shè)計，換句話說就是不同崗位具體的工資額；

第三，薪資和考核結(jié)果之間的聯(lián)系，也就是怎樣把業(yè)績以薪資的形式體現(xiàn)，充分將薪資的激勵效果發(fā)揮出來。

1、薪資設(shè)計的總體思路

在薪資設(shè)計方面能夠運用下面的思路：

（1）根據(jù)崗位確定薪資，將薪酬和崗位的價值聯(lián)系在一起，將以往運用的職務工資制轉(zhuǎn)為崗位工資制。

（2）對于不同的職系，建立相應的晉級通道，這樣可以激勵不同專業(yè)的工作人員發(fā)揮他們的長處。

（3）根據(jù)公司的實際收入來確定薪資水平，做到平穩(wěn)過渡。

2、薪資體系設(shè)計工具

為保證COSTA（咖世家）咖啡公司崗位評價的一致性以及科學性，咖世家公司應該制定一個統(tǒng)一的標準，與此標準相符合的數(shù)據(jù)可以認為合格，而那些不符合的數(shù)據(jù)則應該重新來打分。COSTA（咖世家）咖啡公司應該將標準差視作主要的衡量標準。然而，即使將得到的數(shù)據(jù)進行處理，這些數(shù)據(jù)的均值也會有較大的差距，并且均值會對標準差的大小造成較大的影響，即有時可能某一組數(shù)據(jù)具有較大標準差的原因是本身具有較大的均值，而并不是本身具有較大的離散度。所以，僅僅將標準差當作標準明顯不科學。所以，咖世家公司應該采用變異系數(shù)（也就是標準差除以均值，這樣可以減去均值對標準差造成的影響），對每組數(shù)據(jù)和均值之間的相對偏離程度進行考察。和對標準差進行考察時所使用的方法相同，同樣求出每組數(shù)據(jù)對應的變異系數(shù)，再研究其分布，最終求得變異系數(shù)的臨界值。也就是說，只有當每一組數(shù)據(jù)對應的標準差以及變異系數(shù)均比臨界值大時，公司才判定此組數(shù)據(jù)不合理，重新進行打分。

（二）考核體系設(shè)計

對考核體系進行設(shè)計時，主要考慮下面幾個問題：

（1）考核內(nèi)容，也就是確定每一個被考核對象所應該考核的內(nèi)容，通常從態(tài)度、績效以及能力三個維度進行考慮。其中，態(tài)度主要指協(xié)作性、積極性、紀律性、責任心，績效主要指周邊績效、任務績校、管理績效，能力主要指能力素質(zhì)以及專業(yè)知識技能。

（2）考核主體，也就是對被考核人實施考核評價的人員。

（3）考核頻率，也就是對被考核人在一定時間內(nèi)進行考核的次數(shù)。（4）考核操作程序，也就是怎樣開展考核工作。

（5）考核結(jié)果的綜合評價方法，包括排序法以及強制分布法等。

（6）考核結(jié)果的運用，也就是怎樣將考核結(jié)果和薪酬、晉升等有機結(jié)合在一起，怎樣確定考核系數(shù)等。

考評內(nèi)容設(shè)計：（1）KPI法 KPI，即Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個崗位的業(yè)績指標

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)的業(yè)務重點；然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI；其次，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系；各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標；指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準；最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

（2）行為錨定等級評價法(BARS)行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法步驟：

第一，進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。

第二，建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

第三，對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

第四，對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。第五，建立最終的工作績效評價體系。

（三）培訓系統(tǒng)設(shè)計

員工進入公司，無論從技能要求、素質(zhì)要求和態(tài)度等方面都必然與公司要求有很大出入，所以，公司需要建立良好的培訓系統(tǒng)對員工投入培訓。簡單來說，要建立培訓系統(tǒng)需要開展的工作包括：

a)設(shè)計的培訓流程，包括內(nèi)訓和外訓制度，如何分析需求，制定計劃，尋找培訓資源，如何評估培訓，以及如何讓培訓效能最大化；

b)分析各分公司/各部門的培訓需求，明確培訓目的，要達到的效果

c)安排培訓計劃，包括：培訓時間、培訓地點、培訓師、培訓對象、培訓方式和培訓內(nèi)容以及培訓預算等的預先系統(tǒng)設(shè)定

d)執(zhí)行培訓計劃并跟進，對培訓效果做深化和評估，并進行總結(jié)歸檔工作。

e)培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓師，實現(xiàn)培訓資源的共享，降低培訓成本，使培訓符合公司的實際情況和實際需求。

f)建立員工培訓檔案，包括員工的培訓需求和接受培訓狀況，并據(jù)此作為員工晉升的必備或參考條件。

四、結(jié)論

此管理咨詢方案的設(shè)計，可以幫助COSTA（咖世家）咖啡公司建立起相對完善的管理體系，對公司人力資源部的戰(zhàn)略目標進行制定，可以提升公司整體員工的水平。如果咖世家公司每個部門都能清楚自己部門的職能以及員工崗位的職責，創(chuàng)建全新的管理制度，熟知授權(quán)體系，明確管理流程，具備完善的崗位考核量化指標以及薪資體系，并把個人績效、組織績效與薪資有機的結(jié)合在一起，這樣能夠大大激發(fā)員工的工作積極性，有效促進咖世家公司員工和企業(yè)文化的改善，保證了公司健康、快速、有序、穩(wěn)定的發(fā)展。參考文獻：

[1]李同意.基于灰色系統(tǒng)理論的咨詢方案評價與選擇[J].情報探索，2006（09）.[2]周具全.管理咨詢建立機制研究[D].重慶理工大學，2013.[3]韓劍.現(xiàn)代管理咨詢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略[D].鄭州大學，2014.[4]郭琴.我國管理咨詢的營銷策略研究[D].中國科學院文獻情報中心，2010.[5]申潛等編著.咨詢業(yè)務的全程運作[M].機械工業(yè)出版社，2003.

第二篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競爭力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構(gòu)對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內(nèi)進行分配，而不是由各地的分支機構(gòu)自負盈虧，以此來確保公司上下團結(jié)一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構(gòu)在當?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務。通常，針對該項業(yè)務的咨詢服務也在當?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術(shù)界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術(shù)界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術(shù)界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構(gòu)及政府高層領(lǐng)導就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

業(yè)務范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機構(gòu)設(shè)計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務上作出積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當?shù)臉I(yè)務經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠發(fā)展選擇第三層面業(yè)務。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機構(gòu)，重點關(guān)注金融服務、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務范圍：

公司的主要業(yè)務范圍涉及消費品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務；制定長遠的策略，以適應競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競爭對手的實力和經(jīng)營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當?shù)臋C會，建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據(jù)市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競爭手法如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對于一個擁有復雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產(chǎn)品也預示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對于企業(yè)來說，如果能同時具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當前的利潤和長遠利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導水平越強，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導水平，就能掌握品牌倡導對企業(yè)營收的影響，并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導指數(shù)——這是一個衡量品牌倡導水平的戰(zhàn)略指標，其準確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報告對調(diào)查結(jié)果進行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導力量實現(xiàn)營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時代，當時的項目領(lǐng)導人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業(yè)務的開始，隨著咨詢業(yè)務的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經(jīng)濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進創(chuàng)新，提高整體競爭優(yōu)勢, 成為績效卓越的組織。

優(yōu)勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開發(fā)市場化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業(yè)為目標的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨特優(yōu)勢在于：既能夠為客戶設(shè)計制勝戰(zhàn)略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場為導向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績效管理方面的咨詢服務。此外，在電子商務和信息系統(tǒng)咨詢服務領(lǐng)域，埃森哲在中國市場也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務服務范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務服務網(wǎng)絡，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風險投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務、資源、政府機構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務：

客戶關(guān)系管理

通過與客戶合作，努力使企業(yè)對其顧客群的認識與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業(yè)資源計劃等解決方案提高經(jīng)營績效。

電子商務

通過有預見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務方案并幫助客戶更快地實現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現(xiàn)電子商務過程中的各種障礙。

供應鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運作、采購及供應商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規(guī)劃、供應鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

第三篇：咖啡西餐廳管理企劃方案

咖啡西餐廳管理企劃方案

西餐廳管理企劃方案

第一節(jié) 內(nèi)部管理

一、餐廳管理

餐廳管理水平的高低直接影響賓客對餐飲服務質(zhì)量的評價，是餐飲管理中最重要的內(nèi)容之一。

（一）、制訂餐廳服務規(guī)程餐廳服務規(guī)程是餐廳標準化、規(guī)范化管理的依據(jù)和前提，也是控制餐飲服務質(zhì)量的基礎(chǔ)，所以，我們必須制訂相關(guān)的服務規(guī)程，西餐廳規(guī)程主要有：

（1）點菜服務規(guī)程；

（2）自助餐服務規(guī)程；

（3）咖啡廳服務規(guī)程；

（4）酒吧服務規(guī)程；

（5）餐酒用具的清洗消毒規(guī)程。

（二）、餐前的準備工作

我們應該組織安排并督促餐廳服務員做好各項餐前準備工作。

（1）搞好餐廳清潔衛(wèi)生工作，使之符合衛(wèi)生標準；

（2）準備開餐所需的各種餐酒用具并按規(guī)格擺設(shè)；

（3）檢查準備工作質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)不符合要求者，應及時糾正；

（4）召開餐前例會，通報客情，公布菜單，總結(jié)上餐的服務情況，分工組織，查儀容儀表。

（三）、開餐時的餐廳管理

1、加強巡視，控制餐廳服務規(guī)程的實施，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，保證客人享受規(guī)范化、標準化、程序化的服務；

2、控制上菜順序和時間，協(xié)調(diào)餐廳與廚房之間的關(guān)系，滿足就餐賓客的生理和心理需要；

3、根據(jù)工作 量、合理安排服務人員，做好接待工作；

4、及時處理顧客對菜點，酒水及服務等方面的投訴；

5、監(jiān)督檢查餐后結(jié)束工作的完成情況，對開餐中出現(xiàn)的問題及時總結(jié)，不斷提高餐廳服務水平。

（四）、員工培訓常抓不懈

餐廳服務質(zhì)量的好壞取決于服務人員素質(zhì)的高低，要提高員工素質(zhì)就必須進行培訓，餐廳的員工培訓是在管理者發(fā)現(xiàn)培訓要求的基礎(chǔ)上制訂培訓計劃并組織實施。內(nèi)容一般有：

1、思想意識及職業(yè)道德；

2、禮節(jié)禮貌；

3、餐廳服務規(guī)程及相關(guān)服務知識；

4、服務技能技巧；

5、菜點酒水知識；

6、衛(wèi)生及安全常識；

7、疑難問題處理。

（五）、低值易耗品管理

布件、餐酒具及牙簽、餐巾紙等家用小件物品。在滿足客人需要的基礎(chǔ)上，做好低值易耗品的控制。

二、餐飲成本控制管理

餐廳要達到比較低的消耗而獲得較高的利潤的目標，就必須加強餐飲成本控制，餐飲成本控制對提高餐廳的經(jīng)濟效益和經(jīng)營管理水平具有十分重要的意義。

（一）樹立成本控制意識

我記得有一位飯店總經(jīng)理曾經(jīng)說過：“浪費10元錢比賺10元錢要容易的多。因為，作為一名餐飲管理者應加強對下屬員工進行成本控制教育。通過設(shè)立一系列的激勵措施（另案），獎勵成本控制做得出色的員工，對浪費原料的員工給一定處罰，從而激發(fā)員工進行成本控制的自覺性。

（二）建立餐飲成本控制體系

建立餐飲成本控制體系，主要是加強對餐飲產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本控制，其主要內(nèi)容有：

1、采購控制；

2、驗收控制；

3、庫存控制；

4、發(fā)料控制；

5、粗加工控制；

6、切配控制；

7、烹制控制；

8、餐廳銷售控制。

（三）加強成本核算與分析

主要是會同財務做好嚴格的核算制度，如餐飲成本日報表制度等，并定期對餐飲成本進行比較分析。如計劃與實際的對比、同期的對比、成本結(jié)構(gòu)的分析、影響因素的分析等等，及時掌握成本狀況，發(fā)現(xiàn)存在的問題及原因。從而找出降低成本的措施方法。

三、人力資源管理

餐廳的人力資源管理有利于餐飲服務質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，也有利于提高工作效率，降低勞力成本。

（一）加強全員培訓

通過平時的工作觀察，發(fā)現(xiàn)問題，針對問題，進行考核培訓，不斷提高員工的素質(zhì)，形成一支穩(wěn)定且訓練有素的員工隊伍。培訓工作既有針對個人的現(xiàn)場督導，也有針對全體的業(yè)務培訓，從而不斷提高工作效率。

（二）合理定員和排班

因為西餐廳不同于共它餐飲形式，他的勞動強度不大，但營業(yè)的時間較長，同時，服務員的技能水平又不均衡，所以，西餐廳的人員安排要本著既高效，又要降低勞力成本，同時，還要能保證餐廳的正常運轉(zhuǎn)的原則。

（三）提高員工的積極性

要求高勞動效率，就必須使用企業(yè)管理的激勵原理（另案），激發(fā)員工的工作積極性，使他們進行創(chuàng)造性的勞動，在工作過程中實現(xiàn)自身價值。

第二節(jié) 對外營銷管理

九十年代以來，餐飲業(yè)一直是城市經(jīng)濟的主動脈，身系民眾的肚子和面子，餐飲業(yè)每天都在上演著群雄爭霸的大戰(zhàn)，沒有特色和招牌的酒店或餐廳將逐漸淘汰，西餐廳也是一樣，宜昌市的西餐廳已有很多家，我們“好百年”作為一個重新開張的老店，并且周圍又多了很多競爭對手，到底該怎么做，才能重振雄風呢？其

一、做好品牌管理和營銷，在日益殘酷的商戰(zhàn)中，沒有品牌做大旗為自己搖旗吶喊增加凝聚力就等于自己背叛了自己，因此，一定要提高品牌知名度，具體怎么做呢？舉個簡單的例子：我們可以緊扣當前社會熱點，那就是關(guān)注弱勢群體，我們可以將顧客結(jié)帳的消費額尾數(shù)當場投入愛心箱，當月積款全部捐與所援助的對象。當然，這個不能靜悄悄的做，而需要做為新聞，由電視臺播出，題目

可取為：陽光行動。

其二、有招牌菜，會做和做好、做精、做第一是有嚴格差距的，特別是中國餐飲業(yè)，沒有招牌菜就沒有生存之路，全聚德有燒鴨、肯德基有新奧爾良烤翅，必勝客有比薩。那么我們“好百年”有什么呢？這是我們必須要考慮的一個問題，西餐廳不是招牌，因為現(xiàn)今早已不是壟斷時代了，亮出自己的品牌和特色才能繁榮和發(fā)展。

其三、個性銷售，從填飽肚子到追求美味、環(huán)境，從追求美味、環(huán)境到追求文化內(nèi)涵，消費者的品味和要求越來越高，為了滿足顧客個性化要求，就要從顧客的要求出發(fā)，對每一位顧客開展差異性服務。

1、餐環(huán)境的個性化。不僅僅是填飽肚子，就餐環(huán)境也很重要，不同的座位，不同包間、包廂座位、聚餐座位、情侶座等。不只是座位個性化，整個環(huán)境、氣氛也很重要，我們作為經(jīng)營者應該用各種各樣的外國文化、異域風情來吸引顧客的眼球。

2、菜單的個性化，菜單作為客人在餐廳用餐的主要參考資料，起著向客人傳遞信息的作用，客人從菜單上不僅可以知道餐廳提供的菜品、酒水及其價格，還可以從菜單的設(shè)計、印刷上感受到餐廳服務的愿望和文化品位。

3、菜品的個性化：菜肴有個性、餐具特點等等。

4、員工服務個性化，餐廳的服務人員是服務工作的執(zhí)行者和餐廳產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，因此，服務質(zhì)量的好壞完全取決于服務人員素質(zhì)的高低，一個能夠為顧客提供個性化服務的員工不但需要掌握熟練的工作技能，同時還應具有豐富的文化知識，出色的溝通能力以及細致的觀察能力和應變能力，以真誠的服務感動客人，從而使客人對餐廳留下了美好的深刻的印象。

餐廳的營銷成果有賴于靈活、各樣的營銷手段，西餐廳常見的營銷手段有：

1、服務過程中的現(xiàn)場推銷；

2、新聞媒介的廣告、宣傳；

3、節(jié)日推銷，如情人節(jié)、圣誕節(jié)等；

4、利用名人效應的推銷；

5、宣傳品推銷、節(jié)日套菜宣傳，走廊墻壁的菜肴、餐廳環(huán)境圖片的宣傳；

6、消費優(yōu)惠促銷；

7、特色餐飲的促銷。

總之，我們的營銷活動必須講究實效，要注意分析營銷投入與支出，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整營銷活動，從而提高餐廳的營業(yè)收入。

咖啡西餐廳的促銷涉及到觀念、體制、方法和手段四個方面。

首先要樹立促銷的觀念。最重要的是要明確：保留一個老顧客比爭取一個新少80%的成本。西餐廳應該千方百計地在顧客群中保留老顧客。熟悉老顧客，要盡可能掌握老顧客的信息（通過店長與顧客交換名片掌握顧客工作單位、職務、聯(lián)絡方法，通過交流溝通了解顧客的家庭、婚姻、籍貫及生日等情況，了解顧客愛好的產(chǎn)品、喜歡的文化及習慣，吸取顧客對西餐廳的意見）；要主動地與老顧客經(jīng)常保持聯(lián)系；要給予老顧客累積獎勵。

其次是西餐廳促銷的組織方式應該是專業(yè)促銷和全員促銷相結(jié)合。這里講的全員促銷并不單指全體員工都去介紹客人來用餐，重要的是要求全體員工與經(jīng)營

管理者一起圍著顧客轉(zhuǎn)，要明確：營銷是全體員工的一種態(tài)度，而不是單靠一個部門。

第三還要多種多樣的促銷方法。一位美國西餐在管理專家經(jīng)過調(diào)研，提出了150種咖啡西餐廳促銷的督促的具體方法。我們也應該發(fā)動管理人員創(chuàng)造適合中國國情的多種促銷方法。例如舉辦主題活動之夜等。

第四還要動用現(xiàn)代科技手段，用電腦來建立和查詢“顧客檔案”，把通過各種途徑收集到的顧客信息輸入電腦，以便及時、方便地進行查詢。

最后產(chǎn)品定價

在競爭對手實行“價格戰(zhàn)”的情況下，西餐廳如何定價呢？傳統(tǒng)的定價方式是以成本定價，但是在激烈競爭的形勢下這種定價方式由于缺乏靈活性而處于劣勢。因此追隨競爭對手定價是更重要的方法。對在西餐廳市場上與自己檔次相當?shù)奈鞑蛷d中供應的同類產(chǎn)品的價格，要做到心中有數(shù)。然后再仔細分析是否可以通過改進采購等辦法降低自己的成本，使西餐廳在降低銷售價后仍有一定的毛利.

第四篇：咨詢管理公司工作總結(jié)

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產(chǎn)部的咨詢管理工作經(jīng)歷了三個多月，在這一期間，得到了XXX總經(jīng)理及各級領(lǐng)導、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對我們在XXX生產(chǎn)部的咨詢工作簡略的總結(jié)，希望得到總經(jīng)理及全體員工的指導和幫助，便于我們今后更好的為企業(yè)服務、為員工服務、為社會服務。

一、落實改善生產(chǎn)部工作方案，初見成果

《改善生產(chǎn)部工作方案》中15項以進入操作的有13項占 86%）

1、團隊建設(shè)（文件管理）兩項（1）、解決集中辦公，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設(shè)施用品（3）、建立完善生產(chǎn)部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點底、（摸清家底）（兩項）（1）、摸清家底（產(chǎn)品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項目、措施、時間（3）、進行大盤點的總結(jié)、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產(chǎn)品質(zhì)量（1）、制定了《開展60天全員質(zhì)量活動方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負責質(zhì)量責任人進行溝通交流并結(jié)合現(xiàn)場進行指導（3）、對質(zhì)量管理編制、人員配置、選用進行研討、對兼顧質(zhì)量主管一職的趙列順反復作思想工作；（4）、支持生產(chǎn)部與銷售部進行改善貨期、質(zhì)量的研討并確定改善解決對策；

4、設(shè)備管理（1）、設(shè)備管理制度主要完善《設(shè)備維修申報》制定（2）、建立設(shè)備專人負責制，反復做好責任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結(jié)問題，調(diào)整好心態(tài)，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責任層次（提升為工程師）啟發(fā)引導勇于挑重擔，接受新的挑戰(zhàn)。

5、生產(chǎn)用工模式（1）、保障員工的精神狀態(tài)與體能狀態(tài)適合目前的工作負荷，改善勞動強度，支持沒有兩天員工休息制的落實，并確保兩個星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時間；（2）、對加工部的主管XXX、組長XXX、進行考核評估，支持對其提拔使用，對崗位、工資進行調(diào)整，對職務重新定位。（3）、對加工部的部分家族成員進行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產(chǎn)能力的提升

對注朔部計件進行反復研討、調(diào)整生產(chǎn)模式，最終完成對注朔部實施計件工作方案,目前進入試行調(diào)研階段。

7、技術(shù)干的培養(yǎng)（1）、注朔部對兩名新的模具技術(shù)員進行培訓；（2）、對管理人員進行崗位職責學習培訓；（3）、對部分管理人員進行崗位職責考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機，使之處于良好壯態(tài)（2）、對碎料工作作出特別的安排，管理人員現(xiàn)場的指導與監(jiān)督，對碎料配足夠的人員、時間（每天不少16小時）進行廢料粉碎，在春節(jié)前完成碎料工作。

9、績效考核工作

1、制定生產(chǎn)部管理人員的績效考核的標準，管理人員接受生產(chǎn)部范圍的績效考核，使之公平合理

2、完成修定生產(chǎn)部管理人員的崗位職責，對崗位職責進行一次培訓，強化崗位職責的執(zhí)行。

10、開展6S活動

完成開展6S活動方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對活動，建立“死黨”互幫互助關(guān)系，目前按計劃進行之中。（1）、進行一對一的啟動活動（2）、進行一次個人目標計劃檢視（3）、進行一次崗位職責的培訓（4）、進行一對一的成員進行面對面的談話交流

12、開展：“一對二”活動，目前按計劃進行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產(chǎn)部改善方案》

2、《生產(chǎn)部完善方案的執(zhí)行計劃》

3、《節(jié)日后加快推進改善工作的計劃按排》

4、《關(guān)于開展60天全員質(zhì)量活動》

5、《開展6S活動方案》

6、《制定生產(chǎn)部管理人員績效考核標準》

7、《年終大盤點總結(jié)》

8、《給總經(jīng)理函》

9、《關(guān)于生產(chǎn)部開展巡檢活動方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對一活動”計劃書

11、“成長一對二活動”計劃書

12、真誠一對一活動個人目標計劃書

13、三個月咨詢工作計劃書

14、《關(guān)于生產(chǎn)部注朔車間計件管理細則的幾個問題的提示》

15、《給一對死黨的信》

16、《勞動合同版本》

三、最為感受幾項工作

1、總經(jīng)理對改善生產(chǎn)部工作，給予大力的支持，突出：

一是對年終大盤點，從動員、方案、過程、監(jiān)督、結(jié)果、檢視、總結(jié)、問責、處理、一絲不茍、堅定不移；

二是協(xié)調(diào)解決部門解決客戶投訴，主持、主導銷售部與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作的啟發(fā)、引導、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達到倆個部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對生產(chǎn)部管理人員的崗位職責目標具體化管理執(zhí)行要求推行，從要求、設(shè)計、監(jiān)督、跟蹤、結(jié)果都十分的關(guān)注與重視；

四是對改善生產(chǎn)部的管理環(huán)境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態(tài)度鮮明，而且資金支持；

五是對生產(chǎn)現(xiàn)場的檢查與監(jiān)督不斷提出改善意見與要求，包括：生產(chǎn)工藝、流程、設(shè)備、質(zhì)量、貨期、成本，現(xiàn)場監(jiān)督檢查；

六是積極參加生產(chǎn)部開展的“真誠一對一活動”，兩次親自到場參加活動，并真誠與員工面對面的交流；場面非常感人；

七、為了有效的支持生產(chǎn)部的改善，及時受權(quán)方國初經(jīng)理全力支持生產(chǎn)部的改善工作；充分體現(xiàn)了總經(jīng)理對生產(chǎn)部改善工作的支持；

八、總經(jīng)理支持生產(chǎn)部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現(xiàn)總經(jīng)理對企業(yè)的關(guān)注、重視，體現(xiàn)了時間、行動（用心）“兩個回歸”

2、對生產(chǎn)部的管理團隊有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領(lǐng)導X經(jīng)理了解。經(jīng)過三個月的接觸、交流、共事，考察，現(xiàn)任生產(chǎn)部主要領(lǐng)導的領(lǐng)導水平、管理能力、綜合素質(zhì)仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產(chǎn)部的整體發(fā)展規(guī)劃能力； 二是統(tǒng)籌生產(chǎn)部的整體運作能力；

三是統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)部管理班子的同心、協(xié)調(diào)、合作的能力； 四是生產(chǎn)部現(xiàn)場的組織、計劃、監(jiān)督、控制能力； 五是關(guān)愛員工，提升員工素質(zhì)培訓，（心態(tài)、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風范的影響力； 七是文字、演講、學習、溝通的能力；

八是對突發(fā)事件特別人際關(guān)系的處理及應變能力；

九是幾個生產(chǎn)部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養(yǎng)，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對管理者管理能力評議（負面的、期望的）；

二是對目前績效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對生產(chǎn)環(huán)境、程序、衛(wèi)生、工具管理看法； 五是對生產(chǎn)安全的重視不夠；

六是對員工的思想問題及過錯的處理簡單；

七是很少關(guān)注員工學習、培訓（心態(tài)、技能）技術(shù)力量不足； 八是對員工下班后的業(yè)余娛樂文化生活關(guān)心不夠；

九是員工對個別家族成員在企業(yè)的賭博行為與工作表現(xiàn)表示不滿；

十是對管理人員的行為表現(xiàn)說得多做得少、承諾的不兌現(xiàn)不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對企業(yè)的關(guān)注與關(guān)心，也說明對我們管理公司的信任與支持。

4、問責檢視法——是推動執(zhí)行的有效模式

流程：設(shè)計——確認——執(zhí)行——監(jiān)督——檢視——結(jié)果——評估。模式過程：

總經(jīng)理代言人X經(jīng)理、管理公司顧問組、生產(chǎn)部經(jīng)理，每周一對生產(chǎn)部與管理公司設(shè)計的周計劃或?qū)ｎ}方案——都要三方研討達到共識確認，明確執(zhí)行責任人，執(zhí)行責任人按確認的計劃項目進行執(zhí)行，——在執(zhí)行過程中顧問組與經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行人X經(jīng)理的進度及執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果的欠缺，及時的三方交流，——對一項工作或計劃按照檢視點進行檢視，——檢視結(jié)果滿意度，及時進行總結(jié)做出評估。這種模式對執(zhí)行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進模式。這次生產(chǎn)部在改變現(xiàn)時生產(chǎn)計酬模式,實施新的執(zhí)行計件工資的生產(chǎn)模式時，就是遵循這種流程及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題，使新的生產(chǎn)模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴謹性與嚴肅性，保障生產(chǎn)效能的時效性，實效性。

5、對總經(jīng)理于生產(chǎn)部X經(jīng)理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協(xié)議中，提出要對總經(jīng)理與生產(chǎn)部X經(jīng)理分別進行教練，教練的方式主要是結(jié)合企業(yè)咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點、問題，包括在心態(tài)、能力、模式、方法、思維模式、行為習慣等，顧問組以獨特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時以事實為依據(jù)，以理念為指導、及時進行面對面，甚至致函、書信方式進行指導、溝通、交流。今天的成果，使總經(jīng)理在“兩個回歸”：一是時間回歸——多一點時間在企業(yè)，在生產(chǎn)部，二是心的回歸——多一點時間關(guān)注指導生產(chǎn)部，這一點總經(jīng)理有了一定的改善與進步。生產(chǎn)部X經(jīng)理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中逐步成長進步。

四、我們的不足

1、進入生產(chǎn)部支持生產(chǎn)部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導致解決問題心里準備不足，用大量的時間用與解決人的問題，人與人的關(guān)系上，導致在具體支持生產(chǎn)部在改善流程、工藝制度、貨期、質(zhì)量、成本推進有一定的難度直接影響了進度。

2、在實施改善工作的過程我們推進的力度不夠，提出的工作計劃與要求的時候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責的修定與建立，2、注朔部的計件方案制定，（3）生產(chǎn)部新設(shè)備的安裝及兩個車間合并的方案遲遲沒有按計劃落實。

3、對生產(chǎn)部的管理班子的現(xiàn)狀的改善，沒有及時采取有效的計劃、辦法進行調(diào)整解決。目前的管理班子的團結(jié)、協(xié)調(diào)、合作、支持尚要做更深層次的工作。對全面推進生產(chǎn)部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產(chǎn)部改善工作過程中，在推進執(zhí)行計劃與方案時，與生產(chǎn)部實際工作協(xié)調(diào)性不夠，導致推進工作有些脫接，表現(xiàn)在生產(chǎn)部有生產(chǎn)部的工作，而管理公司提出的計劃得不到好的落實。

支持XXX生產(chǎn)部的三個月工作今天結(jié)束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經(jīng)理、非常感謝XXX經(jīng)理、非常感謝生產(chǎn)部X經(jīng)理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個學習、鍛練、共同成長的舞臺。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請XXX的領(lǐng)導及同仁多給指導與幫助。

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第五篇：煙草管理咨詢公司

煙草管理咨詢公司

咨詢公司的優(yōu)勢:行業(yè)數(shù)據(jù)庫、第三方影響力，近千家成功案例，使理實國際更貼近市場，不斷汲取優(yōu)秀企業(yè)的養(yǎng)份，與客戶共同成長。

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